一把手是指一個有組織的單位的最高領(lǐng)導(dǎo)人。

一把手的基本特征是擁有實際上的人事權(quán)、經(jīng)營管理權(quán)、財務(wù)管理權(quán)和職務(wù)、薪資調(diào)動權(quán)。

危機(jī)發(fā)生時整個企業(yè)都會處于混亂之中，在緊急關(guān)頭一把手就是所有員工關(guān)注的焦點。一把手的作為不作為也會直接影響員工的士氣與行為，可以說一把手的行為就是員工的直接表率。如果一把手在危機(jī)來臨時顯得不夠冷靜不能沉著應(yīng)對或者逃避不能承擔(dān)應(yīng)有的責(zé)任，那么整個企業(yè)會陷入更加混亂的局面。因此“沉著冷靜勇于擔(dān)責(zé)”是危機(jī)管理中領(lǐng)導(dǎo)人最應(yīng)該具備的素質(zhì)。緊急關(guān)頭需要一把手發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的表率作用但不等于領(lǐng)導(dǎo)人過于自負(fù)不聽團(tuán)隊其他成員的意見，任何管理上的成功只靠一個人是不可能的。一把手應(yīng)當(dāng)在聽取危機(jī)管理團(tuán)隊成員的意見上果斷作出決策。決策的目的是盡可能減少危機(jī)對企業(yè)的沖擊，使自身利益損害最小化，但同時也應(yīng)注意大局意識以及長遠(yuǎn)利益，不能因為自身利益而損害競爭對手利益或行業(yè)以及國家整體利益，這是得不償失的。

一把手還應(yīng)具備以下素質(zhì)：

一是擁有較廣的人脈，在危機(jī)緊急關(guān)頭能夠上下周旋，能夠協(xié)調(diào)各類利益相關(guān)者的關(guān)系;

二是誠實守信，要么不說說的都是真的。在我看來，很多不怎么嚴(yán)重的危機(jī)之所以變得嚴(yán)重正是因為一把手說了謊言以至于利益相關(guān)者對其產(chǎn)生了不信任;

三是善于創(chuàng)新，能夠集合危機(jī)管理團(tuán)隊其他成員的意見創(chuàng)造性地解決問題;

四是知識全面，透徹了解相關(guān)領(lǐng)域的知識;如果不能做到，那就要依靠自身的魅力以及獨特的企業(yè)文化吸引人才來公司服務(wù);

五是擁有較好的外貌形象，盡管我不在強(qiáng)調(diào)不能以貌取人但在相當(dāng)多的時候還是有很多人以貌取人的;

六為人具有較強(qiáng)的親和力，能夠讓危機(jī)管理成員以及外部的利益相關(guān)者感受到與其打交道的舒服性從而有助于大家能夠擰成一股繩迅速解決危機(jī);

七是一絲不茍能夠照顧到每一個細(xì)節(jié)。

首先必須確保監(jiān)督工作的威懾力。

要改變目前對一把手虛監(jiān)、弱監(jiān)和失監(jiān)的狀況，使其權(quán)力行使到哪里、活動延伸到哪里，監(jiān)督就實行到哪里，就必須有可靠的制度保證。因此，從黨和國家層面看，要加快《黨內(nèi)監(jiān)督條例》和《監(jiān)督法》的制定。有了切實有效、操作性強(qiáng)的黨規(guī)國法，就可以使對包括一把手監(jiān)督在內(nèi)的政治生活逐步走上法制化軌道，做到有法可依、執(zhí)法必嚴(yán)。

其次，必須突出監(jiān)督機(jī)制的震撼力。

從地方各級層面看，加強(qiáng)對一把手的監(jiān)督，除了堅持并完善已有的制度外，還可以在許多方面進(jìn)行探索。其中，進(jìn)一步加強(qiáng)民主制度建設(shè)尤其是發(fā)展黨內(nèi)民主十分關(guān)鍵。而要實現(xiàn)民主。一個重要的前提就是要讓大家享有充分的知情權(quán)。因此，要在不同的層面不斷深化政務(wù)公開，積極試行黨務(wù)公開，并實行包括一把手在內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)干部個人述廉等制度。同時，加快推進(jìn)各個層次的巡視制度，把重點放在對一把手的監(jiān)督上，使各級一把手處在嚴(yán)密的監(jiān)督控制之下。

