價(jià)值觀是指?jìng)€(gè)人對(duì)客觀事物（包括人、物、事）及對(duì)自己的行為結(jié)果的意義、作用、效果和重要性的總體評(píng)價(jià)，是對(duì)什么是好的、是應(yīng)該的總看法，是推動(dòng)并指引一個(gè)人采取決定和行動(dòng)的原則、標(biāo)準(zhǔn)，是個(gè)性心理結(jié)構(gòu)的核心因素之一。它使人的行為帶有穩(wěn)定的傾向性。價(jià)值觀是人用于區(qū)別好壞，分辨是非及其重要性的心理傾向體系。它反映人對(duì)客觀事物的是非及重要性的評(píng)價(jià)，人不同于動(dòng)物，動(dòng)物只能被動(dòng)適應(yīng)環(huán)境，人不僅能認(rèn)識(shí)世界是什么、怎么樣和為什么，而且還知道應(yīng)該做什么、選擇什么，發(fā)現(xiàn)事物對(duì)自己的意義，設(shè)計(jì)自己，確定并實(shí)現(xiàn)奮斗目標(biāo)。這些都是由每個(gè)人的價(jià)值觀支配的。價(jià)值觀決定、調(diào)節(jié)、制約個(gè)性傾向中低層次的需要、動(dòng)機(jī)、愿望等，它是人的動(dòng)機(jī)和行為模式的統(tǒng)帥。人的價(jià)值觀建立在需求的基礎(chǔ)上，一旦確定則反過來影響調(diào)節(jié)人進(jìn)一步的需求活動(dòng)。人們對(duì)各種事物，如學(xué)習(xí)、勞動(dòng)、享受、貢獻(xiàn)、成就等，在心目中存在主次之分，對(duì)這些事物的輕重排序和好壞排序構(gòu)成一個(gè)人的價(jià)值觀體系。價(jià)值觀體系是決定一個(gè)人行為及態(tài)度的基礎(chǔ)。價(jià)值觀受制于人生觀和世界觀，一個(gè)人的價(jià)值觀是從出生開始，在家庭和社會(huì)的影響下，逐漸形成的，一個(gè)人價(jià)值觀的形成受其所處的社會(huì)生產(chǎn)方式及經(jīng)濟(jì)地位的影響是決定性的，在一定程度上是不可逆的。具有不同價(jià)值觀的人會(huì)產(chǎn)生不同的態(tài)度和行為。

由于個(gè)人的身心條件、年齡閱歷、教育狀況、家庭影響、興趣愛好等方面的不同，人們對(duì)各種職業(yè)有著不同的主觀評(píng)價(jià)。從社會(huì)來講，由于社會(huì)分工的發(fā)展和生產(chǎn)力水平的相對(duì)落后，各種職業(yè)在勞動(dòng)性質(zhì)的內(nèi)容上，在勞動(dòng)難度和強(qiáng)度上，在勞動(dòng)條件和待遇上，在所有制形式和穩(wěn)定性等諸多問題上，都存在著差別。再加上傳統(tǒng)的思想觀念等的影響，各類職業(yè)在人們心目中的聲望地位便也有好壞高低之見，這些評(píng)價(jià)都形成了人的職業(yè)價(jià)值觀，并影響著人們對(duì)就業(yè)方向和具體職業(yè)崗位的選擇。

價(jià)值觀是一種內(nèi)心尺度。它凌駕于整個(gè)人性當(dāng)中，支配著人的行為、態(tài)度、觀察、信念、理解等，支配著人認(rèn)識(shí)世界、明白事物對(duì)自己的意義和自我了解、自我定向、自我設(shè)計(jì)等；也為人自認(rèn)為正當(dāng)?shù)男袨樘峁┏渥愕睦碛?。我們這里考察的職業(yè)價(jià)值觀，不是看人們?nèi)绾慰创奥殬I(yè)價(jià)值”的本質(zhì)，而是注重探討人們?cè)?a href="/wiki/%E8%81%8C%E4%B8%9A%E9%80%89%E6%8B%A9" title="職業(yè)選擇">職業(yè)選擇和職業(yè)生活中，在眾多的價(jià)值取向里，優(yōu)先考慮哪種價(jià)值。

