企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是指企業(yè)由傳統(tǒng)管理運營模式轉(zhuǎn)變?yōu)榉衔磥戆l(fā)展要求的現(xiàn)代公司制模式。種子企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，是指由計劃體制或“雙軌制”條件下形成的傳統(tǒng)種子企業(yè)向符合現(xiàn)代種子產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢和現(xiàn)代公司制度要求的現(xiàn)代公司制企業(yè)轉(zhuǎn)變。

企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展過程就是不斷對內(nèi)外條件變化進行動態(tài)平衡的過程。當企業(yè)外部環(huán)境尤其是所從事行業(yè)的業(yè)態(tài)發(fā)生較大變化時，或當企業(yè)步入新的成長階段需要對生產(chǎn)經(jīng)營與管理模式進行戰(zhàn)略調(diào)整時，或以上二者兼有時，企業(yè)必須對內(nèi)外條件的變化進行戰(zhàn)略平衡，選擇新的生存與成長模式，即推動企業(yè)發(fā)展模式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是一場深刻的企業(yè)變革，根據(jù)研究角度的不同，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型大致主要分為以下幾種：

1.根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時所處的狀態(tài)來劃分的“優(yōu)勢轉(zhuǎn)型”與“劣勢轉(zhuǎn)型”。所謂優(yōu)勢轉(zhuǎn)型，是指企業(yè)于經(jīng)營高峰狀態(tài)時，提前預(yù)見和把握未來的機會及威脅，進行主動的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，再攀事業(yè)高峰。所謂劣勢轉(zhuǎn)型，則是指企業(yè)于經(jīng)營困境時，為使企業(yè)煥發(fā)生機，而重新培育企業(yè)的核心專長，開始進行企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型上程。劣勢轉(zhuǎn)型較優(yōu)勢轉(zhuǎn)型要復(fù)雜的多，困難會更大，任務(wù)會更艱巨。

2.根據(jù)企業(yè)發(fā)展方向和經(jīng)營領(lǐng)域的改變程度分為順勢轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)跳躍式轉(zhuǎn)型。

3.按轉(zhuǎn)型操作的實施節(jié)奏劃分為全面重建式和重點突破式兩種。所謂全面重建式轉(zhuǎn)型是指企業(yè)整個管理系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和運行機制同時進行大規(guī)模的調(diào)整，力求一步到位。而重點突破式轉(zhuǎn)型是指企業(yè)先從某關(guān)鍵環(huán)節(jié)開始入手進行改造，進而逐漸帶動整個企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

4.基于企業(yè)資源和能力的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型模式認為企業(yè)的資源和能力實質(zhì)上就是每個企業(yè)在發(fā)展演變過程中，通過在實踐中的學習，不斷積累和進化而來的、企業(yè)參與市場競爭的一種內(nèi)在特征的沉淀和提煉，它深深地根植于企業(yè)的文化之中，這是企業(yè)生存和發(fā)展的內(nèi)因，也是企業(yè)轉(zhuǎn)型成功最為關(guān)鍵的因素。這種“高度滲透性”，不僅表現(xiàn)在資源和能力與文化相互滲透，還表現(xiàn)在資源和能力、文化與其他業(yè)務(wù)的相互滲透，二者的高度關(guān)聯(lián)使其企業(yè)很難學習模仿，從而保證了這種結(jié)的獨特性，如果這種結(jié)合的成本較低，將為企業(yè)的競爭帶來持久的競爭優(yōu)勢。

對以上幾種主要的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方式分析可以看出，雖然不同方式的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型側(cè)重點各有不同，但是都包含著以下一些共同的觀點：

1.企業(yè)轉(zhuǎn)型是一種根本性的、質(zhì)的、劇烈的變革；

2.企業(yè)轉(zhuǎn)型是一種范式轉(zhuǎn)換，是一種對自我認知方式的徹底轉(zhuǎn)變，包括在管理理念、思維方式和價值觀等方面的徹底變革，并伴隨著企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、行為方式、運行機制等方面的全方位變革；

