企業(yè)變革的核心是管理變革，而管理變革的成功來(lái)自于變革管理。變革的成功率并不是100%，甚至更低，常常使人產(chǎn)生一種“變革是死，不變也是死”的恐懼。但是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，技術(shù)更新的頻繁和自身成長(zhǎng)的需要，“變革可能失敗，但不變肯定失敗”。因此知道怎樣變革比知道為什么變革和變革什么更為重要。

變革管理（Change Management）意即當(dāng)組織成長(zhǎng)遲緩，內(nèi)部不良問(wèn)題產(chǎn)生，愈無(wú)法因應(yīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化時(shí)，企業(yè)必須做出組織變革策略，將內(nèi)部層級(jí)、工作流程以及企業(yè)文化，進(jìn)行必要的調(diào)整與改善管理，以達(dá)企業(yè)順利轉(zhuǎn)型。

世界著名管理大師,彼得.德魯克提出:“我們無(wú)法左右變革,我們只能走在變革的前面?！?“變革是無(wú)法避免的事情”。這種觀點(diǎn)充分表明,環(huán)境是多變的,管理者必須不斷地變革管理才能保證企業(yè)生存和發(fā)展。20世紀(jì)70年代到80年代,由于美國(guó)最大的汽車制造企業(yè)——通用汽車公司和聯(lián)合汽車工會(huì)固步自封,放棄變革,日本汽車公司通過(guò)變革管理,將日本制造的汽車打入美國(guó)市場(chǎng),短短的10年間,日本汽車在美國(guó)轎車市場(chǎng)的占有率迅速上升到30%。另外,20世紀(jì)90年代,瑞士斯沃琪公司在保留原有歐米加、浪琴這些歐洲經(jīng)典品牌手表的同時(shí),在美國(guó)和亞洲新興市場(chǎng)推出時(shí)尚型斯沃琪手表,迅速提高了瑞士手表在新興市場(chǎng)的占有率,同時(shí)通過(guò)變革管理,不斷開(kāi)拓市場(chǎng),成為品牌形象高于日本卡西歐手表的全球知名時(shí)尚品牌,擠壓了日本電子手表的市場(chǎng)空間。這兩個(gè)案例說(shuō)明,變革管理不僅是必要的,而且是緊迫的。世界上任何企業(yè)都需要變革管理。

在傳統(tǒng)的金字塔型組織結(jié)構(gòu)中,組織的成員可以分為管理層和基層員工兩類。人們?cè)谧兏锕芾淼膶?duì)象方面存在認(rèn)識(shí)的誤區(qū),人們通常認(rèn)為變革管理的對(duì)象是企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品、服務(wù),以及與之相關(guān)的流程, 變革管理是組織中的人對(duì)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品、服務(wù),以及與之相關(guān)的流程的改進(jìn)型或創(chuàng)新型管理。另一種認(rèn)為,變革管理是組織中的管理層對(duì)包括基層員工在內(nèi)的產(chǎn)品、服務(wù),以及與之相關(guān)的流程的管理,而且這種變革管理是自上而下的。現(xiàn)在,通過(guò)不同企業(yè)破產(chǎn)的實(shí)例發(fā)現(xiàn),對(duì)于變革管理對(duì)象的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)導(dǎo)致一些企業(yè)不思進(jìn)取,缺乏創(chuàng)新精神,盡管基層員工艱苦奮斗,也難以挽回企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中失敗,導(dǎo)致最終破產(chǎn)的結(jié)局。 變革管理的對(duì)象應(yīng)該是管理層、基層員工、產(chǎn)品、服務(wù),以及與之相關(guān)的流程, 因?yàn)榻M織中必須管理層首先認(rèn)識(shí)到變革的重要性、必要性和緊迫性,才能主動(dòng)變革,這樣才能領(lǐng)導(dǎo)組織中的每一位成員積極參與變革管理。在扁平化的組織結(jié)構(gòu)中, 由于權(quán)力的距離縮短,變革管理才能夠有效地實(shí)施。

企業(yè)變革管理的模式是動(dòng)態(tài)的,它包括PDCA模式、BPR模式和價(jià)值鏈模式。

1.PDCA模式

這種模式是一種循環(huán)模式,也叫做戴明環(huán)。它包括四個(gè)循環(huán)往復(fù)的過(guò)程,即計(jì)劃(Plan)、執(zhí)行(Do)、檢查(Check)、行動(dòng)(Action)。首先,確定工作目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃,其次,按照計(jì)劃去工作。完成計(jì)劃之后,檢查計(jì)劃完成的結(jié)果,包括工作質(zhì)量。再次,處理檢查的結(jié)果,總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn),以及需要解決的問(wèn)題。最后,根據(jù)這一輪的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)和發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題,重新計(jì)劃,并啟動(dòng)下一輪的PDCA循環(huán)。

2.BPR模式

這種模式是美國(guó)麻省理工學(xué)院教授邁克爾·漢默提出的。企業(yè)為了降低成本, 提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平,應(yīng)對(duì)市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng),滿足客戶的需求,必須采用流程再造的模式,在流程再造的過(guò)程中,企業(yè)的效率和整體競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)不斷提高。

3.價(jià)值鏈模式

企業(yè)的活動(dòng)包括研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、服務(wù)。價(jià)值鏈模式將這些業(yè)務(wù)層分解成彼此相關(guān)的戰(zhàn)略性活動(dòng),這些活動(dòng)之間相互鏈接,形成為企業(yè)創(chuàng)造效益的業(yè)務(wù)活動(dòng)連。業(yè)務(wù)活動(dòng)鏈中,任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的變革,必將導(dǎo)致其他業(yè)務(wù)活動(dòng)的變革, 這樣才能保證企業(yè)活動(dòng)有效地進(jìn)行。這種變革的過(guò)程是動(dòng)態(tài)連續(xù)的,而且是不斷改進(jìn)的。這種模式提高了企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力,計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制的過(guò)程更加有效。

變革管理的三項(xiàng)基本方法為：

一、解凍：承認(rèn)現(xiàn)況不好，釋放原先被掩蓋的組織不利訊息。

二、改變：利用溝通與引進(jìn)學(xué)習(xí)型組織，使組織成員逐漸接受改變是正向價(jià)值的觀念。

三、謀定而后動(dòng)：先確定變革策略，擬定明確的目標(biāo)、環(huán)境評(píng)估、行動(dòng)方案與各種配套措施。

1.變革管理中“人性化的一面”

任何重大的變革都會(huì)產(chǎn)生“人的問(wèn)題”：新的管理者被提升，工作內(nèi)容隨之變化，需要學(xué)習(xí)提高新的技巧和能力，而員工們態(tài)度曖昧，甚至可能會(huì)有抵觸情緒。如果用針?shù)h相對(duì)、逐一解決的方式來(lái)處理“人的問(wèn)題”，變革的實(shí)施速度、員工士氣和最終效果等都會(huì)受到影響。這時(shí)，高級(jí)管理者的首要任務(wù)是建立一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，繼而安插核心的職能人員和管理者。這種慣例的變革處理方式應(yīng)在初期就盡早地發(fā)展完善，然后隨變革在企業(yè)內(nèi)部的深入，不斷地進(jìn)行調(diào)整。這樣的方式就好像戰(zhàn)略、系統(tǒng)或流程重組一樣，需要大量的數(shù)據(jù)收集分析、預(yù)先計(jì)劃和不折不扣的實(shí)施準(zhǔn)則。變革期間的管理方式，應(yīng)該被完全地整合到項(xiàng)目設(shè)計(jì)和決策制度中，因?yàn)檫@兩項(xiàng)內(nèi)容體現(xiàn)、并決定了企業(yè)戰(zhàn)略的方向。變革管理的方式，應(yīng)該建立在對(duì)企業(yè)歷史、變革前之準(zhǔn)備以及容納變革能力的理性評(píng)估之上。

2.從最高領(lǐng)導(dǎo)者開(kāi)始

對(duì)于企業(yè)內(nèi)部各個(gè)層次的員工來(lái)說(shuō)，變革都是容易令人忐忑不安的，當(dāng)變革即將到來(lái)時(shí)，所有人的目光都會(huì)投向CEO，尋求來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)層的力量、支持和指引。領(lǐng)導(dǎo)者們就要身體力行，積極采納新的方式，給下屬們以挑戰(zhàn)和激勵(lì)。他們必須統(tǒng)一號(hào)令，并以身作則。領(lǐng)導(dǎo)者們還需要懂得，即便他們?cè)诠娭械膶?duì)外形象是統(tǒng)一的，企業(yè)的變革，還是要由那些一個(gè)個(gè)迥然相異的內(nèi)部員工們最終完成。

有著緊密協(xié)同工作的管理層團(tuán)隊(duì)，最容易獲得成功。他們的團(tuán)結(jié)形成了一股向心力，引領(lǐng)變革的方向，理解變革將帶來(lái)的企業(yè)文化和員工行為的轉(zhuǎn)變，并在這些變革的領(lǐng)域內(nèi)身先士卒。只有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)層團(tuán)結(jié)起來(lái)，致力于推進(jìn)變革的流程，表現(xiàn)出必達(dá)目標(biāo)的決心，變革引起的下游效應(yīng)，才能在員工中間廣泛體現(xiàn)出來(lái)。

3.將各個(gè)層面的員工都帶動(dòng)起來(lái)

