業(yè)務(wù)流程管理是將生產(chǎn)流程、業(yè)務(wù)流程、各類行政申請流程、財(cái)務(wù)審批流程、人事處理流程、質(zhì)量控制及客服流程等70%以上需要兩人以上協(xié)作實(shí)施的任務(wù)全部或部分由計(jì)算機(jī)處理，并使其簡單化、自動(dòng)化的業(yè)務(wù)過程。

20世紀(jì)90年代，Michael Hammer和James Champy的成名之作《公司再造》（Reengineering the Corporation）一書在全美公司領(lǐng)域引發(fā)了一股有關(guān)業(yè)務(wù)流程改進(jìn)的洶涌浪潮。這兩位管理學(xué)宗師在書中展示了這樣一個(gè)觀點(diǎn)——重新設(shè)計(jì)公司的流程、結(jié)構(gòu)和文化能夠帶來績效上的顯著提高。但是由于缺少對變革管理以及員工變革主動(dòng)性的關(guān)注，在很多致力于把他們的理論付諸實(shí)踐的公司身上產(chǎn)生了反作用的結(jié)果。曾經(jīng)的有關(guān)業(yè)務(wù)流程再造的金科玉律黯然失色，并且變得落時(shí)。今天，業(yè)務(wù)流程改造有了新名字——業(yè)務(wù)流程管理（BPM），而且再次進(jìn)入了流行時(shí)段。受到全球競爭壓力、消費(fèi)品化以及政府監(jiān)管的刺激，美國公司正在重新審視他們的業(yè)務(wù)流程，尋找到更高效的方法，通過自動(dòng)化甚至外包的手段去實(shí)施它們。公司再次把業(yè)務(wù)流程管理——這種通過分析、建模和監(jiān)控持續(xù)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的實(shí)踐，當(dāng)作一種解決業(yè)務(wù)難題和幫助公司實(shí)現(xiàn)自己財(cái)務(wù)目標(biāo)的系統(tǒng)方法。

“公司正在認(rèn)識(shí)到全面而可靠的理解自己的流程對于實(shí)現(xiàn)任何績效目標(biāo)都是非常根本的要求”，咨詢機(jī)構(gòu)Process Renewal Group的創(chuàng)始人Roger Burlton說?！叭绻蠖鄶?shù)組織還沒有做點(diǎn)什么業(yè)務(wù)流程管理的事情的話，那么他們一定已經(jīng)在開始做項(xiàng)工作了”。

業(yè)務(wù)流程(也叫做經(jīng)營流程)是為了實(shí)現(xiàn)一定的經(jīng)營目的而執(zhí)行的一系列邏輯相關(guān)的活動(dòng)的集合，業(yè)務(wù)流程的輸出是滿足市場需要的產(chǎn)品或服務(wù)。根據(jù)功能、管理范圍等的不同，企業(yè)的流程管理一般分為生產(chǎn)流程層、運(yùn)作層、計(jì)劃層和戰(zhàn)略層四個(gè)層次。圖1對各個(gè)層次做了比較。

圖1 流程管理的四個(gè)層次

流程管理的各層次均有相對獨(dú)立的、特定的方法，但層次之間也有著密切的聯(lián)系。首先，高層的管理目標(biāo)最終要通過低層的業(yè)務(wù)活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)；其次，當(dāng)?shù)蛯拥墓芾斫鉀Q不了實(shí)際問題時(shí)，就需要引入高層的管理，例如當(dāng)運(yùn)作層的調(diào)度無法解決資源的配置問題時(shí)，就說明分配給該流程的資源數(shù)目需要修改，此時(shí)需要引入計(jì)劃層的管理，重新進(jìn)行資源能力計(jì)劃的計(jì)算；最后，低層的數(shù)據(jù)為高層的管理決策提供依據(jù)，企業(yè)的策略管理和戰(zhàn)略管理中的模型和參數(shù)來自對企業(yè)實(shí)際經(jīng)營活動(dòng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的積累。因此，從整個(gè)企業(yè)流程管理的角度來看，有必要將這四個(gè)層面上的流程管理統(tǒng)一到一個(gè)框架下，并和企業(yè)的信息系統(tǒng)聯(lián)系起來。

