管理工具
1.什么是管理工具
管理工具覆蓋到戰(zhàn)略、生產(chǎn)制造、財務(wù)、人力資源、營銷市場、銷售等企業(yè)管理的每一個分支，具體內(nèi)容包括各種企業(yè)規(guī)章制度、目標(biāo)管理、績效考核、員工發(fā)展、質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)體系（ISO9000）等，對實現(xiàn)組織運行的穩(wěn)定性、規(guī)范性，令企業(yè)獲得較高的效率起到了明顯的推動作用。
2.管理工具的類型
㈠企業(yè)戰(zhàn)略工具
邁克爾·波特(Michael Porter)于20世紀(jì)80年代之初提出了經(jīng)典的五力分析模型，用于競爭戰(zhàn)略的分析，可有效分析客戶的競爭環(huán)境，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠影響，目前依然為企業(yè)所廣泛采用。五力分析模型作為由外而內(nèi)的管理工具，從五個方面分析企業(yè)結(jié)構(gòu)的吸引度，即競爭力，這五個方面分別是，行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供應(yīng)商的議價能力、客戶的議價能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進入者的威脅。
對企業(yè)來說，僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動計劃是遠遠不夠的，戰(zhàn)略只是其中的一個要素。在發(fā)展過程中，企業(yè)在必須全面考慮7個方面情況，包括結(jié)構(gòu)(Structure)、制度(Systems)、風(fēng)格(Style)、員工(Staff)、技能(Skills)、戰(zhàn)略(Strategy)、共同價值觀(Shared Values)。
戰(zhàn)略地圖是在平衡計分卡的基礎(chǔ)上發(fā)展而來，比平衡計分卡增加了兩個層次，一是顆粒層，每一個層面下都可以分解為很多要素；二是增加了動態(tài)層面，也就是說戰(zhàn)略地圖是動態(tài)的，可以結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃過程來繪制，戰(zhàn)略地圖是以平衡計分卡的四個層面目標(biāo)（財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部層面、學(xué)習(xí)與增長層面）為核心，通過分析這四個層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。
與其在擁擠的市場上（所謂的紅海）做激烈競爭，不如開發(fā)新的、沒有競爭的市場空間（所謂的藍海），有些藍海，是在已有產(chǎn)業(yè)以外創(chuàng)建的，但大多數(shù)藍海，是通過在紅海內(nèi)部擴展已有產(chǎn)業(yè)邊界而開拓出來的。這種思維以價值創(chuàng)新的思路，挑戰(zhàn)了基于競爭的傳統(tǒng)教條，即以價值和成本的權(quán)衡來取舍關(guān)系，讓企業(yè)將創(chuàng)新與效用、價格與成本整合一體，不是比照現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)最佳實踐，去趕超對手，而是改變（甚至是拋棄）現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)框架，重新設(shè)定新的游戲規(guī)則。
⑸長尾理論
“長尾理論”這個由《連線》雜志主編克里斯·安德森（Chris Anderson）在2004年10月撰寫的“長尾” 一文中最早提出的概念，講述的是其實是豐饒經(jīng)濟學(xué)的一個新經(jīng)濟版本：物質(zhì)過程時代，企業(yè)必須采取差異化戰(zhàn)略，建立全新的低成本渠道的銷售模式，滿足無數(shù)小眾用戶的個性化和具體化需求， 這必然導(dǎo)致長尾的產(chǎn)生， 形成了獨特的需求方規(guī)模經(jīng)濟。
