管理工具
1.什么是管理工具
管理工具覆蓋到戰(zhàn)略、生產制造、財務、人力資源、營銷市場、銷售等企業(yè)管理的每一個分支，具體內容包括各種企業(yè)規(guī)章制度、目標管理、績效考核、員工發(fā)展、質量管理標準體系（ISO9000）等，對實現(xiàn)組織運行的穩(wěn)定性、規(guī)范性，令企業(yè)獲得較高的效率起到了明顯的推動作用。
2.管理工具的類型
㈠企業(yè)戰(zhàn)略工具
邁克爾·波特(Michael Porter)于20世紀80年代之初提出了經典的五力分析模型，用于競爭戰(zhàn)略的分析，可有效分析客戶的競爭環(huán)境，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產生全球性的深遠影響，目前依然為企業(yè)所廣泛采用。五力分析模型作為由外而內的管理工具，從五個方面分析企業(yè)結構的吸引度，即競爭力，這五個方面分別是，行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產品或服務的威脅、新進入者的威脅。
對企業(yè)來說，僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動計劃是遠遠不夠的，戰(zhàn)略只是其中的一個要素。在發(fā)展過程中，企業(yè)在必須全面考慮7個方面情況，包括結構(Structure)、制度(Systems)、風格(Style)、員工(Staff)、技能(Skills)、戰(zhàn)略(Strategy)、共同價值觀(Shared Values)。
戰(zhàn)略地圖是在平衡計分卡的基礎上發(fā)展而來，比平衡計分卡增加了兩個層次，一是顆粒層，每一個層面下都可以分解為很多要素；二是增加了動態(tài)層面，也就是說戰(zhàn)略地圖是動態(tài)的，可以結合戰(zhàn)略規(guī)劃過程來繪制，戰(zhàn)略地圖是以平衡計分卡的四個層面目標（財務層面、客戶層面、內部層面、學習與增長層面）為核心，通過分析這四個層面目標的相互關系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關系圖。
與其在擁擠的市場上（所謂的紅海）做激烈競爭，不如開發(fā)新的、沒有競爭的市場空間（所謂的藍海），有些藍海，是在已有產業(yè)以外創(chuàng)建的，但大多數(shù)藍海，是通過在紅海內部擴展已有產業(yè)邊界而開拓出來的。這種思維以價值創(chuàng)新的思路，挑戰(zhàn)了基于競爭的傳統(tǒng)教條，即以價值和成本的權衡來取舍關系，讓企業(yè)將創(chuàng)新與效用、價格與成本整合一體，不是比照現(xiàn)有產業(yè)最佳實踐，去趕超對手，而是改變（甚至是拋棄）現(xiàn)有產業(yè)框架，重新設定新的游戲規(guī)則。
⑸長尾理論
“長尾理論”這個由《連線》雜志主編克里斯·安德森（Chris Anderson）在2004年10月撰寫的“長尾” 一文中最早提出的概念，講述的是其實是豐饒經濟學的一個新經濟版本：物質過程時代，企業(yè)必須采取差異化戰(zhàn)略，建立全新的低成本渠道的銷售模式，滿足無數(shù)小眾用戶的個性化和具體化需求， 這必然導致長尾的產生， 形成了獨特的需求方規(guī)模經濟。
㈡領導力工具
ERG理論指出，人們共存在3種核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互關系（Relatedness）的需要和成長發(fā)展（Growth）的需要。另外，ERG需要理論也指出，人在同一時間可能有不止一種需要起作用，如果較高層次需要的滿足受到抑制的話，那么人們對較低層次的需要的渴望，會變得更加強烈。
⑵目標管理法