從企業(yè)信息系統(tǒng)的角度來看，辦公自動(dòng)化系統(tǒng)、事務(wù)處理系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng)等都是常見的企業(yè)信息系統(tǒng)，但這些系統(tǒng)并沒有加入流程的因素，只是用來幫助員工更好地完成某些特定的任務(wù)。工作流系統(tǒng)的出現(xiàn)使得整個(gè)流程的自動(dòng)流轉(zhuǎn)或自動(dòng)執(zhí)行成為可能，但是工作流一般只解決生產(chǎn)流程層的問題，與企業(yè)的計(jì)劃和戰(zhàn)略決策還存在一定的脫節(jié)。另外，隨著企業(yè)業(yè)務(wù)流程向企業(yè)外部(供應(yīng)商和客戶)延伸，傳統(tǒng)的工作流系統(tǒng)無力解決跨企業(yè)的流程集成問題?；谝陨显?，面向企業(yè)的業(yè)務(wù)流程管理解決方案由此應(yīng)運(yùn)而生。

業(yè)務(wù)流程是把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對顧客有價(jià)值的輸出的活動(dòng)。簡而言之，業(yè)務(wù)流程是以涉及為顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)為最終目標(biāo)的組織活動(dòng)的集合。一個(gè)典型的業(yè)務(wù)流程應(yīng)該包括下面六大要素：流程目的（它存在的理由）；輸入資源；按一定秩序執(zhí)行的活動(dòng)；這些活動(dòng)之間的結(jié)構(gòu)（相互關(guān)系和作用）；輸出結(jié)果；該流程創(chuàng)造的價(jià)值。

一家企業(yè)成功的基礎(chǔ)，就是通過業(yè)務(wù)流程協(xié)調(diào)各種資源來達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。無論是向顧客交付產(chǎn)品，與合作伙伴協(xié)同，還是引導(dǎo)員工的努力，業(yè)務(wù)流程能夠?qū)⑵髽I(yè)的產(chǎn)品、品牌和價(jià)值有機(jī)地編織到一起，例如下面這些業(yè)務(wù)活動(dòng)都是業(yè)務(wù)流程：根據(jù)生產(chǎn)所需，安排原材料的檢驗(yàn)、入庫和供應(yīng)；回答客戶的咨詢；從供應(yīng)商那里采購；向市場投放新產(chǎn)品。事實(shí)上，業(yè)務(wù)流程集成了企業(yè)內(nèi)各種業(yè)務(wù)的特征，業(yè)務(wù)流程也因此成為企業(yè)運(yùn)作特性的核心。

業(yè)務(wù)流程管理模型應(yīng)該有一個(gè)形式化描述基礎(chǔ)，因?yàn)椋?）形式化的方法能夠清晰的描述描述問題，不存在含糊不清的表述；2）形式化模型為分析流程提供了數(shù)學(xué)化基礎(chǔ)。

經(jīng)典Petri網(wǎng)是德國科學(xué)家Carl Adam Petri在六十年代提出來的，在此后的幾十年中。Petri網(wǎng)理論得到了極大的豐富．并被廣泛地應(yīng)用于許多研究領(lǐng)域，如協(xié)議工程、柔性制造系統(tǒng)、業(yè)務(wù)處理等等．使用Petri 網(wǎng)描述業(yè)務(wù)流程主要有以下原因：

1）直觀的圖形表示 Petri網(wǎng)是一種形式化語言．經(jīng)典的Petri周有兩種元素：變遷元素(用方框表示)、庫所元素(用圓圈表示)，而有向邊表示選兩種元素之同的關(guān)系．

2）形式化的語義 Petri 網(wǎng)(包括各種高級網(wǎng)系統(tǒng))都有形式化的語義定義，一個(gè)Petri網(wǎng)模型加上相應(yīng)的語義就能描述一個(gè)業(yè)務(wù)流程．

3)狀志和事件的正式表示 有些流程建模方甚側(cè)重于描述系統(tǒng)狀態(tài)的變化，如狀態(tài)自動(dòng)機(jī)I有些建模方法是基于系統(tǒng)中事件的發(fā)生，如流程代說、數(shù)據(jù)流程。

Petri同能夠同時(shí)顯式地描述系統(tǒng)狀態(tài)和事件，選樣便于對系統(tǒng)的理解和分析。

4）豐富的分析技術(shù) Petri網(wǎng)模型一個(gè)很重要的特點(diǎn)在于它提供了豐富的系統(tǒng)分析技術(shù)，如對系統(tǒng)不變量(invariance)、活性(liveness)、有界性 (boundness)、安全性(safety)等分析計(jì)算，也可以計(jì)算系統(tǒng)的性能，如響應(yīng)時(shí)間、等待時(shí)間、資源利用率．

