對產(chǎn)品管理的一個(gè)通常的定義是：把企業(yè)的一部分(通常是一個(gè)系列的產(chǎn)品)拿出來當(dāng)作“虛擬企業(yè)”來管理。

　　從過程來看，產(chǎn)品管理是對產(chǎn)品進(jìn)行全生命周期管理。按順序，它應(yīng)該包括四個(gè)環(huán)節(jié)，即產(chǎn)品戰(zhàn)略管理、產(chǎn)品市場管理(或稱產(chǎn)品營銷管理)、產(chǎn)品研發(fā)管理和產(chǎn)品生命周期管理。

　　從本質(zhì)上看，產(chǎn)品管理是一種授權(quán)下的責(zé)任機(jī)制，類似我們經(jīng)常提到的“承包責(zé)任制”。

　　從組織模式看，產(chǎn)品管理是一種橫向的矩陣組織結(jié)構(gòu)。它需要充分依靠和利用縱向的資源部門和專業(yè)能力。

　　對產(chǎn)品管理還可以有其它不同角度的理解。

由于內(nèi)外兩方面的原因，企業(yè)迫切需要產(chǎn)品管理。

　　先談外部原因。市場需求變化越來越快，競爭越來越激烈，技術(shù)不斷更新?lián)Q代，產(chǎn)品——尤其是產(chǎn)品背后的核心技術(shù)成為企業(yè)制勝的關(guān)鍵。面對紛繁復(fù)雜和變化多端的外部環(huán)境，企業(yè)如何應(yīng)對?企業(yè)需要對市場和產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)分，選擇自己的細(xì)分市場，根據(jù)目標(biāo)客戶群不斷變化的需求提供不斷更新的產(chǎn)品。這時(shí)就需要不同的產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)自始自終關(guān)注不同客戶群需求，有效把握市場和競爭的變化，并提供滿足市場需要的產(chǎn)品。

　　從內(nèi)部來看，當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品線成長到原來以職能劃分的組織架構(gòu)難以負(fù)荷的程度時(shí)，這時(shí)就需要產(chǎn)品管理了。打個(gè)比分，一個(gè)家庭準(zhǔn)備養(yǎng)很多小孩。如果開始時(shí)小孩很少，只有三、五個(gè)，靠一對父母，再加上家庭教師、保姆就可以養(yǎng)好。如果有幾十個(gè)小孩，光靠一對父母，即便加上一大堆家庭教師、保姆甚至其他專業(yè)人士，大家各司其責(zé)，可能也很難養(yǎng)好了。這是就需要對孩子們進(jìn)行分組，比如5個(gè)孩子一組，每組分別指定一對父母對該組小孩的培養(yǎng)負(fù)責(zé)，教師和保姆們則根據(jù)父母的要求負(fù)責(zé)配合工作，這樣，孩子們的成長就有了好的保障。企業(yè)的產(chǎn)品就像企業(yè)的孩子，“孩子們”多了也需要給他們指定負(fù)責(zé)人(通常是產(chǎn)品經(jīng)理)來專門負(fù)責(zé)，而不能光靠總經(jīng)理來負(fù)責(zé)。

　　有人質(zhì)疑，產(chǎn)品管理會造成復(fù)雜的“橫向產(chǎn)品管理+縱向?qū)I(yè)管理”的矩陣組織結(jié)構(gòu)，難以操作。但正如著名咨詢機(jī)構(gòu)科爾尼指出：企業(yè)面對復(fù)雜性的挑戰(zhàn)，也唯有以復(fù)雜的矩陣組織結(jié)構(gòu)去應(yīng)對！隨著企業(yè)的產(chǎn)品越來越多，矩陣化的產(chǎn)品管理組織應(yīng)該是必然的選擇，除非企業(yè)按產(chǎn)品劃分進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營。那么，企業(yè)要面對的就應(yīng)該是如何掌控產(chǎn)品管理組織模式。

產(chǎn)品管理通過全方位的資源統(tǒng)籌，最有效率和最有效果的滿足客戶需求。所以，產(chǎn)品管理應(yīng)當(dāng)包含以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：

　　第一，對產(chǎn)品的管理；第二，對產(chǎn)品生產(chǎn)與研發(fā)資源的管理；第三，對于產(chǎn)品研發(fā)與生產(chǎn)人員的管理；第四，對產(chǎn)品研發(fā)與生產(chǎn)過程的管理；第五，對產(chǎn)品環(huán)境的管理。

