狹義：企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標出發(fā)，根據(jù)其內(nèi)外部環(huán)境的變化，預測企業(yè)未來發(fā)展對人力資源的需求，以及為滿足這種需要所提供人力資源的活動過程。

廣義：企業(yè)所有各類人力資源規(guī)劃的總稱。

按期限分：長期（五年以上）、短期（一年及以內(nèi)），介于兩者的中期計劃。

按內(nèi)容分：戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、組織人事規(guī)劃、制度建設(shè)規(guī)劃、員工開發(fā)規(guī)劃。

1、規(guī)劃人力發(fā)展

人力發(fā)展包括人力預測、人力增補及人員培訓，這三者緊密聯(lián)系，不可分割。人力資源規(guī)劃一方面對目前人力現(xiàn)狀予以分析，以了解人事動態(tài)；另一方面，對未來人力需求做一些預測，以便對企業(yè)人力的增減進行通盤考慮，再據(jù)以制定人員增補和培訓計劃。所以，人力資源規(guī)劃是人力發(fā)展的基礎(chǔ)。

2、促使人力資源的合理運用

只有少數(shù)企業(yè)其人力的配置完全符合理想的狀況。在相當多的企業(yè)中，其中一些人的工作負荷過重，而另一些人則工作過于輕松；也許有一些人的能力有限，而另一些人則感到能力有余，未能充分利用。人力資源規(guī)劃可改善人力分配的不平衡狀況，進而謀求合理化，以使人力資源能配合組織的發(fā)展需要。

3、配合組織發(fā)展的需要

任何組織的特性，都是不斷的追求生存和發(fā)展，而生存和發(fā)展的主要因素是人力資源的獲得與運用。也就是如何適時、適量及適質(zhì)的使組織獲得所需的各類人力資源。由于現(xiàn)代科學技術(shù)日新月異，社會環(huán)境變化多端，如何針對這些多變的因素，配合組織發(fā)展目標，對人力資源恰當規(guī)劃甚為重要。

4、降低用人成本

影響企業(yè)結(jié)構(gòu)用人數(shù)目的因素很多，如業(yè)務(wù)、技術(shù)革新、機器設(shè)備、組織工作制度、工作人員的能力等。人力資源規(guī)劃可對現(xiàn)有的人力結(jié)構(gòu)作一些分析，并找出影響人力資源有效運用的瓶頸，使人力資源效能充分發(fā)揮，降低人力資源在成本中所占的比率。

• 系統(tǒng)地評價組織中人力資源的需求量
• 選配合適的人員
• 制定和實施人員培訓計劃

因事?lián)袢嗽瓌t、因材器用原則、用人所長原則、人事動態(tài)平衡原則

1、充分考慮內(nèi)部、外部環(huán)境的變化

人力資源計劃只有充分地考慮了內(nèi)、外環(huán)境的變化，才能適應(yīng)需要，真正的做到為企業(yè)發(fā)展目標服務(wù)。內(nèi)部變化主要指銷售的變化、開發(fā)的變化、或者說企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變化，還有公司員工的流動變化等；外部變化指社會消費市場的變化、政府有關(guān)人力資源政策的變化、人才市場的變化等。為了更好地適應(yīng)這些變化，在人力資源計劃中應(yīng)該對可能出現(xiàn)的情況做出預測和風險變化，最好能有面對風險的應(yīng)對策略。

2、確保企業(yè)的人力資源保障

企業(yè)的人力資源保障問題是人力資源計劃中應(yīng)解決的核心問題。它包括人員的流入預測、流出預測、人員的內(nèi)部流動預測、社會人力資源供給狀況分析、人員流動的損益分析等。只有有效地保證了對企業(yè)的人力資源供給，才可能去進行更深層次的人力資源管理與開發(fā)。

3、使企業(yè)和員工都得到長期的利益

人力資源計劃不僅是面向企業(yè)的計劃，也是面向員工的計劃。企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、互相促進的關(guān)系。如果只考慮企業(yè)的發(fā)展需要，而忽視了員工的發(fā)展，則會有損企業(yè)發(fā)展目標的達成。優(yōu)秀的人力資源計劃，一定是能夠使企業(yè)員工達到長期利益的計劃，一定是能夠使企業(yè)和員工共同發(fā)展的計劃。

人力資源計劃應(yīng)包括的主要內(nèi)容：

• 總計劃：人力資源總計劃陳述人力資源計劃的總原則、總方針、總目標。
• 職務(wù)編制計劃：陳述企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、職務(wù)描述和職務(wù)資格要求等內(nèi)容。
• 人員配置計劃：人員配置計劃陳述企業(yè)每個職務(wù)的人員數(shù)量，人員的職務(wù)變動，職務(wù)人員空缺數(shù)量等。
• 人員需求計劃：通過總計劃、職務(wù)編制計劃、人員配置計劃可以得出人員需求計劃。需求計劃中應(yīng)陳述需要的職務(wù)名稱、人員數(shù)量、希望到崗時間等。
• 人員供給計劃：人員供給計劃是人員需求計劃的對策性計劃。主要陳述人員供給的方式、人員內(nèi)部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。
• 教育培訓計劃：包括教育培訓需求、培訓內(nèi)容、培訓形式、培訓考核等內(nèi)容。
• 人力資源管理政策調(diào)整計劃：計劃中明確計劃期內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。
• 投資預算：上述各項計劃的費用預算。

（一）保證組織目標的完成

人力資源計劃是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的基礎(chǔ)計劃之一。制訂人力資源計劃的一個主要目的是確保組織完成發(fā)展戰(zhàn)略。目前大多數(shù)組織為了生存、發(fā)展及保持競爭優(yōu)勢都制訂了獨特的戰(zhàn)略，經(jīng)營戰(zhàn)略與計劃一旦確定后，那么下一步就是要有人去執(zhí)行和完成，人力資源計劃的首要目的就是有系統(tǒng)，有組織地規(guī)劃人員的數(shù)量與結(jié)構(gòu)，并通過職位設(shè)計、人員補充、教育培訓和人員配置等方案，保證選派最佳人選完成預定目標。