當(dāng)企業(yè)的變革項(xiàng)目從初期的制定戰(zhàn)略、明確目標(biāo)，逐漸開(kāi)展到具體方案設(shè)計(jì)和實(shí)施執(zhí)行的時(shí)候，變革將影響到整個(gè)公司的不同層面。在變革的措施中，需要在內(nèi)部明確指定各級(jí)層次的領(lǐng)導(dǎo)者，然后將設(shè)計(jì)和實(shí)施執(zhí)行的責(zé)任層層下放。這樣，變革才能自上而下地順利展開(kāi)。在公司內(nèi)部的每一個(gè)層面上，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的被指定領(lǐng)導(dǎo)者，必須從公司愿景出發(fā)，嚴(yán)格執(zhí)行自己的使命，讓變革落到實(shí)處。

某家大型保險(xiǎn)公司長(zhǎng)期業(yè)績(jī)平平，為籌備上市，他們打算實(shí)施變革以改善自己的業(yè)績(jī)和市場(chǎng)表現(xiàn)。公司在實(shí)施變革的過(guò)程中，遵循了這種“自上而下的層疊領(lǐng)導(dǎo)力傳遞”方式，對(duì)每個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)都給予培訓(xùn)和支持。首先，10 名高層執(zhí)行官制定總體戰(zhàn)略、愿景和目標(biāo)。接下來(lái)，60多位總監(jiān)和經(jīng)理人員進(jìn)行具體的設(shè)計(jì)規(guī)劃。最后，由500 名左右的基層管理者來(lái)主持具體的實(shí)施工作。這樣，公司的組織結(jié)構(gòu)在實(shí)施變革的過(guò)程中保持不變，而變革使得收入迅速增加了2倍。同時(shí)，這個(gè)過(guò)程也是企業(yè)尋求下一代領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)極好方法。

4.將企業(yè)變革正規(guī)化

員工天生都是理智的，他們會(huì)問(wèn)，怎樣程度的變革才是公司需要的？公司是不是行進(jìn)在正確的方向上？我們個(gè)人是不是值得致力于使轉(zhuǎn)變切實(shí)發(fā)生呢？他們會(huì)向領(lǐng)導(dǎo)層去尋求答案。將企業(yè)變革描述成一種正式、正規(guī)的重大事件，并將公司的愿景以書(shū)面形式公布出來(lái)，對(duì)于統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)層與下屬團(tuán)隊(duì)的思路、促進(jìn)整體團(tuán)隊(duì)協(xié)作來(lái)說(shuō)，是非常好的機(jī)會(huì)。

這個(gè)過(guò)程可以通過(guò)3步來(lái)完成：首先，正視現(xiàn)實(shí)，著重強(qiáng)調(diào)變革的重要性；接下來(lái)，對(duì)公司持續(xù)發(fā)展的未來(lái)和達(dá)成目標(biāo)表現(xiàn)出堅(jiān)定的信念；最后，為指導(dǎo)變革實(shí)施的行動(dòng)和決策提供一張路線圖。領(lǐng)導(dǎo)者們需要針對(duì)公司內(nèi)部的不同受眾，用不同的方式傳達(dá)變革的信息，使得即將到來(lái)的變革與企業(yè)中的每個(gè)人切身相關(guān)。

一家包裝消費(fèi)品行業(yè)的企業(yè)在經(jīng)歷了數(shù)年的收入下滑之后，為保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，決定在運(yùn)營(yíng)上實(shí)施一系列的重大變革，包括30%的裁員。在會(huì)議上，公司的領(lǐng)導(dǎo)層闡述了當(dāng)前的嚴(yán)峻局面，并指明縮減規(guī)模是惟一出路。同時(shí)，高層管理者從公司數(shù)代積累、賴以生存的品牌價(jià)值出發(fā)，精心構(gòu)建了有說(shuō)服力的愿景發(fā)展計(jì)劃。憑借著直面現(xiàn)實(shí)的態(tài)度，員工充分意識(shí)到了變革的必要性，從而使得管理層在實(shí)施有史以來(lái)最大的緊縮計(jì)劃之時(shí)，仍能夠激勵(lì)內(nèi)部員工前進(jìn)，員工們并未因此士氣低落，相反，留下來(lái)的人們感到了一種幫助企業(yè)繼續(xù)前進(jìn)的決心。

5.培養(yǎng)主人翁意識(shí)

主持企業(yè)變革項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者，需要在變革期間有超水平的發(fā)揮，以一個(gè)企業(yè)變革倡導(dǎo)者甚至是狂熱分子的形象，讓大多數(shù)員工樹(shù)立對(duì)變革的認(rèn)同感，而非簡(jiǎn)單應(yīng)允甚至被動(dòng)地接受。主持企業(yè)變革，需要高層管理者們擁有主人翁意識(shí)，在自己的影響力范圍內(nèi)承擔(dān)起責(zé)任。這就要求他們引導(dǎo)員工發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并提出解決方案，同時(shí)附以刺激性的激勵(lì)和回報(bào)。激勵(lì)的形式既可以是物質(zhì)的（如津貼），也可以是精神上的（如伙伴情誼，與公司同命運(yùn)的精神）。

一家大型醫(yī)療護(hù)理機(jī)構(gòu)，準(zhǔn)備將行政、支持性部門重組為共享服務(wù)式的模式。起初，人力資源部的中層與跨部門的顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)出了詳細(xì)的重整方案，然而在方案即將實(shí)施之際，卻遭到人力資源部高級(jí)主管們的抵制，原因在于后者沒(méi)有參與其中，難以建立起主人翁式的責(zé)任感和緊迫感?；诖耍亟M流程又經(jīng)歷了一次“再深入”，高級(jí)主管們和方案設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)一道工作，切身了解變革的方方面面。經(jīng)歷這個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)之后，重組計(jì)劃實(shí)施得異常順利。同時(shí)，它還在高層主管間建立起了一個(gè)論壇似的交流機(jī)制，使得團(tuán)隊(duì)感到了前所未有的、同舟共濟(jì)的精神力量。

6.及時(shí)、有效地溝通信息

在很多情況下，變革的領(lǐng)導(dǎo)者們都容易犯一個(gè)錯(cuò)誤：他們認(rèn)為公司里的其他人員也同他們一樣，深刻地理解了變革的必要性，看清了變革的方向。然而事實(shí)并非如此。

在最佳的變革方案中，必定包含了經(jīng)常、及時(shí)地對(duì)核心問(wèn)題進(jìn)行重申和闡述。溝通需要自下而上、順暢地進(jìn)行，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候向員工們傳達(dá)適當(dāng)?shù)男畔ⅲ瑫r(shí)征求意見(jiàn)和反饋。一般來(lái)說(shuō)，這可能需要通過(guò)多種渠道，進(jìn)行大量甚至是重復(fù)性的溝通工作來(lái)完成。

在90 年代末，美國(guó)國(guó)稅局局長(zhǎng)認(rèn)為，應(yīng)該將納稅人視為顧客一樣對(duì)待，將為人忌憚的官僚機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槭澜缂?jí)水平的服務(wù)組織。但是，想要讓超過(guò)10萬(wàn)名員工轉(zhuǎn)變官僚作風(fēng)，說(shuō)來(lái)容易做來(lái)難，遠(yuǎn)不止是重新設(shè)計(jì)系統(tǒng)和改變流程那么簡(jiǎn)單。國(guó)稅局的領(lǐng)導(dǎo)者們通過(guò)這樣的方式完成了這個(gè)“不可能任務(wù)”。

首先，他們?cè)O(shè)計(jì)并執(zhí)行了一套詳細(xì)的溝通計(jì)劃，局長(zhǎng)和高層管理人員每日向下屬發(fā)送語(yǔ)音郵件、培訓(xùn)計(jì)劃、相關(guān)內(nèi)容的錄像帶、內(nèi)部新聞信件，在市政廳召開(kāi)全體大會(huì)等等，用多種方式在變革的全過(guò)程中與員工進(jìn)行溝通交流。及時(shí)、持續(xù)且有效的溝通是整個(gè)計(jì)劃的核心，它最終使得國(guó)稅局的顧客滿意度，從起初在眾多調(diào)查中的最低水準(zhǔn)，提升到目前高于麥當(dāng)勞和大多數(shù)航空公司的水平。

7.對(duì)公司文化進(jìn)行評(píng)估

成功的企業(yè)變革計(jì)劃在自上而下地開(kāi)展時(shí)，會(huì)逐漸提升實(shí)施速度和強(qiáng)度。因而，領(lǐng)導(dǎo)者在每一個(gè)層次上對(duì)企業(yè)文化的理解和主導(dǎo)變得十分重要。企業(yè)在變革期間常犯的錯(cuò)誤是，太晚或是從不進(jìn)行企業(yè)文化的評(píng)估。徹底地評(píng)估企業(yè)文化，有助于評(píng)價(jià)是否為即將到來(lái)的變革做好了充分準(zhǔn)備，找出主要問(wèn)題，明確內(nèi)部沖突。

對(duì)企業(yè)文化的“診斷”能夠確立核心價(jià)值、信念、行為和感知，這些都是實(shí)施成功的變革所必須考慮的因素。它們作為重新設(shè)計(jì)企業(yè)的基本元素，對(duì)于確立新的企業(yè)愿景、建設(shè)變革所需的基礎(chǔ)設(shè)施和項(xiàng)目等，至關(guān)重要。

