在冷戰(zhàn)的史普托尼克（蘇聯(lián)的第一顆人造衛(wèi)星）危機之前，項目管理還沒有用做一個獨立的概念。在危機之后,美國國防部需要加速軍事項目的進展以及發(fā)明完成這個目標的新的工具（模型）。 在1958年，美國發(fā)明了計劃評估和審查技術（PERT），作為的北極星導彈潛艇項目。與此同時，杜邦公司發(fā)明了一個類似的模型稱為關鍵路徑方法（CPM）。PERT后來被工作分解結構（WBS）所擴展。軍事任務的這種過程流和結構很快傳播到許多私人企業(yè)中。

隨著時間的推移,更多的指導方法被發(fā)明出來，這些方法可以用于形式上精確地說明項目是如何被管理的。這些方法包括項目管理知識體系（PMBOK），個體軟件過程（PSP），團隊軟件過程（TSP），IBM全球項目管理方法(WWPMM)，PRINCE2。這些技術試圖把開發(fā)小組的活動標準化，使其更容易地預測，管理和跟蹤。

關鍵鏈是傳統(tǒng)的關鍵路徑方法的最新擴充。

項目管理的的批判性研究發(fā)現(xiàn): 許多基于PERT的模型不適合今天的多項目的公司環(huán)境。這些模型大多數適合于大規(guī)模、一次性、非常規(guī)的項目中。而當代管理中所有的活動都用項目術語表達。所以，為那些持續(xù)幾個星期的“項目”（更不如說是任務）使用復雜的模型在許多情形下會導致不必要的代價和低可操作性。因此，項目識別不同的輕量級的模型，比如軟件開發(fā)的極限編程和Scrum技術。為其他類型項目而進行的極限編程方法的一般化被稱為極限項目管理 。

1、項目范圍管理

是為了實現(xiàn)項目的目標，對項目的工作內容進行控制的管理過程。它包括范圍的界定，范圍的規(guī)劃，范圍的調整等。

2、項目時間管理

是為了確保項目最終的按時完成的一系列管理過程。它包括具體活動的界定，如：活動排序、時間估計、進度安排及時間控制等項工作。

3、項目成本管理

是為了保證完成項目的實際成本、費用不超過預算成本、費用的管理過程。它包括資源的配置，成本、費用的預算以及費用的控制等項工作。

4、項目質量管理

是為了確保項目達到客戶所規(guī)定的質量要求所實施的一系列管理過程。它包括質量規(guī)劃，質量控制和質量保證等。

5、項目人力資源管理

是為了保證所有項目關系人的能力和積極性都得到最有效地發(fā)揮和利用所做的一系列管理措施。它包括組織的規(guī)劃、團隊的建設、人員的選聘和項目的班子建設等一系列工作。

6、項目溝通管理

是為了確保項目的信息的合理收集和傳輸所需要實施的一系列措施，它包括溝通規(guī)劃，信息傳輸和進度報告等。

7、項目風險管理

涉及項目可能遇到各種不確定因素。它包括風險識別，風險量化，制訂對策和風險控制等。

8、項目采購管理

是為了從項目實施組織之外獲得所需資源或服務所采取的一系列管理措施。它包括采購計劃，采購與征購，資源的選擇以及合同的管理等項目工作。

9、項目集成管理

是指為確保項目各項工作能夠有機地協(xié)調和配合所展開的綜合性和全局性的項目管理工作和過程。它包括項目集成計劃的制定，項目集成計劃的實施，項目變動的總體控制等。

項目管理中，最重要的是質量、工期與成本三要素：

①質量是項目成功的必須與保證，質量管理包含質量計劃、質量保證與質量控制。

②進度管理是保證項目能夠按期完成所需的過程。在一種大的計劃指導下，各參與建設的單位編制自己的分解計劃，才能保證工程的順利進行。

③成本管理是保證項目在批準的預算范圍內完成項目的過程，包括資源計劃的編制、成本估算、成本預算與成本控制。

l、設置項目管理的專門機構，對項目進行專門管理。項目的規(guī)模龐大、工作復雜、時間緊迫；項目的不確定因素多，有很多新技術、新情況和新問題需要不斷研究解決；而且，項目實施中涉及部門和單位較多，需要相互配合、協(xié)同攻關。因而，對此應單獨設置專門機構，配備一定的專職人員，對項目進行專門管理。

