戰(zhàn)略邏輯是戰(zhàn)略管理人員在所形成的戰(zhàn)略背后所依據(jù)的想法與推理，戰(zhàn)略邏輯說明了為何戰(zhàn)略管理人員認為這是一個有效的戰(zhàn)略。因此，戰(zhàn)略邏輯聯(lián)結(jié)著戰(zhàn)略所要達成的目標和戰(zhàn)略的做法，也就是說，戰(zhàn)略邏輯是說明戰(zhàn)略為何能夠成功的一連串論證(Saloner，Shepard，and Podol-ny，2001)。

當然每一個組織或每一位戰(zhàn)略管理人員都有自己的戰(zhàn)略邏輯，因此不同的戰(zhàn)略管理人員的戰(zhàn)略邏輯未必相同，這也解釋了為何兩位戰(zhàn)略管理人員看到相同的事實，也具有相同的目標，但是最后所發(fā)展出來的戰(zhàn)略做法卻大大不同，這主要便是因為兩人的戰(zhàn)略邏輯不同的緣故。盡管不同的戰(zhàn)略管理人員之間的戰(zhàn)略邏輯有所不同，但從戰(zhàn)略管理的觀點來看，還是存在一些較具規(guī)范性的戰(zhàn)略邏輯，這些戰(zhàn)略邏輯說明了戰(zhàn)略管理學者是如何看待戰(zhàn)略的形成的。

企業(yè)戰(zhàn)略邏輯的四種基本類型

從企業(yè)經(jīng)營實踐來看，企業(yè)戰(zhàn)略制定與實施大致與兩類因素有關(guān)：一類因素是環(huán)境支持條件；一類是企業(yè)競爭優(yōu)勢來源及其穩(wěn)定性。根據(jù)這兩類因素的作用特性及其組合，可將企業(yè)戰(zhàn)略邏輯劃分為四種基本類型。

1，環(huán)境依賴型戰(zhàn)略邏輯。采取這種類型戰(zhàn)略邏輯的企業(yè)，往往擁有有利的環(huán)境支持條件，從而使得企業(yè)在經(jīng)營能力不足的情況下亦能獲取一定程度的競爭優(yōu)勢。但是，由于企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源存在于外部，因而企業(yè)競爭優(yōu)勢具有不穩(wěn)定的特點。當外部環(huán)境條件有利時，企業(yè)將獲得一定程度的競爭優(yōu)勢；當外部環(huán)境條件不利時，企業(yè)將失去其競爭優(yōu)勢。

2，企業(yè)主導型戰(zhàn)略邏輯。采取這種類型戰(zhàn)略邏輯的企業(yè)，盡管可能常常面臨著不利的外部環(huán)境，但是在較強的內(nèi)部經(jīng)營能力的支持下，通過技術(shù)創(chuàng)新和市場開拓，仍然能夠獲得一定程度的競爭優(yōu)勢。由于企業(yè)競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營能力，且企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營能力相對于外部環(huán)境條件可控性較強。因而企業(yè)往往能夠獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。

3，互動整合型戰(zhàn)略邏輯。采取這種類型戰(zhàn)略邏輯的企業(yè)，通常既爭取獲得有利的環(huán)境支持條件，又注重培育和提升內(nèi)部的經(jīng)營能力。由于企業(yè)內(nèi)部能力和外部環(huán)境條件本質(zhì)上是相聯(lián)系而存在的，無法在兩者割裂的情況下分析外部環(huán)境的利弊和內(nèi)部實力的強弱，因此，企業(yè)必須在外部環(huán)境和內(nèi)部實力之--間進行互動整合，這樣才能獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。

4，資源消耗型戰(zhàn)略邏輯。采取這種類型戰(zhàn)略邏輯的企業(yè)，通常是在外部環(huán)境不利而企業(yè)又不具備應有的經(jīng)營能力的條件下，單純依靠資源的投入和消耗而維持生存。在現(xiàn)實中，這類企業(yè)并不鮮見，尤其在發(fā)展中國家比較普遍。顯然，這類企業(yè)由于缺乏基于資源的經(jīng)營能力而采取了粗放式、萎縮型的經(jīng)營方式，因而不可能具有穩(wěn)定而持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

