生產(chǎn)成本管理是通過成本的計(jì)算分析，真實(shí)地反映出產(chǎn)品的成本，通過成本控制來加強(qiáng)成本管理，達(dá)到降低成本提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。

生產(chǎn)成本管理是現(xiàn)代企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)必要的環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)成本的降低，除了運(yùn)用高效的管理手段提高效率外，還有重要的一點(diǎn)是高新技術(shù)在生產(chǎn)中的運(yùn)用，進(jìn)行設(shè)備更新和改造。只有把科技成果運(yùn)用到生產(chǎn)中，才會(huì)發(fā)揮它的生產(chǎn)力功能，為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益，間接創(chuàng)造更多的社會(huì)效益。

降低生產(chǎn)成本是提升現(xiàn)代制造業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的必要手段之一，但如何有效、系統(tǒng)地降低成本、控制成本卻不是一件簡(jiǎn)單的事。本文結(jié)合成熟的和最新的理論研究成果以及本人的工作實(shí)踐、體會(huì)，認(rèn)為生產(chǎn)成本管理應(yīng)遵循以下三項(xiàng)基本原則：

一、標(biāo)準(zhǔn)成本中心與非標(biāo)準(zhǔn)成本中心相區(qū)分原則

企業(yè)生產(chǎn)成本管理，其實(shí)質(zhì)首先是一種業(yè)績(jī)管理，即業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)行為。而業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)依管理人員所負(fù)責(zé)任的內(nèi)容不同，可以劃分為成本中心、利潤(rùn)中心、投資中心。成本中心就是以達(dá)到最低成本要求為目標(biāo)的企業(yè)中的一個(gè)單位。利潤(rùn)中心是以凈利潤(rùn)為目標(biāo)，投資中心以投資收益率為責(zé)任目標(biāo)。企業(yè)的生產(chǎn)部門，作為一個(gè)成本中心，應(yīng)當(dāng)將標(biāo)準(zhǔn)成本中心與非標(biāo)準(zhǔn)成本中心即費(fèi)用中心區(qū)分開來，分別考核其所發(fā)生的成本。

標(biāo)準(zhǔn)成本中心，就是所生產(chǎn)的產(chǎn)品穩(wěn)定而明確，并且已經(jīng)知道單位產(chǎn)品所需要的投入量的責(zé)任中心。通常，標(biāo)準(zhǔn)成本中心的典型代表是制造業(yè)工廠、車間、工段、班組等。在生產(chǎn)制造活動(dòng)中，每個(gè)產(chǎn)品都可以有明確的原材料、人工和制造費(fèi)用的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)。因此，標(biāo)準(zhǔn)成本中心的考核指標(biāo)，是既定產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量條件下的標(biāo)準(zhǔn)成本。

而非標(biāo)準(zhǔn)成本中心即費(fèi)用中心，通常被用于管理那些產(chǎn)出物不能用財(cái)務(wù)指示來衡量，或者投入和產(chǎn)出之間沒有密切關(guān)系的單位。這些單位包括生產(chǎn)的行政管理部門以及企業(yè)的高級(jí)行政管理部門。通常，使用費(fèi)用預(yù)算來評(píng)價(jià)費(fèi)用中心的成本控制業(yè)績(jī)

二、成本差異調(diào)查與成本差異糾編相結(jié)合原則

生產(chǎn)成本管理既是業(yè)績(jī)管理，也是一種行為的管理，它不僅需要將標(biāo)準(zhǔn)成本中心與費(fèi)用中心區(qū)分開來，而且還需提供成本控制報(bào)告。同時(shí)有效的成本管理還需要通過差異調(diào)查。找出發(fā)生偏差的原因，提出糾正偏差的措施。成本控制報(bào)告只能使人們注意到偏離目標(biāo)的表現(xiàn)，只是指出了問題的線索。要想收到降低成本的實(shí)效，只有通過調(diào)查研究，找到原因，分清責(zé)任，才能采取糾正行動(dòng)，發(fā)生偏差的原因很多，大致可以分為三類：

1、執(zhí)行人的原因，包括過錯(cuò)、沒經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)水平低、責(zé)任心差、不協(xié)作等。

2、目標(biāo)不合理，包括原來制定的目標(biāo)過高或過低，或者情況變化使目標(biāo)不再適用等。

3、實(shí)際成本核算有問題，包括數(shù)據(jù)的記錄、加工和匯總有錯(cuò)誤，故意的造假等。成本指標(biāo)具有很強(qiáng)的綜合性，無論哪一項(xiàng)生產(chǎn)作業(yè)或管理作業(yè)出了問題都會(huì)引成本失控。糾正偏差的措施通常包括：