目標管理的提出者彼得德魯克認為，德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。由這種觀點產生的管理工具，倡導企業(yè)的使命和任務，必須轉化為目標，使管理活動圍繞和服務于目標中心，以分解和執(zhí)行目標為手段，以圓滿實現(xiàn)目標為宗旨的一種管理方法。
⑶管理方格圖
管理方格圖率先打破了以往各種管理理論中“非此即彼”（要么以生產為中心，要么以人為中心）的絕對化思維定勢，指出在“對生產關心”和“對人關心”這兩種領導方式之間，可以進行不同程度的結合。管理方格圖是一種基于各種不同領導作風進行組合的演示，它表明對業(yè)績的關心和對人的關心是一名管理者應該和可以兼顧的。
一個專制的領導掌握完全的權威，自己決定一切，他不會授權下屬；而一位民主的領導在指定決策過程中，會給予下屬很大的權力，這兩者中間還存在著許多種領導行為。。
“情境領導”模式：在領導和管理公司或團隊時，不能用一成不變的方法，而是要隨著情況和環(huán)境的改變及員工的不同，適當?shù)馗淖冾I導和管理的方式。
沉默的螺旋描述了這樣的一個現(xiàn)象，人們在表達自己想法和觀點的時候，如果看到自己贊同的觀點，并且受到廣泛歡迎，就會積極參與進來，這類觀點越發(fā)大膽地發(fā)表和擴散；而發(fā)覺某一觀點無人或很少有人理會（有時會有群起而攻之的遭遇），即使自己贊同它，也會保持沉默。意見一方的沉默，造成另一方意見的增勢，如此循環(huán)往復，便形成一方的聲音越來越強大，另一方越來越沉默下去的螺旋發(fā)展過程。
⑺團體迷思
團體成員在集體主義精神感召下，積極追求團體的和諧與共識，卻忽略了團體的真實決策目的，從而無法進行準確判斷的一種思考模式。隨著人們對團隊迷思情況越來越重視，這一概念被廣泛地應用于團隊決策、領導管理、市場分析等領域
⑻德爾菲法
德爾菲法也稱專家調查法，是一種采用通訊方式，分別將所需解決的問題，單獨發(fā)送到各個專家手中，征詢意見，然后回收匯總全部專家的意見，并整理出綜合意見。隨后將該綜合意見和預測問題，再分別反饋給專家，再次征詢意見，各專家依據綜合意見修改自己原有的意見，然后再匯總。這樣多次反復迭代，逐步取得比較一致的預測結果的決策方法。
喬哈里資訊窗（Johari Window）是一種關于溝通的技巧和理論。根據這個理論，人的內心世界被分為四個區(qū)域：公開區(qū)、隱藏區(qū)、盲區(qū)、封閉區(qū)?！」镔Y訊窗也被稱為：“自我意識的發(fā)現(xiàn)—反饋模型”，或“信息交流過程管理工具”。它實際上包含的交流信息有：情感、經驗、觀點、態(tài)度、技能、目的、動機，等等，作為這些信息主體的個人往往和某個組織有一定的聯(lián)系。
㈢人力資源工具
LIFO的全稱是“ Life Orientation”，包括個人內在的價值觀以及外顯的行為偏好，是一種結合現(xiàn)代管理、組織心理學和人際關系學的綜合管理培訓系統(tǒng)。這也是是是美國應用最廣、發(fā)展最早的兩大行為風格行為系統(tǒng)之一，又被稱作"長處管理策略"。其基本理論核心是：通過辯認個人的長處和取向，來確定自己是何種人，了解自己的長處，從而達到建設性地運用自己的長處，使自己變得更有效能。
MBTI（邁爾斯類型指標）全稱Myers Briggs Type Indicator，是一種性格測試工具，用以衡量和描述人們在獲取信息、作出決策、對待生活等方面的心理活動規(guī)律和性格類型。
職業(yè)錨，是自我意向的一個習得部分。個人進入早期工作情境后，由習得的實際工作經驗所決定，與在經驗中自省的動機、價值觀、才干相符合，達到自我滿足和補償?shù)囊环N穩(wěn)定的職業(yè)定位。職業(yè)錨問卷是國外職業(yè)測評運用最廣泛、最有效的工具之一。職業(yè)錨問卷是一種職業(yè)生涯規(guī)劃咨詢、自我了解的工具，能夠協(xié)助組織或個人進行更理想的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。