在文獻(xiàn)中說明了使用Petri網(wǎng)作為分析工作流分析工具的三個(gè)理由。Petri網(wǎng)是基于狀態(tài)而不是基于事件的一種分析技術(shù)，它成為分析業(yè)務(wù)流程模型的一種形式化的正式方法。通過使用庫所符號(hào)，Petri網(wǎng)能夠很自然地描述流程之間的階段狀態(tài)，基于狀態(tài)的模式比如延期選擇，交叉平行路由等狀態(tài)可以很容易的表示出來了。這些模式的描述可以在文獻(xiàn)中找到。然而，當(dāng)涉及描述某些控制流依賴關(guān)系的時(shí)候，Petri網(wǎng)也有其不足。因此，這就導(dǎo)致YAML（Yet Another Workflow Language）的發(fā)展，它正確的描述了變遷系統(tǒng)的語義。

通過觀察我們可以發(fā)現(xiàn)，用Petri網(wǎng)可以很容易的描述延期選擇的概念，而這正是在傳統(tǒng)的經(jīng)典工作流管理系統(tǒng)中很難支持的。在web service組件領(lǐng)域，兩種新提出的標(biāo)準(zhǔn)BPEL4WS和BPML提供了對上述概念有力的支持。在web service中，捕獲各種服務(wù)和例如象π-calculus這些公式之間的交互是十分重要的。然而現(xiàn)今沒有足夠的證據(jù)證明BPEL4WS是基于一種形式化語義的，所以能夠把如上關(guān)系完全形式化是當(dāng)前應(yīng)該做的工作。

形式化定義業(yè)務(wù)流程管理模型語言根據(jù)其表現(xiàn)力進(jìn)行比較。通過這些對比結(jié)果，我們可以知道哪些方法能表達(dá)什么樣的表現(xiàn)力，同時(shí)也看到該領(lǐng)域需要更多的研究以提供更多更好的形式化描述語言。

BPMI最近推出了業(yè)務(wù)流程建模語言(Business Process Modeling Language，BPML)和業(yè)務(wù)流程查詢語言(Business Process Query Language，BPQL)兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，分別作為流程建模和流程模型訪問的標(biāo)準(zhǔn)接口，并在此基礎(chǔ)上提出了BPM 框架。

BPM建模所需的技術(shù)框架BPML是基于XML語言的模型描述語言，它將業(yè)務(wù)流程描述成控制流、數(shù)據(jù)流和事件流的結(jié)合，在此基礎(chǔ)上還可以在業(yè)務(wù)流程中添加業(yè)務(wù)規(guī)則、安全規(guī)則和事務(wù)管理等特性。與傳統(tǒng)的流程建模語言相比，它具有描述“端到端”流程(end-to-end)的能力，這樣，可以從多個(gè)參與者的角度來審視流程模型。另外，BPML以Pi-Calculus作為其數(shù)學(xué)基礎(chǔ)，這種形式化描述賦予了 BPML在一致性檢查、防止死鎖、瓶頸檢測和流程優(yōu)化方面的較強(qiáng)能力。雖然BPML現(xiàn)在還不成熟，但是其官方組織描繪了BPML的美好前景，它具有如下特征：

1）BPML是業(yè)務(wù)流程建模的原語言，就像XML是業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的原語言一樣。

2）BPML進(jìn)程跨越多種應(yīng)用程序和企業(yè)，不受任何防火墻限制。

3）BPML提供了中間件的特性：它可以獨(dú)立開發(fā)，實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程處理監(jiān)控，發(fā)布和訂閱和消息隊(duì)列等功能。

4）BPML能夠處理不同的應(yīng)用程序，比如數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)，軟件組件等等。

5）BPML能夠用進(jìn)程定義業(yè)務(wù)事務(wù)和系統(tǒng)事務(wù)，業(yè)務(wù)事務(wù)經(jīng)常包括兩個(gè)以上的參與者，而系統(tǒng)事務(wù)能夠包括多個(gè)應(yīng)用程序。

6）統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程和技術(shù) 進(jìn)程是BPML的關(guān)鍵目標(biāo)。