1、重新制定指標(biāo)或修改指標(biāo)；

2、采取組織手段，重派任務(wù)或進(jìn)一步明確職責(zé)；

3、采取人事管理手段，選拔和培訓(xùn)主管人員或者撤換主管人員；

4、改進(jìn)指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)工作，給下屬以更具體的指導(dǎo)和實(shí)施更有效的領(lǐng)導(dǎo)。

三、絕對(duì)成本控制與相對(duì)成本控制相兼顧原則

生產(chǎn)成本管理還必須突破“部門”觀念，即生產(chǎn)成本管理是整個(gè)企業(yè)成本管理的一個(gè)組成部分。生產(chǎn)成本管理，既要考慮控制絕對(duì)成本，又要從整個(gè)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度考慮降低相對(duì)成本。

絕對(duì)成本控制通常也稱為“成本控制”，其原則可以包括以下四條：

1、經(jīng)濟(jì)原則。

是指因推行成本控制而發(fā)生的成本，不應(yīng)超過因缺少控制而喪失的收益。為建立某項(xiàng)控制，要花費(fèi)一定的人力或物力，付出一定的代價(jià)。這種代價(jià)不能太大，不應(yīng)超過建立這項(xiàng)控制所能節(jié)約的成本。

經(jīng)濟(jì)原則要求成本控制具有實(shí)用性。只有通過適當(dāng)?shù)?a href="/wiki/%E8%AE%A1%E5%88%92%E5%B7%A5%E4%BD%9C" title="計(jì)劃工作">計(jì)劃工作、組織工作和領(lǐng)導(dǎo)工作來糾正脫離目標(biāo)的偏差，才能證明成本控制系統(tǒng)是有用的。

經(jīng)濟(jì)原則要求在成本控制中貫徹“例外管理”原則 對(duì)正常成本費(fèi)用支出可以從簡(jiǎn)控制，而格外關(guān)注各種例外情況。例如，對(duì)脫離標(biāo)準(zhǔn)的重大差異展開調(diào)查，對(duì)超出預(yù)算的支出建立審批手續(xù)等。

經(jīng)濟(jì)原則要求成本控制系統(tǒng)應(yīng)具有靈活性。面對(duì)已更改的計(jì)劃，出現(xiàn)了預(yù)見不到的情況，控制系統(tǒng)仍能發(fā)揮作用，不至于在市場(chǎng)變化時(shí)控制系統(tǒng)成為無用的“裝飾品”。2、因地制宜原則。是指成本控制系統(tǒng)必須個(gè)別設(shè)計(jì)，適合特定企業(yè)、部門、崗位和成本項(xiàng)目的實(shí)際情況，不可照搬別人的做法。

適合特定企業(yè)的特點(diǎn)，是指對(duì)大型企業(yè)和小型企業(yè)，老企業(yè)和新企業(yè)。發(fā)展快和相對(duì)穩(wěn)定的企業(yè)，這個(gè)行業(yè)和那個(gè)行業(yè)的企業(yè)，以及同一企業(yè)的不同發(fā)展階段，其管理重點(diǎn)、組織結(jié)構(gòu)、管理風(fēng)格、成本控制方法和獎(jiǎng)金形式都應(yīng)當(dāng)有區(qū)別。

適合特定部門的要求，是指銷售部門、生產(chǎn)部門、技術(shù)開發(fā)部門、維修部門和管理部門的成本形成過程不同，建立控制標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)行控制的方法應(yīng)有區(qū)別。適合職務(wù)與崗位責(zé)任要求，是指總經(jīng)理、廠長(zhǎng)，車間主任、班組長(zhǎng)需要不同的成本信息。應(yīng)為他們提供不同的成本控制報(bào)告。

適合成本項(xiàng)目的特點(diǎn)，是指材料費(fèi)、人工費(fèi)、制造費(fèi)用和管理費(fèi)用的各明細(xì)項(xiàng)目，以及資本支出等。有不同的性質(zhì)和用途，控制的方法應(yīng)用區(qū)別。

3、全員參加原則。成本控制是全體職工的共同任務(wù)，只有通過全體職工的協(xié)調(diào)一致的努力才能完成。為了調(diào)動(dòng)全體員工成本控制的積極性，應(yīng)注意以下問題：(1)需要有客觀的、準(zhǔn)確的和適用的控制標(biāo)準(zhǔn)。(2)鼓勵(lì)員工參與制定標(biāo)準(zhǔn)(3)讓員工了解企業(yè)的困難和實(shí)際情況。(4)建立適當(dāng)?shù)?a href="/wiki/%E6%BF%80%E5%8A%B1" title="激勵(lì)">激勵(lì)措施。(5)冷靜地處理成本超支和過失

