價值鏈管理就是怎樣將企業(yè)的生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)、人力資源等方面有機(jī)的整合起來，做好計(jì)劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制等各個環(huán)節(jié)的工作，使它們形成相互關(guān)聯(lián)的整體，真正按照鏈的特征實(shí)施企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，使得各個環(huán)節(jié)既相互關(guān)聯(lián)，又具有處理資金流、物流和信息流的自組織和自適應(yīng)能力，使企業(yè)的供、產(chǎn)、銷形成一條珍珠般的"鏈"-- 價值鏈。

• 提高了客戶服務(wù)
• 節(jié)約成本：當(dāng)組織砍掉價值鏈中的那些低效率的和不增加價值的工作后，組織就會在不同的工作和領(lǐng)域中降低成本。
• 提高交貨速度：當(dāng)價值鏈中的成員在分享信息和重要活動上合作時，供貨速度就會提高。
• 存貨的降低：大量的存貨包括原材料和成產(chǎn)品會導(dǎo)致大量的成本，通過價值鏈中各成員緊密和謹(jǐn)慎的合作，渠道中的物流速度將會提高,這樣便會降低。
• 后勤管理提高
• 銷售量提高
• 市場份額增加

業(yè)務(wù)流程是價值鏈管理的關(guān)鍵

(一)建立以顧客為中心的業(yè)務(wù)流程

降低顧客成本,實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值。顧客成本指的是顧客在交易中的各種費(fèi)用和付出,包括金錢、時間、精力等各個方面。企業(yè)要培養(yǎng)自己的忠誠顧客,首先要對顧客的關(guān)鍵需求進(jìn)行評價,然后開始改變公司的作業(yè)流程,設(shè)法消除交易過程中影響最大的顧客成本,盡量避免如交貨不及時、手續(xù)繁瑣和文件過多等問題的出現(xiàn)。

徹底了解顧客。清晰地識別顧客非常重要,因?yàn)轭櫩偷男枨笸苿恿藰I(yè)務(wù)流再建。業(yè)務(wù)流程往往包括顧客能夠參與的、所有的企業(yè)工作活動,通過使業(yè)務(wù)流經(jīng)理,或業(yè)務(wù)流小組關(guān)注所有顧客需求,為滿足顧客需求提供了最大的機(jī)會。業(yè)務(wù)流程創(chuàng)造了一個致力于顧客的、惟一的服務(wù)企業(yè)形象,致力于為顧客服務(wù)的思想也是業(yè)務(wù)流再建的基石。

不同的企業(yè)有不同的價值鏈,一個企業(yè)的價值鏈?zhǔn)怯梢唤M業(yè)務(wù)流程構(gòu)成的,不管何種業(yè)務(wù)流程都是以客戶為中心的。系統(tǒng)地設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程已成為企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的利器。

(二)系統(tǒng)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程

在企業(yè)的價值鏈中,有些業(yè)務(wù)流程是特別重要的,決定著使企業(yè)具有獨(dú)特性或競爭力的因素,可以稱之為“主要業(yè)務(wù)流程”。如市場營銷、生產(chǎn)業(yè)務(wù)、售后服務(wù)等。其它業(yè)務(wù)流程是對經(jīng)營提供基本支持所需要的,它們使經(jīng)營運(yùn)作起來,稱之為“支持業(yè)務(wù)流程”。如人力資源管理、學(xué)習(xí)提高、現(xiàn)金管理等。業(yè)務(wù)流可能被視為戰(zhàn)略能力,管理者的部分戰(zhàn)略遠(yuǎn)見是要使企業(yè)在一個特殊業(yè)務(wù)流方面非常卓越,從而在該領(lǐng)域能擊敗競爭對手。

雖然不同業(yè)務(wù)流程有許多不同的工作步驟,但是所有這些步驟都應(yīng)該緊密地協(xié)調(diào)和壓縮為對顧客做出最大反應(yīng)所需的最少的時間。在可行的條件下,這些步驟應(yīng)同時進(jìn)行,不必要的工作應(yīng)當(dāng)取消,以提高速度。還應(yīng)該避免工作從一個工作小組傳遞給另一個工作小組,這種傳遞容易產(chǎn)生錯誤或部門“接口問題”。

企業(yè)組織是價值鏈管理的支持系統(tǒng)

很多企業(yè)組織及其結(jié)構(gòu)是孤立的,大多數(shù)連續(xù)的業(yè)務(wù)流程是笨拙、緩慢、昂貴的,甚至是有害的。組織變革需要以顧客需要為中心的、優(yōu)化了的業(yè)務(wù)流程來取代。對任何企業(yè)組織的轉(zhuǎn)變,或是減肥,或是組織扁平化,都沒有現(xiàn)成的先例可以照搬照抄。有時溫和的、漸進(jìn)的組織轉(zhuǎn)變是正確的方法;有時則需要比較激進(jìn)的方式:徹底地精簡現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu),或按業(yè)務(wù)流程將眾多部門由原來松散聯(lián)系變?yōu)榫o密地結(jié)合在一起。

使組織有彈性的幾種方法

知識型管理層:領(lǐng)導(dǎo)班子成員大都是熟悉多種工作的管理者,而不是只熟悉一個方面的專家;成員中有思維非?；钴S的人,易于接受外界的各種信息。

組織彈性化:組織職能具有一定的伸縮度,有個大致的范圍,不規(guī)定得很死;崗位職責(zé)也有一定的模糊度,并不絕對化;給下級人員留有更多的自主權(quán)和活動余地。

機(jī)構(gòu)機(jī)動化:機(jī)構(gòu)能撤能設(shè),管理人員能上能下,人員能進(jìn)能出,收入能多能少。因?yàn)槭袌鲈谧?產(chǎn)品在變,所以組織機(jī)構(gòu)也得變。

人才專有性:關(guān)鍵技術(shù)和技能的人才是企業(yè)的核心資源,有什么樣的人才,就有什么樣的企業(yè)。組織內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)和關(guān)鍵人才的個性特長,也會成為企業(yè)的特點(diǎn)。注重技術(shù)產(chǎn)品、有突出才干的人,往往成為左右企業(yè)發(fā)展的重要因素。圍繞能人設(shè)計(jì)企業(yè),這便是增強(qiáng)企業(yè)組織彈性的一個帶有方向性的問題。