BPQL是BPMS的訪問接口，用于對流程實(shí)例運(yùn)行狀態(tài)的查詢、控制和流程模型的部署。類似于不同的編程語言用SQL或其他關(guān)聯(lián)工具可以訪問到數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)那樣，流程管理系統(tǒng)同樣如此。DBMS（數(shù)據(jù)庫管理服務(wù)器）是一種通用的“數(shù)據(jù)服務(wù)器”，而BPMS 則是一種通用的“流程服務(wù)器”。軟件開發(fā)者準(zhǔn)備采用流程查詢語言（Business Process Query Language, BPQL）和流程服務(wù)器的原因是兩者簡化了流程環(huán)境中應(yīng)用系統(tǒng)的開發(fā)。在傳統(tǒng)的開發(fā)中，流程的環(huán)節(jié)四處散落，一個(gè)環(huán)節(jié)是這個(gè)應(yīng)用系統(tǒng)的，一個(gè)環(huán)節(jié)是其他系統(tǒng)的。此外，流程式應(yīng)用系統(tǒng)要能看到所有流程和所有流程數(shù)據(jù)。有了BPQL，寫軟件程序去監(jiān)控、中斷、交互和協(xié)調(diào)端到端流程變得輕而易舉。如果以流程為中心，“電子化”事實(shí)上就已經(jīng)內(nèi)建在每個(gè)流程中，不需要專門為每個(gè)流程編寫“電子化”，就像積木本來就是設(shè)計(jì)好，隨時(shí)可以搭起來一樣。

公眾對菲奈特軟件的名字也許并不熟悉，但菲奈特軟件所研發(fā)的BI.Office和基于BI.Office的行業(yè)應(yīng)用，則遍布于銀行、保險(xiǎn)、稅務(wù)、海關(guān)、電信、制造、電力等各個(gè)行業(yè)。菲奈特首席執(zhí)行官鄧新平先生自豪地宣布：利潤并不是菲奈特軟件的唯一目的，終極目的是想通過菲奈特持續(xù)不斷的技術(shù)創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)最大的市場價(jià)值和社會(huì)價(jià)值，推動(dòng)商業(yè)智能產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

從神經(jīng)系統(tǒng)到神經(jīng)中樞

信息化在中國已經(jīng)風(fēng)風(fēng)火火地進(jìn)行多個(gè)年頭，從最開始的CAD、MIS到后來的MRP，MRPII，再到這幾年炒得近乎神話的ERP等，中國企業(yè)走過的每一步都充滿了艱辛和困惑。然而不論是ERP，CRM還是SCM，特定的軟件只能解決特定層面的問題。作為一個(gè)企業(yè)來講，如何把管理思想落實(shí)到實(shí)際生產(chǎn)中去才是信息化的關(guān)鍵。

菲奈特軟件CEO鄧新平認(rèn)為，現(xiàn)在組織的復(fù)雜性已經(jīng)超過了組織中個(gè)體的復(fù)雜性。人體需要神經(jīng)系統(tǒng)來協(xié)調(diào)各部分的活動(dòng)，對于比人體更復(fù)雜的企業(yè)組織而言，一套數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)更是必不可少。企業(yè)的信息系統(tǒng)就好比人體的神經(jīng)系統(tǒng)，而建立在先進(jìn)的商業(yè)智能技術(shù)基礎(chǔ)之上的企業(yè)績效管理系統(tǒng)BPM就是企業(yè)的中樞神經(jīng)。

如果把一個(gè)典型制造型企業(yè)比做人體，那么決策層就是頭腦。ERP系統(tǒng)的主要作用在于梳理生產(chǎn)流程，對于企業(yè)高層的支持非常有限。不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)只能費(fèi)時(shí)費(fèi)心地從四處收集資料，使用經(jīng)驗(yàn)人工估算。輔助決策的重要信息，往往都需要好幾個(gè)星期后才能分析出來，經(jīng)營者不得不在缺少信息的情況下被迫做出各種決定。國內(nèi)先進(jìn)制造與自動(dòng)化領(lǐng)域首席科學(xué)家孫家廣院士近日指出，在管理的思想和理念上，國內(nèi)很多企業(yè)家在知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)上都存在不足，他們進(jìn)行的大都是樸素和直觀的管理，決策缺乏科學(xué)依據(jù)。BPM對于決策層的支持是其他任何信息系統(tǒng)都無法比擬的。在制定戰(zhàn)略的時(shí)候，它能自動(dòng)收集并整合企業(yè)人力、財(cái)力、物力等各方面信息，利用該行業(yè)成功企業(yè)的業(yè)務(wù)模型為領(lǐng)導(dǎo)提供有力的決策支持。在擬定計(jì)劃時(shí)，利用平衡記分卡綜合考慮財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)因素，將所有資源調(diào)配到到一個(gè)統(tǒng)一的方向上來，幫助決策層將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化、分解到每一個(gè)部門及員工的日常工作當(dāng)中并明確關(guān)鍵績效指標(biāo)。