（二）適應(yīng)環(huán)境變化的需要

人力資源計劃有助于企業(yè)對市場經(jīng)營環(huán)境、競爭、企業(yè)重組及新技術(shù)引進等作出相應(yīng)的調(diào)整反應(yīng)?，F(xiàn)代企業(yè)是處于多變的環(huán)境之中，一方面內(nèi)部環(huán)境發(fā)生變化，如管理哲學的變化、新技術(shù)的開發(fā)和利用，生產(chǎn)與營銷方式的改變等都將對組織人員的結(jié)構(gòu)與數(shù)量等提出了新的要求；另一方面外部環(huán)境的變化如人口規(guī)模的變化、教育程度的提高、社會及經(jīng)濟的發(fā)展、法律法規(guī)的頒布等也直接影響到組織對人員的需求，影響到員工的工作動機、工作熱情及作業(yè)方式。人力資源計劃的作用是讓企業(yè)能更好地把握未來不確定的經(jīng)營環(huán)境，適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時調(diào)整人力資源的構(gòu)成，保持競爭優(yōu)勢。

（三）提高使用人力資源管理效率

人力資源計劃有助于組織降低人員的使用成本。它幫助管理人員預測人力資源的短缺和冗余，在人員管理成本上去前，糾正人員供需的不平衡狀態(tài)，減少人力資源的浪費或彌補人力資源的不足。良好的人力資源計劃能充分發(fā)揮人員的知識、能力和技術(shù)，為每個員工提供公平競爭的機會；能客觀地評價員工的業(yè)績，極大地提高勞動積極性。通過人力資源計劃，向員工提供適合個人的職業(yè)生涯發(fā)展計劃，提高員工生活質(zhì)量，開發(fā)員工的生產(chǎn)能力，最終提高組織對人力的使用效率。

一個企業(yè)必須根據(jù)企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標和任務(wù)來制定其本身的人力資源計劃。一般來說，一個企業(yè)組織的人力資源計劃的編制要經(jīng)過五個步驟，如圖“人力資源計劃編制步驟示意圖”所示。

1、預測和規(guī)劃本組織未來人力資源的供給狀況

通過對本組織內(nèi)部現(xiàn)有各種人力資源的認真測算，并對照本組織在某一定時期內(nèi)人員流動的情況，即可預測出本組織在未來某一時期里可能提供的各種人力資源狀況。

1）對本組織內(nèi)現(xiàn)有的各種人力資源進行測算。包括各種人員的年齡、性別，工作簡歷和教育、技能等方面的資料；目前本組織內(nèi)各個工作崗位所需要的知識和技能以及各個時期中人員變動的情況；雇員的潛力、個人發(fā)展目標以及工作興趣愛好等方面的情況；有關(guān)職工技能――包括其技術(shù)、知識、受教育、經(jīng)驗、發(fā)明、創(chuàng)造以及發(fā)表的學術(shù)論文或所獲專利等方面的信息資料。

2）分析組織內(nèi)人力資源流動的情況。一個企業(yè)組織中現(xiàn)有職工的流動就可能有這樣幾種情況：第一，滯留在原來的工作崗位上；第二，平行崗位的流動；第三，在組織內(nèi)的提升或降職更動；第四，辭職或被開除出本組織（流出）；第五，退休、工傷或病故。

目前，國內(nèi)外企業(yè)組織對本組織人力資源供給方面進行預測的方法主要有兩種。

• 根據(jù)本組織各部門的管理人員以往有關(guān)工作崗位上輸入和調(diào)出信息以及在本單位內(nèi)工作更動的情況進行預測性測算，這樣，人力資源計劃人員就可預測出組織內(nèi)現(xiàn)有或未來某一時期內(nèi)可提供的各種人員的數(shù)量。這種方法適用于相對穩(wěn)定的環(huán)境或短期性的預測。
• 采用隨機網(wǎng)絡(luò)模式方法。

2、對人力資源的需求進行預測

經(jīng)過第一步對本組織員工在未來某一時期內(nèi)人力資源供給方面預測規(guī)劃的基礎(chǔ)上，接著就要根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標來預測本組織在未來某一時期對各種人力資源的需求，對人力資源需求的預測和規(guī)劃可以根據(jù)時間的跨度而相應(yīng)地采用不同的預測方法。

3、進行人力資源供需方面的分析比較

人力資源計劃編制的第三步是把本組織人力資源需求的預測數(shù)與在同期內(nèi)組織本身仍可供給的人力資源數(shù)進行對比分析。從比較分析中則可測算出對各類人員的所需數(shù)。在進行本企業(yè)組織在未來某一時期內(nèi)可提供的人員和相應(yīng)所需人員的對比分析時，不但可測算出某一時期內(nèi)人員的短缺或過剩情況，還可以具體地了解到某一具體崗位上員工余缺的情況，從而可以測出需要具有哪一方面的知識、技術(shù)檔次方面的人，這樣就可有針對性地物色或培訓，并為組織制定有關(guān)人力資源相應(yīng)的政策和措施提供了依據(jù)。

4、制定有關(guān)人力資源供需方面的政策和措施

在經(jīng)過人力資源供給測算和需求預測比較的基礎(chǔ)上，組織即應(yīng)制定相應(yīng)的政策和措施，并將有關(guān)的政策和措施呈交最高管理層審批。

1）制定解決人力資源需求的政策與措施。解決人員短缺的政策和措施有：

• 培訓本組織職工，對受過培訓的員工據(jù)情況擇優(yōu)提升補缺并相應(yīng)提高其工資等待遇；
• 進行平行性崗位調(diào)動，適當進行崗位培訓；
• 延長員工工作時間或增加工作負荷量，給予超時超工作負荷的獎勵；
• 重新設(shè)計工作以提高員工的工作效率；
• 雇用全日制臨時工或非全日制臨時工；
• 改進技術(shù)或進行超前生產(chǎn)；
• 制定招聘政策，向組織外進行招聘；
• 采用正確的政策和措施調(diào)動現(xiàn)有員工的積極性。