邁克爾·波特曾經(jīng)提出三種基本競爭戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異經(jīng)營戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略。但是，隱形冠軍企業(yè)似乎超越了三種基本競爭戰(zhàn)略的范疇，它們的一個共同特征是將經(jīng)營專業(yè)化與地域多元化相結(jié)合，并在此基礎(chǔ)上進行了一系列的互動整合，包括外部機遇與內(nèi)部能力的互動整合、客戶導向與技術(shù)導向的互動整合、成本優(yōu)勢與特色優(yōu)勢的互動整合。

1，外部機遇與內(nèi)部能力的互動整合。對隱形冠軍企業(yè)而言，所謂外部機遇，一方面是指在外部環(huán)境變化的過程中客觀存在而為大企業(yè)所忽略的利基市場；另一方面是指在隱形冠軍企業(yè)的努力下激發(fā)出來的新的客戶需求。當然，界定外部機遇不能僅僅局限于客戶、競爭者和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)等的分析，還要結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營能力進行。隱形冠軍企業(yè)的經(jīng)營能力主要包括技術(shù)創(chuàng)新能力、市場開拓能力、戰(zhàn)略整合能力等。隱形冠軍企業(yè)通常根據(jù)抓住外部機遇的要求來培育和提升企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營能力，并利用這些經(jīng)營能力創(chuàng)造新的市場機遇。隱形冠軍企業(yè)通常希望在市場和企業(yè)之間尋求達到一種動態(tài)的、可以不斷提升的均衡。

2，客戶導向與技術(shù)導向的互動整合。技術(shù)與市場并不是一對矛盾的對立面，而是相互補充的兩個方面。調(diào)查表明，隱形冠軍企業(yè)對客戶在企業(yè)經(jīng)營中的地位有著更為深刻的認識；同時，它們又強調(diào)技術(shù)對市場的驅(qū)動作用，并把技術(shù)作為企業(yè)占據(jù)市場領(lǐng)先地位和獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要因素。許多隱形冠軍企業(yè)通過技術(shù)創(chuàng)新提升了產(chǎn)品和服務的品質(zhì)，滿足了客戶的需求，并且開拓了新的市場空間。但是，隱形冠軍企業(yè)并不試圖在客戶導向和技術(shù)導向之間作出非此即彼的選擇，而是力求在兩者之間進行互動整合，即不僅在客戶需求的刺激或拉動下進行技術(shù)創(chuàng)新，而且通過技術(shù)創(chuàng)新來引導或激發(fā)新的客戶需求。

3，成本優(yōu)勢和特色優(yōu)勢的互動整合。通常情況下，隱形冠軍企業(yè)追求的是面向客戶需求的特色優(yōu)勢，這是由隱形冠軍企業(yè)的專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略所決定的。特色優(yōu)勢是隱形冠軍企業(yè)經(jīng)營成功的重要基礎(chǔ)。一方面，隱形冠軍企業(yè)通過創(chuàng)建特色優(yōu)勢來贏得客戶，并在全球范圍市場進行擴張，從而大大地降低成本；另一方面，當競爭對手利用其成本優(yōu)勢發(fā)起價格攻擊時，隱形冠軍企業(yè)將通過技術(shù)創(chuàng)新等方法和途徑降低成本，并通過構(gòu)造新的特色優(yōu)勢達到鎖定客戶的目的。盡管一些研究認為，成本優(yōu)勢和特色優(yōu)勢不可兼得，但隱形冠軍企業(yè)基于其獨特的經(jīng)營模式在成本優(yōu)勢和特色優(yōu)勢之間進行互動整合，從而獲得了持續(xù)競爭優(yōu)勢。