再次，必須強(qiáng)化權(quán)力均衡的制約力。

強(qiáng)化對一把手的監(jiān)督，必須十分重視并加強(qiáng)對其手中權(quán)力的制約。一把手手中的權(quán)力，是一種對稀缺資源的分配權(quán)。為了防止一把手手中的權(quán)力被濫用，必須對其權(quán)力進(jìn)行必要的分解和限制，進(jìn)行有效的制約。而且制約比監(jiān)督更重要。黨的十六大報告中十分明確地強(qiáng)調(diào)“加強(qiáng)對權(quán)力的制約和監(jiān)督”。胡錦濤總書記在此后的一次重要講話也多次提出“對權(quán)力的制約和監(jiān)督”。目前由于我們?nèi)鄙賹σ话咽謾?quán)力的牽制和約束，使得這種權(quán)力出現(xiàn)失控和膨脹，給其中一些人以權(quán)謀私提供了可乘之機(jī)。

一、形象感染藝術(shù)

“一把手”要有一個良好的形象?！耙话咽帧钡男蜗蟛粌H僅是儀表，而且是融政治思想素養(yǎng)、文化專業(yè)素養(yǎng)、組織管理素養(yǎng)，道德品質(zhì)素養(yǎng)為一體而綜合體現(xiàn)出來的風(fēng)度和氣質(zhì)。形象好的“一把手”周圍人才濟(jì)濟(jì)，上下一心，整個領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)呈現(xiàn)出非凡的凝聚力和戰(zhàn)斗力。反之，則人心渙散，眾心背離。因此，作為“一把手”要努力塑造好的形象?！耙话咽帧弊陨矶苏?，形象照人，就能感染其他人模仿效法，力爭先進(jìn)。事實證明，一個機(jī)構(gòu)的形象，在很大程度上取決于“一把手”的形象。 “一把手”思想進(jìn)步，品德高尚，必將增強(qiáng)和促成本單位成員的正義感；“一把手”工作上說干就干，公正謙和，下屬就不會工作拖拖拉拉，態(tài)度生硬，作風(fēng)霸道； “一把手”說真話干實事，深入基層，下屬也就不敢說假話，虛報成績，瞎編數(shù)字，浮在上邊；領(lǐng)導(dǎo)者廉潔自律，拒腐蝕、永不沾，下屬也不會一切向錢看。

孔子說：“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從”。這就講明了“一把手”的示范作用。俗話說，喊破嗓子，不如做出樣子就是一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)?！耙话咽帧币蟛肯伦龅降氖紫茸约阂龅剑疫€要做好，這種無聲的形象感染就會取得下屬的信任和愛戴，從而自覺地團(tuán)結(jié)在“一把手”的周圍。

二、情感激勵藝術(shù)

“一把手”要與部下及群眾傳達(dá)經(jīng)驗，交流思想，取得人們的信賴、支持，就要掌握情感激勵藝術(shù)。一般說來，“一把手”與下級如果感情融洽，則相互之間的溝通越順暢，溝通頻率越高，內(nèi)容越廣泛越真實，溝通層次也越深。如果感情不合，則溝通既難順暢，也難真實?！耙话咽帧泵芮新?lián)系群眾，把心貼近群眾，以心換取心，以情點燃情，就能成為群眾的貼心人。因此“一把手”要善于與下屬及群眾建立和保持心心相印，互為相得的情感聯(lián)系，使他們成為自己的諍友?！耙话咽帧辈荒芤桓乓韵聦俚囊庖姳徊杉{與否確定自己與其關(guān)系的親疏。要善于從生活上關(guān)心體貼和幫助下屬，為他們排憂解難，解除后顧之憂，不僅可使他們產(chǎn)生“受人滴水、報之涌泉”的感激之情，而且會激發(fā)“士為知己者死”的工作激情。對于部下的工作失誤，“一把手”也不能以“斬馬謖”的辦法推卸責(zé)任，應(yīng)以關(guān)心、幫助的態(tài)度、扶持其盡快克服弱點，不斷進(jìn)步；對于其工作中的出色表現(xiàn)要及時肯定表揚。下屬的思想和行為在得到“一把手”的關(guān)心、贊揚、鼓勵的時候，就會產(chǎn)生堅持下去的激情；而當(dāng)不被理解，甚至遭到誤解、諷刺、打擊的時候，積極性就會受挫。