2、設置項目專職管理人員，對項目進行專職管理。有些項目的規(guī)模較小，工作不太復雜，時間也不太緊迫，項目的不確定因素不多，涉及的單位和部門也不多，但前景不確定，仍需要加強組織協(xié)調，對于這樣的項目，可只委派專職人員：進行協(xié)調管理，協(xié)助企業(yè)的有關領導人員對各有關部門和單位分管的任務進行聯(lián)系、督促和檢查，必要時，也可以為專職人員配備助手。

3、設置項目主管，對項目進行臨時授權管理。有些項目的規(guī)模、復雜程度、涉及面和協(xié)調量介于上述兩種情況之間，對于這樣的項目，設置專門機構必要性不太大，設置項目專職人員又擔心人員少，力量單薄難于勝任，或會給企業(yè)有關領導人增加不必要的管理量，可以把第一種形式的設置專門機構由指定主管部門來代替，可以把第二種形式設置專職協(xié)調人員由項目主管人員來代替，并臨時授于相應權力，主管部門或主管人員在充分發(fā)揮原有職能作用或崗位職責的同時，全權負責項目的計劃、組織與控制。

4、設置矩陣結構的組織形式，對項目進行綜合管理。所謂“矩陣”，是借用數學中的矩陣概念把多個單元按橫行縱列組合成矩形。矩陣結構就是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結構。-—套是縱向的部門職能系統(tǒng)，另一套是由項目組成的橫向項目系統(tǒng)。將橫向項目系統(tǒng)在運行中與縱向部門職能系統(tǒng)兩者交叉重疊起來，就組成一個矩陣。如下圖：

在矩陣結構組織中的每一個成員要接受兩個方面的領導，即一方面在日常工作中接受本部門的垂直領導，另一方面在執(zhí)行項目任務時接受項目主管部門和項目主管人的領導，一旦該項目任務完成，就不再接受項目主管部門和項目主管人的領導。

矩陣結構組織形式使一個職工在一定的時間內同時從屬幾個不同的領導部門，因此它具有雙重性和多重性。同時它又把原來垂直領導系統(tǒng)中的不同專業(yè)人員為完成某一項目任務而集中起來，一方面增強了力量，另一方面也有利于調動其積極性，確保項目任務的完成。

矩陣結構組織形式的優(yōu)點是：加強了各職能部門的橫向業(yè)務聯(lián)系，便于相互協(xié)調，具有較大的適應性；便于集中各種專門人員的知識和技能，迅速完成某一項目任務，提高了管理的有效性；在保持了企業(yè)職能系統(tǒng)相對穩(wěn)定的前提下，增強了管理組織的靈活性。

項目管理可分為五個過程組，每個過程組的主要目標為：

(1)啟動過程組：明確并核準項目或項目階段。

(2)規(guī)劃過程組：確定和細化目標，并為實現(xiàn)項目目標和完成項目要解決的問題范圍而規(guī)劃必要的行動路線。

(3)執(zhí)行過程組：協(xié)調人與其他資源以實施項目管理計劃。

(4)監(jiān)控過程組：定期測量并監(jiān)控績效情況，發(fā)現(xiàn)偏離項目管理計劃之處，以采取糾正措施來實現(xiàn)項目的目標。

(5)收尾過程組：正式驗收產品、服務或成果，并有條不紊地結束項目或項目階段。項目管理的過程組包括以各自的依據和成果相互聯(lián)系的項目管理子過程，也就是說，一個過程的結果或成果變成了另一個過程的依據。

項目管理的方法，按管理目標劃分，有進度管理、質量管理、成本管理、安全管理、現(xiàn)場管理五種方法。按管理的量性分類，有定性，定量和綜合管理三種方法。按管理的專業(yè)性質分類，有行政管理、經濟管理、技術管理和法律管理方法等。