8.明確地闡述企業(yè)文化

一旦企業(yè)文化為員工們所理解，就要像其他信息一樣，在變革過(guò)程中不斷地重申。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們應(yīng)當(dāng)對(duì)自己的文化、及其所代表的行為方式心中有數(shù)，并找尋機(jī)會(huì)樹(shù)立、激勵(lì)那些體現(xiàn)企業(yè)文化的行為。這需要確立一個(gè)底線，明確變革所需要的狀態(tài)和文化，并詳盡規(guī)劃，以推動(dòng)文化變革。

一家擁有一系列著名品牌的個(gè)人消費(fèi)品公司，意識(shí)到當(dāng)前形勢(shì)下，必須更多地專注于盈利能力和底線的責(zé)任職權(quán)分配。除了重新設(shè)計(jì)內(nèi)部制度和激勵(lì)機(jī)制之外，公司還制定了轉(zhuǎn)變企業(yè)文化的系統(tǒng)計(jì)劃，并從企業(yè)的中心地——市場(chǎng)運(yùn)作開(kāi)始。管理者讓市場(chǎng)部的員工在早期就參與變革，這樣便形成了一批熱衷于公司新理念的員工。他們將新的企業(yè)文化應(yīng)用到市場(chǎng)宣傳活動(dòng)、預(yù)算計(jì)劃和激勵(lì)項(xiàng)目中，使得責(zé)任職權(quán)更加明確。看到高層倡導(dǎo)的新理念在項(xiàng)目中的出色效果，其他部門的員工們很快地接受并適應(yīng)了新的企業(yè)文化?！?

9.作好準(zhǔn)備迎接突發(fā)狀況

沒(méi)有一個(gè)變革項(xiàng)目是完完全全按照計(jì)劃，一絲不茍地成功實(shí)施的。對(duì)于推進(jìn)變革的高層來(lái)說(shuō)，外部環(huán)境瞬息萬(wàn)變，員工們也可能會(huì)有始料未及的反應(yīng)，原先預(yù)料會(huì)有抵制的地方可能風(fēng)平浪靜，原先以為順利推進(jìn)的部分可能會(huì)遇到意想不到的阻力。因此，管理者需要對(duì)變革的后果、企業(yè)的態(tài)度和適應(yīng)力不斷地重新評(píng)估。他們可依賴實(shí)時(shí)收集的一手?jǐn)?shù)據(jù)信息和堅(jiān)實(shí)可靠的決策流程，隨時(shí)對(duì)實(shí)施進(jìn)行調(diào)整，保證變革的動(dòng)力和效果。

美國(guó)一家領(lǐng)先的衛(wèi)生保健公司，由于不能及時(shí)適應(yīng)市場(chǎng)變化，面臨激烈的競(jìng)爭(zhēng)和龐大的財(cái)務(wù)壓力。我們對(duì)其研究之后，發(fā)現(xiàn)它在內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和管理上存在缺陷。于是公司決定推行全新的運(yùn)營(yíng)模式。在具體設(shè)計(jì)的過(guò)程中，董事會(huì)任命了新的CEO和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。起初，新的領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)變革計(jì)劃心存懷疑，但在確鑿的數(shù)據(jù)和事實(shí)面前，他們確信，只要得到了公司絕大多數(shù)的支持，變革勢(shì)在必行。領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)實(shí)施速度和后續(xù)工作實(shí)時(shí)進(jìn)行調(diào)整，此后的領(lǐng)導(dǎo)層更迭也并未影響到新運(yùn)營(yíng)模式的本質(zhì)。

10.看重與個(gè)人的交流

企業(yè)變革既是一個(gè)組織層面上的再造，更是一項(xiàng)針對(duì)員工個(gè)人的過(guò)程。員工們每周投入數(shù)十個(gè)小時(shí)工作，許多人將同事看作是第二個(gè)家庭中的一分子。個(gè)人，或是由個(gè)人組成的集體，有理由知道他們的工作將如何變革？在變革的過(guò)程中和變革結(jié)束后公司期望他們做哪些工作？如何評(píng)價(jià)衡量他們的表現(xiàn)？變革的成功或失敗對(duì)他們及周圍意味著什么？團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人在這些方面應(yīng)該盡可能地坦誠(chéng)直率，提供諸如升職、賞識(shí)、獎(jiǎng)金這類明晰可見(jiàn)的回報(bào)，這將在推廣變革中起到奇效，而革除頑固阻礙者，可以維護(hù)、增強(qiáng)組織對(duì)于變革的決心。

首先是成果和速度的關(guān)系，變革過(guò)程必須追求階段變革的效果，效果是成果和速度的函數(shù)。過(guò)分追求階段性成果而忽視改變的速度，會(huì)使變革失去意義；追求速度而忽視任一階段性成果即“摘取最低的果實(shí)”，會(huì)使整個(gè)變革失敗。

其次是體制塑造和人的塑造相結(jié)合。管理的內(nèi)涵便是形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)完成組織的目標(biāo)，變革也是如此。要塑造成這樣的成功團(tuán)隊(duì)，必須建立相應(yīng)的體制，同時(shí)不要忽視人的因素。只有體制再塑而沒(méi)有人塑造，使變革失去了人的支持，變革不可能成功；只有人的塑造，而沒(méi)有體制塑造，使管理變革流于空洞，變革不可成功，更不可能產(chǎn)生真正的績(jī)效。

1.戰(zhàn)略變革

轉(zhuǎn)變企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略和目標(biāo),這是企業(yè)變革管理的中心,例如美國(guó)柯達(dá)公司的消費(fèi)影像部門,由于全球數(shù)碼影像技術(shù)的出現(xiàn),認(rèn)識(shí)到膠片技術(shù)將走向衰落, 公司消費(fèi)影像的發(fā)展戰(zhàn)略很快由化工膠片轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)碼影像發(fā)展戰(zhàn)略,而這種戰(zhàn)略變革是在國(guó)際市場(chǎng)計(jì)算機(jī)迅速普及,數(shù)碼影像產(chǎn)品尚未成熟的環(huán)境下實(shí)施的。在這種戰(zhàn)略變革的前提下,企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的目標(biāo)也隨之轉(zhuǎn)變,而且導(dǎo)致企業(yè)的組織、產(chǎn)品、服務(wù)、流程、市場(chǎng)發(fā)生根本性變革。企業(yè)的戰(zhàn)略變革往往具有創(chuàng)新性的和革命性。

2.結(jié)構(gòu)變革

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革大多由于內(nèi)部和外部環(huán)境因素引發(fā)的。外部因素如市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境愈加激烈、企業(yè)購(gòu)并重組、客戶需要; 內(nèi)部因素,如新產(chǎn)品的生產(chǎn)和營(yíng)銷、技術(shù)變革、人的變革。原有的金字塔型組織結(jié)構(gòu)將轉(zhuǎn)變成扁平化結(jié)構(gòu),企業(yè)可以通過(guò)改變組織內(nèi)部結(jié)構(gòu),改變組織效率低下、人浮于事、溝通困難的狀況,從工作的分工、授權(quán)、管理層次,以及溝通效率方面進(jìn)行調(diào)整和設(shè)計(jì)。彼得.德魯克提出聯(lián)邦分權(quán)制的原則,即由自主管理的產(chǎn)品事業(yè)部形成組織。聯(lián)邦分權(quán)制原則可以使管理者的精力集中在經(jīng)營(yíng)績(jī)效和成果上,基層管理者的權(quán)利擴(kuò)大,溝通順暢,便于企業(yè)淘汰過(guò)時(shí)的、效益差的產(chǎn)品和技術(shù),以及不合格的管理者,使企業(yè)整體的變革管理更加有效率和有效果。例如:西爾斯公司的副總裁可以管理100家分店,而每一家分店都是自主管理的獨(dú)立單位,分店負(fù)責(zé)人管理大約30位部門經(jīng)理,每位經(jīng)理都獨(dú)立經(jīng)營(yíng)自己的單位。每個(gè)單位的管理者對(duì)本單位的營(yíng)運(yùn)和效益全權(quán)負(fù)責(zé)。這種聯(lián)邦分權(quán)制的扁平化管理,可以使每個(gè)業(yè)務(wù)單位的主管有足夠的授權(quán),職責(zé)明確、分工合理,這樣企業(yè)可以有效地進(jìn)行目標(biāo)和績(jī)效管理。

3.技術(shù)變革

技術(shù)變革包括生產(chǎn)技術(shù)和管理技術(shù)的變革。因?yàn)榧夹g(shù)變革是由于經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生變化,導(dǎo)致需求變化而產(chǎn)生的,生產(chǎn)技術(shù)的變革必然引發(fā)管理技術(shù)的變革。企業(yè)為了取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),必須不斷研發(fā)新的技術(shù)和產(chǎn)品,淘汰過(guò)時(shí)的技術(shù)、產(chǎn)品和生產(chǎn)線,這種變革包括產(chǎn)品、技術(shù)、品牌、質(zhì)量的創(chuàng)新,例如:微電子工業(yè)研發(fā)高處理速度的芯片、汽車制造企業(yè)研發(fā)新的車型和品牌、紡織企業(yè)研發(fā)出新的面料等等。這些將帶來(lái)產(chǎn)品的更新?lián)Q代,甚至企業(yè)的轉(zhuǎn)型。從采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷到服務(wù)的管理內(nèi)容發(fā)生了變化,管理技術(shù)必須在組織結(jié)構(gòu)、人員配置、分工授權(quán)、溝通的方式、績(jī)效評(píng)估、目標(biāo)定位方面進(jìn)行變革。