三、重賢任能藝術(shù)

“一把手”在用人藝術(shù)上要任人唯賢，唯才是用，決不可親親疏疏，搞小圈子?，F(xiàn)實生活中，領(lǐng)導(dǎo)者幾乎每日每時都生活在下級間的矛盾和沖突之中，都需要運用平衡藝術(shù)建立和諧的人際關(guān)系。掌握和應(yīng)用建立在公正、平等基礎(chǔ)上的平衡藝術(shù)處理下級關(guān)系，關(guān)鍵在于尋找下級之間的平衡點。一般說來，下級之間的平衡點是處在圓心位置的，“一把手”與處于圓周上的下屬必須等距離交往。這樣“一把手”周圍就會有相對穩(wěn)定的人才群體。如果“一把手”搞親疏有別，那就會有害于我們的事業(yè)。劉備“桃園結(jié)義”，小團(tuán)體意識濃，關(guān)羽被殺后，不顧勸阻，違背聯(lián)吳抗曹的戰(zhàn)略，報私仇，結(jié)果被東吳“火燒連營”大敗而歸。歷史給我們留下的教訓(xùn)是慘痛的。它告誡“一把手”“公無遠(yuǎn)近”，必須格外公平地對待下級。

放不下心事必躬親

企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，一把手一般有兩種活法：一種是忙著“活”，就是想大事，努力給企業(yè)創(chuàng)造繼續(xù)發(fā)展的大環(huán)境；一種是忙著“死”，就是事無巨細(xì)必躬親，像個巨大的陀螺，在本應(yīng)屬于別人的舞臺上瘋狂旋轉(zhuǎn)，而別人也只能給你騰地兒，站在邊上看你表演。但是，就算你的體能再好，也架不住這么賣勁地折騰。

聰明的商人，在能把握全局的前提下，不去追求事必躬親，不能把自己搞得沒有時間與朋友交流，更不能讓自己沒有時間休閑。最要緊的是，不要讓自己沒有時間放松和思考。如果你能做到將工作當(dāng)成“游戲”，將鍛煉身體當(dāng)成“工作”，你就達(dá)到了集團(tuán)掌門人的最高境界了。換句話說，在一般人看來，你似乎無為而治，而這種“不作為”就像放風(fēng)箏一樣，任那風(fēng)箏在空中遨游，控制它的那根繩子一直在你的手中。所以，賢達(dá)商人應(yīng)該學(xué)會讓別人幫你打點生意，處理業(yè)務(wù)，但業(yè)務(wù)的核心部分你必須牢牢掌控。

同樣，把事情交給別人去做的風(fēng)險，你要考慮清楚并能夠預(yù)防和控制，避免把事情交給別人以后，你自己又變成了一名忙碌的救火隊員。切記：消防和救火是有區(qū)別的，消防的口號是“消防結(jié)合，預(yù)防為主”，救火則是“死后驗尸”，無可挽回。

諸葛亮可謂是一代英杰，為后人廣為傳誦的赤壁之戰(zhàn)、空城計等，莫不顯示其超人的智慧和勇氣。然而他事事親為，乃至“自校簿書”，親自核對賬目，“夙興夜寐，罰二十以上皆親攬焉”。對手司馬懿就評價諸葛亮說：“孔明食少事繁，其能久乎！”果不其然，諸葛亮終因操勞過度年僅54歲就“星墜五丈原”了。相比曹操享年66歲，劉備63歲，孫權(quán)71歲，諸葛亮真的算是英年早逝。他為蜀漢“鞠躬盡瘁，死而后已”，留給后人諸多感慨。試想如果諸葛亮將眾多瑣碎之事合理授權(quán)于下屬處理，而只專心致力于軍機(jī)大事、治國方略，“運籌帷幄，決勝千里”，又豈能勞累而亡?而若不是諸葛亮“保姆”當(dāng)?shù)锰^于“到位”，又豈能導(dǎo)致劉備白帝城托孤成空，阿斗將偉業(yè)毀于一旦?