㈡領(lǐng)導(dǎo)力工具
ERG理論指出，人們共存在3種核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互關(guān)系（Relatedness）的需要和成長發(fā)展（Growth）的需要。另外，ERG需要理論也指出，人在同一時間可能有不止一種需要起作用，如果較高層次需要的滿足受到抑制的話，那么人們對較低層次的需要的渴望，會變得更加強烈。
⑵目標(biāo)管理法
目標(biāo)管理的提出者彼得德魯克認(rèn)為，德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。由這種觀點產(chǎn)生的管理工具，倡導(dǎo)企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，使管理活動圍繞和服務(wù)于目標(biāo)中心，以分解和執(zhí)行目標(biāo)為手段，以圓滿實現(xiàn)目標(biāo)為宗旨的一種管理方法。
⑶管理方格圖
管理方格圖率先打破了以往各種管理理論中“非此即彼”（要么以生產(chǎn)為中心，要么以人為中心）的絕對化思維定勢，指出在“對生產(chǎn)關(guān)心”和“對人關(guān)心”這兩種領(lǐng)導(dǎo)方式之間，可以進行不同程度的結(jié)合。管理方格圖是一種基于各種不同領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)進行組合的演示，它表明對業(yè)績的關(guān)心和對人的關(guān)心是一名管理者應(yīng)該和可以兼顧的。
一個專制的領(lǐng)導(dǎo)掌握完全的權(quán)威，自己決定一切，他不會授權(quán)下屬；而一位民主的領(lǐng)導(dǎo)在指定決策過程中，會給予下屬很大的權(quán)力，這兩者中間還存在著許多種領(lǐng)導(dǎo)行為。。
“情境領(lǐng)導(dǎo)”模式：在領(lǐng)導(dǎo)和管理公司或團隊時，不能用一成不變的方法，而是要隨著情況和環(huán)境的改變及員工的不同，適當(dāng)?shù)馗淖冾I(lǐng)導(dǎo)和管理的方式。
沉默的螺旋描述了這樣的一個現(xiàn)象，人們在表達自己想法和觀點的時候，如果看到自己贊同的觀點，并且受到廣泛歡迎，就會積極參與進來，這類觀點越發(fā)大膽地發(fā)表和擴散；而發(fā)覺某一觀點無人或很少有人理會（有時會有群起而攻之的遭遇），即使自己贊同它，也會保持沉默。意見一方的沉默，造成另一方意見的增勢，如此循環(huán)往復(fù)，便形成一方的聲音越來越強大，另一方越來越沉默下去的螺旋發(fā)展過程。
⑺團體迷思
團體成員在集體主義精神感召下，積極追求團體的和諧與共識，卻忽略了團體的真實決策目的，從而無法進行準(zhǔn)確判斷的一種思考模式。隨著人們對團隊迷思情況越來越重視，這一概念被廣泛地應(yīng)用于團隊決策、領(lǐng)導(dǎo)管理、市場分析等領(lǐng)域
⑻德爾菲法
德爾菲法也稱專家調(diào)查法，是一種采用通訊方式，分別將所需解決的問題，單獨發(fā)送到各個專家手中，征詢意見，然后回收匯總?cè)繉＜业囊庖?，并整理出綜合意見。隨后將該綜合意見和預(yù)測問題，再分別反饋給專家，再次征詢意見，各專家依據(jù)綜合意見修改自己原有的意見，然后再匯總。這樣多次反復(fù)迭代，逐步取得比較一致的預(yù)測結(jié)果的決策方法。
喬哈里資訊窗（Johari Window）是一種關(guān)于溝通的技巧和理論。根據(jù)這個理論，人的內(nèi)心世界被分為四個區(qū)域：公開區(qū)、隱藏區(qū)、盲區(qū)、封閉區(qū)?！」镔Y訊窗也被稱為：“自我意識的發(fā)現(xiàn)—反饋模型”，或“信息交流過程管理工具”。它實際上包含的交流信息有：情感、經(jīng)驗、觀點、態(tài)度、技能、目的、動機，等等，作為這些信息主體的個人往往和某個組織有一定的聯(lián)系。