項目管理方法的應用，必須有合理的應用步驟：

第一步，研究管理任務，明確其專業(yè)要求和管理方法應用目的。

第二步，調查進行該項管理所處的環(huán)境，以便對選擇管理方法提供決策依據。

第三步，選擇適用、可行的管理方法。選擇的方法應專業(yè)對路，能實現(xiàn)任務目標，且條件允許，

第四步，對所選方法在應用中可能遇到的問題進行分析，找出關鍵，制定保證措施。

第五步，在實施選用方法的過程中加強動態(tài)管理，解決矛盾，使之產生實效。

第六步，在應用過程結束后，進行總結，以提高管理方法的應用水平。

(一)自己施工主體及粗裝飾工程，其余工程全部分包；

(二)直接組織勞務承包全部工程施工；

(三)工程全部發(fā)包，發(fā)包方負責管理、監(jiān)督、協(xié)調；

(四)分部分項承包，發(fā)包方負責管理、監(jiān)督、協(xié)調。

項目管理中許多知識都是獨一無二的，或者說幾乎是獨一無二的（如，關鍵線路分析和工作分層結構）。然而項目管理知識體系與其它管理方式的確有相同之處，如下圖：

注:該圖僅為對象的關系示意圖重疊部分未按比例制作

全局管理包括了企業(yè)運作的計劃、組織、人事安排、實施和過程控制。全局管理還包括諸如計算機程式設計、法律、統(tǒng)計、可行性研究、后勤學及人事管理。項目管理知識體系與全局管理在許多領域是互相交迭的，如組織行為、財務預算、計劃方式等不一一列舉了。在第二章第4節(jié)對全局管理有著更詳細的討論。

“應用領域”是一系列擁有共同要素的項目的統(tǒng)稱。這種共同要素雖然重要但卻不一定為所有項目所必需或在所有項目中呈現(xiàn)出來。應用領域常需用以下術語來定義：

• 技術因素，如軟件開發(fā)、制藥技術或工程建筑。
• 管理因素，如管理層構建或新產品開發(fā)決策。
• 工業(yè)集團，如汽車工業(yè)、化學工業(yè)和金融服務業(yè)等。

案例一：企業(yè)軟件工程項目管理案例簡析

一、中國航空結算中心軟件開發(fā)項目管理案例與分析

目前，我國幾乎所有民航企業(yè)都成立了自己的軟件開發(fā)部門，但是在軟件工程項目的實施過程中，由于許多民航企業(yè)套用傳統(tǒng)項目管理模式，同時因為民航企業(yè)在組織體系、項目實施目標等方面與純粹意義的軟件開發(fā)企業(yè)存在巨大差異，沒有一套適合的項目管理模式，導致了項目成功的比率很低，進而影響了民航業(yè)信息化的過程。下面我們通過對中國航空結算中心(下簡稱中心)軟件開發(fā)案例的分析詳盡闡明民航企業(yè)軟件工程項目管理中存在的問題。

1998年，民航總局部署了解決“2000年問題” 的任務，中心成立了“200o問題”領導小組，第一次引進了軟件工程項目組織形式。項目經理由計算機部經理擔任，下設個科室相應成為項目小組。

項目目標分為兩個方面，其一，1999年10月前完成總局下達的任務，其二，同期實現(xiàn)分攤系統(tǒng)功能升級，增加特殊比例分攤(SPA)功能。中心希望通過引進軟件工程項目提高專業(yè)軟件開發(fā)能力，進而加快主業(yè)自動化進程。

但項目的結果并不理想，例如總局指令性指標雖然按時完成，SPA模塊卻延期至2000年3月結束，可以說項目的實施是不成功的，其問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1、項目組織形式

中心引人項目這種組織形式的目的是為了靈活高效完成軟件開發(fā)工作，進而實現(xiàn)主營業(yè)務信息化。但組織項目時沒有經過詳盡分析，混淆了項目和部門的概念，簡單地將計算部納入同一個項目。另外，從項目目標來看，解決2000年問題模塊主要工作集中在對原系統(tǒng)年份函數的修改，盡管戰(zhàn)略意義重大，但工作量并不大，難度也很低。

而SPA模塊是在新引進的由漢莎航空公司開發(fā)的分攤系統(tǒng)上進行再開發(fā)，一方面與中心原有新航系統(tǒng)關聯(lián)性不強，另一方面，由于硬件環(huán)境的變化以及特殊比例分攤協(xié)議極為復雜，漢莎系統(tǒng)與中心大型機設備不兼容，需要大范圍修改以及邏輯的重建，工作量和難度都很大。

按照項目目標，應該組建兩個獨立的項目組，而組建項目時對此認識不夠透徹，大項目組的設置沒有體現(xiàn)項目靈活高效的特點，也限制了下屬項目小組的權限以及項目經理對所需客戶支持部人力資源的支配能力，進而影響了項目的進程。