設(shè)計(jì)機(jī)動性組織:不少企業(yè)設(shè)有項(xiàng)目小組、專案工作組,還組織了從事發(fā)明創(chuàng)造的攻關(guān)小組。企業(yè)組織發(fā)展的趨向是,建立靈活、分散、自主的創(chuàng)新組織形式與建立完善的支持系統(tǒng)相結(jié)合。例如,當(dāng)公司成員提出開發(fā)新產(chǎn)品的設(shè)想后,公司便從技術(shù)、銷售、生產(chǎn)等部門抽人組成試制小組,負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì),并對其生產(chǎn)、銷售做出規(guī)劃,還給予資金上的支持。

鼓勵“犯錯誤”:大多數(shù)國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)害怕自己犯錯誤,也不允許下屬出任何差錯。而很多提倡創(chuàng)新的公司鼓勵自己的員工去嘗試、去試錯,過程是可以有差錯的,只要結(jié)果是合理的就行了。

信息化管理是價值鏈管理的先進(jìn)管理工具

(一)信息化管理的價值在于改變流程、提高效率

網(wǎng)絡(luò)技術(shù)之所以發(fā)展得非常快,主要是由于其能為企業(yè)創(chuàng)造一種價值,這個價值在于提高效率、降低成本、改變運(yùn)作方式。企業(yè)管理的三大對象是人、財(cái)、物,一般來說人事信息較為規(guī)范,變化少,靜態(tài)數(shù)據(jù)多,動態(tài)數(shù)據(jù)少,好辦。同時意義也不及管財(cái)管物的效益明顯。

對于零售商業(yè)企業(yè),信息化的主體是商業(yè)自動化系統(tǒng);對于交易量不夠大的大宗批發(fā)、專業(yè)貿(mào)易業(yè)和小型零售企業(yè),信息化的目標(biāo)應(yīng)該是建立一個進(jìn)銷存管理系統(tǒng)。

財(cái)務(wù)軟件解決用戶的資金控制、資金流的管理分析,商務(wù)軟件的對象是物流、倉庫、銷售、采購、流動分析,注重物流的各個環(huán)節(jié)。財(cái)務(wù)軟件要求基礎(chǔ)工作規(guī)范,電算化可以為財(cái)務(wù)軟件的實(shí)施奠定一定的基礎(chǔ)。商務(wù)軟件是針對商品流通過程“物流”的管理,既要求規(guī)范,也要求業(yè)務(wù)處理具有相當(dāng)大的靈活性。對于商貿(mào)企業(yè)而言,商務(wù)軟件對企業(yè)的價值更大。

商務(wù)軟件以商品為主要核算對象,對進(jìn)貨、銷售、庫存、應(yīng)收、應(yīng)付、結(jié)算、經(jīng)營分析等環(huán)節(jié)進(jìn)行記錄和分析,可以比人工管理有更快速、更準(zhǔn)確、更系統(tǒng)化的分析。

(二)讓企業(yè)決策層先接受信息化的管理思想

建立大型企業(yè)管理信息系統(tǒng)的關(guān)鍵因素之一是,企業(yè)決策層是否真正明白和接受大型企業(yè)管理軟件提供的管理思想。一個新的管理軟件系統(tǒng)的實(shí)施是改變和優(yōu)化業(yè)務(wù)處理過程的催化劑。整個軟件實(shí)施過程要求將業(yè)務(wù)流程的調(diào)整和重新設(shè)計(jì)與軟件功能應(yīng)用緊密結(jié)合在一起,同步進(jìn)行。

其中對企業(yè)管理將要產(chǎn)生的沖擊可能包括:對競爭策略的改變、組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整及各部門職責(zé)的重新界定、對每個人工作職責(zé)及怎么完成自己工作的改變等。這些變化會更有利于企業(yè)商業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),同時也是對每個員工包括所有管理人員和業(yè)務(wù)人員的挑戰(zhàn),企業(yè)決策層能否理解和接受這種改變對于軟件實(shí)施的成功至關(guān)重要。

(三)讓員工接受信息化的管理方式

在生產(chǎn)過程中,復(fù)雜的數(shù)據(jù)處理要靠計(jì)算機(jī),生產(chǎn)的流水線可以靠計(jì)算機(jī)控制,但企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃、在制品定額和原材料采購等環(huán)節(jié)的控制決策卻需要人來完成,人可以根據(jù)數(shù)據(jù)做判斷。如果在系統(tǒng)應(yīng)用過程中不將人與計(jì)算機(jī)整合為一個整體,指望軟件系統(tǒng)發(fā)揮效率就很難了。員工在掌握操作技能的同時,要掌握軟件中包含的先進(jìn)管理思想,真正體會認(rèn)真處理的數(shù)據(jù)會產(chǎn)生什么樣的管理價值。員工不僅能適應(yīng)軟件提供的規(guī)范管理模式,在實(shí)施過程中也能根據(jù)用戶的特殊業(yè)務(wù)處理需求對軟件進(jìn)行客戶化改造。

總之,企業(yè)進(jìn)行價值鏈管理要把握這幾個重要步驟:對于一些在市場領(lǐng)先的企業(yè)來說,一定不要沉湎于自己過去的成功和今天的輝煌,以免成為今后創(chuàng)新發(fā)展的障礙;企業(yè)成立一個全力推動價值鏈管理的領(lǐng)導(dǎo)小組也很必要,價值鏈管理的領(lǐng)導(dǎo)者要向大家說明變革后公司會走向更加成功的遠(yuǎn)景,并要和大家分享價值鏈管理將帶來的好處,然后共同制定價值鏈管理的戰(zhàn)略并且全力實(shí)現(xiàn)變革。