業(yè)內訓練（Training Within Industry ,TWI）是一項可以用來發(fā)展企業(yè)管理人員技能的技術，在二戰(zhàn)后的美國和近代的日本制造行業(yè)，有非常好的運用和實踐，TWI依據的管理思想，是管理人員在企業(yè)生產運營中，擔負著至關重要的角色，他們是生產順利進行、產品質量、成本控制以及員工工作安全的保證。
行動學習法（Action Learning）又稱“干中學”，就是通過行動來學習的循環(huán)學習過程。行動學習法的本質，是通過努力觀察人們的實際行動，找出行動的動機和其行動可能產生的結果，從而達到認識自我的目的。
人力資源能力成熟度模型（People Capability Maturity Model，PCMM）是美國卡耐基·梅隆的軟件工程研究所（SEI）開發(fā)的一個管理架構，幫助各類組織發(fā)展人力資源的成熟度，突出與人力資源相關的核心問題。該理論架構來源于人力資源、知識管理、組織發(fā)展等諸多方面的管理實踐，能夠指導組織改善人力資源管理流程，幫助組織提高人力資源成熟度，建立持續(xù)的人力資源發(fā)展規(guī)劃，設立優(yōu)先方案，并對人力資源發(fā)展及業(yè)務流程管理進行有效整合，營造優(yōu)秀的組織文化氛圍。
㈣銷售與市場營銷工具
⑴4P營銷組合
市場營銷人員綜合運用并優(yōu)化組合多種可控因素，以實現(xiàn)其營銷目標的活動，可控因素包含4P（產品Product；價格Price;地點Place;促銷Promotion）。
⑵4C營銷組合
隨著媒介傳播速度越來越快，4Ps理論越來越受到挑戰(zhàn)。美國學者羅伯特·勞特朋（Robert Lauterborn）教授提出了與傳統(tǒng)營銷的4P相對應的4Cs營銷理論。4Ps向4Cs的轉變，具體表現(xiàn)為產品(Production)向顧客(Consumer)轉變，價格(Price)向成本(Cost)轉變，分銷渠道(Place)向方便(Convenience)轉變，促銷(Promotion)向溝通(Communication)轉變。簡而言之，以客戶（Consumer）為中心進行營銷，應關注并滿足客戶在成本（Cost）、便利（Convenience）方面的需求，加強與客戶的溝通（Communication）。
協(xié)同商務是一種激勵具有共同的商業(yè)利益的價值鏈上的合作伙伴的商業(yè)戰(zhàn)略。從管理上說，協(xié)同產品商務是一組經濟實體（制造商、供應商、合作伙伴、顧客）的動態(tài)聯(lián)盟，共同開拓市場機會、并創(chuàng)造價值的活動的總稱。
⑷定位營銷
定位營銷就是通過發(fā)現(xiàn)顧客不同的需求，合理定位，并不斷地滿足它的過程。定位營銷的實質是消費者、市場、產品、價格以及廣告訴求的重新細分與定位。
微笑嘴型的一條曲線,兩端朝上，在產業(yè)鏈中，附加值更多體現(xiàn)在兩端，設計和銷售，處于中間環(huán)節(jié)的制造附加值最低，微笑曲線理論雖然簡單，卻很務實的指出日韓、臺灣、內地等科技制造產業(yè)未來努力的策略方向。
㈤運營管理工具
⑴業(yè)務流程重組（BPR）
業(yè)務流程重組BPR（Business Process Reengineering）基本思想，就是—必須徹底改變傳統(tǒng)的工作方式，徹底改變傳統(tǒng)的自工業(yè)革命以來、按照分工原則，把一項完整的工作，分成不同部分、由各自相對獨立的部門依次進行工作的工作方式。
⑵六西格瑪