價(jià)值觀代表一系列基本的信念：從個(gè)人或社會(huì)的角度來看，某種具體的行為類型或存在狀態(tài)比與之相反的行為類型或存在狀態(tài)更可取。這個(gè)定義包含著判斷的成分，這些成分反映了一個(gè)人關(guān)于正確與錯(cuò)誤、好與壞、可取與不可取的觀念。價(jià)值觀包括內(nèi)容和強(qiáng)度兩種屬性。內(nèi)容屬性告訴人們某種方式的行為或存在狀態(tài)是重要的；強(qiáng)度屬性表明其重要程度。當(dāng)我們根據(jù)強(qiáng)度來排列一個(gè)人的價(jià)值觀時(shí)，就可以獲得一個(gè)人的價(jià)值系統(tǒng)。每個(gè)人的價(jià)值觀都是一個(gè)層次，這個(gè)層次形成了每個(gè)人的價(jià)值系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)通過我們賦予自由、快樂、自尊、誠(chéng)實(shí)、服從、公平等觀念的相對(duì)重要性程序而形成層次。

價(jià)值觀對(duì)于研究組織行為是很重要的，因?yàn)樗橇私鈫T工的態(tài)度和動(dòng)機(jī)的基礎(chǔ)。同時(shí)它也影響我們的知覺和判斷。每個(gè)人在加入一個(gè)組織之前，早已形成了什么是應(yīng)該的、什么是不應(yīng)該的思維模式。當(dāng)然，這些觀點(diǎn)不可能與價(jià)值觀毫無關(guān)系，相反，它們包含著對(duì)正確與否的解釋，而且，它們隱含著一種觀念：某種行為或結(jié)果比其他行為或結(jié)果更可取。因此，價(jià)值觀使客觀性和理性變得含糊不清。

人們的生活和教育經(jīng)歷互不相同，因此價(jià)值觀也多種多樣。行為科學(xué)家格雷夫斯為了把錯(cuò)綜復(fù)雜的價(jià)值觀進(jìn)行歸類，曾對(duì)企業(yè)組織內(nèi)各式人物做了大量調(diào)查，就他們的價(jià)值觀和生活作風(fēng)進(jìn)行分析，最后概括出以下七個(gè)等級(jí)：

第一級(jí)，反應(yīng)型：這種類型的人并不意識(shí)自己和周圍的人類是作為人類而存在的。他們可是照著自己基本的生理需要做出反應(yīng)，而不顧其他任何條件。這種人非常少見，實(shí)際等于嬰兒。

第二級(jí)，部落型：這種類型的人依賴成性，服從于傳統(tǒng)習(xí)慣和權(quán)勢(shì)。

第三級(jí)，自我中心型：這種類型的人信仰冷酷的個(gè)人主義，自私和愛挑釁，主要服從于權(quán)力。

第四級(jí)，堅(jiān)持己見型：這種類型的人對(duì)模棱兩可的意見不能容忍，難于接受不同的價(jià)值觀，希望別人接受他們的價(jià)值觀。

第五級(jí)，玩弄權(quán)術(shù)型：這種類型的人通過擺弄?jiǎng)e人，篡改事實(shí)，以達(dá)到個(gè)人目的，非?，F(xiàn)實(shí)，積極爭(zhēng)取地位和社會(huì)影響。

第六級(jí)，社交中心型：這種類型的人把被人喜愛和與人善處看作重于自己的發(fā)展，受現(xiàn)實(shí)主義、權(quán)力主義和堅(jiān)持己見者的排斥。

第七級(jí)，存在主義型：這種類型的人能高度容忍模糊不清的意見和不同的觀點(diǎn)，對(duì)制度和方針的僵化、空掛的職位、權(quán)力的強(qiáng)制使用，敢于直言。

這個(gè)等級(jí)分類發(fā)表以后管理學(xué)家邁爾斯等人在1974年就美國(guó)企業(yè)的現(xiàn)狀進(jìn)行了對(duì)照研究。他們認(rèn)為，一般企業(yè)人員的價(jià)值觀分布于第二級(jí)和第七級(jí)之間。就管理人員來說，過去大多屬于第四級(jí)和第五級(jí)，現(xiàn)在情況在變化，這兩個(gè)等級(jí)的人漸被第六、七級(jí)的人取代。