㈢人力資源工具
LIFO的全稱是“ Life Orientation”，包括個人內(nèi)在的價值觀以及外顯的行為偏好，是一種結(jié)合現(xiàn)代管理、組織心理學(xué)和人際關(guān)系學(xué)的綜合管理培訓(xùn)系統(tǒng)。這也是是是美國應(yīng)用最廣、發(fā)展最早的兩大行為風(fēng)格行為系統(tǒng)之一，又被稱作"長處管理策略"。其基本理論核心是：通過辯認(rèn)個人的長處和取向，來確定自己是何種人，了解自己的長處，從而達到建設(shè)性地運用自己的長處，使自己變得更有效能。
MBTI（邁爾斯類型指標(biāo)）全稱Myers Briggs Type Indicator，是一種性格測試工具，用以衡量和描述人們在獲取信息、作出決策、對待生活等方面的心理活動規(guī)律和性格類型。
職業(yè)錨，是自我意向的一個習(xí)得部分。個人進入早期工作情境后，由習(xí)得的實際工作經(jīng)驗所決定，與在經(jīng)驗中自省的動機、價值觀、才干相符合，達到自我滿足和補償?shù)囊环N穩(wěn)定的職業(yè)定位。職業(yè)錨問卷是國外職業(yè)測評運用最廣泛、最有效的工具之一。職業(yè)錨問卷是一種職業(yè)生涯規(guī)劃咨詢、自我了解的工具，能夠協(xié)助組織或個人進行更理想的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。
業(yè)內(nèi)訓(xùn)練（Training Within Industry ,TWI）是一項可以用來發(fā)展企業(yè)管理人員技能的技術(shù)，在二戰(zhàn)后的美國和近代的日本制造行業(yè)，有非常好的運用和實踐，TWI依據(jù)的管理思想，是管理人員在企業(yè)生產(chǎn)運營中，擔(dān)負(fù)著至關(guān)重要的角色，他們是生產(chǎn)順利進行、產(chǎn)品質(zhì)量、成本控制以及員工工作安全的保證。
行動學(xué)習(xí)法（Action Learning）又稱“干中學(xué)”，就是通過行動來學(xué)習(xí)的循環(huán)學(xué)習(xí)過程。行動學(xué)習(xí)法的本質(zhì)，是通過努力觀察人們的實際行動，找出行動的動機和其行動可能產(chǎn)生的結(jié)果，從而達到認(rèn)識自我的目的。
人力資源能力成熟度模型（People Capability Maturity Model，PCMM）是美國卡耐基·梅隆的軟件工程研究所（SEI）開發(fā)的一個管理架構(gòu)，幫助各類組織發(fā)展人力資源的成熟度，突出與人力資源相關(guān)的核心問題。該理論架構(gòu)來源于人力資源、知識管理、組織發(fā)展等諸多方面的管理實踐，能夠指導(dǎo)組織改善人力資源管理流程，幫助組織提高人力資源成熟度，建立持續(xù)的人力資源發(fā)展規(guī)劃，設(shè)立優(yōu)先方案，并對人力資源發(fā)展及業(yè)務(wù)流程管理進行有效整合，營造優(yōu)秀的組織文化氛圍。
㈣銷售與市場營銷工具
⑴4P營銷組合
市場營銷人員綜合運用并優(yōu)化組合多種可控因素，以實現(xiàn)其營銷目標(biāo)的活動，可控因素包含4P（產(chǎn)品Product；價格Price;地點Place;促銷Promotion）。
⑵4C營銷組合