2、人力資源配置

由于長期受計劃體制的影響，中心一直沒有形成“以人為本”的現(xiàn)代人力資源管理體系。計算機部人員流動性很強， “四年現(xiàn)象” 明顯，即第一年培訓，第二年熟悉業(yè)務，第三年成為業(yè)務骨干，第四年辭職。通過對離職人員的調查，發(fā)現(xiàn)他們離開中心的主要原因并不是薪金，而是諸如崗位培訓機會少、工作挑戰(zhàn)性不強、晉升機會少等因素。這些充分說明了中心在人力資源管理方面存在嚴重的問題。

人員流動過于頻繁給項目的啟動和開展帶來了極大的負面影響，尤其是SPA模塊的開發(fā)工作。分攤業(yè)務是結算業(yè)務的核心，而特殊比例分攤更是整個結算體系中的難點，專業(yè)性強。熟悉分攤業(yè)務的軟件開發(fā)人員的匱乏直接妨礙了項目的正常啟動，這也是項目失敗的重要原因之一。

3、項目溝通與沖突管理

中心組建軟件開發(fā)項目時，沿用了職能部門組織體系，沒有體現(xiàn)項目作為跨部門平臺的特點，其組織形式以及項目成員配置決定了項目組必須通過客戶支持部與最終用戶溝通，溝通渠道不通暢也導致了軟件開發(fā)過程中頻繁沖突的發(fā)生。

沖突主要表現(xiàn)在兩個方面：其一，項目經理和客戶支持部負責人關于人力資源的競爭。依據中心職能機構設置，與航空公司聯(lián)系屬于客戶支持部業(yè)務范圍，如現(xiàn)行系統(tǒng)的用戶支持，同時該部門又是項目組和用戶溝通的唯一正式渠道。

由于用戶支持部不需對項目負責，因此對他們而言，本職業(yè)務優(yōu)先級高于項目業(yè)務。其二， 項目組和用戶之間信息傳遞延遲或丟失引起的誤會。項目經理和用戶合同經理不能直接溝通必然造成信息傳遞的延遲，在項目開展的過程，經常出現(xiàn)用戶需求不能及時提交到開發(fā)人員面前甚至被曲解的現(xiàn)象，其結果往往是開發(fā)人員重新設計程序。

4、知識管理

知識管理作為項目管理的新內容，并沒有引起中心項目管理人員的充分重視，代表性的一個例子是開發(fā)文檔的整理極不規(guī)范。程序文檔是開發(fā)人員與用戶重要的交流渠道，是用戶使用和維護系統(tǒng)的重要依據，是軟件工程項目成果的重要組成部分，因此監(jiān)督開發(fā)人員編寫程序文檔必然成為項目經理管理項目知識成果的重要內容。

在項目進程中，項目組成員都沒有認識到知識管理的重要性，程序文檔的整理被安排為項目終止階段任務，而沒有與開發(fā)工作同步，致使文檔不完備，給系統(tǒng)移交以及用戶維護帶來了許多計劃外的工作量。

二、改進企業(yè)軟件項目管理的若干建議

1、建立柔性的項目組織

在傳統(tǒng)產業(yè)領域，企業(yè)的軟件項目普遍以職能型組織形式存在。項目的任務分配給相應的職能部門，職能部門經理對分配到本部門的項目任務負責。不幸的是，不同的部門經理對項目在各個職能部門的優(yōu)先級有不同的觀點，所以項目在某些部門的工作可能因為缺乏其他部門的協(xié)作而被推遲。

另外，項目經理缺乏必要的控制權利，無法對項目成員的工作進度和效果進行有效的控制和評估，在進程管理和人員管理等諸多方面造成混亂。解決這些問題比較好的方法是在軟件工程項目中建立協(xié)調矩陣型組織。項目經理主要負責項目，職能部門經理輔助分派人員。項目經理對所需跨職能部門人員實行聘任，項目成員的績效由項目經理評估，不向原屬職能部門負責。這樣減小了職能部門對項目的影響，項E1經理可以更有效地控制項目。

另一方面，企業(yè)組織結構一般呈金字塔型，從最上面的決策層到最下面的操作層有許多層次。這種層次結構使得機構重疊，容易產生官僚主義，效率低下，極不適應軟件工程這樣內容形式變化頻繁的項目管理。項目組織內部的扁平化可以通過減少管理層次，如取消科級設置，建立緊湊的富有彈性的新型開發(fā)組織，使其具有敏捷、靈活、迅速、高效等特點。扁平化項目組織的優(yōu)勢在于不但降低了管理協(xié)調成本，還大大增強了項目對市場的反應速度和滿足用戶的能力。