4.流程變革

傳統(tǒng)的管理流程是自上而下的,而變革管理過(guò)程中,由于組織結(jié)構(gòu)和技術(shù)的變革,流程必然發(fā)生變革。按照聯(lián)邦分權(quán)制的原則,由于每個(gè)事業(yè)部,以及下屬業(yè)務(wù)單位的自主管理,管理流程應(yīng)當(dāng)由以往串行的流程轉(zhuǎn)變?yōu)椴⑿械牧鞒?即單向單渠道的流程轉(zhuǎn)變?yōu)榻换ナ蕉嗲赖牧鞒?。由于變革管理的過(guò)程存在PDCA 循環(huán)和流程再造,且聯(lián)邦分權(quán)制具有扁平化和自主性特點(diǎn),所以交互式多渠道的流程可以使企業(yè)各管理層級(jí)之間有效地完成雙向溝通,應(yīng)對(duì)來(lái)自企業(yè)自身的流程變革,以及外界環(huán)境的變化,優(yōu)化資源配置,高效率地完成組織的目標(biāo)。由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇,流程再造要求組織具有靈活性和適應(yīng)性,這樣工作方式和流程的變革是連續(xù)的,而且長(zhǎng)期處于循環(huán)改進(jìn)的狀態(tài)。只有交互式多渠道的流程才能應(yīng)對(duì)變革。例如:伊頓(Eaton Corporation)再造其新產(chǎn)品研發(fā)流程,各層管理者和員工都參與了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的再設(shè)計(jì),企業(yè)在五年內(nèi)營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)大幅增長(zhǎng)。

5.企業(yè)文化變革

企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)由其價(jià)值觀、信念、習(xí)俗儀式、處事方式和企業(yè)環(huán)境組成的特有的文化形象。戰(zhàn)略變革、結(jié)構(gòu)變革、技術(shù)變革、流程變革勢(shì)必帶來(lái)企業(yè)文化的變革, 企業(yè)文化變革的核心是價(jià)值觀的變革。在企業(yè)變革過(guò)程中,由于權(quán)力差距縮小,以及不確定性的增加,企業(yè)文化在文化的維度上發(fā)生改變,企業(yè)的管理者必須引導(dǎo)全體成員建立新的價(jià)值觀。落后的企業(yè)價(jià)值觀往往以自我為中心,管理層次繁瑣復(fù)雜、辦事效率低、相互排擠和缺乏信任、個(gè)人利益高于一切。在這種背景下,企業(yè)無(wú)法進(jìn)行有效的變革。管理者必須為企業(yè)建立新的價(jià)值觀, 以團(tuán)隊(duì)精神為核心,建立以團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、成果導(dǎo)向、相互信任、分工明確、企業(yè)利益高于一切的企業(yè)文化是企業(yè)成功變革的重要保證。

變革并非是整齊劃一的。變革過(guò)程的側(cè)重點(diǎn)和設(shè)計(jì)方案的不同取決于對(duì)變革的心理預(yù)期。其變化范圍如下圖所示：

其變化范圍如下圖所示：

公司教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)；

公司輿論宣傳系統(tǒng)；

公司權(quán)力機(jī)構(gòu)；

負(fù)責(zé)的顧問(wèn)組織。

1、制造緊迫感，認(rèn)真考察市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)實(shí)，明確并討論危機(jī)，包括潛在危機(jī)或主要危機(jī)，形成一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟

2、組織一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟，鼓勵(lì)這支隊(duì)伍協(xié)同作戰(zhàn)

3、制定遠(yuǎn)景規(guī)劃，建立遠(yuǎn)景規(guī)劃以指導(dǎo)改革措施，形成策略以實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景規(guī)劃的目標(biāo)

4、傳達(dá)這種遠(yuǎn)景規(guī)劃，用所有可能的媒介手段把新的遠(yuǎn)景規(guī)劃策略傳達(dá)下去，用領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟的親身實(shí)例教育人們養(yǎng)成新的行為習(xí)慣，授權(quán)他人按遠(yuǎn)景規(guī)劃行事

5、消除改革的障礙，改革嚴(yán)重?fù)p害這種遠(yuǎn)景規(guī)劃的機(jī)制和結(jié)構(gòu)，鼓勵(lì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和非傳統(tǒng)的觀念，活動(dòng)和行為。計(jì)劃并實(shí)現(xiàn)近期的成功，計(jì)劃看得見(jiàn)的業(yè)績(jī)改進(jìn)

6、實(shí)現(xiàn)那些改進(jìn)，肯定并獎(jiǎng)勵(lì)參與改進(jìn)的雇員，鞏固改進(jìn)成果并進(jìn)行更多的改革，利用提高的信譽(yù)來(lái)改革那些不適合遠(yuǎn)景規(guī)劃的機(jī)制、結(jié)構(gòu)和政策

7、聘用、提升和培養(yǎng)能夠完成遠(yuǎn)景規(guī)劃的雇員，用新的工程、主題方向和改革者來(lái)重新激勵(lì)改革進(jìn)程

8、把新的方法制度化，明確新的行為方式和企業(yè)成功之間的關(guān)系，建立能夠確保領(lǐng)導(dǎo)的順利發(fā)展和交替的方法和制

一個(gè)變革管理者的必備條件：

對(duì)變革過(guò)程的管理：

• 計(jì)劃和組織，調(diào)整以及控制項(xiàng)目的流程

對(duì)變革團(tuán)隊(duì)的管理：

• 領(lǐng)導(dǎo)，激勵(lì)和主持

對(duì)客戶關(guān)系的管理：

• 注意變革過(guò)程對(duì)內(nèi)部和外部的客戶的影響和相應(yīng)的對(duì)策調(diào)整

對(duì)利益相關(guān)的群體的管理：

• 把變革過(guò)程中涉及或者卷入的，并因此能夠在項(xiàng)目范圍內(nèi)產(chǎn)生影響的內(nèi)部和外部的利益群體納入考慮范圍。

變革管理也可以說(shuō)是:學(xué)習(xí)如何應(yīng)對(duì)臨時(shí)出現(xiàn)的，未曾計(jì)劃的情況。

變革管理應(yīng)當(dāng)總是關(guān)注三點(diǎn)：戰(zhàn)略，結(jié)構(gòu)，文化。

喚醒能量，創(chuàng)造信任

1.對(duì)于目標(biāo)的明確性→“想要去向哪里”

2.開(kāi)放的信息政策

3.創(chuàng)造問(wèn)題意識(shí)

4.確保計(jì)劃的可靠性

創(chuàng)建服務(wù)于特定目的的信息和交流管理

1.利用交流概念來(lái)建立信息網(wǎng)絡(luò)

2.對(duì)話總是重要的

3.僅通過(guò)媒介來(lái)傳播信息還不夠

使學(xué)習(xí)有保障

1.為學(xué)習(xí)計(jì)劃足夠的空間

2.將個(gè)人和制度的發(fā)展作為既定目標(biāo)的構(gòu)成部分

3.為團(tuán)隊(duì)計(jì)劃出“休養(yǎng)間歇”

4.獲得資歷也是一種投資

從外向內(nèi)的組織

1.將第一優(yōu)先權(quán)讓給客戶和市場(chǎng)

2.對(duì)內(nèi)建立對(duì)客戶和供貨商的理解

3.對(duì)過(guò)程的產(chǎn)出增殖進(jìn)行檢驗(yàn)

行動(dòng)前后一致

1.在期間不懈怠

2.截住或排除阻撓和打擾的因素

創(chuàng)作一個(gè)具有說(shuō)服力的故事

在變革管理思想中，對(duì)于創(chuàng)作一個(gè)具有說(shuō)服力的變革故事、將其傳達(dá)給員工，并在不斷進(jìn)行的溝通和參與中貫徹始終的功效給予了高度評(píng)價(jià)。這當(dāng)然是有益的忠告，但在實(shí)際操作中，為了達(dá)到預(yù)期的效果，還需要克服三種缺陷。

1.能激勵(lì)你的變革故事卻不能激勵(lì)你的大多數(shù)員工。我們注意到，長(zhǎng)期以來(lái)，有兩種類型的變革故事在企業(yè)組織中宣講得最多。第一種是“從優(yōu)秀到卓越”的故事：大致是這種說(shuō)法，“我們的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)被激烈的競(jìng)爭(zhēng)和不斷變化的客戶需求侵蝕殆盡；如果我們進(jìn)行變革，我們就能重新奪回自己的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位。”第二種是“打翻身仗”的故事：“我們的業(yè)績(jī)低于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)水平，為了生存，就必須大刀闊斧地進(jìn)行變革。通過(guò)開(kāi)發(fā)利用我們現(xiàn)有的資產(chǎn)和贏得發(fā)展權(quán)，我們就能跨入本行業(yè)最優(yōu)秀企業(yè)的行列?！?