“條條大路通羅馬”，只要問題能夠有效解決，你大可不必具體處理繁瑣事務(wù)，而應(yīng)授權(quán)下屬來全權(quán)處理。因為在某些領(lǐng)域里，你的下屬一定比你專業(yè)，能夠找出更科學(xué)、更有效的解決辦法。你只需要注意與下屬保持溝通與協(xié)調(diào)，采用“關(guān)鍵會議制度”、“書面匯報制度”、“管理者述職制度”等有效方法進(jìn)行監(jiān)控。只要你的掌控措施得力，失控的概率其實很小。

一把手的精髓=決策+用人+授權(quán)

千萬不要深陷具體事務(wù)當(dāng)中，而忘記了自己作為領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。否則，你會像一只陷入迷幻狀態(tài)的貓，追著自己的尾巴無休止地運動，直到精疲力竭地倒下去，才明白那原地打轉(zhuǎn)的荒唐。一把手的思維應(yīng)該具有戰(zhàn)略性和前瞻性，思考的應(yīng)是全局性、綜合性的問題。其真正作用在于恰當(dāng)?shù)靥幚砗徒M織協(xié)調(diào)問題，充分發(fā)揮組織成員的潛能，調(diào)動全體成員的積極性和創(chuàng)造性，齊心協(xié)力完成工作目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者要善于決策，善于用人，善于授權(quán)。

正確的授權(quán)要堅持“三要三不要”原則，即要授權(quán)給直接下屬，不要越級授權(quán)；要決策引領(lǐng)、檢查督導(dǎo)，不要事必躬親、事事干預(yù)；要隨時了解工作進(jìn)度，不要“以授代管”大撒把。一句話，一個聰明的商人，是要“用精神統(tǒng)領(lǐng)人”、“用思路指導(dǎo)人”、“用制度約束人”、“用滿足需要激勵人”。也就是說，成功的管理不需要領(lǐng)導(dǎo)者事事親為，而是通過適當(dāng)?shù)厥跈?quán)，讓下屬充分發(fā)揮積極性和創(chuàng)造力，從而實現(xiàn)自己的目標(biāo)。說得更直白一些，你是獵人，不是獵犬，用不著用拼命奔跑來博得主人的賞識和認(rèn)可。你應(yīng)該像神父般控制和引領(lǐng)你的下屬，而不要像巫師般蠱惑你的員工。也可以說，你應(yīng)該努力成為員工的精神寄托和依靠，而不要成為永不停歇，忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)的“小媳婦”。

相反，如果你大權(quán)獨攬不肯撒手，兢兢業(yè)業(yè)事必躬親，你的下屬就會變成毫無主見的奴仆，只能點頭哈腰唯唯諾諾，工作的主動性和創(chuàng)造性會變得越來越疲軟，甚至完全喪失原有的生猛。

西漢時期，周勃任右丞相，陳平任左丞相。一日，皇帝劉恒問，全國一年審決了多少案件?全國一年的財政收支有多少?右丞相周勃支支吾吾，汗流滿面，答不出來。劉恒又問陳平，陳平說：“這些事有人主管?！眲⒑銌枺骸罢l主管?”陳平答道：“陛下要了解司法問題，可以問廷尉；陛下要了解財政收支，應(yīng)當(dāng)問治粟內(nèi)史。”劉恒又追問：“如果什么工作都有人主管，那么你管什么?”陳平答道：“宰相者，上佐天子，理陰陽，順?biāo)臅r，下遂萬物之誼，外振撫四夷諸侯，內(nèi)親附百姓，使卿大夫各得其任職也?！被实勐牶蠓浅M意。陳平說的意思是，宰相的職責(zé)是適時制訂可行的政策方略，使各級公務(wù)人員都能盡其所能，因而四海升平，百姓安居樂業(yè)。也就是說，宰相只管大事，不問小事。