1、價(jià)值觀是因人而異的。由于每個(gè)人的先天條件和后天環(huán)境不同，人生經(jīng)歷也不盡相同，每個(gè)人的價(jià)值觀的形成會(huì)受到不同的影響，因此，每個(gè)人都有自己的價(jià)值觀和價(jià)值觀體系。在同樣的客觀條件下，具有不同價(jià)值觀和價(jià)值觀體系的人，其動(dòng)機(jī)模式不同，產(chǎn)生的行為也不同。

2、價(jià)值觀是相對(duì)穩(wěn)定的。價(jià)值觀是人們思想認(rèn)識(shí)的深層基礎(chǔ)，它形成了人們的世界觀和人生觀。它是隨著人們認(rèn)知能力的發(fā)展，在環(huán)境、教育的影響下，逐步培養(yǎng)而成的。 人們的價(jià)值觀一旦形成， 便是相對(duì)穩(wěn)定的，具有持久性。

3、價(jià)值觀在特定的環(huán)境下又是可以改變的。由于環(huán)境的改變、經(jīng)驗(yàn)的積累、知識(shí)的增長(zhǎng)，人們的價(jià)值觀有可能發(fā)生變化。

價(jià)值觀對(duì)人們自身行為的定向和調(diào)節(jié)起著非常重要的作用。價(jià)值觀決定人的自我認(rèn)識(shí)，它直接影響和決定一個(gè)人的理想、信念、生活目標(biāo)和追求方向的性質(zhì)。價(jià)值觀的作用大致體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：

1、價(jià)值觀對(duì)動(dòng)機(jī)有導(dǎo)向的作用，人們行為的動(dòng)機(jī)受價(jià)值觀的支配和制約，價(jià)值觀對(duì)動(dòng)機(jī)模式有重要影響，在同樣的客觀條件下，具有不同價(jià)值觀的人，其動(dòng)機(jī)模式不同，產(chǎn)生的行為也不相同，動(dòng)機(jī)的目的方向受價(jià)值觀的支配，只要那些經(jīng)過價(jià)值判斷被認(rèn)為是可取的，才能轉(zhuǎn)換為行為的動(dòng)機(jī)，并以此為目標(biāo)引導(dǎo)人們的行為。

2、價(jià)值觀反映人們的認(rèn)知和需求狀況，價(jià)值觀是人們對(duì)客觀世界及行為結(jié)果的評(píng)價(jià)和看法，因而，它從某個(gè)方面反映了人們的人生觀和價(jià)值觀，反映了人的主觀認(rèn)知世界。

價(jià)值觀是一種基本信念，它帶有判斷的色彩，代表了一個(gè)人對(duì)于什么是好、什么是對(duì)，以及什么會(huì)令人喜愛的意見。每一個(gè)求職者由于其所受教育的不同和所處的環(huán)境的差異，在職業(yè)取向上的目標(biāo)和要求也是不相同的。在許多場(chǎng)合，我們往往要在的一些得失中作出選擇，而左右我們選擇的，往往就是我們的職業(yè)價(jià)值觀。例如，是要工作舒適輕松，還是要高標(biāo)準(zhǔn)的工資待遇，要成就一番事業(yè)，還是要安穩(wěn)太平；當(dāng)兩者有矛盾沖突時(shí)，最終影響我們決策是存在于內(nèi)心的職業(yè)價(jià)值觀，而我們自己有時(shí)對(duì)自己的價(jià)值觀并不是很清楚。通過本測(cè)試，就可以大致了解自己的職業(yè)價(jià)值觀傾向，從而為自己選擇理想的職業(yè)提供信息。

從組織行為學(xué)的觀點(diǎn)來考慮，價(jià)值觀會(huì)影響當(dāng)前及將來員工的行為，對(duì)塑造組織的未來也有著深刻的影響，所以對(duì)價(jià)值觀的了解和研究就顯得極為重要。

價(jià)值觀在組織中的影響主要表現(xiàn)在以下幾方面：影響對(duì)他人及群體的看法，從而影響到人與人之間的關(guān)系；影響個(gè)人對(duì)決策和問題解決方法的選擇；影響個(gè)人對(duì)所面臨的形勢(shì)和問題的看法；影響關(guān)于道德行為標(biāo)準(zhǔn)的確定；影響個(gè)人接受或抵制組織目標(biāo)和組織壓力的程度；影響對(duì)個(gè)人及組織的成功和成就的看法；影響個(gè)人對(duì)目標(biāo)和組織目標(biāo)的選擇；影響管理和控制組織中人力資源的手段的選擇。