根據(jù)直覺(jué)，這兩類變革故事似乎都很合理，但是，它們也常常難以達(dá)到變革領(lǐng)導(dǎo)者所期望的效果。社會(huì)科學(xué)領(lǐng)域的許多杰出思想家（如DanahZohar）的研究顯示，當(dāng)詢問(wèn)管理者和員工，激勵(lì)他們努力工作的最大動(dòng)機(jī)是什么時(shí)，他們同樣都將這些動(dòng)機(jī)分為五種影響形式——對(duì)社會(huì)的影響（例如，建設(shè)社區(qū)和管理資源）；對(duì)客戶的影響（例如，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)）；對(duì)企業(yè)及其股東的影響；對(duì)工作團(tuán)隊(duì)的影響（例如，創(chuàng)造一種人性化的環(huán)境）；以及對(duì)“我”個(gè)人的影響（我的職業(yè)發(fā)展、薪水和獎(jiǎng)金）。

這種研究結(jié)果對(duì)于變革領(lǐng)導(dǎo)者具有深刻的啟示意義。領(lǐng)導(dǎo)者所關(guān)心的動(dòng)機(jī)（通常他或她傳達(dá)給別人的訊息至少有80％都基于這種動(dòng)機(jī)）與激勵(lì)廣大員工為變革計(jì)劃投入額外精力的主要?jiǎng)訖C(jī)大約有80％都接不上軌。變革領(lǐng)導(dǎo)者需要宣講一種能夠覆蓋員工動(dòng)機(jī)的所有五個(gè)方面的變革故事。如果做到了這一點(diǎn)，他們就能釋放出巨大的活力，而另一方面，這種活力又能留住組織中的人才。

考察一下一家大型美國(guó)金融服務(wù)企業(yè)的一項(xiàng)成本削減計(jì)劃。該計(jì)劃開(kāi)始時(shí)采用的變革故事標(biāo)記了一些與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位和未來(lái)前景有關(guān)的常規(guī)邏輯框圖。該計(jì)劃實(shí)施三個(gè)月以后，管理層因?yàn)閱T工對(duì)計(jì)劃的抵制而感到灰心喪氣。變革團(tuán)隊(duì)只好群策群力，重新改寫了變革故事，其中包括了與社會(huì)（例如，供給能買得起的住房）、客戶（減少出錯(cuò)率，更具有競(jìng)爭(zhēng)性的價(jià)格）、本企業(yè)（支出不斷增加，超過(guò)了收入的增長(zhǎng)速度，因此不具有可持續(xù)性）、工作團(tuán)隊(duì)（減少重復(fù)，增加授權(quán)）以及員工個(gè)人（更具有吸引力的工作）有關(guān)的要素。

這種比較簡(jiǎn)單的、方法上的改變使員工的積極性在一個(gè)月內(nèi)從35.4％提高到了57.1％，成本削減計(jì)劃得以順利實(shí)施，在第一年就實(shí)現(xiàn)了效率提高10％的成效——其進(jìn)展速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了最初的預(yù)期。

2.你最好讓他們?nèi)?shū)寫他們自己的故事。抱著良好愿望的變革領(lǐng)導(dǎo)者投入大量時(shí)間來(lái)傳達(dá)自己的變革故事。路演、員工大會(huì)和企業(yè)網(wǎng)站就是幾種經(jīng)常采用的傳達(dá)方法。當(dāng)然，變革故事（以五種方式宣講）確實(shí)需要傳達(dá)出來(lái)，但是，我們提供的洞見(jiàn)是，投入到傳達(dá)變革故事中的許多精力最好是花在傾聽(tīng)上而不是宣講上。

在一項(xiàng)著名的行為學(xué)實(shí)驗(yàn)中，研究者向一半的參與者每人隨機(jī)派發(fā)一組彩票號(hào)碼，同時(shí)要求另一半?yún)⑴c者在一張空白彩票上填寫自己想要的任何號(hào)碼。在馬上就要抽取中獎(jiǎng)號(hào)碼之前，研究者提議從彩票持有者手中買回彩票。結(jié)果是：無(wú)論在哪個(gè)地區(qū)或針對(duì)何種人群進(jìn)行此項(xiàng)實(shí)驗(yàn)，研究者總是會(huì)發(fā)現(xiàn)，為了從那些擁有自己的號(hào)碼的參與者手中買回彩票，他們不得不支付比其他人至少高五倍的價(jià)錢。

這種結(jié)果揭示出了人類天性中的某種特點(diǎn)：對(duì)于我們自己做出的選擇，我們更愿意承擔(dān)其后果（這種愿望增大的比率幾乎達(dá)到5∶1）。變革管理采用的一些常規(guī)方法低估了這種影響。理性的思考者認(rèn)為，讓其他人自己去發(fā)現(xiàn)他（或她）已經(jīng)知道的事情完全是浪費(fèi)時(shí)間——為什么不能直接告訴他們結(jié)果并按照它去做呢？遺憾的是，這種方法剝奪了其他人的活力，這種活力是推動(dòng)變革所必需的，它源于一種對(duì)答案的擁有感。

在英國(guó)石油公司（BP），為了開(kāi)發(fā)一種針對(duì)一線領(lǐng)導(dǎo)人的綜合培訓(xùn)計(jì)劃，在做出每一項(xiàng)決策時(shí)，設(shè)計(jì)該計(jì)劃的每一個(gè)關(guān)鍵成員都要參與其中，從而給予他們一種“為自己的彩票選號(hào)”的感覺(jué)。采用這種模式，歷時(shí)一年半才完成了該培訓(xùn)計(jì)劃的設(shè)計(jì)，但花費(fèi)的時(shí)間物有所值：在目前的執(zhí)行過(guò)程中，該培訓(xùn)計(jì)劃在英國(guó)石油公司的同類計(jì)劃中獲得了最高評(píng)價(jià)。來(lái)自全公司的250多名高管人員主動(dòng)參與講授培訓(xùn)課程，更重要的是，根據(jù)其頂頭上司和下屬員工兩方面的評(píng)價(jià)，已經(jīng)參加過(guò)該計(jì)劃培訓(xùn)的管理人員在績(jī)效表現(xiàn)上的得分始終高于未參加該計(jì)劃培訓(xùn)的管理人員。

3.采用具有“正面”和“負(fù)面”特點(diǎn)的變革故事，以創(chuàng)造真正的活力。“基于缺點(diǎn)和不足”的變革方法——甄別問(wèn)題、分析錯(cuò)誤所在以及如何改正它，制定計(jì)劃，然后采取行動(dòng)——已成為在商學(xué)院講授的一種最重要的變革模式，大概也是被大多數(shù)企業(yè)組織所認(rèn)可的一種變革模式。但是，研究表明，一個(gè)重點(diǎn)關(guān)注缺點(diǎn)和錯(cuò)誤的變革故事會(huì)招致責(zé)備，并引起疲憊感和抗拒感，很難激發(fā)員工參與變革的熱情和體驗(yàn)。

事實(shí)上，人類的自我感覺(jué)總是比實(shí)際的好——這種現(xiàn)象在心理學(xué)中被稱為“自我服務(wù)偏向”。

這種情況導(dǎo)致了“基于建構(gòu)理論”變革方法的興起，該方法的變革流程是發(fā)現(xiàn)（發(fā)現(xiàn)什么是最好的）、夢(mèng)想（想象可能會(huì)是什么）、構(gòu)思（探討應(yīng)該是什么樣），以及命運(yùn)（創(chuàng)造未來(lái)）。采用這種變革方法的問(wèn)題是，過(guò)分強(qiáng)調(diào)積極因素可能會(huì)導(dǎo)致愿景和影響被淡化。原因在于，作為人類的天性，我們更愿意為了避免失去我們已有的東西而去冒險(xiǎn)，而不是為了獲得更多的東西而甘冒風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于促使行為發(fā)生改變而言，一定程度的憂慮是有幫助的。

我們認(rèn)為，變革管理領(lǐng)域已經(jīng)將“基于缺點(diǎn)和不足”與“基于建構(gòu)理論”這兩種變革方法和變革故事人為地分離開(kāi)來(lái)。盡管一般不可能規(guī)定這種分離應(yīng)該如何將正面（積極）和負(fù)面（消極）的訊息區(qū)分開(kāi)（因?yàn)樗谌魏翁囟ㄗ兏镉?jì)劃的背景中都將是特殊的），但我們強(qiáng)烈建議，變革管理者不要在一個(gè)方向或另一個(gè)方向上偏離得太遠(yuǎn)?？疾煲幌峦ㄓ秒娖鳎℅E）前首席執(zhí)行官杰克．韋爾奇的做法，他直接提出問(wèn)題，“這里出了什么問(wèn)題？”（業(yè)績(jī)不佳的業(yè)務(wù)部門，組織壁壘驅(qū)動(dòng)的行為，等等），以及“想象一下可能會(huì)是什么樣”（在每一項(xiàng)業(yè)務(wù)、開(kāi)放性和責(zé)任性上成為第一名或第二名）。

角色楷模

傳統(tǒng)的變革管理理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采取行動(dòng)，成為所要求變革的角色楷模，并動(dòng)員一群有影響力的領(lǐng)導(dǎo)人，推動(dòng)變革向組織的縱深發(fā)展。不過(guò)，遺憾的是，這并不一定能產(chǎn)生所期望的效果。

4.領(lǐng)導(dǎo)者錯(cuò)誤地認(rèn)為，他們已經(jīng)“是變革本身”。大多數(shù)高管都知道，而且通常也贊成甘地的一句著名格言“欲變世界，先變其身。”他們致力于使自己成為具有所期望行為舉止的個(gè)人角色楷模。但實(shí)際上，隨后并不會(huì)發(fā)生任何明顯的改變。

