所謂管理層次，就是在職權(quán)等級鏈上所設(shè)置的管理職位的級數(shù)。當(dāng)組織規(guī)模相當(dāng)有限時，一個管理者可以直接管理每一位作業(yè)人員的活動，這時組織就只存在一個管理層次。而當(dāng)規(guī)模的擴(kuò)大導(dǎo)致管理工作量超出了一個人所能承擔(dān)的范圍時，為了保證組織的正常運轉(zhuǎn)，管理者就必須委托他人來分擔(dān)自己的一部分管理工作，這使管理層次增加到兩個層次。隨著組織規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，受托者又不得不進(jìn)而委托其他的人來分擔(dān)自己的工作，依此類推，而形成了組織的等級制或?qū)哟涡怨芾斫Y(jié)構(gòu)。

從一定意義上來講，管理層次是一種不得已的產(chǎn)物，其存在本身帶有一定的副作用。首先，層次多意味著費用也多。層次的增加勢必要配備更多的管理者，管理者又需要一定的設(shè)施和設(shè)備的支持，而管理人員的增加又加大了協(xié)調(diào)和控制的工作量，所有這些都意味著費用的不斷增加。其次，隨著管理層次的增加，溝通的難度和復(fù)雜性也將加大。一道命令在經(jīng)由層次自上而下傳達(dá)時，不可避免地會產(chǎn)生曲解、遺漏和失真，由下往上的信息流動同樣也困難，也存在扭曲和速度慢等問題。此外，眾多的部門和層次也使得計劃和控制活動更為復(fù)雜。一個在高層顯得清晰完整的計劃方案會因為逐層分解而變得模糊不清失去協(xié)調(diào)。隨著層次和管理者人數(shù)的增多，控制活動會更加困難，但也更為重要。

顯然，當(dāng)組織規(guī)模一定時，管理層次和管理幅度之間存在著-種反比例的關(guān)系。管理幅度越大，管理層次就越少；反之，管理幅度越小，則管理層次就越多。這兩種情況相應(yīng)地對應(yīng)著兩種類型的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，前者稱為扁平型結(jié)構(gòu)，后者則稱為高聳型結(jié)構(gòu)。一般來說，傳統(tǒng)的企業(yè)結(jié)構(gòu)傾向于高聳型，偏重于控制和效率，比較僵硬。扁平型結(jié)構(gòu)則被認(rèn)為比較靈活，容易適應(yīng)環(huán)境，組織成員的參與程度也相對比較高。近年來，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了一種由高聳向扁平演化的趨勢。

當(dāng)生產(chǎn)力十分低下，社會分工極其簡單的時候，基本的生產(chǎn)勞動是個的，計劃、組織、實施、執(zhí)行直至成果的享受，可能都是一個人。所謂的理者也就是勞動者自己。隨著生產(chǎn)力的進(jìn)一步發(fā)展，人們的活動也復(fù)雜起來。

勞動的方式逐漸由個體向群體發(fā)展，一項工作往往需要有幾個人一起做，有分工協(xié)作，這就出現(xiàn)了人與人之間的關(guān)系問題，出現(xiàn)了管理者與被管理者。

一開始，管理者與被管理者關(guān)系比較簡單，管理者領(lǐng)導(dǎo)較多的人尚能有效實現(xiàn)目標(biāo)。但隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，科技的進(jìn)步，以及經(jīng)濟(jì)的增長，組織規(guī)越來越大，管理者與被管理者的關(guān)系隨之復(fù)雜化。為處理這些錯綜復(fù)雜的系，管理者需要花費大量的時間和精力，而對于一個主管者來講，其能力精力和時間都是有限度的，例如現(xiàn)代心理學(xué)研究定量地證明：對于大多數(shù)來說，同時思考兩個以上問題時，思維效率將大大降低。因此，主管者要有效地領(lǐng)導(dǎo)下屬，就必須考慮究竟能直接有效管轄多少下屬的問題，即管寬度問題。

在組織的縱向結(jié)構(gòu)中，通過組織層次的劃分，組織目標(biāo)也隨之作呈梯狀的分化。因此，客觀上要求每一管理層次都應(yīng)有明確的分工。

一個組織中管理層次的多少，應(yīng)具體地根據(jù)組織規(guī)模的大小，活動的點以及管理寬度而定。如前所述，一般說來，大部分組織的管理層次往往以分為三層，即上層、中層、基層。