隨著媒介傳播速度越來越快，4Ps理論越來越受到挑戰(zhàn)。美國學(xué)者羅伯特·勞特朋（Robert Lauterborn）教授提出了與傳統(tǒng)營銷的4P相對應(yīng)的4Cs營銷理論。4Ps向4Cs的轉(zhuǎn)變，具體表現(xiàn)為產(chǎn)品(Production)向顧客(Consumer)轉(zhuǎn)變，價格(Price)向成本(Cost)轉(zhuǎn)變，分銷渠道(Place)向方便(Convenience)轉(zhuǎn)變，促銷(Promotion)向溝通(Communication)轉(zhuǎn)變。簡而言之，以客戶（Consumer）為中心進行營銷，應(yīng)關(guān)注并滿足客戶在成本（Cost）、便利（Convenience）方面的需求，加強與客戶的溝通（Communication）。
協(xié)同商務(wù)是一種激勵具有共同的商業(yè)利益的價值鏈上的合作伙伴的商業(yè)戰(zhàn)略。從管理上說，協(xié)同產(chǎn)品商務(wù)是一組經(jīng)濟實體（制造商、供應(yīng)商、合作伙伴、顧客）的動態(tài)聯(lián)盟，共同開拓市場機會、并創(chuàng)造價值的活動的總稱。
⑷定位營銷
定位營銷就是通過發(fā)現(xiàn)顧客不同的需求，合理定位，并不斷地滿足它的過程。定位營銷的實質(zhì)是消費者、市場、產(chǎn)品、價格以及廣告訴求的重新細分與定位。
微笑嘴型的一條曲線,兩端朝上，在產(chǎn)業(yè)鏈中，附加值更多體現(xiàn)在兩端，設(shè)計和銷售，處于中間環(huán)節(jié)的制造附加值最低，微笑曲線理論雖然簡單，卻很務(wù)實的指出日韓、臺灣、內(nèi)地等科技制造產(chǎn)業(yè)未來努力的策略方向。
㈤運營管理工具
⑴業(yè)務(wù)流程重組（BPR）
業(yè)務(wù)流程重組BPR（Business Process Reengineering）基本思想，就是—必須徹底改變傳統(tǒng)的工作方式，徹底改變傳統(tǒng)的自工業(yè)革命以來、按照分工原則，把一項完整的工作，分成不同部分、由各自相對獨立的部門依次進行工作的工作方式。
⑵六西格瑪
六西格瑪管理是一種靈活的綜合性系統(tǒng)方法，20世紀(jì)90年代被GE從一種全面質(zhì)量管理方法演變成為一個高度有效的企業(yè)流程設(shè)計、改善和優(yōu)化的技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)的新產(chǎn)品開發(fā)工具。繼而與GE的全球化、服務(wù)化、電子商務(wù)等戰(zhàn)略齊頭并進，成為全世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。六西格瑪逐步發(fā)展成為以顧客為主體，來確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計的標(biāo)尺，追求持續(xù)進步的一種管理哲學(xué)。
六頂思考帽是英國學(xué)者Edward de Bono博士開發(fā)的一種思維訓(xùn)練模式，或者說是一個全面思考問題的模型。它提供了“平行思維”的工具，避免將時間浪費在互相爭執(zhí)上。強調(diào)的是“能夠成為什么”，而非 “本身是什么”，是尋求一條向前發(fā)展的路，而不是爭論誰對誰錯。運用波諾的六頂思考帽，將會使混亂的思考變得更清晰，使團體中無意義的爭論變成集思廣益的創(chuàng)造，使每個人變得富有創(chuàng)造性。
精益生產(chǎn)就是及時制造，消滅故障，消除一切浪費，向零缺陷、零庫存進軍。精益生產(chǎn)綜合了大量生產(chǎn)與單件生產(chǎn)方式的優(yōu)點，力求在大量生產(chǎn)中實現(xiàn)多品種和高質(zhì)量產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)。
供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理思想和方法。滿足一定的客戶服務(wù)水平的條件下，為了使整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)成本達到最小而把供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產(chǎn)品制造、轉(zhuǎn)運、分銷及銷售的管理方法。