２）制定解決內(nèi)部資源過剩的辦法與措施。解決人力資源過剩的一般策略有：

• 永久性地裁減或辭退職工；
• 關(guān)閉一些不盈利的分廠或車間，或臨時性關(guān)閉；
• 進行提前退休；
• 通過人力消耗縮減人員（勞動力轉(zhuǎn)移）；
• 重新培訓，調(diào)往新的崗位，或適當儲備一些人員；
• 減少工作時間（隨之亦減少相應(yīng)工資）；
• 由兩個或兩個以上人員分擔一個工作崗位，并相應(yīng)地減少工資。

人力資源規(guī)劃是人力資源管理工作的關(guān)鍵性部分。如果規(guī)劃制定得很糟糕，企業(yè)就可能缺少足夠的員工，或者反過來，由于人員過多而不得不大量的裁員，總之企業(yè)會由此遭受到各種人員配置問題的困擾。如果人力資源管理規(guī)劃制定得很好，就會獲得以下方面的受益：

1、高層管理者可以更多的了解經(jīng)營決策中與人力資源有關(guān)的問題，加深對人力資源管理的重要性的認識。

2、管理層可在人力資源費用變得難以控制或過度花費之前，采取措施來防止各種失調(diào)，并由此使勞動力成本得以降低。

3、由于在實際雇用員工前，已經(jīng)預計或確定了各種人員的需要，企業(yè)就可以有充裕的時間來發(fā)現(xiàn)人才。

4、在未來的發(fā)展計劃中，能夠有更多的機會來雇用婦女和少數(shù)群體成員。

5、經(jīng)理們的培養(yǎng)工作可以得到更好的規(guī)劃。

各種結(jié)果只要可以衡量，都可以做考評人力資源規(guī)劃績效的依據(jù)。評價方法之一，是將某個時點的計劃需求水平與屆時該時點上的實際需求進行對比。顯然，對于成功的人力資源規(guī)劃的最有說服力的證據(jù)，是在一個較長的時期內(nèi)，企業(yè)的人力資源狀況始終與經(jīng)營需求基本保持一致。

• 為了保證企業(yè)人力資源計劃的實用性和有效性，人力資源計劃將更加注重對關(guān)鍵環(huán)節(jié)的陳述；
• 對人力資源計劃中的長期計劃而言，也傾向于將計劃中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)明確化、細致化，并將它們提煉成具體的可執(zhí)行的計劃，最好明確計劃的責任和要求，并且有相應(yīng)的評估策略；
• 由于人力資源市場和企業(yè)發(fā)展的變化周期增快，企業(yè)更傾向于致力于編寫年度人力資源計劃和短期計劃；
• 企業(yè)的人力資源計劃將會更加注重關(guān)鍵環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)分析和量化評估，并且將明確地限定人力資源計劃的范圍。

案例一:中通客車公司人力資源規(guī)劃案例研究^[2]

　　一、中通客車人力資源現(xiàn)狀及分析

　　1.中通客車人力資源總體現(xiàn)狀

　　截止現(xiàn)在，公司現(xiàn)有人員2929人(不包括內(nèi)退人員，其中正式在冊人員2401人，占82％，實習生528人，占18％)，全公司人員平均年齡29．99歲(具體見下表和下面四個圖)。

　　2.中通客車總部分類人力資源現(xiàn)狀

　　目前，公司總部各職業(yè)系統(tǒng)人力資源在數(shù)量和結(jié)構(gòu)上均存在著不同程度的失衡，特別是針對公司發(fā)展戰(zhàn)略對入力資源的總體需求上還存在著較大的差距。(具體見下表)。

　　二、中通客車人力資源規(guī)劃問題描述

　　2005年公司人力資源部制訂并開始實施了《中通客車3年期人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃(2005—2007)》，根據(jù)公司的戰(zhàn)略需求及人力資源現(xiàn)狀，對公司的人力資源招聘、整合、培訓開發(fā)及薪酬策略等進行了規(guī)劃性的方案制訂，通過近3年的分步實施，公司的人力資源管理工作可以說是已進入現(xiàn)代化的人力資源管理階段，在人力資源的招聘、培訓、考核和薪酬方面部已有了相應(yīng)的管理模式和標準模塊，為公司的持續(xù)快速發(fā)展起到了積極推動作用，但在具體實施過程中還存以下問題：

　　首先，前期的人力資源規(guī)劃在重點目標定位和實施策略上脫離了公司的發(fā)展戰(zhàn)略，特別是針對公司在“十一五”戰(zhàn)略中提出的“精益化戰(zhàn)略”和“國際化戰(zhàn)略”模塊，人力資源規(guī)劃中并未涉及此項內(nèi)容，或者說并未根據(jù)公司的這兩個戰(zhàn)略有針對性的進行人力資源的規(guī)劃和實施。因為缺乏相應(yīng)的人力資源規(guī)劃支持，致使公司在“精益化戰(zhàn)略"和“國際化戰(zhàn)略”實施過程中遇到了人才資源的瓶頸性限制。

　　其次，在現(xiàn)行人力資源管理和開發(fā)中，還存在以下問題需要解決，以確保人力資源規(guī)劃的有效和順利實施：

　?、俟倦m已確立了人才職業(yè)化管理模式，薪酬、培訓等配套體系也均已成體系，但因為運行時間不長，其內(nèi)部還存在一定的問題，職業(yè)模式還需進一步改進、完善，職業(yè)體系特別是職級的升降級標準和評價運用體系還需進一步健全和完善。

　　②目前公司的人力資源招聘體系還存在著以下問題：中高級人才特別是高級人才招聘手段和模式單一，致使入才招聘的效果不大、穩(wěn)定性不足：校園招聘形式單調(diào)，所用工具單一，在招聘效果上存在一定的不符性；社會人才特別是國際化人才招聘力度不夠，沒走出去，主動出擊性不夠；招聘制度和流程還有待于繼續(xù)改進和完善，人才招聘特別是中高級人才招聘的后勤保障和條件不足。