（1）對于上層來講，其主要任務(wù)是從織整體利益出發(fā)，對整個組織實行統(tǒng)一指揮和綜合管理，并制定組織目標(biāo)及實現(xiàn)目標(biāo)的一些大政方針。

（2）中層的主要任務(wù)是負(fù)責(zé)分目標(biāo)的制定、擬定和選擇計劃的實施案、步驟和程序，按部門分配資源，協(xié)調(diào)下級的活動，以及評價組織活動成果和制訂糾正偏離目標(biāo)的措施等。

（3）基層的主要任務(wù)就是按照規(guī)定的劃和程序，協(xié)調(diào)基層員工的各項工作，完成各項計劃和任務(wù)。美國斯隆管學(xué)院提出一種叫做“安東尼結(jié)構(gòu)”（Anthony Structure）的經(jīng)營管理層次構(gòu)。該結(jié)構(gòu)把經(jīng)營管理分成三個層次，即戰(zhàn)略規(guī)劃層、戰(zhàn)術(shù)計劃層和運行理層。這相當(dāng)于我們上面所說的上層、中層、基層的劃分法。這三個層次情況如表1所示。

從表1可看出，“安東尼結(jié)構(gòu)”中的戰(zhàn)略規(guī)劃層考慮的是組織的局性、方向性以及涉及到與目標(biāo)有關(guān)的大政方針問題，例如一個項目要不上馬，什么時候上馬合適，這些都是一個組織中的最基本的決策問題。一決策失誤，那么效率越高就意味著損失越大。戰(zhàn)術(shù)計劃層主要考慮的是在定方針下怎樣組織和安排，即要回答的是怎樣上馬的問題。而運行管理層關(guān)心的是怎樣干好的問題，即具體實行計劃、組織生產(chǎn)是他們的主要任務(wù)。

任何組織無論怎么劃分其管理層次，各層次之間的相互關(guān)系總是一的，即管理層次是自上而下地逐級實施指揮與監(jiān)督的權(quán)力。較低層次的主人員處理問題的權(quán)限由較高一級的主管人員給予規(guī)定。他必須對上級的決作出反應(yīng)，并且向他的上一級主管匯報工作。組織的上層管理在一般情況向更高一級的委派者負(fù)責(zé)。在西方國家，無論組織采取什么形式，上層主只向業(yè)主或股東（代表）大會或董事會匯報工作。而在我國，尤其是在全所有制性質(zhì)的組織中，上層主管具有雙重身份，既代表國家，又代表職工因此，他必須向這個組織的上級管理機(jī)關(guān)以及職工代表大會匯報工作。隨社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的建立和完善，以及國有企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制度的變，這種情況將會有重大變化。

1.企業(yè)職能縱向結(jié)構(gòu)?？v向職能結(jié)構(gòu)是通過職能分析，全面考慮了影響企業(yè)職能結(jié)構(gòu)的各種因素，包括企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、規(guī)模、生產(chǎn)技術(shù)特點等等而設(shè)計的。因而它所規(guī)定的縱向職能分工的不同層次，反映了企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部條件的客觀要求。

2.管理層次設(shè)計必須有助于提高組織效率?，F(xiàn)代化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟(jì)要求企業(yè)組織具有高效率，即能夠使人們以最低限度的成本實現(xiàn)組織的目標(biāo)，這樣的企業(yè)在市場競爭中才能生存和發(fā)展。這一客觀要求對組織結(jié)構(gòu)的各個方面都有影響，如果管理層次太少，致使主管人員領(lǐng)導(dǎo)的下屬人數(shù)過多，超過有效管理幅度，那就必然降低組織效率。

管理層次設(shè)計一般可分為以下四個步驟進(jìn)行：

1.按照企業(yè)的縱向職能分工，確定基本的管理層次。

2.按照有效管理幅度推算具體的管理層次。

3.按照提高組織效率的要求，確定具體的管理層次。

4.按照組織的不同部分的特點，對管理層次做局部調(diào)整。