這其間涉及到一個(gè)關(guān)鍵問題：不同行業(yè)的企業(yè)有不同的運(yùn)營模式，因而需要不同的建模方式；只有當(dāng)BPM中提供了同企業(yè)所處行業(yè)相符的模型才能實(shí)現(xiàn)對決策的有力支持。要做到這一點(diǎn)需要軟件提供商在相應(yīng)行業(yè)有豐富的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)。作為國內(nèi)首席商業(yè)智能軟件開發(fā)商，菲奈特軟件公司在啤酒、制藥、煙草、汽車、電子等行業(yè)擁有多達(dá)60多家客戶，其豐富的項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)和完善的全程技術(shù)支持在業(yè)內(nèi)贏得良好聲譽(yù)。同其他BPM只能提供一些基本預(yù)測模型相比，菲奈特的 Smart-BPM幾乎可以做到為客戶量身定做業(yè)務(wù)規(guī)劃。

對于管理部門而言，BPM的作用更加明顯。目前中國制造業(yè)管理水平總體偏低，生產(chǎn)效率、經(jīng)濟(jì)效益方面與國外同類企業(yè)差距巨大，生產(chǎn)技術(shù)和管理技術(shù)應(yīng)用上問題突出。決策層制定的目標(biāo)在管理上得不到有效的實(shí)施，造成大家都在忙，卻不往一個(gè)方向忙的亂局。另外還缺乏實(shí)時(shí)監(jiān)督預(yù)警機(jī)制，出現(xiàn)問題無法及時(shí)糾正。BPM通過引進(jìn)國內(nèi)外先管理經(jīng)驗(yàn)，在部門、員工執(zhí)行預(yù)定計(jì)劃的過程中，以豐富的圖表和靈活的分析方式，從多個(gè)角度、多個(gè)層次輔助企業(yè)透析業(yè)務(wù)狀況和商業(yè)策略，對績效指標(biāo)進(jìn)行全程追蹤，并將追蹤的結(jié)果與設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)做比較，分析其中的差異，及時(shí)對潛在的問題發(fā)出預(yù)警。

打造珠江鋼琴的神經(jīng)中樞

菲奈特軟件為珠江鋼琴提供了一整套解決企業(yè)信息優(yōu)化和共享的智能化應(yīng)用系統(tǒng)(SmartBPM)，SmartBPM能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)需求最高的五個(gè)關(guān)鍵應(yīng)用：關(guān)鍵指標(biāo)分析、三大報(bào)表分析、評價(jià)模型、專題分析及高級分析，提供多種模型的分析、多業(yè)務(wù)單元的分析、多指標(biāo)多時(shí)段的趨勢分析和變動(dòng)分析，同時(shí)具備強(qiáng)大的數(shù)據(jù)和圖形展現(xiàn)能力，能夠滿足不同用戶的不同查詢?yōu)g覽需求。SmartBPM還能為企業(yè)提供科學(xué)的多方案效績評估，并擁有多方案的告警或預(yù)警系統(tǒng)，可從多角度監(jiān)控企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)作狀況。企業(yè)決策者可根據(jù)這些深層次挖掘的信息，了解企業(yè)的整體經(jīng)營運(yùn)作情況。

對于供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售等一線部門來說，由于品種增加、批量減少、交貨期變短，企業(yè)面臨三方面難題。一是反應(yīng)速度：從生產(chǎn)角度來說，頻繁的品種變更無疑會(huì)降低設(shè)備的利用率和效率，延長加工時(shí)間；從計(jì)劃和排產(chǎn)角度來說增大了排產(chǎn)的難度，延長排產(chǎn)的時(shí)間，這一切都導(dǎo)致了生產(chǎn)周期延長，產(chǎn)銷關(guān)系趨于緊張。二是產(chǎn)品質(zhì)量：一方面，企業(yè)為了加快生產(chǎn)進(jìn)度，往往會(huì)在加工工藝要求、來料檢驗(yàn)、過程檢驗(yàn)、完工檢驗(yàn)等方面放寬要求，從而埋下了質(zhì)量隱患；另一方面，在質(zhì)量統(tǒng)計(jì)、分析方面也因趕貨而不能及時(shí)完成，影響質(zhì)量決策，從而導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量問題頻繁發(fā)生，不良品、退貨增加，庫存也隨之增加。三是產(chǎn)品成本：由于大量加班導(dǎo)致人工費(fèi)用增加；不良的材料、不規(guī)范的加工方式，導(dǎo)致廢品的增加直接影響材料成本增加；不恰當(dāng)?shù)牟少徍蜕a(chǎn)計(jì)劃導(dǎo)致庫存呆滯料增加，庫存占用資金增加等各方面因素直接抬高了成本。