　　僅僅對于這些內(nèi)容進(jìn)行管理，絕對無法完成產(chǎn)品管理所要達(dá)到的使得公司效益顯著提高的要求。因此，產(chǎn)品管理的核心內(nèi)容，就是要管理這種使產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)與銷售行為得以實(shí)現(xiàn)并為企業(yè)取得效益的能力。這種能力是一個(gè)企業(yè)獲得產(chǎn)品競爭優(yōu)勢的核心競爭力。

• 首先，就是要明確產(chǎn)品管理的目的和范圍。

　　產(chǎn)品管理的目的就是讓企業(yè)的產(chǎn)品更好賣，產(chǎn)品管理的范圍/內(nèi)容可劃分為產(chǎn)品戰(zhàn)略管理、產(chǎn)品線規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品生命周期管理五大模塊。這五大模塊之間是彼此關(guān)聯(lián)、相輔相成的。其中，產(chǎn)品戰(zhàn)略是解決產(chǎn)品發(fā)展方向的問題，它為其它四個(gè)模塊提供了方向指導(dǎo)，使其不偏離公司的戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略；產(chǎn)品開發(fā)是在有規(guī)劃的進(jìn)行開發(fā)，而非投機(jī)或隨意式的開發(fā)；同時(shí)，產(chǎn)品上市后并不是一起任其發(fā)展，直至沒有人買為止的，而是主動的進(jìn)行生命周期管理的。企業(yè)只有將產(chǎn)品管理的這幾大模塊高效、順暢的銜接起來，才能讓企業(yè)在市場上表現(xiàn)出持續(xù)發(fā)展的活力，才能源源不斷地、有序地推出符合市場需要的新產(chǎn)品。這就是為什么IBM、華為這樣的企業(yè)，其產(chǎn)品開發(fā)比較成功的一個(gè)重要原因。

• 其次，就是建立一套系統(tǒng)的產(chǎn)品管理體系。

　　產(chǎn)品管理體系應(yīng)包括產(chǎn)品管理的流程、組織、工具以及考核與激勵機(jī)制等。產(chǎn)品管理流程主要包括：產(chǎn)品戰(zhàn)略制定、實(shí)施及考核流程，產(chǎn)品線規(guī)劃流程，產(chǎn)品規(guī)劃流程，產(chǎn)品開發(fā)流程，產(chǎn)品生命周期流程，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)績效管理流程。同時(shí)這些流程還必須與公司的市場管理流程、供應(yīng)鏈流程銜接起來，否則很難發(fā)揮產(chǎn)品管理的效果。比如產(chǎn)品戰(zhàn)略的制定、產(chǎn)品線和產(chǎn)品的規(guī)劃就必須要進(jìn)行市場理解、對市場進(jìn)行細(xì)分和調(diào)研，以發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會，同時(shí)還要進(jìn)行競爭分析和組合分析，以決定要進(jìn)入那些市場、投資那些機(jī)會、規(guī)劃并開發(fā)那些產(chǎn)品。產(chǎn)品開發(fā)出來還需要快速、方便地交付到用戶手里，這就需要與供應(yīng)鏈流程游街的銜接起來。

       有了產(chǎn)品管理的流程體系，就需要設(shè)置相應(yīng)的組織去執(zhí)行這些流程。組織設(shè)置的是否恰當(dāng)，會影響到流程的執(zhí)行效率和效果。比較好的做法是，建立一個(gè)分層的、跨部門的組織來負(fù)責(zé)產(chǎn)品的管理。主要IPMT(負(fù)責(zé)產(chǎn)品投資決策及資源保障)、PDT(負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)及產(chǎn)品目標(biāo)的實(shí)現(xiàn))、LMT(負(fù)責(zé)產(chǎn)品上市后的生命周期內(nèi)的管理)及產(chǎn)品部(一個(gè)職能部門，負(fù)責(zé)對產(chǎn)品經(jīng)理的管理)。每條產(chǎn)品線有一個(gè)產(chǎn)品線總監(jiān)或產(chǎn)品線經(jīng)理(視企業(yè)的具體情況而定)，產(chǎn)品線經(jīng)理就是這個(gè)產(chǎn)品線的總經(jīng)理，他要對這條產(chǎn)品線的營收負(fù)責(zé)。每個(gè)產(chǎn)品或幾個(gè)產(chǎn)品設(shè)置一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理(視產(chǎn)品的復(fù)雜程而定)，產(chǎn)品經(jīng)理對其管理的產(chǎn)品的營收負(fù)責(zé)。