六西格瑪管理是一種靈活的綜合性系統(tǒng)方法，20世紀90年代被GE從一種全面質量管理方法演變成為一個高度有效的企業(yè)流程設計、改善和優(yōu)化的技術，并提供了一系列同等地適用于設計、生產和服務的新產品開發(fā)工具。繼而與GE的全球化、服務化、電子商務等戰(zhàn)略齊頭并進，成為全世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。六西格瑪逐步發(fā)展成為以顧客為主體，來確定企業(yè)戰(zhàn)略目標和產品開發(fā)設計的標尺，追求持續(xù)進步的一種管理哲學。
六頂思考帽是英國學者Edward de Bono博士開發(fā)的一種思維訓練模式，或者說是一個全面思考問題的模型。它提供了“平行思維”的工具，避免將時間浪費在互相爭執(zhí)上。強調的是“能夠成為什么”，而非 “本身是什么”，是尋求一條向前發(fā)展的路，而不是爭論誰對誰錯。運用波諾的六頂思考帽，將會使混亂的思考變得更清晰，使團體中無意義的爭論變成集思廣益的創(chuàng)造，使每個人變得富有創(chuàng)造性。
⑷精益生產
精益生產就是及時制造，消滅故障，消除一切浪費，向零缺陷、零庫存進軍。精益生產綜合了大量生產與單件生產方式的優(yōu)點，力求在大量生產中實現(xiàn)多品種和高質量產品的低成本生產。
供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法。滿足一定的客戶服務水平的條件下，為了使整個供應鏈系統(tǒng)成本達到最小而把供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產品制造、轉運、分銷及銷售的管理方法。
5S管理是指在生產現(xiàn)場中對人員、機器、材料、方法等生產要素進行有效管理的方法。是日本企業(yè)獨特的一種管理辦法。
㈥金融財務工具
⑴ABC成本法
作業(yè)成本法（Activity-based Costing）簡稱ABC，指以作業(yè)為核算對象，通過成本動因來確認和計量作業(yè)量，進而以作業(yè)量為基礎分配間接費用的成本計算方法。主要關注生產運作過程，加強運作管理，關注具體活動及相應的成本，同時強化基于活動的成本管理。
沃爾評分法，是指將選定的財務比率用線性關系結合起來，并分別給定各自的分數(shù)比重，然后通過與標準比率進行比較，確定各項指標的得分及總體指標的累計分數(shù)，從而對企業(yè)的信用水平作出評價的方法。
凈現(xiàn)值（Net Present Value），是一項根據投資所產生的未來現(xiàn)金流的折現(xiàn)值與項目投資成本之間的差值，來評價投資方案是否有價值的一種方法。
⑷杠桿收購
杠桿收購又稱為融資并購，為了進行收購，收購方大規(guī)模融資借貸去支付（大部分的）交易費用。通常融資高達收購總價的70%甚至全部。同時，收購方以目標公司資產及未來收益作為借貸抵押。借貸利息將通過被收購公司的未來現(xiàn)金流來支付。
⑸杜邦財務分析體系
杜邦財務分析體系（The Du Pont System）是一種實用的財務分析體系，因為美國公司杜邦的采用而得名，該方法有助于企業(yè)管理層更加清晰地看到權益資本收益率的決定因素，以及銷售凈利潤率與總資產周轉率、債務比率之間的相互關聯(lián)和關系，給管理層提供了一張明晰的考察公司資產管理效率和是否最大化股東投資回報的路線圖。
㈦IT科技工具
⑴ERP
ERP不僅僅是一個軟件，更重要的是一個管理思想，它實現(xiàn)了企業(yè)內部資源和企業(yè)相關的外部資源的整合。
⑵ CRM客戶關系管理
CRM (Customer Relationship Management，客戶關系管理)，其核心思想是以"客戶為中心"，提高客戶滿意度，改善客戶關系，從而提高企業(yè)的競爭力。
㈧事業(yè)規(guī)劃工具