4、領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)原則。由于成本控制涉及全體員工，并且不是一件令人歡迎的事情，因此必須由最高領(lǐng)導(dǎo)來推動(dòng)。成本控制對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的要求是：(1)重視并全力支持成本控制。(2)具有完成成本目標(biāo)的決心和信心。(3)具有實(shí)事求是的精神。(4)以身作則，嚴(yán)格控制自身的責(zé)任成本。降低相對(duì)成本，又稱“成本降低”。是指為不斷降低成本而持續(xù)作出努．力。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的存在，促使每個(gè)企業(yè)要為提高業(yè)績(jī)而不斷降低成本，進(jìn)行不斷的持續(xù)的努力。

降低相對(duì)成本的原則通常包括：

1、以顧客為中心原則。必須統(tǒng)一規(guī)劃產(chǎn)品的交付時(shí)間、質(zhì)量和成本。同時(shí)做到更快、更好和更便宜。要在無損于產(chǎn)品質(zhì)量的條件下降低成本。產(chǎn)品成本的降低不允許產(chǎn)品的粗制濫造。

2、作業(yè)成本分析原則。降低成本不僅指降低生產(chǎn)成本，還包括要求降低企業(yè)其他作業(yè)的成本，如研究與開發(fā)、設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、配送、售后服務(wù)等成本。降低成本不僅要降低生產(chǎn)和其他作業(yè)成本。還要降低管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用的降低。降低成本不僅指降低企業(yè)本身的成本，還要考慮供應(yīng)商的成本和客戶的成本。

3、關(guān)注產(chǎn)品單位成本原則。由于總成本的增減與生產(chǎn)能力利用率的升降有關(guān)，真正的降低成本是指降低產(chǎn)品的單位成本。

4、要靠自身的力量降低成本。市價(jià)變動(dòng)、稅收減少等原因也會(huì)導(dǎo)致成本降低，但成本降低的根本途徑在于企業(yè)通過自身努力來降低成本。

5、要持續(xù)地降低成本。降低成本不應(yīng)是的權(quán)宜之計(jì)，而應(yīng)是企業(yè)的根本方針，應(yīng)持續(xù)不斷的進(jìn)行。

降低相對(duì)成本就是“做正確的事”，控制絕對(duì)成本就是“把正確的事做正確”。在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下。必須立足于企業(yè)的外部環(huán)境和企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，既要降低相對(duì)成本又要控制絕對(duì)成本。

綜上所述，以此三原則來“宏觀地”組織現(xiàn)代制造業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)成本管理。有望形成企業(yè)的“成本優(yōu)勢(shì)”，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

現(xiàn)代生產(chǎn)管理技術(shù)和模式有很多，許多國(guó)家都依靠現(xiàn)代科技進(jìn)步的成果開創(chuàng)出符合本國(guó)的管理模式，如以色列在七十年代開發(fā)了最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)(OPC)，以國(guó)外優(yōu)秀管理原理和軟件系統(tǒng)為支柱，以增加產(chǎn)銷率，減少庫(kù)存和運(yùn)行為目標(biāo)的優(yōu)化生產(chǎn)管理技術(shù)。還有中國(guó)的“邯鋼經(jīng)驗(yàn)”推行以模擬市場(chǎng)核算，實(shí)行成本否決為核心的經(jīng)營(yíng)機(jī)制。根據(jù)市場(chǎng)上產(chǎn)品售價(jià)和采購(gòu)原材料的市場(chǎng)價(jià)來計(jì)算目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤(rùn)，對(duì)每個(gè)工序的各項(xiàng)指標(biāo)逐項(xiàng)進(jìn)行比較剖析、分析其潛在效益，并以成本效益決定分配和對(duì)干部業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng) 企業(yè)內(nèi)從廠長(zhǎng)到職工實(shí)行全員、全過程的成本管理。應(yīng)該說每個(gè)不同的生產(chǎn)管理模式都有其適應(yīng)范圍，各有利弊。像以JIT為代表的日本管理哲理就是以本國(guó)自然資源和條件開創(chuàng)的一種先進(jìn)的管理思想。而以MRPII為代表的西方管理哲理則更多地利用計(jì)算機(jī)輔助管理和信息集成技術(shù)，突破了管理上的時(shí)間和空間的局限，開創(chuàng)了嶄新的管理理念。但是直口果比較這些不同管理方式，可以發(fā)現(xiàn) 低成本管理在其中占據(jù)r核心地位。