要成功的實(shí)施價值鏈管理，就必須改變傳統(tǒng)的管理方式、業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)，把企業(yè)的外部價值鏈與企業(yè)的內(nèi)部價值鏈有機(jī)的整合起來，形成一個集成化的價值鏈條，把上下游企業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)部的各種業(yè)務(wù)及其流程看作是一個整體過程，形成一體化的價值鏈管理體系。從采購原材料開始，到制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后有由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中，最終將供應(yīng)商、制造商、分銷商和零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈和組織結(jié)構(gòu)模式。這條價值管理鏈條不僅包含了企業(yè)內(nèi)部各部門、各分公司和辦事處，而且包括了所有聯(lián)盟的上下游企業(yè)；不僅是一條連接供應(yīng)商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈。它更加注意企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間的合作，使企業(yè)內(nèi)部和外部分擔(dān)的采購、生產(chǎn)、分銷和銷售的職能和流程協(xié)調(diào)發(fā)展。

Honeywell提供了一套完整的價值鏈管理解決方案，用于提高企業(yè)的決策水平。這套解決方案的主要模塊及其關(guān)系如下圖所示：

(1) Production Analyst（生產(chǎn)分析）— 把實(shí)際生產(chǎn)情況與計(jì)劃指標(biāo)進(jìn)行比較，分析產(chǎn)生偏差的原因，提高生產(chǎn)效率。

(2) PICASO（供應(yīng)鏈管理）— 收集并分析供應(yīng)鏈各方面的信息，利用此信息進(jìn)行建模，對原材料采購、生產(chǎn)、分銷及銷售計(jì)劃進(jìn)行優(yōu)化。

(3) SAND（銷售分銷計(jì)劃）— 優(yōu)化原材料的供應(yīng)和產(chǎn)品的分銷，降低運(yùn)輸成本。

(4) ASSAY2（原油分析）—通過分析原油組分，提高原油交易決策的能力。

(5) RPMS（煉油和石化建模系統(tǒng)）— 對原油和原材料進(jìn)行評估和選擇；優(yōu)化操作計(jì)劃；評估加工設(shè)備的投資；對供應(yīng)與銷售進(jìn)行建模；競爭分析和市場評估。

(6) Forcasting（銷售預(yù)測）― 對銷售進(jìn)行預(yù)測，對預(yù)測結(jié)果進(jìn)行管理。

(7) Distribution Planning（分銷計(jì)劃）－ 處理供應(yīng)鏈內(nèi)部的需求關(guān)系，為滿足市場需求進(jìn)行補(bǔ)貨。

(8) Production Scheduling（生產(chǎn)調(diào)度）－ 為不同工藝制定、修改和分析生產(chǎn)調(diào)度計(jì)劃。

(9) Supply Chain Event Manager（供應(yīng)鏈?zhǔn)录芾恚?管理整個供應(yīng)鏈?zhǔn)录?，包括延遲發(fā)貨、缺貨、實(shí)際與計(jì)劃偏離、預(yù)測未來、流動資金需求、性能分析等。

(10) Supply/Demand Planning Solution(RPMS)（供需計(jì)劃管理）－ 制定戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)和操作計(jì)劃。

(11) Inventory Targeting（庫存目標(biāo)管理）－ 確定最優(yōu)庫存量，并根據(jù)供應(yīng)鏈策略，把此庫存量與預(yù)期的庫存作比較。

(12) Cycle Optimization（周期優(yōu)化）－ 平衡產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型成本與庫存運(yùn)輸成本。

(13) Raw Material Planning（原材料計(jì)劃）－ 在計(jì)劃人員制定生產(chǎn)計(jì)劃與調(diào)度后，動態(tài)監(jiān)控原材料及進(jìn)料需求。

(14) Capacity Planning（產(chǎn)能計(jì)劃）－ 分析生產(chǎn)需求和能力，檢查供需平衡，提示生產(chǎn)能力不足或過剩，為生產(chǎn)線分配總的生產(chǎn)需求，當(dāng)生產(chǎn)能力不能滿足生產(chǎn)計(jì)劃時，對需求的結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析。

(一)以產(chǎn)品價格作為基本的競爭手段

很多公司仍然以產(chǎn)品的價格作為基本的競爭手段。從彩電價格大戰(zhàn),到微波爐價格戰(zhàn),沒有一天休止過?，F(xiàn)在,中國市場又在上演轎車價格戰(zhàn)。世界領(lǐng)先公司已經(jīng)意識到,任何產(chǎn)品價格的優(yōu)勢如果沒有以價值鏈管理為核心,其優(yōu)勢將會轉(zhuǎn)瞬即失。

(二)部門主義相當(dāng)嚴(yán)重

多年來,很多國有企業(yè)已經(jīng)形成了以部門為單位進(jìn)行核算和實(shí)行激勵的機(jī)制,造成企業(yè)內(nèi)部各個部門在工作中不是從企業(yè)全局的角度考慮問題,而是片面地追求部門的利益,孤立地評價部門業(yè)績,造成了企業(yè)的物流和信息流的扭曲和變形,以及資金和人力資源的浪費(fèi)。企業(yè)無法整合各種現(xiàn)有資源,更無法形成具有競爭力的價值鏈。企業(yè)進(jìn)行價值鏈管理的重要任務(wù)之一就是根除部門主義,做好部門協(xié)調(diào)和配合的工作。

(三)信息管理落后

我國大多數(shù)企業(yè)在收集、整理和傳遞信息數(shù)據(jù)時依然采用手工處理方式,企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)不健全、數(shù)據(jù)處理技術(shù)落后,沒有或者很少使用計(jì)算機(jī),更沒有充分利用Inter-net、EDI等信息技術(shù)手段,致使信息不全、不準(zhǔn)確,信息傳遞不及時,信息管理不集中。

企業(yè)的價值鏈管理必須圍繞核心能力進(jìn)行設(shè)計(jì),必須對戰(zhàn)略經(jīng)營單位的系統(tǒng)運(yùn)作進(jìn)行設(shè)計(jì),使業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)共享其核心能力。對于一個企業(yè)來說,在市場上取得成功的關(guān)鍵就在于:你的核心能力與目標(biāo)消費(fèi)者的需求高度匹配。不斷創(chuàng)新,不斷滿足用戶的需求。

價值鏈管理的意義就是優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程，降低企業(yè)組織和經(jīng)營成本，提升企業(yè)的市場競爭力。它意在幫助企業(yè)建立一套與市場競爭相適應(yīng)的、數(shù)字化的管理模式，彌補(bǔ)我國企業(yè)長期以來在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)流程和信息化管理方面存在的不足，從整體上降低組織成本，提高業(yè)務(wù)管理水平和經(jīng)營效率，實(shí)現(xiàn)增值。