要解決這三個(gè)問題，最快速、最有效的方法就是利用BPM在原有信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上建立一個(gè)貫穿設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、物流環(huán)節(jié)的開放式信息平臺(tái)，通過平臺(tái)信息系統(tǒng)所蘊(yùn)涵的管理思想提升管理水平，從而把生產(chǎn)模式從大批量轉(zhuǎn)變到小批量，再轉(zhuǎn)變成定制模式、按單生產(chǎn)，進(jìn)而就可以做到零庫存，減少資金積壓。快速調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃的同時(shí)，供應(yīng)鏈、生產(chǎn)信息透明化、縮短交貨期等方面也必定會(huì)有所改善。

信息化“神經(jīng)中樞”的美好前景

在國際BI智能化應(yīng)用基本成型的背景下，國際BI巨頭對中國這塊尚未開發(fā)的市場蠢蠢欲動(dòng)。鄧新平和他的團(tuán)隊(duì)搶在競爭對手之前，明確了自己的定位 ——為中國的客戶提供最便利的BI智能化應(yīng)用產(chǎn)品。據(jù)透露，菲奈特軟件在產(chǎn)品研發(fā)上投入了巨額資金。而巨額的研發(fā)投入，也為菲奈特帶來了回報(bào)。菲奈特軟件高度的產(chǎn)品化和無可替代的本土化為菲奈特軟件帶來了巨大商機(jī)。在營業(yè)額飛旋直上的幾年之后，2003年菲奈特軟件BI單項(xiàng)業(yè)務(wù)營業(yè)額便超過了400萬美金，成為國內(nèi)BI解決方案供應(yīng)商的領(lǐng)先者。對于信息化的美好前景，菲奈特CEO鄧新平自信：“可以說，在國內(nèi)競爭方面，菲奈特目前還沒有可與之抗衡的競爭對手。在國內(nèi)BI智能化行業(yè)應(yīng)用上，無論從營業(yè)額、研發(fā)實(shí)力還是規(guī)模，菲奈特軟件都已經(jīng)做到了第一。菲奈特將保持核心競爭力來贏得更美好的前景?！?

有一家企業(yè)，在最初創(chuàng)業(yè)的日子里，公章一直由老板親自使用和管理。若干年過去了，這家小企業(yè)經(jīng)歷了風(fēng)風(fēng)雨雨，成長為了一家年收入上十億的中型企業(yè)。老板覺得已經(jīng)無法承受親自管理公章的繁瑣，又苦惱于想不出兩全其美的辦法。有一天，他召集來了所有需要使用公章的部門負(fù)責(zé)人，在集思廣益之后，得出了一個(gè)主意：為鎖公章的保險(xiǎn)箱配備兩把鎖，一把鎖的鑰匙配成若干份，交給每個(gè)需要用到公章的部門負(fù)責(zé)人；另一把鎖的鑰匙由直屬于老板的助理保管。每次部門負(fù)責(zé)人要用到公章的時(shí)候，只要向老板的助理申請，助理獲得老板的許可后，兩人即可共同使用鑰匙打開保險(xiǎn)箱取得公章。而且，負(fù)責(zé)人和助理誰也沒有辦法單獨(dú)去挪用公章。

這件事情給了這位老板不少啟示：從公章管理的方法的今昔之比看得出，運(yùn)作企業(yè)的方法是需要變化的，是變化促進(jìn)了企業(yè)發(fā)展，如果在未來某一天如今的公章管理的方法再次被淘汰，也就代表著企業(yè)又“成長”了；但是現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)，存在更多的比公章管理還要復(fù)雜和難解決許多的“落伍的方法”，它們就像潛伏著的疾病一樣看不見也摸不著，帶來的問題卻總是層出不窮，想解決又抓不著要害。于是他想到：