出現(xiàn)這種情況的原因是，大多數(shù)高管并沒(méi)有將他們自己列入需要變革的人群之中。當(dāng)被私下問(wèn)及“你對(duì)客戶倍加關(guān)注嗎？”的問(wèn)題時(shí)，有多少高管會(huì)回答“否”呢？而對(duì)于“你是一個(gè)官僚主義者嗎？”的問(wèn)題，又有多少高管會(huì)回答“是”呢？當(dāng)然，一個(gè)也沒(méi)有。事實(shí)上，人類的自我感覺(jué)總是比實(shí)際的好——這種現(xiàn)象在心理學(xué)中被稱為“自我服務(wù)偏向”。想一想，根據(jù)男性運(yùn)動(dòng)能力調(diào)查，有94％的男人都將自己歸入運(yùn)動(dòng)能力更好的一半人中。盡管傳統(tǒng)的變革管理方法推測(cè)，最高管理團(tuán)隊(duì)充當(dāng)角色楷模是一件與意志或技能有關(guān)的事情，但事實(shí)是，角色楷模問(wèn)題的真正瓶頸在于，必須知道在個(gè)人層面上有哪些東西需要變革。

通常，利用特定的360°反饋技術(shù)（通過(guò)調(diào)查或?qū)υ?，或者兩種方式都采用），可以產(chǎn)生關(guān)于哪些東西需要變革的洞見(jiàn)?？匆幌掳策M(jìn)公司（Amgen）首席執(zhí)行官KevinSharer采用的方法，首先，他問(wèn)公司中75名高層領(lǐng)導(dǎo)里的每一個(gè)人：“我應(yīng)該以不同的方式去做哪些事情？”然后，他與這些高管公開(kāi)分享了他的發(fā)展需要與承諾。再考察一下一家全國(guó)性保險(xiǎn)公司高層管理團(tuán)隊(duì)的做法，該團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行其變革計(jì)劃期間，作為一項(xiàng)常規(guī)工作，采用了一種他們稱為“激情傳遞”的方法：每個(gè)參與者都會(huì)收到直接來(lái)自其同事的實(shí)時(shí)反饋，內(nèi)容是關(guān)于成為變革因子，例如，“什么使你變得卓越？”，以及“什么在拖你的后腿？”

5.“具有影響力的領(lǐng)導(dǎo)人”并不是實(shí)現(xiàn)變革的萬(wàn)應(yīng)靈藥。幾乎所有的變革管理著作都強(qiáng)調(diào)了確定和動(dòng)員組織中某些關(guān)鍵人物的重要性，他們或者因?yàn)槠渎毼?，或者因?yàn)槠淙烁聍攘Γɑ蚨呒鎮(zhèn)洌?，而?duì)其他人的想法和行為具有超乎尋常的影響力。我們認(rèn)為，這確實(shí)是一個(gè)合情合理、永不過(guò)時(shí)的忠告。但是，我們也已經(jīng)注意到，具有影響力的領(lǐng)導(dǎo)人的角色正在逐漸發(fā)生變化——從被認(rèn)為是一種可進(jìn)行更大范圍干預(yù)的有利因素，演變?yōu)橐环N實(shí)現(xiàn)變革的萬(wàn)應(yīng)靈藥。

我們參與變革計(jì)劃的經(jīng)驗(yàn)表明，變革能否取得成功，主要并不取決于幾個(gè)精心挑選的領(lǐng)導(dǎo)人多有說(shuō)服力，而更多地取決于“社會(huì)”在多大程度上接受變革的理念。在實(shí)際變革中，常常有一些誰(shuí)也想不到的無(wú)名之輩獲得提拔，并對(duì)推動(dòng)變革起到重要作用。這就是為什么我們要告誡大家，不應(yīng)過(guò)分關(guān)注和依賴具有影響力的領(lǐng)導(dǎo)人。而且我們建議，變革領(lǐng)導(dǎo)者的注意力應(yīng)該均衡地放在正確運(yùn)用變革的所有四個(gè)基本條件上，以確保它們能以各種方式相互補(bǔ)充，相得益彰，從而使變革的星星之火能在整個(gè)組織中迅速形成燎原之勢(shì)的可能性最大化。

強(qiáng)化機(jī)制

傳統(tǒng)的變革管理理論強(qiáng)調(diào)了在組織結(jié)構(gòu)、流程、系統(tǒng)、目標(biāo)設(shè)定，以及激勵(lì)機(jī)制中強(qiáng)化和引入所期望的變革的重要性。我們同意這種觀點(diǎn)。但是，為了使這些機(jī)制更加有效，就必須考慮到，人們的行為表現(xiàn)并不總是符合理性。

6.金錢是激勵(lì)人們最昂貴的方式。那些嘗試將變革計(jì)劃的目標(biāo)與員工的薪酬掛鉤的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，這種方式很少能將員工參與變革的積極性提高到所期望的程度。出現(xiàn)這種情況是因?yàn)樗先诵灾械男睦硖攸c(diǎn)。事實(shí)上，在絕大多數(shù)企業(yè)中，要將真正意義上的薪酬與變革計(jì)劃掛鉤的做法整合到基于一大批指標(biāo)來(lái)制定的薪酬體系之中，是極其困難的。此外，許多研究都發(fā)現(xiàn)，人類的滿意度＝感覺(jué)－預(yù)期（這個(gè)等式后面常常附加一條注釋：“現(xiàn)實(shí)與此無(wú)干”）。

對(duì)于變革管理者而言，這個(gè)等式的美妙之處在于，少量的、預(yù)期之外的獎(jiǎng)金可以對(duì)員工對(duì)于一項(xiàng)變革計(jì)劃的滿意度產(chǎn)生超乎尋常的影響。GordonM.Bethune在扭轉(zhuǎn)大陸航空公司頹勢(shì)的變革中，當(dāng)該公司的航班準(zhǔn)時(shí)率躋身前五名時(shí)，出人意料地向每一位員工派發(fā)了一張65美元的支票。澳新銀行（ANZBank）前首席執(zhí)行官JohnMcFarlane在圣誕節(jié)時(shí)向每一位員工贈(zèng)送了一瓶香檳酒，并附上一張卡片，感謝他們?yōu)樵摴尽皹I(yè)績(jī)、增長(zhǎng)和突飛猛進(jìn)”的變革計(jì)劃所做出的努力。大多數(shù)變革管理者都將這種做法僅僅看作是一種象征性表示，并認(rèn)為其效果有限，且難以持久。但是，員工們對(duì)于收到這種獎(jiǎng)勵(lì)卻有完全不同的看法。事實(shí)上，他們?cè)诨貜?fù)中一致表示，這種獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)于提高變革積極性具有非常大的正面效果，而且這種效果會(huì)持續(xù)數(shù)月（如果不是數(shù)年的話）。

7.流程和結(jié)果必須公平。如果情況與員工們具有的關(guān)于公平與正義的其他一些觀念發(fā)生沖突的話，他們就會(huì)反對(duì)自己的一己私利?？疾煲患毅y行的例子。作為一項(xiàng)重要變革計(jì)劃的組成部分，該銀行創(chuàng)建了新的風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后資本收益率（RAROC）模型，并將根據(jù)新模型制定的新的定價(jià)計(jì)劃和與此對(duì)應(yīng)的銷售激勵(lì)新措施一起交給了一線員工。其結(jié)果是：客戶流失（不僅僅是無(wú)利可圖的客戶）和價(jià)格打折的現(xiàn)象猛增，這種變革嘗試使企業(yè)價(jià)值遭受了巨大損失。問(wèn)題出在哪里呢？因?yàn)樯硖幰痪€的銀行員工感到，這種變革對(duì)于客戶不公平，有大量員工對(duì)銀行對(duì)待客戶的政策提出了嚴(yán)厲批評(píng)，并且采用價(jià)格打折的方式來(lái)向客戶表明自己的善意，盡管這樣做意味著他們可能無(wú)法完成個(gè)人銷售目標(biāo)。

在對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、流程、系統(tǒng)和激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行任何變革時(shí)，變革管理者應(yīng)該注意哪些因素可能影響這些變革，要高度關(guān)注員工對(duì)變革流程及其預(yù)期結(jié)果的公正性的感受。尤其對(duì)于會(huì)影響員工彼此之間互動(dòng)方式的變革（如減少員工人數(shù)和改變?nèi)瞬殴芾砹鞒蹋?，以及?huì)影響員工與客戶之間互動(dòng)方式的變革（如銷售激勵(lì)計(jì)劃，重新設(shè)計(jì)呼叫中心，以及改變定價(jià)機(jī)制）應(yīng)該慎之又慎。反過(guò)來(lái)說(shuō)，在前面描述的有關(guān)定價(jià)的例子中，其結(jié)果本身是公正的（要求客戶為銀行承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)支付相應(yīng)的費(fèi)用），因此，如果在圍繞變革的溝通和培訓(xùn)中，小心謹(jǐn)慎地妥善處理銀行員工對(duì)于公平的感受，上述業(yè)績(jī)下滑是完全可以避免的（其他一些采用基于RAROC定價(jià)機(jī)制的銀行就做到了這一點(diǎn)）。

能力培養(yǎng)

關(guān)于變革管理的著作強(qiáng)調(diào)了培養(yǎng)期望的變革所需要的技能和才干的重要性。盡管難以論證，但為了保證變革成功，在實(shí)際操作中需要注意以下兩條洞見(jiàn)。

