用于協(xié)調所有項目計劃編制文件、指導項目執(zhí)行和控制的文件。其關鍵組成部分包括項目簡介或概覽、如何組織項目的描述、用于項目的管理和技術過程，描寫所要完成的工作的部分、進度信息和預算信息。

古語亦云：謀定而動。“謀”就是做計劃，也就是做任何事情之前，都要先計劃清楚。項目管理也一樣，有人說項目管理就是制定計劃，執(zhí)行計劃，監(jiān)控計劃的過程。項目管理泰斗科茲納更是一針見血：不做計劃的好處，就是不用成天煎熬的監(jiān)控計劃的執(zhí)行情況，直接面臨突入其來的失敗與痛苦?？梢婍椖坑媱澰陧椖抗芾碇械闹匾浴Ｔ诖笮?a href="/wiki/%E5%B7%A5%E7%A8%8B%E9%A1%B9%E7%9B%AE" title="工程項目">工程項目中，項目計劃的制定是件非常重要但又非常有難度的事情，今天有同事問到：我們究竟應該怎樣做計劃呢？PMBOK中有五大過程組，計劃是其中的一個過程組，但又沒有明確在具體項目中究竟如何作好項目計劃。

下面以好大型TK工程項目主計劃為例子：

1、明確項目范圍——輸出項目WBS

什么是項目范圍？簡單的說就是項目中所有要做的工作。在TK項目中，我們首先接觸到的是客戶的網(wǎng)絡需求，我們根據(jù)其需求給出解決方案，直到投標簽定合同。這時候初步明確項目的范圍就是：項目要交付什么類型的設備，有多少數(shù)量的設備，工程涉及的類型，最后要建設成一個什么樣的網(wǎng)絡，如何驗收等等，具體來看項目范圍有兩個維度，一個是關鍵交付點的時間維度，如每個月需要交付多少站點，叫做項目交付階段。一個交付動作，這又包含兩個方面，一個是項目管理，一個是工程實施過程，也叫工序，就是如何來實現(xiàn)每個交付階段的交付件。

一般而言TK項目的工程實施過程分為：網(wǎng)規(guī)、站點獲取、站點模型設計、土建設計、土建實施、電信設備安裝、系統(tǒng)集成、移交運維。這是項目的主計劃。（與此同時，項目可能還包含土建、外線等分包計劃，物流計劃等，叫做項目的從計劃。這里主要將項目主計劃的指定。）然后再層層進行WBS分解，初始的就是一些關鍵里程碑點。然后在里程碑基礎上，進行層層分解成項目的1-3層WBS（有些工程更復雜的話也許能分到5層WBS)。這里面最核心的是站點的管理，將站點管理相關工作范圍明確了。

最好還要明確各工作包之間的依賴關系，特別是各工序之間的依賴關系要明確。

2、定義項目組織——輸出項目組織結構圖

根據(jù)WBS分解結構，將工序進行歸類，確定項目主要人員分工，確定項目組織分解結構(OBS)，同時并明確項目責任矩陣RAM矩陣，與項目組運做機制，如：問題升級、例會等制度或流程。對于一個大型TK項目而言，項目成員需要很多的部門，核心成員的確定，并劃分明確職責并進行有效管理顯得至關重要。

3、將WBS分解成活動，并估算活動時間

根據(jù)分解的WBS與RAM，按照最熟悉原則，由各模塊核心成員，將WBS進行進一步分解，分到到項目活動。（一般分解原則：該活動可以由一個人完成，工期不超過80小時），再與相關人員一起討論，確定各項活動的基本時間（活動時間的估算一般可以采用三點估算原則或類比估算原則）。各活動時間估算完成后，找出關鍵路徑。并與交付點進行順推與倒推，調整活動時間與順序，以滿足交付期限。（這時候要注意風險時間的儲備）

4、進行項目平衡，調整活動順序及時間——輸出進度計劃表

前面過程中，根據(jù)理想的情況下，即資源足夠充分的條件下，進行進度計劃的制定，而現(xiàn)實條件中，往往資源是個重要的約束條件。資源缺乏或者對單個資源的過度分配，對項目計劃的執(zhí)行都會帶來極大的風險。將各資源工時按照時間的維度進行匯總，發(fā)現(xiàn)過度分配的資源，在滿足交付進度的要求基礎上，進行資源平衡。

5、主計劃與從計劃的匹配

當主計劃在最后確定之前，一定要與正在制定的從計劃進行匹配，比如物流計劃的到貨時間點與主計劃設備安裝開工點的匹配。分包商交付時間點與主計劃交付點的匹配。否則出現(xiàn)主從計劃脫節(jié)，項目計劃無法執(zhí)行。比如按照主計劃，設備安裝工程師已經(jīng)到工程實施地點，而貨卻沒有到，就容易出現(xiàn)窩工的現(xiàn)象。分包商計劃與主計劃不匹配，整個工程實施就無法順暢下去。

6、項目計劃的確認，并基線化

最后的項目計劃一定要與重要的干系人進行確認，特別是客戶的確認。如果有不滿意的地方，要盡量協(xié)商再調整，確認后的項目計劃，要作為以后項目的基線。如有變更，就要走變更流程。計劃如果沒有與客戶確認，就會出現(xiàn)客戶隨意變更。這是大型TK項目經(jīng)常碰見的問題。

項目計劃作為項目管理的重要階段，在項目中起承上啟下的作用，因此在制定過程中要按照項目總目標、總計劃進行詳細計劃。計劃文件經(jīng)批準后作為項目的工作指南。因此，在項目計劃制訂過程中一般應遵循以下六個原則：

（1）目的性。任何項目都是一個或幾個確定的目標，以實現(xiàn)特定的功能、作用和任務，而任何項目計劃的制定正是圍繞項目目標的實現(xiàn)展開的。在制定計劃時，首先必須分析目標，弄清任務。因此項目計劃具有目的性。

（2）系統(tǒng)性。項目計劃本身是一個系統(tǒng)，由一系列子計劃組成，各個子計劃不是孤立存在的，彼此之間相對獨立，又緊密相關．從而使制定出的項目計劃也具有系統(tǒng)的目的性、相關性、層次性、適應性、整體性等基本特征，使項目計劃形成有機協(xié)調的整體。

（3）經(jīng)濟性。項目計劃的目標不僅要求項目有較高的效率，而且要有較高的效益。所以在計劃中必須提出多種方案進行優(yōu)化分析。

（4）動態(tài)性。這是由項目的壽命周期所決定的。一個項目的壽命周期短則數(shù)月，長則數(shù)年，在這期間，項目環(huán)境常處于變化之中，使計劃的實施會偏離項目基準計劃，因此項目計劃要隨著環(huán)境和條件的變化而不斷調整和修改，以保證完成項目目標，這就要求項目計劃要有動態(tài)性，以適應不斷變化的環(huán)境。

（5）相關性。項目計劃是一個系統(tǒng)的整體，構成項目計劃的任何了計劃的變化都會影響到其他子計劃的制定和執(zhí)行，進而最終影響到項目計劃的正常實施。制定項目計劃要充分考慮各子計劃間的相關性。

（6）職能性。項目計劃的制定和實施不是以某個組織或部門內的機構設置為依據(jù)，也不是以自身的利益及要求為出發(fā)點，而是以項目和項目管理的總體及職能為出發(fā)點，涉及到項目管理的各個部門和機構。