(1)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制(JIT)模式下的低成本管理

準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制(Just In Time)是日本豐田汽車公司在七十年代開創(chuàng)的一種以采用看板系統(tǒng)和倒流水拉動(dòng)方式，追求零庫(kù)存的生產(chǎn)管理模式。它保證成品在銷售時(shí)能準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)出來并發(fā)送，組件能準(zhǔn)時(shí)送人總裝，部件能準(zhǔn)時(shí)進(jìn)人組裝，零件能準(zhǔn)時(shí)進(jìn)入部裝，及愿材料準(zhǔn)時(shí)轉(zhuǎn)為零件。準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制打破了傳統(tǒng)金字塔式分層管理模式，將產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和銷售結(jié)合起來，使松散脫節(jié)的備生產(chǎn)部門緊密地結(jié)合起來。

實(shí)現(xiàn)了庫(kù)存成本為零的目標(biāo)。JIT的工作原理就是將需要的零件，在需要的時(shí)刻，按需要的數(shù)量(看板設(shè)定量)及時(shí)供給每道工序?？窗迨莻鬟f生產(chǎn)信息的載體，是一種生產(chǎn)、轉(zhuǎn)移的指令，通過卡片、標(biāo)簽或工票來表示的。它表明了看板編號(hào)，產(chǎn)品編號(hào)、件數(shù)，上道工序編號(hào)，交貨時(shí)間等內(nèi)容。由生產(chǎn)最后一道工序向上一道工序依次通過看板傳遞信息，領(lǐng)取零部件，而上一道工序只生產(chǎn)補(bǔ)充下道工序所領(lǐng)走的同樣數(shù)量的零部件，因此實(shí)現(xiàn)了零庫(kù)存。庫(kù)存等于零不僅解決了有跟資金的占用問題，而且大大節(jié)省了原材料的保管、儲(chǔ)存、領(lǐng)發(fā)手續(xù)和對(duì)原材辯存貨的確認(rèn)和計(jì)價(jià)等問題。同時(shí)，企業(yè)由于實(shí)現(xiàn)了零存貨，產(chǎn)品成本不受期初存貨成本結(jié)轉(zhuǎn)的影響，成為非累計(jì)性成本，這樣企業(yè)在計(jì)算本期產(chǎn)品成本時(shí)也就不必考慮期初存貨成本和期末存貨成本因素，這不僅可以大大簡(jiǎn)化產(chǎn)品成本的計(jì)算工作，而且由于當(dāng)期產(chǎn)品成本中沒有攙雜上期成本的因素，從而有助于正確評(píng)價(jià)企業(yè)當(dāng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作的質(zhì)量和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)降低r生產(chǎn)成本和材料費(fèi)用成本。JIT在生產(chǎn)方式上采用拉動(dòng)式系統(tǒng)，即只制造所需要的物料去替代剛剛被用掉的物料，每當(dāng)移走一個(gè)容器的同時(shí)，就要發(fā)放一生產(chǎn)卡到源工作中心。 便另一批被生產(chǎn)出來裝滿一個(gè)容器。整個(gè)系統(tǒng)生產(chǎn)節(jié)拍短，產(chǎn)量均衡，工裝標(biāo)準(zhǔn)，生產(chǎn)方式流水線，設(shè)備維修是預(yù)防性的。

通過這種方式保證生產(chǎn)過程的穩(wěn)定性和連續(xù)性，縮短了變換模具的時(shí)間，調(diào)整資源的使用比例。利用增加能力的方法來消除生產(chǎn)中的不平衡，減少了生產(chǎn)過程中的瓶頸現(xiàn)象。徹底否決了傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)批量法，降低了在制品資金占用，節(jié)約了材料費(fèi)用。另外，JIT要求有質(zhì)量問題的零件不能轉(zhuǎn)移到后道工序。這樣就把決廢品消滅在萌芽狀態(tài)，減少了返修率和廢品損失。成本的歸屬性有助于管理經(jīng)營(yíng)決策。傳統(tǒng)的成本管理把折舊費(fèi)、輔助工人的工資等視為間接成本，這樣管理層把間接費(fèi)用分?jǐn)偟絾挝划a(chǎn)品中去，根據(jù)產(chǎn)量大小進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策，不利于新舊產(chǎn)品成本評(píng)價(jià).強(qiáng)調(diào)按制造單元組織生產(chǎn)，由于一種或一組同類零件、產(chǎn)品的全部生產(chǎn)工序都在一個(gè)制造單元內(nèi)完成，因而該單元內(nèi)的費(fèi)用對(duì)該單元所生產(chǎn)的產(chǎn)品來說都成為直接成本。這就有助于管理者對(duì)產(chǎn)品成本進(jìn)行分析決策。