　　③公司五大職業(yè)序列薪酬管理體系已基本完善，但還存在如下問題：各職業(yè)序列薪酬水平特別是關(guān)鍵和核心崗位相對同行業(yè)較低，這是目前制約公司入力資源管理和開發(fā)(特別是招聘、激勵和留住人才方面)的最根本因素；與薪酬掛鉤的因素缺乏中長期激勵因素，特別是中高層和核心骨干人才，缺乏長期激勵機制；職業(yè)化的薪酬模式特別是管理序列還需進一步完善和調(diào)整，促進人才職業(yè)化生涯管理。

　?、芸冃Ч芾黼m已開展并運行，但從效果來看并不理想，主要體現(xiàn)在：開展不徹底，部分部門處于應(yīng)付狀態(tài)；績效考核結(jié)果運用不明確不徹底，且考核結(jié)果的反饋及后期績效提升等重要環(huán)節(jié)沒有跟上，激勵作用不大；與薪酬掛鉤的績效因素還需進一步細化和調(diào)整，特別是職業(yè)升降級條件及標準不明確，績效的引導性作用未發(fā)揮或發(fā)揮不徹底。

　?、葜型ń逃龑W院已成立，培訓教育體系已基本齊全，師資體系及課程體系也已基本完整，但還存在如下問題：培訓資源如時間資源、師資隊伍(人數(shù)、專業(yè)結(jié)構(gòu)和層級)缺乏，課程體系較為粗獷，培訓課程及教材開發(fā)不能最大限度地滿足各類人員多層次、多樣化的培訓需求：培訓形式、方式不豐富、深度不夠，缺乏有效的培訓手段，培訓覆蓋面較寬，但深度不夠；培訓結(jié)果與人力資源的使用、考核或其他激勵措施掛鉤不太明確，受訓人積極性不高；培訓投資與培訓需求相比差距較大，特別是中高端人才和后備性人才的戰(zhàn)路性培養(yǎng)實施不夠。

　　三、中通客車人力資源環(huán)境分析

　　1.外部環(huán)境分析

　　(1)宏觀環(huán)境分析

　　隨著中國乃至世界汽車工業(yè)的迅猛發(fā)展，人才資源已成為影響汽車工業(yè)的戰(zhàn)略性資源。據(jù)預測，2010年將全面成為中國勞動力資源由供大于求向供不應(yīng)求的轉(zhuǎn)折點(雖然目前全球經(jīng)濟危機暫時出現(xiàn)就業(yè)困難現(xiàn)象，但從長遠看全球人力資源的總體供給越來越趕不上經(jīng)濟發(fā)展對人力的需求)，中國企業(yè)據(jù)以為特大優(yōu)勢的人力資源供給明顯開始變減。中國汽車人才研究會秘書處湯海山副主任在接受記者采訪時指出：汽車人才已全面緊缺，汽車入才的爭奪戰(zhàn)日趨激烈。根據(jù)中國汽車人才研究會預測，未來5年，根據(jù)汽車發(fā)展的水平和需要，人才供求矛盾不是漸增，而是激增，這意味著人才供求的結(jié)構(gòu)性矛盾非常突出，不是哪類人才比較重要，而是各類人才都很重要；不是哪類人才緊缺，而是全面緊缺。

　?、僬攮h(huán)境分析：隨著國家人事制度的改革以及勞動保障體系的健全，國家對人才的流動限制取消或予以鼓勵，使得高比率或頻繁的人才流動和市場化已成趨勢，人才的國際性市場化配置也正日趨成熟。同時，國家計劃生育的連年實施，使得“80后"成為中國人力資源相對短缺的象征性界線。

　　②經(jīng)濟環(huán)境分析：全球經(jīng)濟一體化，外來資本的大量植入中國以及中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，使得資本對勞動力的雇傭越來越大，人力資源的供給當前已出現(xiàn)嚴重的結(jié)構(gòu)性失衡。同時，我國加入WTO后，市場準入和開發(fā)程度大大提高。外資進入中國市場的數(shù)量與質(zhì)量都隨之提高。

　　跨國公司進入中國，設(shè)立研究機構(gòu)吸引優(yōu)秀人才；開辦“管理學院”或“培訓中心”，加快人才本土化；尋找人才苗子加以培養(yǎng)、儲備；通過各種人力資源管理手段吸弓|、爭奪優(yōu)秀的入力資源[18]。雖然目前處予全球經(jīng)濟危機的蕭條時期，但從長遠或潛在的全球化環(huán)境分析[19]和經(jīng)濟發(fā)展的趨勢看，全球?qū)趧恿μ貏e是人才的需求還是非常大，特別是中匿經(jīng)濟對人才的需求。

　?、蹍^(qū)域環(huán)境分析：區(qū)域經(jīng)濟的發(fā)展不平衡，使原本已緊缺的勞動力資源大量流向經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)，再加上人力資源成本的不斷提高，欠發(fā)達地區(qū)企業(yè)正面臨著人力資源短缺的嚴峻挑戰(zhàn)。同時，由于行業(yè)的發(fā)展結(jié)構(gòu)不均衡，對人力資源或人才的需求或集中度也出現(xiàn)了較大的失衡。

　?、芨偁幁h(huán)境分析：汽車行業(yè)的激烈競爭無論從技術(shù)、資本、市場等方面講，歸根到底是對人才的競爭，再加上之前原材料、原材料、勞動力成本的上漲，利潤空間的緊縮使得目前整個汽車行業(yè)面臨著重新整合，一線品牌企業(yè)越做越大，對人才的吸引力越來越強，人才的集中度也越來越高，再加之潛在競爭對手的迅猛發(fā)展以及對人才的高待遇大量渴求，作為二線及以下品牌企業(yè)，人力資源的招、用、育、留無疑是雪上加霜。

　　(2)微觀環(huán)境分析

• 優(yōu)勢：上市公司，具有良好的社會信譽和較高的社會形象，在行業(yè)內(nèi)具有一定的品牌知名度?，F(xiàn)有員工對公司具有較高的忠誠度。公司總部地處經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)，當?shù)叵M水平低，勞動力資源相對豐富，作風純樸，勤勞踏實。