5S管理是指在生產(chǎn)現(xiàn)場中對人員、機器、材料、方法等生產(chǎn)要素進行有效管理的方法。是日本企業(yè)獨特的一種管理辦法。
㈥金融財務(wù)工具
⑴ABC成本法
作業(yè)成本法（Activity-based Costing）簡稱ABC，指以作業(yè)為核算對象，通過成本動因來確認(rèn)和計量作業(yè)量，進而以作業(yè)量為基礎(chǔ)分配間接費用的成本計算方法。主要關(guān)注生產(chǎn)運作過程，加強運作管理，關(guān)注具體活動及相應(yīng)的成本，同時強化基于活動的成本管理。
沃爾評分法，是指將選定的財務(wù)比率用線性關(guān)系結(jié)合起來，并分別給定各自的分?jǐn)?shù)比重，然后通過與標(biāo)準(zhǔn)比率進行比較，確定各項指標(biāo)的得分及總體指標(biāo)的累計分?jǐn)?shù)，從而對企業(yè)的信用水平作出評價的方法。
凈現(xiàn)值（Net Present Value），是一項根據(jù)投資所產(chǎn)生的未來現(xiàn)金流的折現(xiàn)值與項目投資成本之間的差值，來評價投資方案是否有價值的一種方法。
⑷杠桿收購
杠桿收購又稱為融資并購，為了進行收購，收購方大規(guī)模融資借貸去支付（大部分的）交易費用。通常融資高達收購總價的70%甚至全部。同時，收購方以目標(biāo)公司資產(chǎn)及未來收益作為借貸抵押。借貸利息將通過被收購公司的未來現(xiàn)金流來支付。
⑸杜邦財務(wù)分析體系
杜邦財務(wù)分析體系（The Du Pont System）是一種實用的財務(wù)分析體系，因為美國公司杜邦的采用而得名，該方法有助于企業(yè)管理層更加清晰地看到權(quán)益資本收益率的決定因素，以及銷售凈利潤率與總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、債務(wù)比率之間的相互關(guān)聯(lián)和關(guān)系，給管理層提供了一張明晰的考察公司資產(chǎn)管理效率和是否最大化股東投資回報的路線圖。
㈦IT科技工具
⑴ERP
ERP不僅僅是一個軟件，更重要的是一個管理思想，它實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部資源和企業(yè)相關(guān)的外部資源的整合。
⑵ CRM客戶關(guān)系管理
CRM (Customer Relationship Management，客戶關(guān)系管理)，其核心思想是以"客戶為中心"，提高客戶滿意度，改善客戶關(guān)系，從而提高企業(yè)的競爭力。
㈧事業(yè)規(guī)劃工具
LIFO的全稱是“ Life Orientation”，包括個人內(nèi)在的價值觀以及外顯的行為偏好，是一種結(jié)合現(xiàn)代管理、組織心理學(xué)和人際關(guān)系學(xué)的綜合管理培訓(xùn)系統(tǒng)。這也是是是美國應(yīng)用最廣、發(fā)展最早的兩大行為風(fēng)格行為系統(tǒng)之一，又被稱作"長處管理策略"。其基本理論核心是：通過辯認(rèn)個人的長處和取向，來確定自己是何種人，了解自己的長處，從而達到建設(shè)性地運用自己的長處，使自己變得更有效能。
MBTI（邁爾斯類型指標(biāo)）全稱Myers Briggs Type Indicator，是一種性格測試工具，用以衡量和描述人們在獲取信息、作出決策、對待生活等方面的心理活動規(guī)律和性格類型。
職業(yè)錨，是自我意向的一個習(xí)得部分。個人進入早期工作情境后，由習(xí)得的實際工作經(jīng)驗所決定，與在經(jīng)驗中自省的動機、價值觀、才干相符合，達到自我滿足和補償?shù)囊环N穩(wěn)定的職業(yè)定位。職業(yè)錨問卷是國外職業(yè)測評運用最廣泛、最有效的工具之一。職業(yè)錨問卷是一種職業(yè)生涯規(guī)劃咨詢、自我了解的工具，能夠協(xié)助組織或個人進行更理想的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。