價值鏈管理是一種將企業(yè)內(nèi)部與外部有關(guān)方面存在聯(lián)系的價值活動放在一個整體角度進(jìn)行分析來增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具或方法。本質(zhì)上價值鏈管理理論與內(nèi)部控制也存在著特定聯(lián)系。一方面內(nèi)部控制構(gòu)成價值鏈管理的一種具體操作的表現(xiàn)形式；另一方面價值鏈管理理論活動反過來又構(gòu)成內(nèi)部控制的特定對象。

（1）內(nèi)部控制構(gòu)成價值鏈管理的具體形式。內(nèi)部控制經(jīng)歷了從制度到結(jié)構(gòu)再到框架等階段的演進(jìn)過程，每一階段都體現(xiàn)了會計(jì)控制的基本內(nèi)容?？梢哉f，會計(jì)控制從管理的角度構(gòu)成會計(jì)管理的方式；從控制的角度，又構(gòu)成內(nèi)部控制的方式。會計(jì)控制作為一種內(nèi)部控制方式，從特定意義上構(gòu)成了價值鏈管理的一種具體形式。我國要進(jìn)一步推進(jìn)經(jīng)濟(jì)體制改革，實(shí)行經(jīng)濟(jì)增長方式的轉(zhuǎn)變，要求增加生產(chǎn)要素的產(chǎn)出能力，以較小的投入實(shí)現(xiàn)最大的產(chǎn)出，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化。這和價值鏈管理理論的內(nèi)涵是相一致的。強(qiáng)化會計(jì)控制是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的重要手段，即通過記錄反映、規(guī)劃控制、計(jì)算分析、監(jiān)督評價等方式，指導(dǎo)人們的經(jīng)濟(jì)行為著眼于實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化。事前要通過分析、比較、預(yù)測經(jīng)濟(jì)發(fā)展前景，選擇最佳方案，確定經(jīng)營目標(biāo)；事中要以經(jīng)營目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施適時控制，隨時反映經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，發(fā)現(xiàn)差異，分析問題，采取措施，及時糾正，保證經(jīng)營行為按既定經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行；事后利用會計(jì)信息資料進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績考核，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，指導(dǎo)未來。會計(jì)控制不僅是講求經(jīng)濟(jì)效益、實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化實(shí)踐性活動，而且是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的重要手段。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)追究價值最大化、提高經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)踐性活動，又是通過價值鏈管理的形式來進(jìn)行的。經(jīng)濟(jì)效益的數(shù)量表現(xiàn)實(shí)際上就是價值運(yùn)動的增值額。企業(yè)會計(jì)部門是企業(yè)價值鏈管理的主要承擔(dān)者和聚焦點(diǎn)，國家宏觀經(jīng)濟(jì)管理所需的價值信息是由企業(yè)會計(jì)部門提供的，宏觀經(jīng)濟(jì)中的價值鏈管理也主要是通過企業(yè)會計(jì)部門對企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動施加影響的?？梢?，會計(jì)部門是企業(yè)內(nèi)部價值鏈管理的核心部門，會計(jì)控制是價值鏈管理的重要手段和措施。

（2）價值鏈管理活動又構(gòu)成內(nèi)部控制的特定對象。價值鏈管理活動與內(nèi)部控制對象之間的關(guān)系，決定了價值鏈管理活動構(gòu)成內(nèi)部控制的特定對象。這可從以下方面進(jìn)行分析：一是監(jiān)督與激勵業(yè)務(wù)活動分析。監(jiān)督與激勵能夠更好的體現(xiàn)內(nèi)部控制的基本功能發(fā)揮，而監(jiān)督與激勵的客體實(shí)際上包括企業(yè)管理者以及職員等各部門實(shí)施的業(yè)務(wù)活動。所以，從監(jiān)督與激勵業(yè)務(wù)活動角度分析，內(nèi)部控制對象就是價值活動及其增值過程。會計(jì)控制一直以來被認(rèn)為是內(nèi)部控制的核心內(nèi)容，同時會計(jì)控制又構(gòu)成會計(jì)管理的重要內(nèi)容。20世紀(jì)80年代初期，“會計(jì)管理活動論”的創(chuàng)始人閻達(dá)五就指出“把會計(jì)管理的內(nèi)容抽象為價值運(yùn)動是可行的，會計(jì)工作是一種重要的價值管理工作，價值管理就是對價值運(yùn)動的管理，企業(yè)要講求經(jīng)濟(jì)效益就更離不開價值管理，因此加強(qiáng)價值管理必須做好會計(jì)工作”。因此，價值鏈會計(jì)的目標(biāo)是與價值鏈管理的目標(biāo)相同，都是實(shí)現(xiàn)價值鏈的增值。價值鏈會計(jì)利用會計(jì)功能和方法為企業(yè)價值增值的最大化服務(wù)，對象是價值信息流、物流、及其所體現(xiàn)的人力、資源等關(guān)系。可以分別按照空間、時間兩個維度來設(shè)計(jì)價值鏈會計(jì)的結(jié)構(gòu)體系。在空間緯度上沿著企業(yè)價值鏈分別向客戶和供應(yīng)商等方向延伸，并且擴(kuò)展為價值鏈聯(lián)盟形式存在的會計(jì)管理主體。在會計(jì)管理內(nèi)容和范圍方面將勞動、資本、技術(shù)和管理等多種生產(chǎn)要素都納入會計(jì)核算和控制范圍。在時間緯度上以實(shí)時控制為核心，沿著事前預(yù)算管理，即對事前控制的統(tǒng)籌規(guī)劃、事中控制的實(shí)時控制以及事后控制的分析與考評等內(nèi)容的全方位、全面展開的貫徹企業(yè)全過程的會計(jì)控制。價值鏈會計(jì)不僅把傳統(tǒng)會計(jì)分析角度從本企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動擴(kuò)展到企業(yè)價值鏈聯(lián)盟，而且把會計(jì)控制的內(nèi)容和范圍擴(kuò)大到參與企業(yè)價值創(chuàng)造的全部生產(chǎn)要素上。所以，通過會計(jì)控制這種內(nèi)部控制的重要形式便將價值鏈管理活動納入內(nèi)部控制的對象或范圍之內(nèi)。二是監(jiān)督與激勵的目標(biāo)分析。公司法人治理結(jié)構(gòu)的重點(diǎn)在于處理股東大會、董事會、總經(jīng)理之間的委托代理關(guān)系，加強(qiáng)所有者對經(jīng)營者的監(jiān)督與激勵，最終目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化，而價值鏈管理的基本內(nèi)容是將企業(yè)的各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)看成一個相互聯(lián)系的整體，并通過協(xié)調(diào)各個價值聯(lián)結(jié)點(diǎn)來確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢和實(shí)現(xiàn)企業(yè)增值最大化。可見，內(nèi)部控制通過監(jiān)督與激勵機(jī)制與價值鏈管理最終所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是一致的。兩個目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)又存在著相互印證關(guān)系即監(jiān)督與激勵的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度可以通過價值鏈管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度來衡量和印證，反之亦然。因此，由于兩者目標(biāo)的一致性和實(shí)現(xiàn)程度的相互印證特征，從一定意義和角度說明價值鏈管理活動構(gòu)成了內(nèi)部控制的特定對象。