在人力資源管理中，根據(jù)組織的總體目標(biāo)、基本的價(jià)值觀、對(duì)員工的看法等方面的不同劃分，存在著以下三種管理模式。

一是最大利潤(rùn)管理模式。

它在19世紀(jì)和20世紀(jì)初被廣泛應(yīng)用于美國(guó)等工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)中，在美國(guó)現(xiàn)有的許多企業(yè)和其他一些國(guó)家的企業(yè)中仍然信仰和堅(jiān)守這一觀念。

在最大利潤(rùn)管理模式下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的總體目標(biāo)就是取得最大利潤(rùn)，以在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求得生存和發(fā)展。一切管理決策和組織行為都必須服從最大利潤(rùn)，并以此作為評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理好壞的唯一標(biāo)準(zhǔn)。與這種管理模式相適應(yīng)的價(jià)值觀為利己主義、適者生存、個(gè)人奮斗、競(jìng)爭(zhēng)等。企業(yè)的員工僅僅是企業(yè)獲取利潤(rùn)的手段而不是目的。領(lǐng)導(dǎo)方式是粗暴的、個(gè)人專斷的。組織考慮員工福利是為了組織取得最大利潤(rùn)。

二是委托管理模式。

它是從20世紀(jì)20年代開始，是在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、組織復(fù)雜、投資額巨大等背景下形成的。委托管理模式不是只顧投資者取得最大利潤(rùn)，而要使各方面都感到滿意。員工既被看作是手段，也被看作是目的，而不再單純是勞動(dòng)力市場(chǎng)中任人雇傭和解雇的一種資源。它承認(rèn)員工的權(quán)利必須得到承認(rèn)，可以組織工會(huì)等員工團(tuán)體來關(guān)注他們的利益。但是，它仍然有強(qiáng)烈的利潤(rùn)指標(biāo)需求。因此，它是一種在謀取利潤(rùn)與社會(huì)道德之間進(jìn)行調(diào)和的管理模式。

三是生活質(zhì)量管理模式。

這是20世紀(jì)70年代興起的一種最新的管理模式，它承認(rèn)企業(yè)需要利潤(rùn)，但強(qiáng)調(diào)追求利潤(rùn)要合理，傾向于在確定企業(yè)利潤(rùn)水平時(shí)，不僅要考慮企業(yè)所有者的利益，還要考慮防止污染等社會(huì)效益。利潤(rùn)更多地被看成是一種手段而不是目的，人本身在組織中及組織外部的全面自由發(fā)展，被看成是比金錢、物質(zhì)、技術(shù)更為重要的事情，人所擁有的生活質(zhì)量成為組織所追求的目標(biāo)。

與此管理模式相適應(yīng)的價(jià)值觀是分享、合作、開明和共贏。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不再被看作是你死我活，而是努力爭(zhēng)取雙贏的局面。在管理中強(qiáng)調(diào)了人本主義觀念，員工的多樣性得到承認(rèn)和尊重，注重充分發(fā)揮員工的技術(shù)和能力，使其參與管理，領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)也傾向于民主和分權(quán)，管理者和員工互相溝通，彼此信任。

案例一：職場(chǎng)價(jià)值觀與領(lǐng)導(dǎo)力案例分析^[1]

　　ST公司是一家成立于1996年的民營(yíng)企業(yè)，主要以房地產(chǎn)開發(fā)為主要事業(yè)領(lǐng)域，涉及房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)管理、實(shí)體投資、商業(yè)運(yùn)營(yíng)等。經(jīng)過十多年的發(fā)展歷程，ST公司度過了艱難的生存期，取得了輝煌的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，在房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)有一定的影響。特別是在最近幾年，ST公司在房地產(chǎn)行業(yè)動(dòng)蕩不安、變革不斷的環(huán)境中以其獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)模式和專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)仍然保持業(yè)務(wù)和規(guī)模的高速增長(zhǎng)。