          這樣一個(gè)分層、跨部門的組織體系，因?yàn)槠涑蓡T來自各個(gè)資源部門，并代表各自部門做出承諾，資源部門應(yīng)依據(jù)承諾積極支持和配合產(chǎn)品經(jīng)理/產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的工作，故可以保障產(chǎn)品在市場上取得成功。有了流程，就知道做什么，如何做；有了相應(yīng)的組織，就知道由誰來做。但要知道怎么做，還需要一些專業(yè)的工具和方法。所以建立與產(chǎn)品管理流程相適應(yīng)工具與模板是十分必要的。比如組合分析工具、需求分析工具、優(yōu)先級排序工具、戰(zhàn)略管理模板、產(chǎn)品規(guī)劃模板、需求分析模板等，有了這些工具與模板，產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)才能規(guī)范、高效的開展工作、提高整理效率。

　　在建立高效的產(chǎn)品管理流程及運(yùn)做組織的基礎(chǔ)上，還要制定和明確對產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)的績效考核和激勵機(jī)制。從上一段落中，我們可以看到，產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)/產(chǎn)品經(jīng)理要對產(chǎn)品在市場上的成敗負(fù)責(zé)，所以就應(yīng)該明確他們的職責(zé)、任職資格，在此基礎(chǔ)上明確對他們的考核辦法、考核指標(biāo)和激勵措施(如獎金、股票、遷升等)。對產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的考核指標(biāo)一般包括硬性的指標(biāo)(如：產(chǎn)品未來的財(cái)務(wù)指標(biāo)和產(chǎn)品的開發(fā)周期)和軟性指標(biāo)(如：器件共享百分比、優(yōu)選器件百分比、合格產(chǎn)品經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目數(shù)等)。

• 產(chǎn)品管理與項(xiàng)目管理的相同點(diǎn)

　　1、產(chǎn)品管理與項(xiàng)目管理的執(zhí)行過程大體相同，都要經(jīng)過計(jì)劃，執(zhí)行，調(diào)整，控制這幾個(gè)步驟。

　　2、產(chǎn)品管理中包含項(xiàng)目管理，可以把產(chǎn)品的每一個(gè)版本的開發(fā)過程用項(xiàng)目管理的方式進(jìn)行管理。

• 產(chǎn)品管理與項(xiàng)目管理的不同點(diǎn)

　　1、產(chǎn)品策略與公司總體策略相吻合，直接影響公司戰(zhàn)略；項(xiàng)目則沒有這樣大的影響力

　　2、產(chǎn)品的目標(biāo)客戶有很多，項(xiàng)目一般只有一個(gè)

　　3、產(chǎn)品是否成功需要長時(shí)間來考驗(yàn)，并且有些時(shí)候根本就看不出來，例如：某產(chǎn)品開發(fā)出來，賣了500萬，大家感覺還算滿意，可是實(shí)際如果產(chǎn)品再完善一些可以賣2000萬，實(shí)際效果可能只有在回顧歷史的時(shí)候才能看出來。做項(xiàng)目則不然，好還是不好項(xiàng)目做完，系統(tǒng)一上線，客戶的反饋立馬就來了。

　　4、產(chǎn)品的需求來自于客戶，競爭對手，發(fā)展趨勢(其實(shí)是客戶，與競爭對手需求的一種宏觀體現(xiàn))等途徑；項(xiàng)目的需求主要來自于客戶

　　5、產(chǎn)品管理是包含的生命周期要長，一個(gè)產(chǎn)品可能要開發(fā)很長一段時(shí)間，有很多版本的升級；項(xiàng)目一般只開發(fā)一次

　　6、產(chǎn)品包含市場研究，產(chǎn)品定義與設(shè)計(jì)，產(chǎn)品開發(fā)，對內(nèi)對外的產(chǎn)品宣傳等四個(gè)步驟；項(xiàng)目一般是先簽單，明確客戶，然后再做，一般不需要市場研究與產(chǎn)品宣傳。

　　7、產(chǎn)品一般需要適應(yīng)多種環(huán)境(不同操作系統(tǒng)，應(yīng)用服務(wù)器，數(shù)據(jù)庫等)，項(xiàng)目一般只適應(yīng)一種環(huán)境就可以了

　　8、產(chǎn)品管理人員一般固定，項(xiàng)目管理一般會根據(jù)具體項(xiàng)目情況決定人員，變動可能較大

　　從上面的比較我們可以看出產(chǎn)品經(jīng)理一定是個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理，但反之則不成立。