2、建立良性人力資源管理體制

我國國有企業(yè)長期依據職位配備人員，對個體的重視程度不足。大部分企業(yè)還沿用傳統(tǒng)技術項目的標準化流程的管理模式，這不利于職工發(fā)揮主動性、創(chuàng)造性，并在一定程度使得企業(yè)難以留住軟件開發(fā)人才，造成項目無法延續(xù)。為了避免類似情況頻繁發(fā)生，從根本上企業(yè)必須真正樹立起以人為中心的現(xiàn)代管理思想，從戰(zhàn)略高度認識人力資源的作用。

首先，鼓勵項目人員參與管理。項目實施人員對項目的進程有最為詳盡的信息，可是缺乏發(fā)言權，項目經理也僅僅是任務的執(zhí)行者，項目進程往往由處于信息孤島的塔尖管理者控制。這樣既不利于項目的正常管理，也不利于發(fā)揮項目人員的積極性和創(chuàng)造性。定期的由各階層人員參加的聯(lián)席會議，創(chuàng)建通暢的雙向信息交流渠道是很好的解決方案。

其次，建立學習型組織。為了提高項目成員素質，增大項目成功概率，加強企業(yè)競爭力和生存力，必須盡快建立起學習型組織，加大人員培訓力度，并重點培養(yǎng)項目管理人才。

第三，建立軟件開發(fā)人員晉升渠道。在傳統(tǒng)產業(yè)機構組織體系中軟件開發(fā)部門通常不是核心部門，軟件開發(fā)人員晉升機會相對于主業(yè)部門人員較少，極大影響了開發(fā)人員的工作積極性和開發(fā)團隊的穩(wěn)定性。為了從根本上解決問題，相應的人事制度改革必須實行，設立對等于行政職位的技術職位以保障軟件開發(fā)人員晉升渠道的通暢。

3、推動企業(yè)軟件工程項目管理規(guī)范化、體系化

軟件工程項目是人力資源密集型項目，優(yōu)秀的開發(fā)團隊是項目順利開展的根本保證。目前國有企業(yè)在吸引人才以及穩(wěn)定人才方面處于劣勢，因此現(xiàn)階段這些機構緊要的任務是盡快通過一系列措施將其軟件開發(fā)過程規(guī)范化，通過建立經營方法、實踐和規(guī)章等基礎建設，即使定義最初方法、實踐和規(guī)程的人員離去，項目仍能繼續(xù)下去。

企業(yè)的軟件工程項目組要成為真正的優(yōu)秀軟件產品生產線還有許多工作要做，我認為以下幾點是項目規(guī)范化必不可少的步驟：

第一，軟件過程紀律化。設置基本的軟件管理控制，結合在以前項目上的觀察結果和當前項目的需求制定實際可行的項目約定。對項目組開發(fā)的工作產品建立性能基線，并控制其完整性。制定軟件項目標準，并保證項目組內部準確執(zhí)行這些標準。

　　第二，軟件過程標準一致化。項目組致力于軟件開發(fā)和維護的過程標準文檔化，包括軟件工程過程和軟件管理過程，并將這些過程及成為一個有機整體。通過這個步驟的工作，在項目建立的產品生產線內，成本、進度和功能性均受控制，軟件質量也得到跟蹤。

第三，使軟件過程可預測化。作為開發(fā)計劃的一部分，組織對所有的開發(fā)工作都測量其重要過程活動的生產率和質量。項目通過將其過程性能的變化限制在定量的可接受的范圍之內，實現(xiàn)對其產品和過程的控制，當超過限制范圍時，采取措施予以糾正。

第四，持續(xù)優(yōu)化軟件過程。在前幾個步驟的基礎上，項目組分析自身存在的缺陷以確定其發(fā)生的原因，記錄經驗教訓，最終項目組織有能力識別弱點并預先針對性地完善項目進程。

經過上述工作的努力，企業(yè)的軟件工程項目組必定能成為名副其實的優(yōu)秀產品生產線，即便是在項目核心離職后，其繼任者也能通過學習項目組沉淀下來的知識迅速進入角色，保證項目順利展開。

軟件工程項目管理在傳統(tǒng)產業(yè)的應用會日益增加，面對目前我國企業(yè)軟件工程項目管理的不理想局面，尋求一種適合這些機構的項目管理模式不僅對行業(yè)的現(xiàn)代化、信息化有著重要的意義，而且對提高我國企業(yè)競爭力也具有戰(zhàn)略意義。