      ST公司現(xiàn)有10家子公司，員工600多人，其中高級(jí)管理人員25人，專業(yè)技術(shù)人員50人。ST公司非常重視企業(yè)文化的建設(shè)和核心人才的培養(yǎng)，在總裁W先生的領(lǐng)導(dǎo)下，不斷完善管理制度、規(guī)范管理流程、規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，逐漸形成了ST公司在房地產(chǎn)行業(yè)生存和發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

     ST公司下轄三個(gè)產(chǎn)業(yè)板塊，在“忠誠(chéng)于才能、感激與奉獻(xiàn)”核心價(jià)值觀的引導(dǎo)下，鍛造出一個(gè)以總裁W先生為核心的精英領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。ST公司的價(jià)值觀對(duì)于加強(qiáng)公司的領(lǐng)導(dǎo)、保證組織的高效運(yùn)轉(zhuǎn)等方面發(fā)揮了重要作用，ST公司在管理實(shí)踐中積累的經(jīng)驗(yàn)也非常有借鑒意義。

　　(1)基于價(jià)值觀的制度分析。ST公司有完善的編輯成冊(cè)的人事、行政、財(cái)務(wù)和工程項(xiàng)目管理制度與流程，每年定期更新。每項(xiàng)制度在保持前瞻性的同時(shí)，非常強(qiáng)調(diào)與管理實(shí)際結(jié)合的指導(dǎo)性，一般在調(diào)動(dòng)一線業(yè)務(wù)人員參與編寫后由部門主管審核，最后交給管理層充分討論后由總裁簽字發(fā)布。為了落實(shí)各項(xiàng)制度，每項(xiàng)制度都有指定的責(zé)任部門和責(zé)任人進(jìn)行監(jiān)督檢查，另外，每位員工都可以隨時(shí)對(duì)制度執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的問題提出意見以便在改版修訂時(shí)不斷完善。為了保持制度的嚴(yán)肅型，ST公司強(qiáng)調(diào)“尊重人才但不遷就人才”，任何人才都必須接受組織管理和制度約束。

　　(2)基于價(jià)值觀的人力資源管理分析。ST公司人力資源中心提出了以“宏大事業(yè)感召人，優(yōu)厚待遇吸引人，優(yōu)秀文化凝聚人，創(chuàng)造條件成就人”為核心的人本主義戰(zhàn)略。在用人標(biāo)準(zhǔn)上提出了“四看四不看”，即：“看你是否具備真才實(shí)學(xué)而不看你是否能說會(huì)道；看你是否忠誠(chéng)守則而不看你頭頂光環(huán)繚繞閃耀；看你是否真抓實(shí)干而不看你花拳繡腿作秀假冒；看你是否業(yè)績(jī)實(shí)在而不看你左右逢緣關(guān)系特好?！盨T公司認(rèn)為比別人學(xué)得更快、持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新、勇于否定自我、敢于挑戰(zhàn)極限、不斷創(chuàng)造杰出業(yè)績(jī)的員工是ST的優(yōu)秀人才。

　　(3)基于價(jià)值觀的晉升與考核。ST公司非常重視人才的培養(yǎng)和內(nèi)部的晉升，按照“給最有智慧的人更高的榮譽(yù)和地位，給最有責(zé)任心、最有能力的人更大的權(quán)力和責(zé)任”的用人理念，一批有才能、有業(yè)績(jī)、講奉獻(xiàn)、講責(zé)任的員工得到重用。根據(jù)“賢者居上、智者居側(cè)、能者居中、平者居下”的原則，不拘一格選拔人才。公司支持員工通過自身努力獲得發(fā)展，為員工開設(shè)多個(gè)晉升通道，創(chuàng)造均等發(fā)展機(jī)會(huì)。同時(shí)，ST公司積極推行競(jìng)爭(zhēng)上崗和末位淘汰機(jī)制，強(qiáng)調(diào)無功即過，干部能上能下。

　　(4)基于價(jià)值觀的組織構(gòu)架。為了保證組織高效運(yùn)轉(zhuǎn)，ST公司根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)立了三大業(yè)務(wù)板塊，各業(yè)務(wù)板塊的分管副總裁有相對(duì)獨(dú)立的自主經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。在過去的三年中，ST公司經(jīng)歷了4次重大的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)逐漸偏向于整扁平化。集團(tuán)總部只設(shè)立職能管理機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)管理部門分散到各子公司，每個(gè)部門一般不設(shè)副職。為了加強(qiáng)對(duì)子公司的管控，集團(tuán)公司總裁每年與子公司總經(jīng)理簽訂人事、財(cái)務(wù)授權(quán)書和績(jī)效合同。