• 劣勢：地處經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)，對人才的吸引力小，再加之薪酬水平相對較低(特別是中堅人才)，致使人才的招聘、激勵和留住難度大；現(xiàn)有人員思想相對落后保守，創(chuàng)新工作和執(zhí)行力度欠缺。

• 前景：公司發(fā)展前景較好，具備和一線品牌競爭的實力，且國際化的發(fā)展戰(zhàn)略已取得驕人的業(yè)績，公司發(fā)展勢頭良好。同時，客車行業(yè)的整合也許對中通客車公司的人才招聘來講是個很好的機會。

• 威脅：客車企業(yè)馬太效應(yīng)以及潛在競爭對手(江淮、福田和申龍等)的迅猛發(fā)展，使原本已緊迫的人才資源面對著市場性的集中優(yōu)化性配置，再加之其他汽車企業(yè)及相關(guān)企業(yè)的發(fā)展和薪酬福利待遇的誘導，中通客車公司面臨著較大的人才壓力。

　　2.內(nèi)部環(huán)境分析

　　隨著公司的快速發(fā)展，員工隊伍迅速擴大，其年齡、學歷、專業(yè)等結(jié)構(gòu)組成基本合理。員工勤勞敬業(yè)，精力旺盛，責任感和上進心強，良好的員工隊伍是公司近幾年持續(xù)快速發(fā)展的根本性保障。

　　(1)公司高層管理者組成結(jié)構(gòu)(年齡、學歷、專業(yè)方面等)比較合理，具有較強的使命感、責任感和變革創(chuàng)新精神以及先進的經(jīng)營管理理念，他們對宏觀經(jīng)濟走勢具有很強的把握能力，并成功地駕馭著公司不斷取得輝煌成就。

　　(2)作為公司“企業(yè)中堅”的中層干部，具有較強的敬業(yè)精神和對企業(yè)的忠誠，年富力強，精力充沛，敬業(yè)盡責，團結(jié)協(xié)作，執(zhí)行力較強。在隨著企業(yè)共同成長的歷程中正在逐漸具備現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)驗，職業(yè)化水平正在提高。

　　(3)公司研發(fā)對伍是基于“面向市場的產(chǎn)品層次研發(fā)”兩建立起來的，具有很強的技術(shù)產(chǎn)品化能力。近年來，通過引進和培養(yǎng)，研發(fā)人員在數(shù)量、質(zhì)量方面有了長足的進步，研發(fā)層次和水平明顯提高。

　　(4)中通客車公司是國內(nèi)客車企業(yè)的上市公司之一，良好的企業(yè)形象和產(chǎn)品品牌，中通客車的銷售額及產(chǎn)品市場占有率迅速擴大，運行良好的營銷網(wǎng)絡(luò)中聚集著一大批具有現(xiàn)代營銷理念和操作經(jīng)驗的營銷管理和業(yè)務(wù)人才，這是公司在營銷方面的人才優(yōu)勢。

　　(5)生產(chǎn)一線人員歷來是公司值得驕傲的職工隊伍，勤勞、敬業(yè)、學習、創(chuàng)新，目前公司生產(chǎn)一線員工無論在年齡結(jié)構(gòu)、學歷結(jié)構(gòu)及職業(yè)層級構(gòu)成上都相對比較合理，是公司產(chǎn)品制造或價值創(chuàng)造中的堅實核心。

　　(6)服務(wù)戰(zhàn)略是公司發(fā)展戰(zhàn)略的核心，服務(wù)戰(zhàn)略的實施使得公司近年來在服務(wù)機構(gòu)設(shè)置、制度建設(shè)特別是人員數(shù)量和層次方面有了突破性的提升，整體服務(wù)能力有了較大的提高，有效的支持或促進了公司的市場突破和經(jīng)營發(fā)展。

　　但是，面臨激烈的競爭壓力，相對于中通公司國際化的發(fā)展戰(zhàn)略需求，公司目前人力資源現(xiàn)狀還需在以下方面急需解決和提升：

　　(1)國際化的戰(zhàn)略需要國際化的戰(zhàn)略思維和經(jīng)營管理模式，公司高層管理人員對國際化企業(yè)管理和運作經(jīng)驗不足，還需通過不斷的學習、考察和交流等形式進一步提高整體運營和戰(zhàn)略性管理能力，以滿足適應(yīng)未來戰(zhàn)略和競爭需求。

　　(2)中層干部其組成數(shù)量基本符合科學管理幅度，但其學歷和年齡結(jié)構(gòu)不太適應(yīng)公司的國際化戰(zhàn)略需求，學歷組成整體偏低，專科及以下學歷所占比例較高(占53％，中專及以下6人)；年齡結(jié)構(gòu)基本可以，將從對未來適應(yīng)性和創(chuàng)新角度上來講有所偏高(平均37歲)。再者，目前公司大部分中層干部的知識偏老化或知識面相對較窄，綜合表現(xiàn)在工作上就是缺乏系統(tǒng)思考能力和剖新性觀念意識，固有思維嚴重，在決策領(lǐng)導能力、創(chuàng)新思維能力、策劃執(zhí)行能力、項目管理能力以及入力資源開發(fā)能力上欠缺較大。

　　(3)技術(shù)研發(fā)人員其性別、年齡、職級等結(jié)構(gòu)基本可以，但相對于國家級技術(shù)中心要求特別是公司的技術(shù)國際化和標準國際化戰(zhàn)略需求來講，在人員數(shù)量(占7％，一般應(yīng)占在8％-10％)、學歷、職級以及開放創(chuàng)新性思維方面不夠，目前公司技術(shù)中心內(nèi)碩士及以上學歷及高尖級領(lǐng)軍型人才偏少，這對新產(chǎn)品的戰(zhàn)略性開發(fā)及戰(zhàn)略性的市場引導將缺乏強有力的后勁支持。