8.員工的行為反映了他們的所想、所感和所信。當(dāng)管理者試圖通過(guò)改變員工的行為方式來(lái)提高績(jī)效時(shí)，他們經(jīng)常會(huì)忽視員工的思想、感情和信仰，而正是這些驅(qū)使著員工的行為?？疾煲幌乱患毅y行的情況。該銀行通過(guò)一次基準(zhǔn)對(duì)比發(fā)現(xiàn)，它的人均銷售額落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。當(dāng)發(fā)現(xiàn)銀行員工花在客戶身上的時(shí)間太少，而花在文案工作上的時(shí)間太多后，為了使面向客戶的時(shí)間最大化，該銀行開(kāi)始著手再造貸款申請(qǐng)發(fā)放的業(yè)務(wù)流程。但遺憾的是，六個(gè)月以后，其銷售額的提高水平仍然遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)想水平。

更深入的調(diào)查研究著眼于銀行員工的觀念而不是其行為，從而揭示出了真正的原因所在：?jiǎn)T工們只不過(guò)是感到與客戶的互動(dòng)交流令人局促不安，因此，他們寧愿埋頭于文案工作。銀行員工這種局促不安的感覺(jué)是由內(nèi)向的性格、缺乏人際交流技巧，以及在與比自己更有錢、受教育程度更高（一般而言）的客戶打交道時(shí)所產(chǎn)生的自卑感綜合造成的。此外，大部分銀行員工都不愿意認(rèn)為自己是銷售人員——他們覺(jué)得，這一概念更適合舊車市場(chǎng)的雇員，而不適合在銀行各部門工作的員工。

掌握了這些揭示出根本原因的洞見(jiàn)后，銀行對(duì)員工的培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行了拓展，納入了與個(gè)性類型、情商和職業(yè)認(rèn)同（將“銷售”重新改寫為一種“幫助客戶發(fā)現(xiàn)和實(shí)現(xiàn)他們的自然需求”的更高尚的追求）有關(guān)的要素。這種改進(jìn)不僅在六個(gè)月內(nèi)使變革計(jì)劃重新走上了正軌，而且最終使銷售額持續(xù)上升，超過(guò)了最初的預(yù)定目標(biāo)。

9.僅有良好的意愿是不夠的。優(yōu)秀的技能培養(yǎng)計(jì)劃通常都會(huì)考慮到，通過(guò)親自動(dòng)手去做，要比光是用耳去聽(tīng)的學(xué)習(xí)效果更好。這些技能培養(yǎng)計(jì)劃采用了許多互動(dòng)式模擬和角色扮演，而且參加培訓(xùn)的員工也承諾，他們回到工作崗位后將會(huì)“實(shí)踐”所學(xué)到的新技能。但到了星期一早上，很少有人會(huì)遵守自己的諾言。

這種不能善始善終通常并不是因?yàn)槿狈α己玫囊庠?，而是因?yàn)闆](méi)有做出正式的規(guī)定，以降低實(shí)際應(yīng)用新技能的門檻。為了做一些額外的事，乃至以一種新的方式做一些事，都需要付出時(shí)間和精力，而在大部分員工忙碌的日常工作安排中，根本就抽不出這種時(shí)間和精力。由于沒(méi)有為培訓(xùn)后的員工回到工作崗位后實(shí)際應(yīng)用新技能創(chuàng)造空間，大多數(shù)培訓(xùn)計(jì)劃所獲得的回報(bào)注定會(huì)大大低于其潛在的回報(bào)水平。

為了將日常工作中的實(shí)踐應(yīng)用正式引入能力培養(yǎng)流程中，我們建議，對(duì)傳統(tǒng)的培訓(xùn)方法進(jìn)行一些改進(jìn)。首先，培訓(xùn)不應(yīng)該是一次性的事情。與此相反，應(yīng)該采用一種“現(xiàn)場(chǎng)加討論會(huì)”的方法，該方法將課堂培訓(xùn)拓展為一系列學(xué)習(xí)討論會(huì)，其間穿插安排現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)。第二，我們建議，所安排的這些現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)應(yīng)該與參訓(xùn)員工的日常工作直接掛鉤，以將新的觀念和技能正式引入員工工作職責(zé)的方式，要求他們實(shí)際應(yīng)用這些觀念和技能。應(yīng)該對(duì)這些現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)進(jìn)行可量化的、基于結(jié)果的測(cè)評(píng)，表明員工已經(jīng)達(dá)到的能力水平，并且出具承認(rèn)和獎(jiǎng)勵(lì)員工所獲得技能的證明。

通過(guò)認(rèn)識(shí)人類獨(dú)特的社會(huì)偏見(jiàn)、認(rèn)知偏見(jiàn)和情感偏見(jiàn)，經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域已經(jīng)發(fā)生了很大變化。以相同的方式，我們也需要通過(guò)提高對(duì)人類如何看待自己所處的環(huán)境，以及如何選擇行動(dòng)方式的認(rèn)識(shí)，對(duì)變革管理的方式方法進(jìn)行改革。雖然持續(xù)的長(zhǎng)期影響要過(guò)幾年以后才能測(cè)評(píng)出來(lái)，但我們?cè)谶\(yùn)用這些洞見(jiàn)時(shí)所獲得的一些初期結(jié)果，給予了我們與大家廣泛共享我們觀點(diǎn)的自信。

經(jīng)濟(jì)全球化和信息化社會(huì)的到來(lái)，顧客需求層次逐漸提高，需求內(nèi)容日益多樣化，供需矛盾日益突出，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇。以顧客、競(jìng)爭(zhēng)與變化為特征的新格局中，組織的變化流程不斷更新，傳統(tǒng)管理模式已經(jīng)不再適應(yīng)時(shí)代發(fā)展的需要。20世紀(jì)90年代以來(lái)，美國(guó)管理學(xué)家邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮以《改革公司——企業(yè)革命的宣言書(shū)》一書(shū)，在美國(guó)和西方發(fā)達(dá)國(guó)家中掀起了一場(chǎng)工商管理革命。企業(yè)再造理論以一種再生的思想重新審視企業(yè)，對(duì)傳統(tǒng)管理學(xué)賴以存在的基礎(chǔ)——分工理論提出質(zhì)疑，是管理學(xué)發(fā)展史中的一次巨大變革。近年來(lái)，“再造工程”的理念更是普遍影響公私部門。

關(guān)于流程、企業(yè)流程和流程再造的含義有不同的表述。流程的實(shí)質(zhì)就是工作做法或工作結(jié)構(gòu)，或是業(yè)務(wù)發(fā)展的邏輯狀況，其中包含了工作進(jìn)行的始末、發(fā)展變化的經(jīng)過(guò)，既可以是工作發(fā)展的時(shí)間變動(dòng)順序，也可以是工作變化的空間順序。業(yè)務(wù)流程形形色色，任何一個(gè)組織都有許許多多的流程。所謂流程再造，它是企業(yè)再造的重要內(nèi)容。主要指通過(guò)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的根本再思考和再設(shè)計(jì)來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)績(jī)巨大改進(jìn)和適應(yīng)整個(gè)變化環(huán)境的目標(biāo)。在組織變革的背景下，顧客、競(jìng)爭(zhēng)、變化成為組織變革的外在壓力，傳統(tǒng)分工理論導(dǎo)致的低效率生產(chǎn)和服務(wù)顯然已經(jīng)不再適應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)快節(jié)奏、個(gè)性化的發(fā)展要求。各類組織必須快速不斷地自我創(chuàng)新，自我變革來(lái)保持其優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)力。而這種競(jìng)爭(zhēng)力已不能單純?nèi)Q于產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量、價(jià)格、精良的制造工藝以及創(chuàng)造性的營(yíng)銷策略等等。3C(顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化)帶動(dòng)新的思維角度，流程再造，便是新世界、新市場(chǎng)、新思維的直接產(chǎn)物?！邦I(lǐng)導(dǎo)者的執(zhí)行能力要通過(guò)運(yùn)營(yíng)流程，通過(guò)具體的運(yùn)營(yíng)設(shè)計(jì)來(lái)體現(xiàn)，這也是最困難和最講藝術(shù)的一部分”。變革管理中的流程決定了產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量、效率，流程優(yōu)化必然成為組織發(fā)展的關(guān)鍵因素，而如何進(jìn)行流程優(yōu)化又成為變革管理的核心工程。