3.企業(yè)轉(zhuǎn)型是企業(yè)的一次再生，是一種尋求最佳效果的努力，但這種努力并不總是成功的；

4.企業(yè)轉(zhuǎn)型是面向未來的，具有較大的不確定性，因而也伴隨著較大的風險；

5.企業(yè)轉(zhuǎn)型是一種轉(zhuǎn)變型的變革，因此，企業(yè)變革的管理理論和案例也同樣適用于轉(zhuǎn)型管理。

通過以上研究發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的最大特點就是通過依托原有的核心業(yè)務(wù)，同時挖掘企業(yè)資源和能力的潛力，整合內(nèi)外部資源能力形成核心業(yè)務(wù)，形成核心競爭力。

根據(jù)和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司的研究，現(xiàn)在中國企業(yè)正處于轉(zhuǎn)型的第三階段，在這個階段，中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型不外乎以下三種模式。

第一種模式：產(chǎn)業(yè)-產(chǎn)業(yè)

這種轉(zhuǎn)型模式的特點是：當企業(yè)在一個產(chǎn)業(yè)做到一定規(guī)模之后，由于原有產(chǎn)業(yè)的局限，沒有太多的發(fā)展機會，于是在保留原有產(chǎn)業(yè)地位和規(guī)模的基礎(chǔ)上，開辟另外的產(chǎn)業(yè)；或者完全放棄原來的產(chǎn)業(yè)，轉(zhuǎn)向新的產(chǎn)業(yè)。

深圳比亞迪、鄂爾多斯、東方希望集團、華源集團、浙江華立等都是這一類企業(yè)轉(zhuǎn)型的典范，他們的共同特點是第一主業(yè)都非常成功，但已不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，經(jīng)過幾年的探索，正轉(zhuǎn)向新的產(chǎn)業(yè)。

科爾尼管理顧問公司資深專家丁海英認為：企業(yè)選擇并購，目的往往都是為了迅速成為行業(yè)領(lǐng)先者。進行并購時，首先要了解企業(yè)自身或并購對象是否具有在這一行業(yè)中成功的關(guān)鍵因素和核心競爭力，如果目前不具備，是否有辦法獲?。蝗绻x擇初創(chuàng)或規(guī)?；A段的行業(yè)，因為行業(yè)整合剛剛開始，今天的領(lǐng)先者不等于明天一定領(lǐng)先，重要是發(fā)現(xiàn)有發(fā)展?jié)摿Φ牟①弻ο?；最后，對于行業(yè)的定義不能太窄，不能滿足于在一個狹小的細分行業(yè)中做領(lǐng)袖，這樣反而容易忽視潛在的競爭對手。

著名經(jīng)濟學家鐘朋榮教授認為：在這一類型的企業(yè)轉(zhuǎn)型中，企業(yè)在戰(zhàn)略上首先要考慮盡可能與企業(yè)原有產(chǎn)業(yè)相關(guān)，就近轉(zhuǎn)型和相關(guān)轉(zhuǎn)型，這樣市場網(wǎng)絡(luò)、品牌、技術(shù)和關(guān)系等很多資源都可以利用。

其次，還可以采用局部轉(zhuǎn)型的方法，比如：選擇了某一個產(chǎn)業(yè)，可以先銷售不生產(chǎn)或先生產(chǎn)不銷售；可以先當股東再當董事，最終成為董事長；或者先從零部件做起，再到集成，最后再到整車等，而不是一開始就包打天下。在不具備完全轉(zhuǎn)型能力的時候，局部轉(zhuǎn)型不失為企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型一種較為可行的方法。

第二種模式：資本-產(chǎn)業(yè)