(2)制造資源計(jì)劃(MRPII)模式下的低成本管理

制造資源計(jì)劃(Manufacturing Resource Plsnning)是美國(guó)八十年代初開發(fā)的一種采用計(jì)算機(jī)和軟件技術(shù)，對(duì)企業(yè)的制造資源進(jìn)行有效地計(jì)劃、管理和控制的先進(jìn)管理模式。它從制造資源出發(fā)，考慮了企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策的戰(zhàn)略層， 中短期生產(chǎn)計(jì)劃編制的戰(zhàn)術(shù)層，以及車間作業(yè)計(jì)劃與生產(chǎn)活動(dòng)控制的操作層，其功能覆蓋了市場(chǎng)銷售、物料供應(yīng)、各級(jí)生產(chǎn)計(jì)劃與控制、財(cái)務(wù)管理、成本、庫(kù)存和技術(shù)管理等部分的活動(dòng)。已成為企業(yè)管理的有力工具。據(jù)美國(guó)專門機(jī)構(gòu)調(diào)查顯示，應(yīng)用MRPII可提高生產(chǎn)力10％-15％ ，可降低庫(kù)存成本20％-3o％ ，減少加班時(shí)間5O％ 一90％。

加強(qiáng)了生產(chǎn)成本的控制：傳統(tǒng)的生產(chǎn)成本的控制是一種典型的事后形式的成本核算。只把生產(chǎn)過程中發(fā)生的成本按標(biāo)準(zhǔn)(計(jì)劃)成本或?qū)嶋H成本進(jìn)行累計(jì)計(jì)算，有的甚至連標(biāo)準(zhǔn)成本都沒有。這種以過去的會(huì)計(jì)事項(xiàng)為依據(jù)得到的成本結(jié)論實(shí)際上是一種歷史成本，它無助評(píng)價(jià)生產(chǎn)效率的高低，也無法對(duì)生產(chǎn)過程中的成本進(jìn)行實(shí)時(shí)控制。同時(shí)也不利于價(jià)格的制定。MRPII有效地解決了這個(gè)問題，建立了成本中心，成本計(jì)算子系統(tǒng)根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工作中心、工序、采購(gòu)等信息進(jìn)行成本地計(jì)算工作，包括人工費(fèi)、材料費(fèi)、生產(chǎn)費(fèi)用的計(jì)算。將料、工、費(fèi)分開計(jì)算，對(duì)間接費(fèi)用按一定系數(shù)進(jìn)行預(yù)攤，事先做出成本預(yù)估 標(biāo)準(zhǔn)(計(jì)劃)成本，實(shí)際成本可以隨時(shí)比較、分析，動(dòng)態(tài)監(jiān)控，力圖做到事先控制，一旦發(fā)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際成本差異較大，可迅速上下追溯，弄清何處、何時(shí)出問題，一目了然，便于改進(jìn)和控制。

優(yōu)化庫(kù)存管理：MRPII理論認(rèn)為必要的、一定量的庫(kù)存是一種保護(hù)措施，是維持生產(chǎn)穩(wěn)定的一個(gè)重要因素，這種觀點(diǎn)與JIT理論的“零庫(kù)存”正好相反，但是這兩種觀點(diǎn)并不矛盾，因?yàn)樗鼈儽旧硭鶓?yīng)用的環(huán)境有所不同。JIT系統(tǒng)適應(yīng)于少品種、重復(fù)生產(chǎn)和標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品大批量生產(chǎn)，對(duì)企業(yè)內(nèi)管理、人員、技術(shù)和外部環(huán)境要求較高。而MRP—II面向連續(xù)化生產(chǎn)的加工、制造業(yè)，庫(kù)存資產(chǎn)一般占用企業(yè)總資產(chǎn)的15％一40％。它的庫(kù)存管理的基本原理是從最終產(chǎn)品的總進(jìn)度表中倒退算出需要各種零部頒原材料的時(shí)間和數(shù)量，并將需求分為獨(dú)立需求和從屬需求。獨(dú)立需求如產(chǎn)品庫(kù)存等，它的需求取決于外部環(huán)境(市場(chǎng)、顧客人只能通過預(yù)測(cè)估計(jì)。從屬需求如原材料、外購(gòu)部件等，它的需求取決于最終產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃。那么我們便可在獨(dú)立需求確定后，在計(jì)算機(jī)里依據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)表就可以推出從屬需求量，從而提供了物料需求的準(zhǔn)確時(shí)間和數(shù)量。MRPII系統(tǒng)中，庫(kù)存控制的功能有：建立庫(kù)存檔案，進(jìn)行物料的ABC分類，日常庫(kù)存更新處理，收料質(zhì)量的檢驗(yàn)，庫(kù)存成本計(jì)算和呆滯物料的處理。