LIFO的全稱是“ Life Orientation”，包括個人內在的價值觀以及外顯的行為偏好，是一種結合現(xiàn)代管理、組織心理學和人際關系學的綜合管理培訓系統(tǒng)。這也是是是美國應用最廣、發(fā)展最早的兩大行為風格行為系統(tǒng)之一，又被稱作"長處管理策略"。其基本理論核心是：通過辯認個人的長處和取向，來確定自己是何種人，了解自己的長處，從而達到建設性地運用自己的長處，使自己變得更有效能。
MBTI（邁爾斯類型指標）全稱Myers Briggs Type Indicator，是一種性格測試工具，用以衡量和描述人們在獲取信息、作出決策、對待生活等方面的心理活動規(guī)律和性格類型。
職業(yè)錨，是自我意向的一個習得部分。個人進入早期工作情境后，由習得的實際工作經驗所決定，與在經驗中自省的動機、價值觀、才干相符合，達到自我滿足和補償?shù)囊环N穩(wěn)定的職業(yè)定位。職業(yè)錨問卷是國外職業(yè)測評運用最廣泛、最有效的工具之一。職業(yè)錨問卷是一種職業(yè)生涯規(guī)劃咨詢、自我了解的工具，能夠協(xié)助組織或個人進行更理想的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。
3.中國最流行的十大企業(yè)管理工具[1]
㈠客戶關系管理。
它可以幫助公司了解自己的客戶群，并迅速對客戶需求的變化做出反應，是在中國公司中最流行的管理工具。在被調查者中，有 62%的人使用了這種工具，說明他們已經意識到客戶信息正在變得越來越重要。但是，雖然客戶關系管理已經是中國最受歡迎的管理工具，它在中國以外的地方的使用率更高。在被調查的所有公司中，有 75%都使用了這種工具。這個比例在亞洲其他國家的公司中甚至更高，達到了 85%。在中國，客戶關系管理是放棄率最低的一種管理工具，只有 1%的企業(yè)停止使用這種工具。
㈡全面質量管理是一種改進質量的系統(tǒng)方法。
在中國的流行程度排在第 2位。有 60%的被調查公司使用了全面質量管理工具，非常接近全球 61%的使用率，但低于亞洲其他國家的 72%。雖然全面質量管理的使用率在中國的排名很高，但在其他任何地區(qū)，它的使用率都沒有進入前 10名。
在中國，如果企業(yè)致力于使用全面質量管理這種工具，對它的滿意度在所有的管理工具中甚至排在第 2位。但是，如果付出的關注與精力有限，其使用的滿意度就要低很多。這反映了使用管理工具的普遍趨勢:付出較大的努力得到的滿意度比付出較少的努力要高。這還說明了一個問題:管理工具根本就不應該敷衍了事地實施。對于高層管理者來說，在決定使用哪種管理工具以及付出多大的努力使用它們之前，必須了解:對于每一種管理工具，多付出一些努力會使得到的收益增加多少？
㈢顧客細分。
這個過程把客戶分成不同的群體，同一群體的客戶都具有相似的特征。它是識別未被滿足的客戶需求的一種有效途徑。有 54%的中國企業(yè)使用了這種工具，而這種工具在全球企業(yè)中的使用率是 72%，在亞洲其他地區(qū)的使用率是 78%。但是，顧客細分在中國的使用率排名中的名次比在亞洲其他被調查公司中高在亞洲其他國家，它的排名是第 9位。在中國，客戶關系管理是最流行的管理工具，這充分說明中國的高層管理者認為對客戶的了解是成功的重要因素。調查的一項內容是詢問被調查者對一系列管理趨勢的看法。在中國的被調查者中，有四分之三以上的人同意下面的說法:“對客戶缺乏足夠的洞察力，是我們提升業(yè)績的一個障礙。”同時，有 70%的人認為他們的公司主要關注新客戶，而實際上，應該重點關注如何留住和發(fā)展現(xiàn)有的客戶。
它可以讓公司把精力集中在自己做得最好的事情上。但是，雖然有 49%的接受調查的中國企業(yè)會把一些活動外包出去，這個比例仍然遠遠低于 73%的全球水平。但是，和客戶關系管理一樣，中國的企業(yè)似乎對自己的外包經歷非常滿意。這兩種工具的放棄率都只有 1%。一個很有趣的現(xiàn)象是:在其他國家，海外經營是與外包相關的活動，但中國的企業(yè)放棄海外經營的概率非常高。