　　(5)基于價(jià)值觀的溝通。ST公司理解有效溝通對(duì)于提高組織運(yùn)營(yíng)效率、避免經(jīng)營(yíng)決策風(fēng)險(xiǎn)的重要性，公司建立了主管與員工平等的溝通氛圍，不論在任何場(chǎng)合、不分職位等級(jí)，每位員工都可以自由地發(fā)表自己的觀點(diǎn)和意見，員工也可以通過各種途徑對(duì)上級(jí)和相關(guān)部門的工作提出質(zhì)疑，只要是有建設(shè)性的意見都能夠在總裁辦的協(xié)調(diào)下得到妥善的處理。為了方便總裁與員工之間的溝通，ST公司建立了總裁信箱，公布了總裁的手機(jī)號(hào)碼和電子信箱并規(guī)定了總裁接待日，總裁還經(jīng)常走出辦公室很隨意地與員工交談。另外，公司正在投入巨資建立管理信息系統(tǒng)平臺(tái)，以保證員工之間實(shí)現(xiàn)更加平等、快捷的溝通。

　　(6)基于價(jià)值觀的文化氛圍。ST公司企業(yè)文化的典型特征是“家文化”。在用人方面，公司從來不解雇員工，有十多位追隨公司總裁創(chuàng)業(yè)、為公司服務(wù)滿十年的員工。以體貼、熱情、紀(jì)律和高效為文化基調(diào)，在工作氛圍上，上級(jí)很少用強(qiáng)制式的命令推動(dòng)工作，主要依靠情感激勵(lì)下屬，員工之間非常平等。在團(tuán)隊(duì)協(xié)作方面，總裁像一位“家長(zhǎng)”，威信極高，高管團(tuán)隊(duì)緊密地凝聚在總裁周圍。ST公司認(rèn)為企業(yè)文化應(yīng)適應(yīng)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，在企業(yè)文化變革方面，ST公司認(rèn)為應(yīng)該樂于接受新事物、實(shí)踐新理論，在變革與創(chuàng)新中不斷豐富企業(yè)文化內(nèi)涵。

　　(7)基于價(jià)值觀的危機(jī)管理。ST公司在處理危機(jī)時(shí)，強(qiáng)調(diào)主動(dòng)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任并把生命安全放在至高無上的位置。ST公司認(rèn)為加強(qiáng)危機(jī)的預(yù)防機(jī)制比落實(shí)危機(jī)的處理辦法更有價(jià)值，為此，ST公司建立了各種應(yīng)急預(yù)案，定期檢查經(jīng)營(yíng)過程中的各種漏洞，對(duì)于可能危機(jī)員工、顧客和合作伙伴生命與財(cái)產(chǎn)安全的不穩(wěn)定性因素及時(shí)采取相關(guān)措施，及時(shí)執(zhí)行這些措施公司需要付出一定的成本也在所不惜。

案例二：寶潔——一切圍繞價(jià)值觀

　　全球最大的消費(fèi)品公司寶潔(Procter & Gamble)2009年末宣布了一項(xiàng)快速啟動(dòng)增長(zhǎng)引擎的全新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。它的出發(fā)點(diǎn)令人吃驚，幾乎是有悖直覺的——從公司價(jià)值觀和使命感入手。這項(xiàng)戰(zhàn)略的意思似乎是，只要直指內(nèi)心，關(guān)注人的需求，財(cái)源自會(huì)滾滾而來。