價值鏈管理與供應(yīng)鏈管理的根本區(qū)別在于：供應(yīng)鏈管理立足于生產(chǎn)經(jīng)營者的角度，以產(chǎn)品的功能和成本為中心，管理過程與生產(chǎn)經(jīng)營過程相對應(yīng)，都是由企業(yè)內(nèi)部到產(chǎn)業(yè)外部順向連接。試圖通過標(biāo)準(zhǔn)化、集約化的批量生產(chǎn)和元差異性市場營銷策略，尋求資源配置的最優(yōu)，通過穩(wěn)定有序的常規(guī)管理，獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效率。價值鏈管理則是基于顧客的價值觀，管理的重點(diǎn)是圍繞顧客所認(rèn)知的商品效用，管理過程是由顧客提出需求經(jīng)中間商反饋到制造者的逆向鏈接，從商品的個性化和實(shí)效性等方面考慮需求彈性的變動，采取“一對一”的單件生產(chǎn)模式和差異性市場營銷策略，把顧客的意愿融合在可變的實(shí)施互動管理中，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利潤目標(biāo)。

因此，價值鏈管理始終圍繞著顧客的價值觀念制定和實(shí)施企業(yè)的各項(xiàng)戰(zhàn)略和對策，這就要求各項(xiàng)管理職能具有高度的前瞻性和瞬間應(yīng)變能力，以適應(yīng)迅速變化的市場和競爭環(huán)境。企業(yè)為了減少由于信息不完全、不對稱和滯后性所帶來的管理混亂，就必須運(yùn)用一切營銷手段，主動影響顧客的價值觀，向顧客灌輸企業(yè)的價值觀念，努力減少生產(chǎn)經(jīng)營者與顧客的價值差異程序。

蘇寧電器的成功很大程度上取決于其基于價值鏈管理的企業(yè)信息化的推進(jìn)。從其成功的經(jīng)驗(yàn)中我們看到，實(shí)施基于價值鏈管理的會計(jì)信息化，將有利于價值鏈上各聯(lián)盟企業(yè)包括技術(shù)合作、人員協(xié)作、市場聯(lián)盟等的多形式合作；有利于降低各聯(lián)盟企業(yè)諸如收集信息、交易談判、簽訂契約等交易成本；有利于降低價值鏈上核心企業(yè)內(nèi)部管理成本；有利于實(shí)現(xiàn)價值鏈會計(jì)的管理信息化。價值鏈管理理論與現(xiàn)代信息技術(shù)的結(jié)合促進(jìn)了以會計(jì)信息系統(tǒng)為核心的管理信息系統(tǒng)的優(yōu)化；價值鏈管理理論使會計(jì)信息化推進(jìn)中的業(yè)務(wù)流程變革有了更為有效、可行的框架。因而推動企業(yè)實(shí)施基于價值鏈管理的會計(jì)信息化，并為其提供可行性實(shí)施策略，具有現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。

一、服從企業(yè)戰(zhàn)略的策略

企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是指導(dǎo)會計(jì)信息化戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)，它必須為其指明方向。如果缺少了這一方向，它就不會明確企業(yè)未來的發(fā)展方向，也就不可能給會計(jì)信息化戰(zhàn)略目標(biāo)提供一個明確的定位，所以在制定會計(jì)信息化實(shí)施戰(zhàn)略時必須要先明確企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略。譬如企業(yè)實(shí)施低成本競爭戰(zhàn)略的情況下，對會計(jì)信息化的實(shí)施策略將會產(chǎn)生重大影響。這種戰(zhàn)略的目的是以低成本提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，并利用價格優(yōu)勢戰(zhàn)勝競爭者。而會計(jì)信息化為了適應(yīng)這一戰(zhàn)略需要，必須通過價值鏈分析來細(xì)分成本控制點(diǎn)，制定采購、生產(chǎn)過程中各作業(yè)流程、銷售等各環(huán)節(jié)的成本控制標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)各成本控制點(diǎn)的成本信息采集、傳遞、匯總、評價方式，確立會計(jì)人員在成本考核中的核心地位，建立成本控制的獎懲制度等。

蘇寧電器的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略包括各級市場穩(wěn)步推進(jìn)策略、持續(xù)創(chuàng)新的發(fā)展戰(zhàn)略、以信息技術(shù)應(yīng)用支撐持續(xù)經(jīng)營的戰(zhàn)略、以后臺能力推動前臺建設(shè)的戰(zhàn)略、人才儲備戰(zhàn)略等。蘇寧將信息技術(shù)的應(yīng)用提高到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略高度，作為企業(yè)未來發(fā)展的物質(zhì)支撐，提出了信息技術(shù)發(fā)展的戰(zhàn)略思想：管理流程化、流程表單化、表單電腦化、電腦網(wǎng)絡(luò)化、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)化、系統(tǒng)集成化的信息系統(tǒng)建設(shè)規(guī)劃；打造核心實(shí)施團(tuán)隊(duì)，建設(shè)核心系統(tǒng)工程；經(jīng)營要不斷多樣，管理要不斷簡單，系統(tǒng)要不斷優(yōu)化；應(yīng)用為上，有用勝過完美，速度為先，上線壓倒一切；系統(tǒng)構(gòu)架貴在返璞歸真，應(yīng)用開發(fā)貴在簡捷高效。