選對人，用對人，方可閑庭信步

“天下大事，必作于細(xì)；天下難事，必成于易?！泵珴蓶|曾說過：“領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，歸結(jié)起來，主要是出主意、用干部兩件事?！比绾蜗牒盟悸?、出好主意、用好干部是所有工作的重中之重。從一定意義上講，關(guān)鍵在用人。只有選好人，才能放開手。用好一個人等于樹立了一面旗幟，可以激勵更多的員工奮發(fā)進(jìn)??；用錯一個人則會挫傷許多員工的積極性和事業(yè)心。這就要求集團(tuán)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，在選擇子公司和分公司領(lǐng)導(dǎo)的時候，要堅持“兩個標(biāo)準(zhǔn)”和“四項原則”。

兩個標(biāo)準(zhǔn)是政治標(biāo)準(zhǔn)和生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)。四項原則：第一，選拔任用的人要具有大局意識，心胸要開闊；第二，要有參政議政的能力，敢于決策和善于決策；第三，要有與人和諧相處、善于培養(yǎng)人、帶動人的能力；第四，有較強(qiáng)的責(zé)任感和事業(yè)心。

在選人的方法上，一是堅持任人唯賢。要堅決克服在用人問題上的論資排輩、以人劃線、任人唯親，以及搞小團(tuán)體、小圈子等錯誤行為。要樹立任人唯賢、五湖四海、唯才是舉的觀念。二是堅持“相馬”和“賽馬”相結(jié)合的方式。選拔人才可以通過“伯樂相馬”的途徑，也可以通過“公開賽馬” 的辦法，“賽馬場上選良駒”。二者要相互結(jié)合，揚長避短，也就是說，既可以通過領(lǐng)導(dǎo)推薦、組織考核的方法發(fā)現(xiàn)人才，也可以通過公開選拔、競爭上崗的途徑選聘干部。

古人云：“不謀全局者，不足以謀一域；不謀萬世者，不足以謀一時?！币粋€商人要胸有全局，抓好大事，善于解決全局性、戰(zhàn)略性、方向性的問題，決不能眉毛胡子一把抓，忙得不可開交，卻事倍功半，得不償失。同時還要善于彈鋼琴，不能唱“獨角戲”，跳“單人舞”，必須在選好人的基礎(chǔ)上，放手讓下屬參與各項經(jīng)營管理工作。這樣，你就會過得很愜意，既不是忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)的“小媳婦”，也不是上躥下跳忙得不可開交的“消防隊長”。

1、參與績效管理體系的制定，熟練掌握績效管理的理念、工具

績效管理作為一把手工程，如果要導(dǎo)入，必然需要一把手親自參與績效管理體系的制定，并對各種理念和工具熟練掌握。同時要求組織中的管理人員級別越高，對績效管理的認(rèn)識應(yīng)該越深刻、越到位。只有這樣，這一管理手段，才能在組織中“自上而下”地運行起來。

濟(jì)南某汽車零配件流通企業(yè)，績效管理系統(tǒng)直接支撐了企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模從幾千萬到近十個億的跨越，成為了績效管理體系運行非常成功的案例。從2006 年我們?yōu)槠浣⒖冃Ч芾眢w系之初，其總經(jīng)理就親自參與績效管理體系的制定，并在實踐中不斷補(bǔ)充、完善?，F(xiàn)在，其總經(jīng)理對績效管理的理念、操作細(xì)節(jié)的掌握程度，甚至高于一般的專業(yè)人力資源管理人員，在談到這么做值不值的時候，他經(jīng)常會說：“表面上看起來我投入了大量的精力去研究績效管理，但作為一個企業(yè)經(jīng)營者，將經(jīng)營壓力通過績效管理層層傳遞下去了，還有什么比這更省心的呢?企業(yè)經(jīng)營者要想理順內(nèi)部管理，還有什么比績效管理更好的工具?”