　　(4)營銷人員其性別、年齡和職級結(jié)構(gòu)基本可以，但人員數(shù)量有些不足(占7％，一般應(yīng)在8-10％)，學歷組成也相對不高(中專及以下27人，占18％)，且其中有些業(yè)務(wù)人員特別是國際市場開發(fā)人員因年齡、學歷與其職業(yè)類型，其職業(yè)能力已遠不能適應(yīng)市場運作的需要，急需進行調(diào)整和更換，以滿足市場的長遠開發(fā)和深度運作。同時，公司目前部分市場部經(jīng)理和大區(qū)經(jīng)理，其職業(yè)能力和綜合素質(zhì)無法匹配其職能要求，對整體市場運作和人才隊伍的建設(shè)方面都存在較大的能力欠缺。

　　(5)生產(chǎn)一線人員其學歷、年齡和性別結(jié)構(gòu)比較合理，但其職級層次結(jié)構(gòu)整體偏低。

　　一級工及以上人員(只占18%)，高級技師目前只有3入，多能工人數(shù)偏低(只占22％)，而且，在涂裝工、試交工及粘接工等工種沒有出現(xiàn)技師(當然這與勞動部門一直未組織有關(guān))，這對公司的一線創(chuàng)新、質(zhì)量提升和柔性管理資源整合來說都是一定程度的障礙，從目前的勞動力競爭來看，人員的穩(wěn)定性還存在一定的欠缺。

　　(6)職能管理人員整體素質(zhì)還可以，其年齡、學歷、專業(yè)等結(jié)構(gòu)比較符合現(xiàn)代企業(yè)的管理要求，但目前看積極性不高，激勵的動力和壓力不大(這與公司的整體管理運行機制及薪酬激勵有關(guān))，部分還停留在一般事務(wù)性的處理之上，在管理力度和創(chuàng)新上相對較弱，思想比較封閉和保守。同時，相對于公司的精益戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略方面，其思想意識和整體職業(yè)能力還需繼續(xù)提高。

　　(7)技術(shù)服務(wù)人員隊伍雖較以前有了較大的提升，但相對于公司的市場戰(zhàn)略需求來講，無論其數(shù)量、技術(shù)能力和綜合素質(zhì)方面都存在較大的差距，主要表現(xiàn)在其總數(shù)量、學歷層次(海外服務(wù)還可以)、技術(shù)能力、綜合問題處理協(xié)調(diào)能力等還基本上是處于中低級階段。

　　(8)從公司總體來看，人員無論在層次、能力、專業(yè)和數(shù)量等方面都存在較大的缺陷和不足，急需進行充實、調(diào)整和提升。

　　總之，相對于公司的國際化發(fā)展戰(zhàn)略需求，目前公司人力資源梯隊結(jié)構(gòu)，在數(shù)量、專業(yè)和層級結(jié)構(gòu)方面還處于缺乏、斷層或不匹配狀態(tài)，特別是營銷和技術(shù)系統(tǒng)中的中高級入才缺口較大。而且，相對于公司發(fā)展來年，某些關(guān)鍵和核心崗位人才儲備不足，人才的職業(yè)化能力和水平不高，這些都需要在人力資源規(guī)劃中改善和提高。

　　四、中通客車人力資源需求分析

　　1.人力資源減少分析

　　首先預測一下未來3年公司人力資源的減少計劃。根據(jù)以往公司人員變動情況及公司正常業(yè)務(wù)發(fā)展情況，預計今后3年內(nèi)公司將會每年以100人的數(shù)量發(fā)生人員減少，減少原因主要是退休、辭職、辭退(開除)、工作外調(diào)、內(nèi)退以及其他非正常因素減少。減少的崗位70％是基層員工特別是生產(chǎn)一線員工，技術(shù)和營銷人員崗位減少占總減少比例的20％左右，管理人員崗位減少占總減少比例的10％左右。

　　2.人力資源需求預測

　　裰據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃及業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合公司內(nèi)部人力資源儲備及人員減少分析情況，未來3年能支持公司戰(zhàn)略發(fā)展的入力資源需求情況(見下面兩表)。

　　3.外部供給預測

　　根據(jù)以上需求計劃和公司現(xiàn)有人力資源現(xiàn)狀，對人力資源需求外部供給預測如下：(王)對外招聘：因目前汽車行韭爭奪激勵，汽車人才特別是中嵩級人才特別急缺，且今后中國的勞動力資源也將面臨供不應(yīng)求的局面，這樣對公司的外部招聘來講無疑是面臨的最大桃戰(zhàn)?？上驳氖枪咀u前的發(fā)展勢頭和前景看好，社會形象幫地位逐步上升，對人才的吸引力還是可以，如果公司的相關(guān)機制特別是薪酬待遇能與市場對接，中通對外的人才招聘(包括各崗位和級別)還是非常有競爭力的。

　　(2)資源整合：資源整合主要針對公司急缺或臨時性需求的中高級特別是高級職位，以項目合作、培訓講座、咨詢交流等形式將外部高級或?qū)＜壹壢瞬胖橇σM公司。

　　外部資源整合可以有效的彌補公司在中高級職位的臨時性或急需開展項目工作上的職位空缺，達到“不為所有但為所用”的最終目的。

　　4.態(tài)部供繪預測

　　根據(jù)公司的人才戰(zhàn)略，公司中高級以上人才主要以內(nèi)部培養(yǎng)為主，且公司經(jīng)過幾年韻久才培養(yǎng)、開發(fā)和調(diào)整，經(jīng)過這幾年人才職業(yè)培養(yǎng)和梯隊建設(shè)，目前公司內(nèi)部有相當一批素質(zhì)較高、潛力較大的青年人才，如果是再經(jīng)過針對性的的培養(yǎng)和開發(fā)，公司內(nèi)部的人才供給在資源上還是比較豐富，且公司在3年內(nèi)將根據(jù)人才梯隊建設(shè)規(guī)劃不斷補充和更新人力資源，所以內(nèi)部人才供給問題不大(當然后備人才的足量儲備是前提)。同時，通過提高團隊的結(jié)構(gòu)建設(shè)和能力搭配提高組織運營能力，從而也可實現(xiàn)內(nèi)部人才供給，這一手段的實旄主要是職位接替計劃、資源架接(上游崗位向下游或平行跨系統(tǒng)安置)、機構(gòu)重置和項目合作等措施為主。