二、管理層融入策略

在絕大多數(shù)企業(yè)中，管理者同企業(yè)其他人員一樣，對信息化的認(rèn)識是一張白紙，還沒有深刻認(rèn)識到信息化是一場變革。管理者對信息化的認(rèn)識不能超越其他人，使他們感覺到在此方面喪失了權(quán)威，又不能放下架子和其他人一起去進(jìn)行學(xué)習(xí)和研究，這會使他們該有的觀念沒有、該懂的原則不懂、該清楚的運(yùn)作流程不清楚。因而，在管理中不能最大限度地發(fā)揮信息管理系統(tǒng)的有效功能。管理者唯一能夠給予信息化的支持只不過是有限的資金和有限的一些指令，有些企業(yè)管理者一旦將資金劃撥后就不再過問，如果不是項(xiàng)目實(shí)在無法推動下去，管理者是不會出面干預(yù)的。但是如項(xiàng)目涉及的部門之間矛盾已經(jīng)激化的情況下，要恢復(fù)已經(jīng)非常困難。因此，提倡融入策略，就是要求管理者能夠參加必要的培訓(xùn)和企業(yè)內(nèi)部信息化的研討，讓管理者不僅了解企業(yè)信息化過程中的真實(shí)問題，也能夠時刻把握解決問題的方法與決斷，成為一個信息化實(shí)施的推動者。如果蘇寧電器沒有管理者的重視和融入于企業(yè)信息化的建設(shè)，就不會入選2006年“中國商業(yè)科技100強(qiáng)”。

三、組織保證策略

這里的組織保證策略應(yīng)該包含兩層含義：一是在信息化建設(shè)初期要建立保證信息化方案得以推進(jìn)的組織運(yùn)行機(jī)構(gòu)；二是在實(shí)現(xiàn)會計(jì)信息化或企業(yè)整體信息化后需要有專門的組織進(jìn)行管理。

一般情況下，企業(yè)發(fā)起實(shí)施信息化的過程不會太長，企業(yè)的員工對信息化的目標(biāo)、意義還沒有充分了解，自然也不會有多少人愿意或主動地啟動和積極配合信息系統(tǒng)的動作過程。這種情況下只有建立強(qiáng)硬的推行機(jī)制，才能推動信息化的成功。蘇寧電器建立了由公司總經(jīng)理牽頭、各事業(yè)部總經(jīng)理和信息中心總經(jīng)理配合的管理集體，而且明令“誰阻礙，誰下臺”。

在信息化實(shí)施過程中，為了保證信息系統(tǒng)的有效運(yùn)行，還必須建立專門的信息系統(tǒng)管理部門。如果不能建立一個高效、流暢的組織運(yùn)作體系，即便投入巨資建立先進(jìn)的管理信息系統(tǒng)，也無法發(fā)揮信息系統(tǒng)的管理效應(yīng)。譬如，在實(shí)施會計(jì)信息化的過程中，大型企業(yè)要設(shè)立專門的信息管理部門，由CIO（ChiefInformationOfficial）總負(fù)責(zé)對會計(jì)信息化的管理。對小企業(yè)來說，也應(yīng)由高層管理人員負(fù)責(zé)管理會計(jì)信息化工作。管理會計(jì)信息化的工作主要包括：通過參與企業(yè)核心管理層的決策，決定會計(jì)信息化的戰(zhàn)略性問題，保證會計(jì)信息化發(fā)展與企業(yè)的戰(zhàn)略相配合；負(fù)責(zé)信息系統(tǒng)的正常運(yùn)行和維護(hù)；負(fù)責(zé)向企業(yè)的各業(yè)務(wù)部門提供信息技術(shù)服務(wù)；高層管理者可對會計(jì)信息化人員所從事的活動實(shí)施控制；實(shí)施對會計(jì)信息化相關(guān)的成本控制。

四、管理理念更新策略

管理者及內(nèi)部員工對信息化的認(rèn)識很多是表面化的，一般認(rèn)為信息化就是一個將業(yè)務(wù)流程和單據(jù)轉(zhuǎn)化成計(jì)算機(jī)可以使用的東西，幫助公司加快信息傳遞，解決手工操作已經(jīng)無法解決的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的管理難題，而沒有想到促進(jìn)管理的提升。管理者們往往只想到信息化為管理帶來的好處，而沒有建立為推動信息化而需進(jìn)行的管理思維的變革，不關(guān)注信息化可能面臨的業(yè)務(wù)流程調(diào)整和管理規(guī)則的調(diào)整。同時管理者還必須認(rèn)識到參與變革的群體還包括企業(yè)的普通員工，他們的思想也必須跟隨企業(yè)的變革，變被動接受為主動接受。因而思想的更新教育就成為企業(yè)信息化進(jìn)程中必不可少的重要步驟。

有人認(rèn)為先進(jìn)的管理信息系統(tǒng)蘊(yùn)涵了先進(jìn)管理理念，這種說法有一定的道理，但是使用有先進(jìn)管理理念的信息系統(tǒng)與企業(yè)獲得改善管理是不能等同的。管理信息系統(tǒng)只能成為企業(yè)新的管理理論在實(shí)踐中運(yùn)用的輔助工具。顯然管理者必須根據(jù)企業(yè)所處的運(yùn)行環(huán)境、企業(yè)生命周期階段、企業(yè)業(yè)務(wù)特征、企業(yè)在競爭中的地位等來樹立自己的管理理念，在信息化的推進(jìn)中實(shí)施這一管理思想。但是樹立什么樣的管理理念來適應(yīng)信息化的推進(jìn)，使信息化的實(shí)施提升企業(yè)的競爭能力也是必須要考慮的問題。最近的一二十年，中國從國外引入了很多管理理念和工具。譬如標(biāo)桿管理、學(xué)習(xí)型組織、六西格瑪、流程再造、ERP、供應(yīng)鏈管理和價值鏈管理、全面預(yù)算管理、平衡計(jì)分卡、公司治理、核心競爭力等。本文討論的是基于價值鏈管理的會計(jì)信息化問題。毋庸置疑，價值鏈管理思想對管理者和企業(yè)員工的滲透將有利于信息化的順利實(shí)施，將有利于提升企業(yè)的核心競爭力。