1.再造緣起：分工與低效率

亞當(dāng)·斯密在《國(guó)富論》中所倡導(dǎo)的分工理論認(rèn)為，勞動(dòng)生產(chǎn)力最大的增進(jìn)，以及運(yùn)用勞動(dòng)時(shí)所表現(xiàn)的更大的熟練、技巧和判斷力，似乎都是分工的結(jié)果。在不斷提高企業(yè)生產(chǎn)效率的同時(shí)，分工理論也給企業(yè)的持續(xù)發(fā)展套上了一道無(wú)形的枷鎖，將一個(gè)連貫的業(yè)務(wù)流程分離成數(shù)個(gè)支離破碎的片段，同時(shí)使層級(jí)節(jié)制的官僚體制束縛了企業(yè)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。縝密分工的組織與架構(gòu)使產(chǎn)出的過(guò)程復(fù)雜化，對(duì)顧客而言，只有訂貨、取貨兩道手續(xù)；但對(duì)企業(yè)，其中可能涉及上千上萬(wàn)的人員與步驟?；诜止さ脑瓌t，組織分化為許多不同的部門，然而不同部門間的合作與協(xié)調(diào)卻往往成為問(wèn)題叢生的源頭。盡管涉及的單位看似眾多，但實(shí)際上卻沒(méi)有任何一個(gè)單位或個(gè)人，必須直接為該項(xiàng)業(yè)務(wù)的過(guò)程負(fù)責(zé)。在“大煙囪”工業(yè)時(shí)代逐步向新的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代過(guò)渡的過(guò)程中，大批量、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品提供模式已經(jīng)逐漸被個(gè)性化、品種繁多、用戶化的產(chǎn)品提供模式所取代.而許多企業(yè)仍然自我膨脹、笨拙、僵化、遲鈍、效率低下、缺乏競(jìng)爭(zhēng)力、沒(méi)有創(chuàng)造性、無(wú)視顧客需求。隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步、國(guó)際市場(chǎng)藩籬的消失、顧客需求的改變，種種因素都使得傳統(tǒng)企業(yè)的目標(biāo)、方法，以及基本的組織原則，已經(jīng)不再適應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)的速度、便利，效率、選擇、多樣性、彈性、參與、人性化等等的要求。在分工理論成為變革羈絆的同時(shí)，美國(guó)企業(yè)反思自身競(jìng)爭(zhēng)能力不斷下降的緣由，認(rèn)識(shí)到必須對(duì)現(xiàn)有的企業(yè)管理觀念、組織原則和工作方法進(jìn)行徹底的重組再造，才能幫助美國(guó)企業(yè)迅速獲得再生，重新奪回世界領(lǐng)先的位置。由此，以恢復(fù)業(yè)務(wù)流程本來(lái)面目為根本內(nèi)容的企業(yè)再造理論便應(yīng)運(yùn)而生。美國(guó)麻省理工學(xué)院教授邁克爾·哈默與詹姆斯·錢皮兩位學(xué)者指出，企業(yè)管理的核心是“流程”，即一套完整地貫徹始終的共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)。因此企業(yè)再造就是改造流程，隨之而來(lái)的就是組織架構(gòu)、人力、效率、成本、盈余的徹底改變。也就是說(shuō)，要恢復(fù)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，癥結(jié)并不在于要求員工更加賣力，而在于如何改變他們的工作方式，現(xiàn)有組織的縫縫補(bǔ)補(bǔ)并無(wú)法使組織脫胎換骨，即使效率有所增加，也只是治標(biāo)不治本。工作的本身以及做事的人，都沒(méi)有問(wèn)題，惟一有問(wèn)題的是流程的架構(gòu)，需要改造的也是流程本身。企業(yè)再造，也稱業(yè)務(wù)流程重組(business process reengineering，BPR)，徹底地改變了200年來(lái)遵循亞當(dāng)·斯密的勞動(dòng)分工思想建立和管理企業(yè)的觀念，倡導(dǎo)以“為顧客創(chuàng)造價(jià)值的流程”的視角來(lái)重新設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)外界環(huán)境的快速反應(yīng).提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

2.企業(yè)再造的關(guān)鍵內(nèi)容

流程再造的主要內(nèi)容是企業(yè)再造，企業(yè)再造涉及到哪些內(nèi)容，人們對(duì)此有不同的觀點(diǎn)和認(rèn)識(shí)，但是比較權(quán)威的是邁克爾·哈默與詹姆斯·錢皮給企業(yè)再造下得定義。他們認(rèn)為，必須改造企業(yè)，一切重新來(lái)過(guò)，其為改造企業(yè)下了一個(gè)定義：“適當(dāng)?shù)母脑?，?yīng)該是：根本重新思考，徹底翻新業(yè)務(wù)流程，以便在現(xiàn)今衡量表現(xiàn)的關(guān)鍵因素上，如成本、品質(zhì)、服務(wù)和速度等，獲得戲劇性的改善?！贝硕x中包含四個(gè)關(guān)鍵字：根本(fundamental)、徹底(radical)、戲劇性的(dra—matic)、流程(processes)，其中流程是最重要的，也是在改造過(guò)程中最令人頭疼的問(wèn)題。

1.從根本上(fundamental)重新思考

企業(yè)再造的第一步，就是要首先決定自己應(yīng)該做什么以及怎樣做，而不能在既定的思維框架中實(shí)施再造。因?yàn)閭鹘y(tǒng)思維定勢(shì)往往會(huì)深深植根于企業(yè)內(nèi)部，影響企業(yè)各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的展開(kāi)，也影響企業(yè)業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)和執(zhí)行。企業(yè)在準(zhǔn)備進(jìn)行再造時(shí)，必須對(duì)長(zhǎng)期以來(lái)所遵循的分工思想、等級(jí)制度、規(guī)模經(jīng)營(yíng)、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和官僚體制等原有的、固定的基本信念進(jìn)行重新思考，找出組織運(yùn)行中的最根本的問(wèn)題，產(chǎn)生創(chuàng)造性思維，從而促進(jìn)基本信念的重大轉(zhuǎn)變。

2.徹底的(radical)變革

與采用局部改革的方式推動(dòng)企業(yè)管理發(fā)展的思路不同，企業(yè)再造從一開(kāi)始就要進(jìn)行完全徹底的變革，用徹底的變革代替漸進(jìn)式變革。也就是說(shuō)，企業(yè)再造不是對(duì)組織進(jìn)行的局部調(diào)整或者修修補(bǔ)補(bǔ)，而是要拋棄現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)，努力開(kāi)辟完成工作的嶄新途徑，進(jìn)行脫胎換骨式的徹底改造。企業(yè)再造就是要重建企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，對(duì)原有的事物進(jìn)行徹底的改造。

3.戲劇性的(dramatic)改善

企業(yè)再造是根治企業(yè)固疾的一劑“猛藥”，不是要在業(yè)績(jī)上取得點(diǎn)滴的改善或逐漸提高，而是可望取得跨越式的進(jìn)步、顯著的成功和戲劇性的改善。即在周期縮短、成本、顧客滿意度、企業(yè)收益、市場(chǎng)份額等方面實(shí)現(xiàn)全面提升，從而獲得適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的高效率和高效益。

4.重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程(processes)

業(yè)務(wù)流程是以企業(yè)輸入原料和顧客需求為起點(diǎn)，到企業(yè)創(chuàng)造出對(duì)顧客有價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)為終點(diǎn)的一系列活動(dòng)。企業(yè)再造是組織的再生策略，而業(yè)務(wù)流程決定組織的運(yùn)行效率。原有業(yè)務(wù)流程是組織低效率的根源所在，因此企業(yè)再造要從重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程著手。也就是說(shuō)，將原本屬于一個(gè)業(yè)務(wù)流程的若干個(gè)獨(dú)立操作重新整合起來(lái)，將被分割得支離破碎的企業(yè)流程按照全新思路加以改造。

3.流程再造與變革管理

組織再造活動(dòng)導(dǎo)致了組織傳統(tǒng)生產(chǎn)和流通方式的改變。山流程再造作為管理重組的重要內(nèi)容在變革管管理中具有重要意義。組織變革不但是管理思想上的轉(zhuǎn)變，而且還需要進(jìn)行管理手段上的改進(jìn)。為了尋求持續(xù)的增長(zhǎng)和適應(yīng)新的商業(yè)規(guī)則，業(yè)務(wù)流程再造給組織帶來(lái)了巨大的期望。從定義上看，BPR是組織圍繞著業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化進(jìn)行的管理制度和組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，這對(duì)于組織來(lái)說(shuō)無(wú)疑是一次巨大的變革，盡管其出發(fā)點(diǎn)和最終目標(biāo)是好的，但在實(shí)際運(yùn)用中會(huì)有很多意想不到的困難。進(jìn)行徹底性轉(zhuǎn)變的流程再造會(huì)涉及組織中諸多對(duì)象和因素，如技術(shù)、方法、理念和最為關(guān)鍵的人的因素。流程再造的風(fēng)險(xiǎn)不僅可能是實(shí)施的延誤，并且嚴(yán)重影響組織上下對(duì)BPR的信心，進(jìn)而帶來(lái)組織的長(zhǎng)期持續(xù)的恐慌和無(wú)序。其實(shí)，邁克爾·哈默在1996年的《超越重組》一書(shū)中寫道：“重組定義的關(guān)鍵是過(guò)程：一個(gè)完整的、從頭到尾的活動(dòng)集合，他們共同創(chuàng)造了客戶的價(jià)值。”而不是“根本性”。在BPR實(shí)施中引入變革管理是近年來(lái)西方管理學(xué)的熱點(diǎn)問(wèn)題，特別是一些大型ERP軟件提供商和管理咨詢公司，其目的就是將過(guò)程管理應(yīng)用到BPR中，以最小化BPR的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，將所有變革的阻力轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極的參與。根據(jù)變革管理理論，結(jié)合業(yè)務(wù)流程再造的自身特點(diǎn)，在BPR實(shí)踐中引入變革管理的基本框架(見(jiàn)圖)。

• “大績(jī)效”理念和宣導(dǎo)
• 創(chuàng)始人的變革信心和決心
• 有能力且死心塌地的變革團(tuán)隊(duì)
• 組織結(jié)構(gòu)重新設(shè)計(jì)和調(diào)整
• 績(jī)效戰(zhàn)略和工具運(yùn)用
• 全面預(yù)算管理變革