而有的企業(yè)往往因為“一把手忙、高層忙”，人力資源部自己費力把績效管理體系做了出來，而一把手就說，先去做吧，把結(jié)果告訴我。人力資源部就全力開始推動，結(jié)果是勞民傷財、沒有效果、怨聲載道，一把手這時發(fā)話了：“人力資源部怎么搞的?”而人力資源部說：“我很努力了，費腦筋了，可就是搞不懂這是怎么了?我什么地方做錯了?”人力資源部當(dāng)然錯了，錯在沒有搞清楚績效管理推動主要推動誰——應(yīng)該首先推動一把手！將來，人力資源部應(yīng)該堅持?。嚎冃Ч芾眢w系要先由一把手來執(zhí)行，再由其他高層來執(zhí)行，只有他們充分認(rèn)可，熟練掌握了績效管理體系的理念和工具，才能拿來給下面的人員來執(zhí)行。所以，績效管理執(zhí)行不到位，需要問“一把手怎么搞的?高層管理人員怎么搞的?”所以，人力資源部也不必因為績效管理推動得不好，就開始懷疑是不是自己能力不行?？冃Ч芾韴?zhí)行不到位，首先應(yīng)該反思：有沒有做好一把手和高層的工作，沒有讓他們參與績效管理體系制定、熟練掌握績效管理的理念和工具。

一把手也只有熟練掌握了績效管理體系的理念和工具，才能進(jìn)行“專業(yè)的訓(xùn)導(dǎo)和發(fā)動”，才能讓各級員工真切感受到：“我必須努力學(xué)習(xí)、實踐績效管理了，否則，以一把手為主導(dǎo)的組織文化恐怕都難以容得下我了！”“不換腦袋就換人”，你不必說，員工都能夠清楚地感受到。

2、率先示范，明確自己的績效并層層分解

如果一把手不能明確指出組織的“績效”——也即自己關(guān)注的績效重點是什么，績效管理的“目的”就沒有明確，那又何談績效管理這一“手段”做得怎么樣呢?所以，一把手們要先建立起對組織、對自己的績效要求，首先實現(xiàn)對自己的考核，再層層推動下去，從而起到“率先示范”的作用。

前文所提到的濟(jì)南某事業(yè)單位在績效體系推進(jìn)過程中。該組織一把手，首先將上級對本單位的要求，按照我們提供的考核工具，轉(zhuǎn)化為對自己考核的工具，每個考核周期，按照考核評分標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)各數(shù)據(jù)提供部門提供的考核數(shù)據(jù)，給自己進(jìn)行“考核打分”，考核結(jié)果和自己當(dāng)期的薪酬發(fā)放掛鉤。然后，用目標(biāo)分解的方法，一把手將組織的績效，分解給副手們，再要求副手們按照同樣的方式，將目標(biāo)分解給各部門，依次類推，目標(biāo)層層分解到了各基層崗位?？冃Ч芾眢w系就這樣順利地運行了起來，并取得了良好的效果。

有的企業(yè)在執(zhí)行績效管理體系的過程中，不光一把手沒有目標(biāo)，就連高層也沒有目標(biāo)，游離于績效管理體系之外，而只是要求各部門、基層員工給自己建目標(biāo)。高層管理人員沒有明確的目標(biāo)，就沒有績效管理的壓力，何談壓力往各部門、基層員工傳遞?自己給自己建目標(biāo)，那就只能是“做什么，考什么”，最終導(dǎo)致了績效管理的形式化，沒有了實際意義。另外，高層們沒有績效目標(biāo)，還給中基層員工有一種“特權(quán)”的感覺，在他們心目中：績效管理體系就是高層們進(jìn)行“特權(quán)壓迫”的工具，即便執(zhí)行起來有氣肯定就會往人力資源部氣撒了。我想，一般的企業(yè)都認(rèn)可“制度執(zhí)行一視同仁”、“制度面前人人平等”這一理念，那么，績效管理作為一個對企業(yè)整體運營至關(guān)重要的制度，為什么一把手、高層們不能“率先示范”?所謂言傳不如身教，一把手都在認(rèn)真做績效管理的話，其他人誰還敢不認(rèn)真執(zhí)行?

一把手們只要做到了以上兩點，就做出了績效管理的“勢”，體系的推動工作也就能夠順理成章，剩下的工作就可以放心的由人力資源部或外部顧問幫忙來具體執(zhí)行了。

總之，組織要想有效運行績效管理這一“手段”，以達(dá)到推動組織“績效”提升的目的，需要由一把手深度參與績效管理體系的制定，熟練掌握績效體系的理念及工具，并率先示范，建立對自己的指標(biāo)要求，且將要求一層層分解下去。否則，不論是人力資源部還是其他承擔(dān)該職能的崗位或部門，即是再努力，也很難順利推動績效管理工作。