五、以人為本策略

在企業(yè)實(shí)施信息化的過程中，軟件提供商們總是向企業(yè)管理者稱贊自己的軟件在技術(shù)結(jié)構(gòu)和信息模型上是如何的精致、是如何適合企業(yè)的管理需求，并且提出企業(yè)應(yīng)作出怎樣的變革才能發(fā)揮軟件的管理功能。然而事與愿違，大多數(shù)信息技術(shù)的運(yùn)用并沒有為企業(yè)創(chuàng)造出最初軟件提供商們所承諾的價值。甚至企業(yè)和管理者會認(rèn)為利用信息系統(tǒng)進(jìn)行管理過于死板，還不如人工管理來得方便靈活。這樣的信息管理系統(tǒng)是失敗的管理系統(tǒng)，它只關(guān)注技術(shù)的運(yùn)用，而忽略了人們獲取信息的方法和要求。美國信息技術(shù)專家托馬斯·H·達(dá)文波特主張，要想改變令人不滿的信息技術(shù)應(yīng)用現(xiàn)狀，必須堅(jiān)持以人為本的原則。有效的信息管理必須首先著眼于思考人們?nèi)绾螒?yīng)用信息，而不是如何使用機(jī)器。在以人為本的信息管理策略下，要關(guān)注信息的現(xiàn)實(shí)多樣性；要強(qiáng)調(diào)信息的有效使用和廣泛共享；要讓信息技術(shù)方案能夠解決當(dāng)前的實(shí)際問題；要允許對同一消息有不同的解釋；要認(rèn)為企業(yè)取得預(yù)期效果才算是最后的成功；要針對特定的問題建立相應(yīng)的結(jié)構(gòu)；要通過宣傳和強(qiáng)化方法調(diào)整組織成員的行為；要根據(jù)用戶的自身需要設(shè)計(jì)應(yīng)用程序。

六、突出會計(jì)控制核心地位策略

在一些處于會計(jì)信息化初級階段的企業(yè)，還沒有實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化的管理，信息共享性差，企業(yè)控制還依賴于管理者自身的判斷。這種方式有可能導(dǎo)致管理者疲于應(yīng)付龐雜的事務(wù)性管理，特別是對成本的過程性控制，而其他人對企業(yè)整體信息的不夠了解而不能幫助管理者脫離事務(wù)性管理的處境。但會計(jì)人員因?qū)Y金使用、成本的構(gòu)成、存貨的狀態(tài)、應(yīng)收及應(yīng)付款項(xiàng)的狀況都有總體的把握，因而自然就成為管理者得以依賴的助手，其控制的核心地位逐漸脫出。在ERP環(huán)境下，會計(jì)信息系統(tǒng)已經(jīng)嵌入到管理信息系統(tǒng)中，很多數(shù)據(jù)從業(yè)務(wù)流程的運(yùn)作中自動生成，會計(jì)的傳統(tǒng)核算和監(jiān)督職能逐漸弱化，而會計(jì)的實(shí)時控制職能將不斷強(qiáng)化。

蘇寧不斷對ERP系統(tǒng)進(jìn)行升級，將會計(jì)信息系統(tǒng)集成到ERP系統(tǒng)中，在進(jìn)銷存業(yè)務(wù)發(fā)生的同時，從業(yè)務(wù)信息管理系統(tǒng)中自動進(jìn)行存貨明細(xì)核算、應(yīng)付賬款核算和應(yīng)收賬款核算。并且對代銷發(fā)票結(jié)算、稅票管理、賬面毛利計(jì)算、一筆收款可以同時勾多賬結(jié)算單、開票中對價格的控制、應(yīng)結(jié)未結(jié)費(fèi)用明細(xì)的調(diào)整、代銷聯(lián)營結(jié)算對賬單中增加庫存數(shù)量和庫存金額等一些特殊事項(xiàng)核算也都嵌入到特別業(yè)務(wù)處理的信息系統(tǒng)中。

蘇寧為了實(shí)現(xiàn)資金集中管理，有效調(diào)節(jié)資金流向，盤活資金沉淀，加速資金周轉(zhuǎn)，降低資金運(yùn)營成本，宏觀控制資金的合理使用，開發(fā)了資金管理系統(tǒng)。以集團(tuán)財(cái)管中心資金部、蕪湖蘇寧、交通銀行為試運(yùn)行單位進(jìn)行系統(tǒng)的試運(yùn)行工作，現(xiàn)階段蕪湖分公司的資金上收、下?lián)芤约案犊畹裙ぷ魅繉?shí)現(xiàn)由總部在資金管理系統(tǒng)中操作，有效地提高了集團(tuán)資金的安全性。而且該資金管理系統(tǒng)又與招行、中行、光大、華夏等銀行系統(tǒng)進(jìn)行對接。通過資金管理系統(tǒng)的實(shí)施，搭建蘇寧資金管理平臺，整合多家銀行接口，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)成員單位與財(cái)管中心資金部、財(cái)管中心資金部與商業(yè)銀行的無縫連接，構(gòu)建“集團(tuán)成員單位——財(cái)管中心資金部——商業(yè)銀行”三者之間順暢的網(wǎng)絡(luò)資金管理體系，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的集中結(jié)算、統(tǒng)籌融資、內(nèi)部調(diào)劑、資金預(yù)算、資金預(yù)算與結(jié)算的動態(tài)結(jié)合、資金自動歸集、資金下?lián)堋⑺秀y行賬戶的全面監(jiān)控。