　　2009年7月1日上任的新CEO麥睿博(BobMcDonald)正在推廣寶潔“以使命為動(dòng)力的增長(zhǎng)”戰(zhàn)略，目的是“在全球更多地區(qū)，更加全面地接觸和改善更多消費(fèi)者的生活”。2009年9月10日，在一場(chǎng)分析師電話會(huì)議上，麥睿博解釋了此項(xiàng)戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)意義，之后，我又在南波士頓(South Boston)吉列(Gillette)工廠的一次演講會(huì)上與他見面。他說，這其實(shí)就是簡(jiǎn)單的算術(shù)。比如說，現(xiàn)在有70億的消費(fèi)者，每人每年平均花14美元購(gòu)買寶潔的產(chǎn)品，那么，如果你能想辦法滿足他們的需求，讓他們?cè)诮窈笪迥昀锩磕甓嗷?美元(這還是負(fù)擔(dān)得起的)，寶潔的業(yè)務(wù)就能實(shí)現(xiàn)飛速增長(zhǎng)。

　　寶潔巴西公司(P&G Brazil)早就采用了這種做法。10年前，寶潔的業(yè)務(wù)瀕臨絕境；員工甚至擔(dān)心公司會(huì)倒閉。人口增長(zhǎng)速度最快的群體是低收入消費(fèi)者，但寶潔的全球高端產(chǎn)品并不適合他們。堅(jiān)守公司使命和價(jià)值觀的本地團(tuán)隊(duì)覺得，他們沒能改善當(dāng)?shù)厝说纳?，因?yàn)橐恍┘彝ゲ皇窃谑褂昧畠r(jià)的劣質(zhì)產(chǎn)品，就是干脆什么都不用。例如，他們?nèi)匀挥檬窒茨虿?，這種繁重而單調(diào)的勞動(dòng)讓一些家庭成員沒法出去工作。

     于是，團(tuán)隊(duì)成員和這些家庭一起生活，仔細(xì)分析寶潔的每道流程，進(jìn)而開發(fā)出一些他們稱之為“basico”(在葡萄牙語中是“基本”的意思)的創(chuàng)新型產(chǎn)品。團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為，他們不只是在為公司創(chuàng)造利潤(rùn)，也是在造福于世界。正是這種強(qiáng)烈的使命感，推動(dòng)各個(gè)職能部門之間以及公司和客戶之間實(shí)現(xiàn)了空前緊密的合作，而對(duì)于客戶來說，這種興奮感也讓他們沉醉不已。

　　只要領(lǐng)導(dǎo)人能意識(shí)到價(jià)值觀的日益重要，任何企業(yè)都可以因地制宜地發(fā)揮這種戰(zhàn)略。為了滿足新一代員工的需求、在服務(wù)不足的市場(chǎng)上尋找創(chuàng)新機(jī)會(huì)、贏得公眾的尊敬，并獲得政府的優(yōu)惠待遇，將價(jià)值觀融入領(lǐng)導(dǎo)理念至關(guān)重要。以下經(jīng)驗(yàn)值得所有人借鑒：

　　1、鼓勵(lì)員工不僅用腦思考，還要用心思考。有一位在另一家大型公司工作的高管受聘參加一個(gè)開發(fā)節(jié)能技術(shù)的項(xiàng)目，她說，原本她是來做“雇傭兵” 的，除了拿酬金以外，別的問題一概不關(guān)心，但聽到其他團(tuán)隊(duì)成員談起改變世界的夢(mèng)想以后，她發(fā)現(xiàn)自己改變初衷，成了寶潔價(jià)值觀的忠實(shí)信徒。有了價(jià)值觀的激勵(lì)，大家就會(huì)付出更多關(guān)愛，工作起來也更加努力。

　　2、在績(jī)效評(píng)估中再加上一個(gè)“潛在影響”的指標(biāo)。在評(píng)估時(shí)，不要只看員工的績(jī)效與去年相比是進(jìn)步了還是退步了，是超過還是落后于同僚，還要看看他具備多大的潛力。哪些受眾和客戶還沒有接觸到?哪些問題還未解決?哪些需求還沒得到滿足?發(fā)現(xiàn)尚未挖掘的潛力，就可以激勵(lì)員工的雄心壯志。

　　3、如果公司使命和商業(yè)利益發(fā)生沖突，就想辦法另辟蹊徑。比如說，由于凈水劑并未給寶潔帶來豐厚利潤(rùn)，公司在這一市場(chǎng)陷入了進(jìn)退兩難的境地，最后，它通過與政府和非政府組織合作，建立了一個(gè)非營(yíng)利性機(jī)構(gòu)，從而保全了這個(gè)項(xiàng)目。在此過程中，公司價(jià)值觀非但未遭到削弱，反而獲得了升華。