　　5.人力資源供需平衡分析

　　根據(jù)以上人力資源供需預測和分析，未來3年公司的人力資源規(guī)劃基本能實現(xiàn)供需平衡。

　　首先，從需求上看，公司的發(fā)展戰(zhàn)略對所需的人力資源(包括數(shù)量和結(jié)構(gòu))與目前入力資源狀況存在一定的不平衡，然面這種不平衡是建立在公司未來戰(zhàn)略實施的基礎(chǔ)上。

　　的一種數(shù)據(jù)體現(xiàn)，這是客觀事實也給公司進行人力資源規(guī)劃提出了供給補充需求；其次，根據(jù)公司的內(nèi)部人力儲備和外部供給預測，隨著公司戰(zhàn)略的分步實施，公司對人力資源的供給計劃將會如期實施，從而很好的確保人力資源的及時性供給：最后，公司將會根據(jù)人才市場和公司經(jīng)營發(fā)展情況，適時調(diào)整相應(yīng)的激勵政策，從麗確保公司入力需求與內(nèi)外部供給的動態(tài)平衡。

　　中通客車人力瓷源規(guī)劃的昏標本人力資源規(guī)劃將結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略對現(xiàn)有平臺和機制繼續(xù)深入、健全和完善，并根據(jù)人力資源的戰(zhàn)略性需求加大力度深入殲展人才資源的儲備性招聘、引進、培養(yǎng)和開發(fā)。

　　規(guī)劃目標：健全二個平臺，完善二個機制，打造三支隊伍兩個平臺：培訓教育平臺和高端技術(shù)平臺培訓教育平臺：繼續(xù)建設(shè)中通教育學院，進一步完善培訓教育體系，加強師資隊伍建設(shè)和課程體系開發(fā)，豐富培訓形式和培訓管理模式，使中通教育學院真正成為一個公司內(nèi)部人才資源開發(fā)和員工職業(yè)成長的平臺，一個與外界交流合作，引進智力資本，加強知識傳播和轉(zhuǎn)化的平臺，一個與客戶、供應(yīng)商共麗交流、經(jīng)營、發(fā)展和共贏的平臺。

　　高端技術(shù)平臺：建立健全博士后科研工作站，根據(jù)研究課題并通過與吉林大學、清華大學和長安大學等院校薄士后交流站合作，引進博士后加強公司離端技術(shù)研發(fā)，通過博士后培養(yǎng)帶動公司技術(shù)人才隊伍；同時，通過博士后工作站，加強與高校間的項目合作，迸麗達到引進高校智力和科研資源的因的。

　　二個機制：入才市場化運作機制和薪酬激勵機制，人才市場化運作機制：未來3年，將繼續(xù)深入運作內(nèi)部人才市場，以目標和績效管理為基礎(chǔ)，戳職泣標體系為標準，以競爭上崗藥手段，制造足以產(chǎn)生強大執(zhí)行力的動力和壓力，加快人才資源的良性循環(huán)和績效水平的螺旋式上升，最終達到公司績效提升和個人職業(yè)成長的雙贏。

　　薪酬激勵機制：繼續(xù)以人才職業(yè)化管理為中心，在全公司五大職業(yè)序列內(nèi)深入完善實施崗位技能績效薪酬管理模式，根據(jù)市場競爭性薪酬狀況，提高薪酬水平，完善薪酬結(jié)構(gòu)，加大對核心骨干和中高級入才的中長期激勵，確保實現(xiàn)對終具有競爭力，對內(nèi)具有公平性的高薪高壓和高效“三離"的激勵模式。

　　三支隊伍：技術(shù)研發(fā)隊伍、市場營銷隊伍和生產(chǎn)操作隊伍技術(shù)研發(fā)隊伍：確?！耙粋€8％，二個10％”，確保技術(shù)研發(fā)人員總數(shù)占到公司總?cè)藬?shù)的85,碩士及以上人員數(shù)占到技術(shù)研發(fā)總?cè)藬?shù)的10％，主任師級及以上人數(shù)所占比例在現(xiàn)基礎(chǔ)上增加10％。

　　市場營銷隊伍：確?！耙粋€8％，三個10％”，確保市場營銷人員總數(shù)占到公司總?cè)藬?shù)的8％，高師級以上營銷入員總數(shù)占到市場營銷總?cè)藬?shù)的10％，本科以上學歷占市場營銷總?cè)藬?shù)比例在現(xiàn)基礎(chǔ)增加10％，中專及以下學歷占市場營銷總?cè)藬?shù)比例在現(xiàn)基礎(chǔ)上減少10％。

　　生產(chǎn)一線隊伍：確保“三個10％，確保高級技師人員總數(shù)占到生產(chǎn)操作總?cè)藬?shù)的10％(同時解決技師及以上人員在各工種間結(jié)構(gòu)分布)，多能工(2個工種以上)人員占到生產(chǎn)操作總?cè)藬?shù)的比例在現(xiàn)基礎(chǔ)上增加10％，中專以下學歷占生產(chǎn)操作總?cè)藬?shù)的比例在現(xiàn)基礎(chǔ)下降10％。

　　五、中通客車人力資源規(guī)劃的總體思路

　　以人才職業(yè)化梯隊建設(shè)為中心，以科學完善激勵機制為基本點，以運營整合內(nèi)外部人才和智力資本為重點，最終實現(xiàn)足以支持公司戰(zhàn)略的人才資本價值最大化。

　　(1)職業(yè)化梯隊建設(shè)：在未來3年內(nèi)，迸一步加大公司五大職業(yè)序列的人才戰(zhàn)略性儲備和培養(yǎng)，重點建設(shè)開發(fā)技術(shù)研發(fā)、營銷業(yè)務(wù)和生產(chǎn)操作等人才隊伍，特別是中高級入才隊伍的建設(shè)和培養(yǎng)。

　　(2)完善激勵機制：通過員工職業(yè)生涯路線的進一步鋪設(shè)、升降級標準的調(diào)整和完善、績效薪酬體系的改革以及人才市場化運作的實施，創(chuàng)造足以產(chǎn)生強大執(zhí)行力的動力和壓力。