㈤核心能力是能夠給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的技能。
檢驗這個工具的一種方法是:問問你自己，“競爭對手模仿或獲得這些技能和集體知識的難度有多大？”中國的高級管理者非常喜歡使用核心能力這種工具，在能夠使組織與眾不同、團結一致的強項上大量投資。核心能力在中國是流行程度排名第 5的管理工具，但它在世界其他地方的流行程度要稍微低一些。它在全球的排名是第 7位，在亞洲其他地區(qū)的排名是第 10位，在歐洲的排名是第 11位。
㈥供應鏈管理與從原材料到最終客戶構成的這個龐大網絡是同步的。
這種管理工具對技術的依賴性很強，可以形成一個不間斷的信息流，幫助企業(yè)在適當?shù)臅r間、以適當?shù)某杀?、把適當?shù)漠a品交付到適當?shù)牡攸c。由于供應鏈日益變得全球化和復雜化，中國的高層管理者也非常樂于承認，他們需要這種管理工具的幫助。只有 39%的被調查者同意下面的說法:“我們有能力有效地管理全球化的供應鏈?！庇腥N管理工具在中國進入了使用率前 10名的清單，但沒有進入全球的清單，其中就有供應鏈管理這種工具。
㈦戰(zhàn)略規(guī)劃是一種系統(tǒng)、全面的方法。
決定一個企業(yè)應該成為什么樣子，以及如何最好地實現(xiàn)這個目標。這種工具的關注重點是公司為了充分發(fā)揮它的潛力所需要的行動和資源。雖然中國的高層管理者一般對自己的戰(zhàn)略規(guī)劃的結果還比較滿意(在 5分制的滿意度評分制度下，當付出較大努力時，戰(zhàn)略規(guī)劃的得分達到了 4.02分)，但他們對于情景假設與突發(fā)事件規(guī)劃這種相關的管理工具卻沒有多大興趣。這兩種管理工具都是中國公司使用最少的管理工具之一。
㈧業(yè)務流程再造是對業(yè)務流程進行根本性的重新設計。
以便改善生產效率、周期時間和質量。接受調查的中國公司中有 35%使用了這種工具，全球的使用率是 61%。但是，放棄這種工具的公司很多。管理工具的放棄率，反映的是在 2004年之前五年至少使用過一次某種管理工具，但在 2004年停止使用這種工具的公司所占的百分比。在中國的高層管理者停止使用的管理工具中，業(yè)務流程再造排在第 5位。只有海外經營、射頻識別、開放市場創(chuàng)新、情景假設與突發(fā)事件規(guī)劃的放棄率比它高。
㈨知識管理是使企業(yè)能夠獲得智力資本這種關鍵性戰(zhàn)略資產并在內部分享的一種管理工具。
由于中國力爭建立一種知識經濟，這種工具的重要性日益加強。在接受調查的中國公司中，知識管理是一種很受歡迎的管理工具，有 35%的人說他們使用了這種工具，但它的全球使用率并沒有排進前 10名。
㈩使命書和愿景書界定了一家公司的業(yè)務、目標和實現(xiàn)目標的方法。
在接受調查的中國公司中，有 35%會利用這種工具為公司指明方向，引導管理層思考關于戰(zhàn)略的問題，而在亞洲的其他地區(qū)，使命書和愿景書的使用率要高得多，有 89%的公司會使用這種工具。
4.管理工具運用存在的誤區(qū)
㈠企業(yè)對管理思想或工具本身并沒有理解透徹，只是機械的照搬工具或者片面的理解、運用。
㈡企業(yè)的高層管理者沒有給予足夠高度的重視，沒有決心和推動！導致變革不能順利推進。
㈢企業(yè)系統(tǒng)內的各個組織部門思想、步調不一致，內耗過大，導致管理工具建設進度緩慢或建成后本來的作用沒有發(fā)揮出來。
㈣企業(yè)內部的執(zhí)行層甚至全員沒有很好的學習管理工具并結合企業(yè)的實際情況進行創(chuàng)新運用。
㈤企業(yè)高層對工具本身的期望過高，沒有做好企業(yè)長期推進的準備，形成讓戰(zhàn)略成為持續(xù)性流程。