這種模式指的并不是從工廠和產(chǎn)業(yè)起家的，而是從先有資本開始的，從資本投向產(chǎn)業(yè)發(fā)展。德隆就是這樣的一家企業(yè)，它是私人金融資本進入產(chǎn)業(yè)整合的典型：從股市起家，有了第一桶金之后，開始關(guān)注產(chǎn)業(yè)，然后大規(guī)模進入一些行業(yè)從事調(diào)整和整合。

北京首創(chuàng)集團也是這一模式的典型代表，只不過它是國有金融資本進入產(chǎn)業(yè)的典范。

對于這一模式的企業(yè)轉(zhuǎn)型，鐘朋榮認為：最重要的是要先考慮“是上增量，還是整合存量”。他說：“其實中國許多行業(yè)的重復(fù)建設(shè)現(xiàn)象很嚴重，所以我建議用存量的并購方式，而沒有必要再上增量?！爆F(xiàn)在德隆和格林柯爾走的都是擁有資本之后，轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)的路子，而且走的都是整合存量之路。因此他告誡那些靠資本起家的人：多一點產(chǎn)業(yè)意識，多一點企業(yè)意識，立足長遠，而不是投機。

第三種模式：產(chǎn)業(yè)-資本-產(chǎn)業(yè)

這種模式是指做產(chǎn)業(yè)的企業(yè)發(fā)展到一定階段以后，成為一家多元化投資公司，然后再投向新的產(chǎn)業(yè)。復(fù)星、新希望以及四通，都屬于這一類型。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型意味著企業(yè)的系統(tǒng)變革，其基本命題是以管理升級為基礎(chǔ)，以資本經(jīng)營為手段，以文化轉(zhuǎn)型為核心，以推動產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略性升級為目的，以員工整體素質(zhì)的提高為保障，真正實現(xiàn)由傳統(tǒng)企業(yè)向符合新經(jīng)濟發(fā)展要求和產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢的現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變。那么，如何才能成功地進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型即戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵因素是什么呢?筆者認為，應(yīng)注意把握以下8點：

1、價值定位是前提

作為一個企業(yè)首先要明確自己的使命即存在的價值是什么，然后根據(jù)企業(yè)使命，在對企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件充分研究分析的基礎(chǔ)上找出企業(yè)面臨的機遇與威脅、擁有的優(yōu)勢與劣勢，最終明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略定位，進一步明確企業(yè)的事業(yè)領(lǐng)域與核心業(yè)務(wù)范圍即將為市場提供什么產(chǎn)品與服務(wù)。根據(jù)選定的事業(yè)領(lǐng)域，細分目標市場并解析產(chǎn)業(yè)價值鏈，在價值鏈上選擇關(guān)鍵環(huán)節(jié)，集中配置資源予以突破性發(fā)展，形成競爭優(yōu)勢。依托自身優(yōu)勢，建立廣泛的戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過資源整合與強強合作打通產(chǎn)業(yè)價值鏈，并共享價值鏈帶來的增殖效益。

2、產(chǎn)業(yè)升級是目的

企業(yè)是一個永續(xù)經(jīng)營的組織，其存在價值最終要通過所經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)對社會做出的貢獻來衡量。企業(yè)經(jīng)營者的基本責任是不但要使今天所做的一切具有現(xiàn)實意義，更需要對企業(yè)的發(fā)展具有未來價值。這個未來價值就是要有利于產(chǎn)業(yè)競爭力的不斷提升，有利于公司的持續(xù)經(jīng)營。因此，根據(jù)企業(yè)的使命與戰(zhàn)略，以務(wù)實的態(tài)度與首創(chuàng)精神來推動產(chǎn)業(yè)的技術(shù)進步與持續(xù)發(fā)展才是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的根本目的。

3、管理升級是基礎(chǔ)