3.中國最流行的十大企業(yè)管理工具[1]
它可以幫助公司了解自己的客戶群，并迅速對客戶需求的變化做出反應(yīng)，是在中國公司中最流行的管理工具。在被調(diào)查者中，有 62%的人使用了這種工具，說明他們已經(jīng)意識到客戶信息正在變得越來越重要。但是，雖然客戶關(guān)系管理已經(jīng)是中國最受歡迎的管理工具，它在中國以外的地方的使用率更高。在被調(diào)查的所有公司中，有 75%都使用了這種工具。這個比例在亞洲其他國家的公司中甚至更高，達到了 85%。在中國，客戶關(guān)系管理是放棄率最低的一種管理工具，只有 1%的企業(yè)停止使用這種工具。
㈡全面質(zhì)量管理是一種改進質(zhì)量的系統(tǒng)方法。
在中國的流行程度排在第 2位。有 60%的被調(diào)查公司使用了全面質(zhì)量管理工具，非常接近全球 61%的使用率，但低于亞洲其他國家的 72%。雖然全面質(zhì)量管理的使用率在中國的排名很高，但在其他任何地區(qū)，它的使用率都沒有進入前 10名。
在中國，如果企業(yè)致力于使用全面質(zhì)量管理這種工具，對它的滿意度在所有的管理工具中甚至排在第 2位。但是，如果付出的關(guān)注與精力有限，其使用的滿意度就要低很多。這反映了使用管理工具的普遍趨勢:付出較大的努力得到的滿意度比付出較少的努力要高。這還說明了一個問題:管理工具根本就不應(yīng)該敷衍了事地實施。對于高層管理者來說，在決定使用哪種管理工具以及付出多大的努力使用它們之前，必須了解:對于每一種管理工具，多付出一些努力會使得到的收益增加多少？
㈢顧客細分。
這個過程把客戶分成不同的群體，同一群體的客戶都具有相似的特征。它是識別未被滿足的客戶需求的一種有效途徑。有 54%的中國企業(yè)使用了這種工具，而這種工具在全球企業(yè)中的使用率是 72%，在亞洲其他地區(qū)的使用率是 78%。但是，顧客細分在中國的使用率排名中的名次比在亞洲其他被調(diào)查公司中高在亞洲其他國家，它的排名是第 9位。在中國，客戶關(guān)系管理是最流行的管理工具，這充分說明中國的高層管理者認(rèn)為對客戶的了解是成功的重要因素。調(diào)查的一項內(nèi)容是詢問被調(diào)查者對一系列管理趨勢的看法。在中國的被調(diào)查者中，有四分之三以上的人同意下面的說法:“對客戶缺乏足夠的洞察力，是我們提升業(yè)績的一個障礙?！蓖瑫r，有 70%的人認(rèn)為他們的公司主要關(guān)注新客戶，而實際上，應(yīng)該重點關(guān)注如何留住和發(fā)展現(xiàn)有的客戶。
它可以讓公司把精力集中在自己做得最好的事情上。但是，雖然有 49%的接受調(diào)查的中國企業(yè)會把一些活動外包出去，這個比例仍然遠遠低于 73%的全球水平。但是，和客戶關(guān)系管理一樣，中國的企業(yè)似乎對自己的外包經(jīng)歷非常滿意。這兩種工具的放棄率都只有 1%。一個很有趣的現(xiàn)象是:在其他國家，海外經(jīng)營是與外包相關(guān)的活動，但中國的企業(yè)放棄海外經(jīng)營的概率非常高。
㈤核心能力是能夠給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的技能。
檢驗這個工具的一種方法是:問問你自己，“競爭對手模仿或獲得這些技能和集體知識的難度有多大？”中國的高級管理者非常喜歡使用核心能力這種工具，在能夠使組織與眾不同、團結(jié)一致的強項上大量投資。核心能力在中國是流行程度排名第 5的管理工具，但它在世界其他地方的流行程度要稍微低一些。它在全球的排名是第 7位，在亞洲其他地區(qū)的排名是第 10位，在歐洲的排名是第 11位。