有沒有什么辦法，能夠抓住“落伍的方法”，讓企業(yè)朝著正確的方向“成長”？

“落伍的方法”帶來了一個(gè)重要的概念–“業(yè)務(wù)流程”。業(yè)務(wù)流程，簡單地看，它就是企業(yè)處理業(yè)務(wù)的步驟：公章管理的方法是業(yè)務(wù)流程，先由部門負(fù)責(zé)人提出申請，再由老板的助理審核，一些特殊的申請要求要向老板匯報(bào)并獲得許可，最后兩人共同開啟保險(xiǎn)箱；但如果從更深層次的角度來看，業(yè)務(wù)流程就不僅僅是處理業(yè)務(wù)的步驟，它涵蓋了與企業(yè)的運(yùn)作相關(guān)的各種各樣的要素，包括企業(yè)架構(gòu)，戰(zhàn)略目標(biāo)，資源分配，業(yè)務(wù)運(yùn)作，管理制度等等：在公章管理的流程中，涵蓋了部門負(fù)責(zé)人和助理兩個(gè)職位，和各自相應(yīng)的職責(zé)與匯報(bào)關(guān)系；涵蓋了申請的表單應(yīng)該是什么樣，甚至是否需要表單，未來會(huì)不會(huì)有IT系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)申請和審批的自動(dòng)化；涵蓋了在什么樣的情況下可以助理可以同意申請，什么樣的情況下助理要向老板匯報(bào)獲得許可，如果沒有嚴(yán)格按照流程執(zhí)行會(huì)產(chǎn)生什么問題，發(fā)生什么嚴(yán)格的后果，應(yīng)該怎樣防范，應(yīng)該如何來審查……業(yè)務(wù)流程包含了與業(yè)務(wù)執(zhí)行相關(guān)的豐富的信息，如果能夠抓住流程，改進(jìn)流程，是不是就解決了“成長”的問題？

業(yè)務(wù)流程管理(Business process management)，就是這樣一門關(guān)注業(yè)務(wù)流程的企業(yè)管理的科學(xué)。它的目的在于，一方面確保業(yè)務(wù)流程的完整合理和被正確地執(zhí)行，另一方面確保業(yè)務(wù)流程朝著正確的方向變化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的“成長”。如果說企業(yè)是一個(gè)人，那么業(yè)務(wù)流程管理就是醫(yī)生，它既要給企業(yè)拍CT照片，反映企業(yè)的真實(shí)狀況，又要幫助企業(yè)開藥方，找到改進(jìn)的方向。

業(yè)務(wù)流程管理，關(guān)注企業(yè)流程的設(shè)計(jì)，執(zhí)行，衡量，和優(yōu)化，它通過改進(jìn)業(yè)務(wù)流程來提升企業(yè)的運(yùn)營效果。與同樣關(guān)注流程的業(yè)務(wù)流程再造 (Business process reengineering)不同，業(yè)務(wù)流程管理更為強(qiáng)調(diào)，流程的改進(jìn)不是一次“從頭再來”的大獲全勝，而是一個(gè)“積跬步，致千里”的持續(xù)過程。因此，成功的業(yè)務(wù)流程管理不是階段性的項(xiàng)目，而是一個(gè)長期運(yùn)作于企業(yè)內(nèi)的機(jī)制，并且與企業(yè)的眾多的與流程相關(guān)的管理主題融合在一起。

業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)，執(zhí)行，衡量和優(yōu)化等這些流程管理上的理念，對國內(nèi)企業(yè)的管理實(shí)踐來說，可能是陌生的或很少嘗試過的，但它能為國內(nèi)企業(yè)帶來的利益卻十分解渴。

管理的“幾張皮”現(xiàn)象在國內(nèi)由來已久，ERP系統(tǒng)與實(shí)際業(yè)務(wù)脫鉤，質(zhì)量程序文件與實(shí)際業(yè)務(wù)脫鉤，甚至企業(yè)的基本制度與實(shí)際業(yè)務(wù)脫鉤，大摞的文檔落滿灰塵或被鎖在柜子里，沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。筆者就曾經(jīng)參加過好些企業(yè)的內(nèi)部質(zhì)量會(huì)議，了解到一些企業(yè)為了追求短暫的利益，導(dǎo)致質(zhì)量管理閉門造車，質(zhì)量程序文件形同虛設(shè)，結(jié)果產(chǎn)品質(zhì)量問題嚴(yán)重得足以危及到企業(yè)的存亡。這就是典型的管理不能落到實(shí)處，缺乏有效的執(zhí)行力，導(dǎo)致規(guī)定是一張皮，執(zhí)行是另一張皮的現(xiàn)象。這些面臨著質(zhì)量危機(jī)的企業(yè)中，有的已經(jīng)初步開始采納流程管理，在業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)中納入質(zhì)量的要求，再通過流程管理對流程的執(zhí)行與控制采取有效措施，確保與質(zhì)量相關(guān)的要求能夠被落實(shí)到企業(yè)的日常運(yùn)作中去，最終獲得決定性的好轉(zhuǎn)。