大大降低了人工成本和管理費(fèi)用：MRPII要求在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)廣泛應(yīng)用計(jì)算機(jī)技術(shù)和自動(dòng)化設(shè)備，從而大大節(jié)約了人工成本，例如傳統(tǒng)方法對(duì)物料需求量的計(jì)算要用6—13個(gè)星期，費(fèi)時(shí)費(fèi)力。而采用了MRPII系統(tǒng)軟件后，計(jì)算物料需求量的時(shí)間縮短為1—2天。在管理上做到了信息使用共享，信息傳遞迅速，正確性提高，對(duì)例外事項(xiàng)可做重點(diǎn)管理，提高了管理效率，各職能部門工作劃分更加明確，同時(shí)管理部門掌握了從研究與開發(fā)、原材料管理與生產(chǎn)、一直到銷售計(jì)劃與推銷等各個(gè)部門非常有用的信息，而這一切都只是計(jì)算機(jī)信息集成便可完成，減少了大量的基層管理人員。

(3)計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)(CIMS)與低成本決策

計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)(Computer Integrated Making System)是由美國(guó)人在七十年代提出來的，主要是產(chǎn)品的開發(fā)、制造和經(jīng)營(yíng)的全過程中采用計(jì)算機(jī)技術(shù)，并把計(jì)算機(jī)單元技術(shù)集成起來，發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)，提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的快速響應(yīng)能力的一種管理模式。通常由管理信息系統(tǒng)(MIS)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工藝設(shè)計(jì)自動(dòng)化系統(tǒng)(CAD、CAPP)、制造自動(dòng)化系統(tǒng)(DNC、FNSC)和質(zhì)量保證系統(tǒng)(CAQ)四個(gè)功能分系統(tǒng)，以及計(jì)算機(jī)阿絡(luò)系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)二個(gè)支持分系統(tǒng)組成。

1．觀念上，重視產(chǎn)量生產(chǎn)，忽視建立車間成本責(zé)任控制制度。

一些生產(chǎn)企業(yè)的管理者認(rèn)為，只有增加產(chǎn)品數(shù)量，企業(yè)才有增加財(cái)富的基本條件。而且，在市場(chǎng)銷路暢通、產(chǎn)品供 應(yīng)求時(shí)，這種觀念更為強(qiáng)烈。在車間成本管理上，車間沒有明確的成本責(zé)任控制制度。有的企業(yè)僅執(zhí)行一級(jí)核算，車間未建立成本責(zé)任中心，未制定與成本相關(guān)的考核指標(biāo)，缺乏自下而上的日常成本控制手段，這為成本管理工作埋下了隱患。在實(shí)際生產(chǎn)中，企業(yè)也往往為了保證正常生產(chǎn)和產(chǎn)品產(chǎn)量穩(wěn)定增長(zhǎng)而對(duì)投入缺乏科學(xué)控制，使得領(lǐng)料審核不嚴(yán)、備件更換頻繁、材料物資消耗增加，岡此出現(xiàn)產(chǎn)量增加、成本也升高的情況。一旦市場(chǎng)形勢(shì)發(fā)生變化，則會(huì)形成生產(chǎn)越多虧損越多的嚴(yán)重后果。

2．方法上，缺乏科學(xué)管理，不能起到有效控制作用。

現(xiàn)代成本會(huì)計(jì)的7個(gè)職能，也即成本預(yù)測(cè)、成本計(jì)劃、成本決策、成本預(yù)算、成本控制、成本分析、成本考核，它們之間環(huán)環(huán)相扣，缺一 可。成本預(yù)測(cè)是成本決策的前提，成本計(jì)劃是成本決策的依據(jù)，成本控制是實(shí)現(xiàn)成本決策既定目標(biāo)的保證，成本分析和成本考核是實(shí)現(xiàn)成本決策目標(biāo)的有效手段。但在實(shí)際操作中，往往僅編制計(jì)劃控制，缺乏對(duì)生產(chǎn)成本的事中控制和事后考核。即使事后反映，卻沒有相應(yīng)的措施對(duì)出現(xiàn)的問題及時(shí)加以調(diào)節(jié)和控制，因此目前的成本管理要求仍然無法得到滿足。

3．人員組成上，缺乏專業(yè)的成本管理隊(duì)伍。

長(zhǎng)期以來，有些企業(yè)一直認(rèn)為加強(qiáng)企業(yè)成本管理、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益屬于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)部門的事情，與其他部門及其他人員沒有關(guān)系，其實(shí)這是一種片面認(rèn)識(shí)。因?yàn)槠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)雖然在成本管理中處于主導(dǎo)地位，但其并不是直接操作者，不可能事必躬親。而且，財(cái)務(wù)部門雖然在成本管理中的作用不可忽視，但其職責(zé)主要是結(jié)合企業(yè)實(shí)際，熟悉生產(chǎn)工藝，健全企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制，選擇適合本企業(yè)的生產(chǎn)成本核算方法等，從而有專業(yè)局限性。因此，要從根本上降低成本以及在生產(chǎn)工藝的改良、替代品的選擇、生產(chǎn)組織的合理安排、設(shè)備更新等方面有所進(jìn)步，必須有專業(yè)人員參與抉擇，這樣才能選擇出高產(chǎn)、優(yōu)質(zhì)、低消耗的方案。從財(cái)務(wù)部門成本核算角度講，無論是選擇定額法、標(biāo)準(zhǔn)成本法或是其他方法，都需要生產(chǎn)人員根據(jù)生產(chǎn)消耗及工藝情況確定出定額消耗量， 以及根據(jù)既定價(jià)格制定出定額成本。所以，如果沒有一支專業(yè)的成本管理隊(duì)伍以及生產(chǎn)人員的積極參與，降低成本只是一句空話。