管理是通過計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)和控制等措施來實現(xiàn)企業(yè)一體化運營并達成戰(zhàn)略目標的過程。有效的管理是避免組織離散，實現(xiàn)一體化經(jīng)營的前提，也是確保企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的基礎(chǔ)。管理轉(zhuǎn)型要以完善公司法人治理結(jié)構(gòu)為核心，建立集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合、激勵與約束相統(tǒng)一的組織體系、目標管理體系和運行機制，以實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)方式由單靠個人魅力和權(quán)威到靠魅力、權(quán)威和組織化；決策由憑經(jīng)驗、靠直覺到憑信息、靠科學；組織運作由抓具體人、具體事到抓帶頭人、抓組建功能團隊，實現(xiàn)統(tǒng)一目標指導(dǎo)下的功能團隊協(xié)作；員工成長由單渠道到多渠道；考核激勵由單目標體系到多目標體系；投資與子公司管理由諸侯化、離散化到集約化、集團化等。

4、資本運營是手段

資本運營是指根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的需要獲取并有效配置資源的方式、方法或手段。資本運營是科學，不是投機，其實質(zhì)是企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要對自身進行的一種揚棄，即“新陳代謝”與“吐故納新”。有效的資本運營必須以實業(yè)支撐為基礎(chǔ)和目的。為此，可將資本運營分為三個層次，即有效配置自有資產(chǎn)，靠自我積累，滾動發(fā)展；合理利用信貸資金，有效配置，借力發(fā)展；股權(quán)轉(zhuǎn)讓，增資擴股，直接融資，一體化發(fā)展。

5、企業(yè)文化轉(zhuǎn)型是核心

企業(yè)文化是特定企業(yè)的成員當下普遍自覺的觀念和遵循的規(guī)則系統(tǒng)，是隱藏在組織細胞核中的基因密碼。現(xiàn)代管理的趨勢是由人管人到制度管人到文化管理。企業(yè)文化的核心價值在理念，企業(yè)文化的價值體現(xiàn)在行為。要通過明確企業(yè)存在價值與使命，規(guī)劃戰(zhàn)略與愿景，確立公理與規(guī)則，實施激勵與約束、教育與培訓(xùn)等措施來建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，引導(dǎo)核心理念的廣泛認同與普遍的自覺行動。

6、人力資本是保障

企業(yè)的競爭是人力資源的競爭，更是人力資本和人力資本結(jié)構(gòu)的競爭。人才是企業(yè)的第一資源，要以組織愿景為旗幟去召喚、以利益機制為紐帶去凝聚有共同理念與事業(yè)追求之士。要致力于發(fā)現(xiàn)和造就了不起的人，圍繞了不起的人去組建了不起的團隊，然后，通過統(tǒng)一目標下有自治性的團隊的協(xié)同努力，去造就了不起的產(chǎn)品和服務(wù)，去開創(chuàng)了不起的事業(yè)與未來。

7、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)改革是“瓶頸”

生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系的矛盾是社會的基本矛盾，生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系，生產(chǎn)關(guān)系又反作用于生產(chǎn)力，這是辯證的統(tǒng)一。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的目的在于更有效地組織與配置企業(yè)的生產(chǎn)要素資源，在于解放和發(fā)展生產(chǎn)力，所以，應(yīng)屬生產(chǎn)關(guān)系的范疇。而改善生產(chǎn)關(guān)系的關(guān)鍵在于改善生產(chǎn)關(guān)系的三個要素，即產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、資源配置方式和收入分配方式。這里，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是生產(chǎn)關(guān)系的第一要素，所以，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的改革直接影響著資源配置方式和收入分配方式的改善，也直接影響著企業(yè)的運營效率。

8、核心能力建設(shè)是關(guān)鍵

核心競爭力是指企業(yè)依托并獨特運用要素資源，形成遠遠超越于競爭對手的，使對手在短期內(nèi)難以替代的競爭優(yōu)勢?；谫Y源的有限性，核心競爭力建設(shè)的原則是或統(tǒng)一于技術(shù)，或統(tǒng)一于市場，不可兼得。當然，統(tǒng)一于技術(shù)不是不做市場；統(tǒng)一于市場也不是不要研發(fā)，這里指的是資源配置的戰(zhàn)略導(dǎo)向。