㈥供應(yīng)鏈管理與從原材料到最終客戶構(gòu)成的這個龐大網(wǎng)絡(luò)是同步的。
這種管理工具對技術(shù)的依賴性很強，可以形成一個不間斷的信息流，幫助企業(yè)在適當(dāng)?shù)臅r間、以適當(dāng)?shù)某杀?、把適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品交付到適當(dāng)?shù)牡攸c。由于供應(yīng)鏈日益變得全球化和復(fù)雜化，中國的高層管理者也非常樂于承認(rèn)，他們需要這種管理工具的幫助。只有 39%的被調(diào)查者同意下面的說法:“我們有能力有效地管理全球化的供應(yīng)鏈?！庇腥N管理工具在中國進入了使用率前 10名的清單，但沒有進入全球的清單，其中就有供應(yīng)鏈管理這種工具。
㈦戰(zhàn)略規(guī)劃是一種系統(tǒng)、全面的方法。
決定一個企業(yè)應(yīng)該成為什么樣子，以及如何最好地實現(xiàn)這個目標(biāo)。這種工具的關(guān)注重點是公司為了充分發(fā)揮它的潛力所需要的行動和資源。雖然中國的高層管理者一般對自己的戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)果還比較滿意(在 5分制的滿意度評分制度下，當(dāng)付出較大努力時，戰(zhàn)略規(guī)劃的得分達到了 4.02分)，但他們對于情景假設(shè)與突發(fā)事件規(guī)劃這種相關(guān)的管理工具卻沒有多大興趣。這兩種管理工具都是中國公司使用最少的管理工具之一。
㈧業(yè)務(wù)流程再造是對業(yè)務(wù)流程進行根本性的重新設(shè)計。
以便改善生產(chǎn)效率、周期時間和質(zhì)量。接受調(diào)查的中國公司中有 35%使用了這種工具，全球的使用率是 61%。但是，放棄這種工具的公司很多。管理工具的放棄率，反映的是在 2004年之前五年至少使用過一次某種管理工具，但在 2004年停止使用這種工具的公司所占的百分比。在中國的高層管理者停止使用的管理工具中，業(yè)務(wù)流程再造排在第 5位。只有海外經(jīng)營、射頻識別、開放市場創(chuàng)新、情景假設(shè)與突發(fā)事件規(guī)劃的放棄率比它高。
㈨知識管理是使企業(yè)能夠獲得智力資本這種關(guān)鍵性戰(zhàn)略資產(chǎn)并在內(nèi)部分享的一種管理工具。
由于中國力爭建立一種知識經(jīng)濟，這種工具的重要性日益加強。在接受調(diào)查的中國公司中，知識管理是一種很受歡迎的管理工具，有 35%的人說他們使用了這種工具，但它的全球使用率并沒有排進前 10名。
㈩使命書和愿景書界定了一家公司的業(yè)務(wù)、目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的方法。
在接受調(diào)查的中國公司中，有 35%會利用這種工具為公司指明方向，引導(dǎo)管理層思考關(guān)于戰(zhàn)略的問題，而在亞洲的其他地區(qū)，使命書和愿景書的使用率要高得多，有 89%的公司會使用這種工具。
4.管理工具運用存在的誤區(qū)
㈠企業(yè)對管理思想或工具本身并沒有理解透徹，只是機械的照搬工具或者片面的理解、運用。
㈡企業(yè)的高層管理者沒有給予足夠高度的重視，沒有決心和推動！導(dǎo)致變革不能順利推進。
㈢企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的各個組織部門思想、步調(diào)不一致，內(nèi)耗過大，導(dǎo)致管理工具建設(shè)進度緩慢或建成后本來的作用沒有發(fā)揮出來。
㈣企業(yè)內(nèi)部的執(zhí)行層甚至全員沒有很好的學(xué)習(xí)管理工具并結(jié)合企業(yè)的實際情況進行創(chuàng)新運用。
㈤企業(yè)高層對工具本身的期望過高，沒有做好企業(yè)長期推進的準(zhǔn)備，形成讓戰(zhàn)略成為持續(xù)性流程。