4．手段上，成本核算方法落后，不能滿足現(xiàn)代化形勢(shì)發(fā)展要求

首先，成本會(huì)計(jì)核算不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的要求。會(huì)計(jì)人員仍然停留在報(bào)賬型會(huì)計(jì)上，沒有樹立參與成本管理的思想。一些企業(yè)閉關(guān)自守，不學(xué)習(xí)先進(jìn)的成本核算方法，不與同行業(yè)進(jìn)行交流，成本核算方法落后，信息嚴(yán)重滯后，根本達(dá)不到防患于未然的要求，從而無法滿足現(xiàn)代化企業(yè)管理的需要，這對(duì)成本管理很不利。

其次，IT業(yè)的發(fā)展，為企業(yè)生產(chǎn)成本管理提供了更好的平臺(tái)，也為及時(shí)、準(zhǔn)確地進(jìn)行成本預(yù)測(cè)、決策和核算，有效地實(shí)施成本控制，全面地考核、分析成本提供了條件，但是在大部分企業(yè)中并沒有充分利用它發(fā)揮作用。例如，已配備硬件設(shè)施的企業(yè)，尚未作全盤考慮，而是各部門各自為政，僅購(gòu)買滿足本部門工作需要的軟件 這樣做的后果是：一是形成資源浪費(fèi)：二是系統(tǒng)之間相互分割，不利于形成有機(jī)聯(lián)系的企業(yè)整體管理信息系統(tǒng)；三是財(cái)務(wù)軟件僅滿足財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)要求，不能充分反映成本管理信息，從而制約了成本管理的創(chuàng)新。

對(duì)成本管理存在問題的建議

1．樹立全員成本管理意識(shí)，推行成本責(zé)任制度。

首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在把經(jīng)濟(jì)效益作為企業(yè)管理首要目標(biāo)的同時(shí)，必須樹立全員成本管理意識(shí)，使所有部門、車間重視生產(chǎn)成本，并充分發(fā)揮每個(gè)職工的主觀能動(dòng)性。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)將成本控制意識(shí)作為企、 文化的一部分，深入到每個(gè)職工思想深處，在企業(yè)內(nèi)部形成職工民主和自主的管理意識(shí)，從而以盡可能少的投入創(chuàng)造盡可能多的價(jià)值。

其次，在生產(chǎn)車間推行成本責(zé)任制度。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，靠理想和信念維系企業(yè)的體制已經(jīng)明顯不適應(yīng)當(dāng)今企業(yè)發(fā)展的要求。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境中，應(yīng)建立有效的企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)與控制機(jī)制，使責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，并充分調(diào)動(dòng)各級(jí)管理部門的積極性，使其自覺為實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)努力。責(zé)任會(huì)計(jì)完全適宜各個(gè)企業(yè)，完全滿足成本管理需要，其基本工作內(nèi)容包括設(shè)置責(zé)任中心、編制責(zé)任預(yù)算、實(shí)施責(zé)任監(jiān)控和進(jìn)行業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)，其基本類型包括成本中心、利潤(rùn)中心和投資中心，其主要特點(diǎn)是分權(quán)管理、逐級(jí)授權(quán)、層層負(fù)責(zé)。責(zé)任會(huì)計(jì)強(qiáng)調(diào)激發(fā)人的內(nèi)在積極性，明確權(quán)責(zé)范圍，使各生產(chǎn)部門始終保持與企業(yè)整體目標(biāo)一致。在車間實(shí)施責(zé)任會(huì)計(jì)，推行責(zé)任成本制度，是實(shí)施成本管理行之有效的手段。

2．按照成奉管理的職能，建立成本管理體系。

按照現(xiàn)代成本會(huì)計(jì)的7個(gè)職能，建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某杀竟芾砜茖W(xué)體系。

①成本預(yù)測(cè)。

成本預(yù)測(cè)是根據(jù)企業(yè)目前經(jīng)營(yíng)狀況和發(fā)展目標(biāo)，利用定量和定性及因果分析法，對(duì)企業(yè)未來成本水平和變動(dòng)趨勢(shì)進(jìn)行預(yù)測(cè)。