七、持續(xù)實(shí)施策略

信息化的實(shí)施最忌不顧企業(yè)的實(shí)際而片面追求功能的完整。信息化的實(shí)施應(yīng)該是一個循序漸進(jìn)的過程，當(dāng)面對各種全新的信息化理論和全新的軟件時，要堅(jiān)持結(jié)合企業(yè)和管理實(shí)際，不夸大現(xiàn)有手工基礎(chǔ)管理的實(shí)用性，也不縮小自身的企業(yè)管理弱點(diǎn)，而是先制訂一份信息實(shí)施的長期規(guī)劃，并讓這一規(guī)劃在未來的幾年內(nèi)持續(xù)分布地加以實(shí)施。在沒有任何信息化基礎(chǔ)的情況下采取一步到位，是不可能獲得成功的。譬如一個企業(yè)在分析價值鏈的基礎(chǔ)上將企業(yè)信息化的實(shí)施分為以銷售為起點(diǎn)的后采購、制造、綜合管理（包括會計(jì)、人事、辦公自動化等）、上下游價值鏈信息共享這一步驟。將銷售作為信息化的第一階段，會讓企業(yè)內(nèi)部的大多數(shù)員工對于信息化的作用與優(yōu)勢有更加清晰的認(rèn)識，并且能夠培養(yǎng)出對信息化有初步認(rèn)識的群體。

會計(jì)信息化的實(shí)施晚于其他業(yè)務(wù)管理信息化，主要是通過前期信息化的實(shí)施，使基礎(chǔ)管理得以提升，員工素質(zhì)及對信息化的認(rèn)識都得以提高。此時將會計(jì)電算化融合到企業(yè)信息化中，從而實(shí)現(xiàn)會計(jì)信息化就有了現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)和成功的保障，會計(jì)的實(shí)時控制職能將更有效地獲得發(fā)揮。

在高新技術(shù)不斷進(jìn)步的今天，蘇寧認(rèn)為連鎖業(yè)必須跟上時代的節(jié)拍，只有不斷更新技術(shù)，才能保持持續(xù)的競爭力。在國內(nèi)的家電零售業(yè)，蘇寧電器進(jìn)行信息化建設(shè)最早、投入最大。蘇寧電器從20世紀(jì)90年代中期就開始進(jìn)行IT建設(shè)，2000年在業(yè)內(nèi)率先上線了全國集中式的ERP系統(tǒng)，有力地支撐了蘇寧電器在全國連鎖發(fā)展的戰(zhàn)略。其后3年間，蘇寧電器大規(guī)模實(shí)施信息化項(xiàng)目。2004年上市時，在其招股說明書里，已經(jīng)能看出蘇寧正在借力信息化，構(gòu)建一個現(xiàn)代化家電零售帝國。上市之后，蘇寧電器在信息化上的投入依然大手筆，2006年4月投入8000萬元上馬SAP系統(tǒng)。在信息化的促進(jìn)下，蘇寧已建成了以強(qiáng)大的ERP信息系統(tǒng)基礎(chǔ)平臺、超大規(guī)模的集中式網(wǎng)絡(luò)平臺、技術(shù)先進(jìn)的通信平臺為支撐的包括辦公自動化系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)、商業(yè)智能項(xiàng)目BI系統(tǒng)、財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)在內(nèi)，并由SAP系統(tǒng)進(jìn)行高度集成管理的集團(tuán)型信息系統(tǒng)。不僅降低了高速擴(kuò)張時的風(fēng)險，加強(qiáng)了企業(yè)內(nèi)部的精細(xì)化管理，也令其在資本市場有不俗的表現(xiàn)。

八、搭建上下游價值鏈的信息傳輸系統(tǒng)策略

價值鏈管理的基本目標(biāo)是通過提高管理過程的透明度來提高整個價值鏈的資源配置效率和利潤水平，實(shí)現(xiàn)信息資源共享。這樣既能使價值鏈上的核心企業(yè)內(nèi)部和價值鏈聯(lián)盟企業(yè)之間得到及時、靈活、可操作的信息資源，使他們充分掌握有關(guān)價值鏈聯(lián)盟企業(yè)之間的合作信息、產(chǎn)品的市場信息、其他企業(yè)的決策信息等，也能夠使各企業(yè)從價值鏈的全局出發(fā)來安排生產(chǎn)與服務(wù)。

蘇寧基于價值鏈管理理念，將上游價值鏈的供應(yīng)商和下游價值鏈的客戶當(dāng)成是實(shí)現(xiàn)整個價值鏈上價值最大化的合作伙伴。在上游價值鏈環(huán)節(jié)，蘇寧已經(jīng)建成了與SONY公司、MOTO公司的B2B直聯(lián)項(xiàng)目，通過該項(xiàng)目的建立，使蘇寧與價值鏈上游聯(lián)盟企業(yè)之間能夠做到：及時、準(zhǔn)確地掌握到供應(yīng)商對蘇寧的訂單處理狀態(tài)，使蘇寧相關(guān)的業(yè)務(wù)人員對于采購訂單的滿足率及對應(yīng)發(fā)貨信息有了詳盡的了解；詳細(xì)、準(zhǔn)確的發(fā)貨單信息與銷售確認(rèn)書信息，為相關(guān)業(yè)務(wù)部門查詢數(shù)據(jù)提供便捷方式；準(zhǔn)確、快捷的采購發(fā)票信息，提高了貨款結(jié)算工作效率；新品信息、調(diào)價通知、AR報(bào)表等信息通過FTP的方式進(jìn)行信息交互，改變了以前電話溝通、發(fā)送MAIL等線下溝通方式，信息傳遞更加快速、準(zhǔn)確；通過系統(tǒng)的上線，雙方就業(yè)務(wù)操作流程進(jìn)行探討與梳理，使業(yè)務(wù)操作的流程更加流暢與合理。

在下游價值鏈的信息傳輸系統(tǒng)建設(shè)中，蘇寧搭建了網(wǎng)上銷售平臺，開通了與招商銀行、建設(shè)銀行網(wǎng)上在線支付功能，達(dá)到了前期制訂的顧客網(wǎng)上購物，物流配送到家的網(wǎng)上銷售規(guī)劃目標(biāo)。蘇寧還建立了常年的顧客信息數(shù)據(jù)庫，為老顧客辦理消費(fèi)積分卡，對VIP程序進(jìn)行更新改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)了卡與卡之間的積分劃撥。根據(jù)售后的要求，加強(qiáng)對?？ǖ?a href="/wiki/%E6%9C%89%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86" title="有效管理">有效管理，提高售后服務(wù)質(zhì)量，開發(fā)和完善了?？ü芾砹鞒蹋瑢?shí)現(xiàn)了?？ǖ牡怯?、發(fā)出等功能。

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