信息化無疑是這些年企業(yè)中最為熱門的話題之一，但是許多實(shí)施過或有計(jì)劃實(shí)施ERP的企業(yè)都在頭疼這樣的一個(gè)問題，如何才能保證ERP系統(tǒng)跟上業(yè)務(wù)變化的步伐?！跋到y(tǒng)藍(lán)圖我現(xiàn)在還敢相信它，但是過幾個(gè)月我就不敢認(rèn)它了”，一家能源行業(yè)的大型企業(yè)的CIO如是說，“我們今年還將面臨好幾家分公司的 ERP推廣工作，如果單靠這樣的系統(tǒng)藍(lán)圖肯定完蛋…”。流程管理中的執(zhí)行十分關(guān)注如何將設(shè)計(jì)的流程，真實(shí)準(zhǔn)確地轉(zhuǎn)化為IT系統(tǒng)的需求。采納流程管理，通過流程的推廣來帶動(dòng)ERP的推廣，已經(jīng)成為這家企業(yè)努力的方向。另外，由于IT系統(tǒng)也是業(yè)務(wù)流程的要素之一，因此流程管理中的變革也確保在流程變化的同時(shí)， IT系統(tǒng)要適應(yīng)流程的新需求，這更讓這家企業(yè)堅(jiān)定了采納流程管理的信心。

執(zhí)行的效率一直是企業(yè)十分關(guān)注的問題，盡管有強(qiáng)大的ERP系統(tǒng)進(jìn)行日常數(shù)據(jù)的處理和整理，但是不少企業(yè)仍就不清楚“我的業(yè)務(wù)是如何增值的”，“是否還有上升的空間”等問題，其中一個(gè)關(guān)鍵的原因就是數(shù)據(jù)不能準(zhǔn)確地反映到流程中。不少企業(yè)就遇到了這樣的問題，于是他們選擇流程管理來真實(shí)地再現(xiàn)業(yè)務(wù)流程中的“價(jià)值”。國內(nèi)一家著名的家電制造企業(yè)，通過業(yè)務(wù)流程管理的方法在監(jiān)控訂單履約周期的試點(diǎn)工作中獲得了巨大的成功，不僅將履約周期反映到了真實(shí)的訂單執(zhí)行流程上，還從流程中找到了如何提升履約周期的關(guān)鍵點(diǎn)；另一家美資的世界500強(qiáng)企業(yè)，借助流程管理的方法識(shí)別了企業(yè)的“價(jià)值增值鏈”，并在此基礎(chǔ)上監(jiān)控出了在增值鏈的整體和局部上所消耗的成本。

企業(yè)管理中的許多難點(diǎn)(如“兩張皮”等)，就像河的彼岸一樣，看得到卻很難有效地處理好。業(yè)務(wù)流程管理就像一艘船，企業(yè)的管理者可以“借船出?！?，讓企業(yè)將這些難點(diǎn)處理得更有力，管理得更有效。然而，要想實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程管理，駕駛好這艘船，卻是一項(xiàng)不輕松的工作。

德國的流程管理大師August-Wilhelm Scheer教授所提出的業(yè)務(wù)流程管理生命周期的權(quán)威流程管理方法，將業(yè)務(wù)流程管理定義成一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的閉環(huán)管理工作：它從流程的戰(zhàn)略出發(fā)，對流程進(jìn)行設(shè)計(jì)和優(yōu)化，落實(shí)到日常的執(zhí)行中，然后通過對流程的監(jiān)控重新調(diào)整流程戰(zhàn)略，或再次對流程進(jìn)行設(shè)計(jì)和優(yōu)化，并要求長久地持續(xù)這樣一個(gè)循環(huán)。在整個(gè)循環(huán)的過程中，從始至終貫穿著業(yè)務(wù)流程的變革管理和持續(xù)改進(jìn)的思想。這是一項(xiàng)長期而又艱巨的工作，但是它能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來巨大的財(cái)富。為了提升業(yè)務(wù)流程管理生命周期方法的執(zhí)行力，August-Wilhelm Scheer教授于1984年成立IDS Scheer公司，20多年來一直致力于流程管理方法上的開拓和流程管理工具上的研發(fā)。

IDS Scheer的ARIS流程管理平臺(tái)秉承Scheer教授優(yōu)秀的業(yè)務(wù)流程管理思想，使得流程管理不再需要耗費(fèi)巨大的代價(jià)才能實(shí)現(xiàn)，也保證了流程管理在技術(shù)的支持下實(shí)現(xiàn)得更優(yōu)質(zhì)和高效。國際上，已經(jīng)有超過6000家公司在通過ARIS平臺(tái)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程管理；國內(nèi)，也有超過30家公司已經(jīng)或準(zhǔn)備通過ARIS平臺(tái)來長期地進(jìn)行業(yè)務(wù)流程管理，其中包括中石油，中國電信，中國網(wǎng)通，海爾集團(tuán)，百麗鞋業(yè)，康明斯等等。當(dāng)然，也包括那家從公章管理中意識(shí)到要“不落伍”的企業(yè)。