②成本計(jì)劃。

成本計(jì)劃用來反映計(jì)劃期內(nèi)的生產(chǎn)耗費(fèi)情況，它分為可比產(chǎn)品成本計(jì)劃、不可比產(chǎn)品成本計(jì)劃、車間成本計(jì)劃等。

③成本決策。

成本決策是根據(jù)成本計(jì)劃或既定的目標(biāo)，在成本預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，擬定出各種降低成本的可行性方案，通過對(duì)各方案進(jìn)行分析計(jì)算，從中選出經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益最佳的方案，并使目標(biāo)成本最優(yōu)化的過程。例如，合理進(jìn)行生產(chǎn)的成本決策、費(fèi)用節(jié)約決策等。

④成本預(yù)算。

成本預(yù)算是保證成本決策所確定的最優(yōu)方案得以在實(shí)際中貫徹執(zhí)行的途徑和方法，其預(yù)算內(nèi)容分為直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算等。同時(shí)，成本預(yù)算必須同責(zé)任成本結(jié)合起來，將成本預(yù)算指標(biāo)層層分解，各負(fù)其責(zé)。

⑤ 成本控制。

成本控制是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而對(duì)企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)的控制，也即對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所發(fā)生的各項(xiàng)耗費(fèi)， 以及影響成本的各種因素加以管理，發(fā)現(xiàn)其與目標(biāo)成本的差距，及時(shí)采取相應(yīng)的措施加以調(diào)節(jié)和干預(yù)，以保證成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。成本控制按控制時(shí)期的不同分為事前控制、日常控制等。

⑥ 成本分析。

成本分析是指通過對(duì)實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本之間差異的性質(zhì)、產(chǎn)生原因以及所造成的影響進(jìn)行分析，揭示成本差異的構(gòu)成，針對(duì)具體情況采取相應(yīng)措施，及時(shí)糾正偏差。

⑦成本考核。成本考核旨在明確責(zé)任，以確保成本計(jì)劃順利完成?？筛鶕?jù)各車間、各部門制定不同的考核指標(biāo)，并按期進(jìn)行考核評(píng)比。

3．改革用人機(jī)制，建立一支專業(yè)的成本管理隊(duì)伍。

要從根本上降低成本，必須建立一支專業(yè)的成本管理隊(duì)伍，并且各生產(chǎn)車間應(yīng)配備成本工程師。成本工程師可以從精通生產(chǎn)工藝、掌握生產(chǎn)特點(diǎn)、了解設(shè)備性能的生產(chǎn)技術(shù)人員中選擇，或者在生產(chǎn)車間的關(guān)鍵崗位或控制點(diǎn)選擇。同時(shí)，讓成本工程師參與企業(yè)成本管理，發(fā)揮其在降低生產(chǎn)消耗、挖掘企業(yè)潛力上的關(guān)鍵作用，保證成本信息真實(shí)、及時(shí)、完整，達(dá)到真正降低成本耗費(fèi)的目的。

4．提高成本會(huì)計(jì)水平，加快網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。

為了適應(yīng)國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)環(huán)境以及企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境的變化，成本會(huì)計(jì)人員必須學(xué)習(xí)國(guó)內(nèi)外一切先進(jìn)的成本管理經(jīng)驗(yàn)，按照“以我為主，博采眾長(zhǎng)，融合提煉，自成一家”的原則，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況認(rèn)真進(jìn)行研究。我國(guó)企業(yè)在長(zhǎng)期的實(shí)踐中積累了許多行之有效的成本會(huì)計(jì)經(jīng)驗(yàn)，如成本指標(biāo)的歸口分級(jí)管理，包括班組在內(nèi)的廠內(nèi)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，以及如今邯鋼“模擬市場(chǎng)核算，實(shí)行成本否決”的經(jīng)驗(yàn)與寶鋼的標(biāo)準(zhǔn)成本管理，都是值得學(xué)習(xí)和借鑒的。選擇適合企業(yè)的核算方法，逐步從核算型向管理型轉(zhuǎn)變，提供滿足成本管理的信息。

在提高成本管理水平的同時(shí)，還要加快企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)。必須將企業(yè)的各個(gè)子系統(tǒng)融入企業(yè)整體管理信息系統(tǒng)中，形成企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)。通過信息共享掌握生產(chǎn)運(yùn)行狀況，實(shí)現(xiàn)成本實(shí)時(shí)跟蹤和控制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)成本管理問題并予以解決。推動(dòng)會(huì)計(jì)電算化發(fā)展，推行計(jì)算機(jī)實(shí)時(shí)監(jiān)控系統(tǒng)，從而為成本管理提供可靠的技術(shù)支持。