　　(3)運營整合內(nèi)外部人才和櫥力資本：主要通過資本運作三部曲，進一步加大對人才和智力資本的運營：招：通過招聘和引進特剮是中高級才，彌補相對于公司快速發(fā)展對人才的應(yīng)急性需求；培：通過內(nèi)部的培養(yǎng)和培訓，進一步加大各職業(yè)序列人才梯隊的培養(yǎng)翻建設(shè)，加快內(nèi)部贅力資本麴開發(fā)和運營；培：主要是通過各種式，以中通教育學院、博士后工作以及其他平臺，以請進、合作、咨詢等多種方式，輸入外部智力資本，達到“不為所有僵為所用”的最佳目的。

　　1.中通客車人力資源規(guī)劃方案

　　(一)各職韭序列人力資源規(guī)劃方案

　　(1)中層：中層人員目前總量58人基本可以，占2％，符合中等管理層次人員的管理寬度標準(1:50)，但男女比例太大(女干部只有4人，占6.9％)，應(yīng)適當培養(yǎng)女于部。平均年齡37歲，從目前來講正值干棗創(chuàng)業(yè)期，但從長遠戰(zhàn)略的來看，應(yīng)再適當提拔年青干部，以使入才梯馱更加合理和堅實，使平均年齡控制在33歲左右。從學歷上講，中專及以下學歷不能再占據(jù)中層管理崗位，所以應(yīng)加大中專以下人員的淘汰和分流，從面真正發(fā)揮中層于部的“中流砥柱”作用。從職稱上講，級別結(jié)構(gòu)基本可以，可在此基礎(chǔ)上適當提高高級職稱的占有量，另從職稱類別上說，經(jīng)濟和會計類職稱太少(經(jīng)濟類專業(yè)太少)，應(yīng)以崗位為準加強經(jīng)濟管理類職稱的考核和標準，增加經(jīng)濟管理類知識和操{繁技能。未來3年內(nèi)將在中層入員中每年傈持5-10％的淘汰率(適當安攆或向外推薦)，到2010年公司中層人員將有30％左右被調(diào)整，總數(shù)控制在65人以內(nèi)。

　　(2)管理人員；目前公司的管理人員數(shù)量基本可以，男女比例也基本平衡，年齡結(jié)構(gòu)也基本可以，如未有特設(shè)機構(gòu)或其他特殊原因，管理人員數(shù)量在未來3年原則上不斷增加，并在每年至少有王蹶的人員進行淘汰或調(diào)整。年齡結(jié)構(gòu)可在此基礎(chǔ)上可適當降低至平均32歲左右(將一些年齡偏大學歷偏低的適當淘汰)。從學歷結(jié)構(gòu)上分析，中專及以下學歷156入，占36％，比例有些過離，特別是初中及以下學歷應(yīng)縮減，爭取在3年后在管理序列初中及以下學歷不再存在，中專學歷也按計劃降低比例(最多占15％，主要是～些基礎(chǔ)的管理崗位)；從職稱角度上分析基本和中層相同，即中高級職稱特別是高級職稱太少，從職稱類別和管理的角度上講，經(jīng)濟管理類(含會計)專業(yè)太少，應(yīng)加大在經(jīng)濟管理類專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)進行二次培養(yǎng)開發(fā)(現(xiàn)有培訓或崗位調(diào)整)。

　　(3)技術(shù)服務(wù)人員：日前公司技術(shù)服務(wù)人員有75人，僅占2．8％，根據(jù)公司服務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)在此基礎(chǔ)上提高到4％左右，以在保證售后服務(wù)的基礎(chǔ)上順利開展和實施售前和售中服務(wù)，落實并深入公司的服務(wù)戰(zhàn)略。從學歷結(jié)構(gòu)上看，高中及以下學歷在3年內(nèi)要取消，本科學歷由現(xiàn)在的12％提高到20％(主要以海外技術(shù)服務(wù)和技術(shù)支持工程師培養(yǎng)為主)，專科(含高技)豳現(xiàn)在的50．7％提高至70％，中專(含中技)學歷下調(diào)至10％，年齡結(jié)構(gòu)稍偏大(平均34歲)，可適當下調(diào)至30歲左右。

　　(4)技術(shù)研發(fā)人員：目前公司技術(shù)人員無論從專業(yè)設(shè)置、學歷結(jié)構(gòu)、男女比例、年齡結(jié)構(gòu)和人數(shù)上都是比較理想，但今后3年將重點在高尖人才的引進(或智力整合>上加大力度，特別是在底盤、電氣、節(jié)能和減排方面，具體建設(shè)規(guī)劃如上述。

　　(5)營銷人員：今后3年內(nèi)將在營銷人員中增加和補充形象氣質(zhì)好、綜合素質(zhì)高麗外語水平(海外營銷)又好的年青人方，加快海內(nèi)外營銷人才隊伍的建設(shè)進程，具體建設(shè)規(guī)劃如上述。

　　(6)生產(chǎn)工人：今后在生產(chǎn)一線將以提高勞動效率為中心思想，從生產(chǎn)組織、人員素質(zhì)和技術(shù)工藝體系上分別進行調(diào)整。生產(chǎn)一線人員具體建設(shè)規(guī)劃如上述，但在此基礎(chǔ)上加強高技能和多能工的培養(yǎng)以及知識資本的傳播。

　　(二)人力資源規(guī)劃實施措施

　　以上專業(yè)人員的發(fā)展規(guī)劃是在總量和結(jié)構(gòu)規(guī)劃的框架內(nèi)根據(jù)實際情況進行調(diào)配，根據(jù)入力資源規(guī)劃方案，下步工作策略將主要圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃目標，對人力資源的“招、育、用、留’’等四個環(huán)節(jié)工作進行深入的流程完善和價值整合。通過一系列人力瓷源管理制度及機制讓一大批職業(yè)化、愿意并有能力為企業(yè)徽如貢獻的優(yōu)秀人才脫穎藹出，促成公司人力資源整體結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與素質(zhì)的飛躍，在公司形成“人才國際化"與“國際化人才"的優(yōu)勢，從兩保障并推動公司發(fā)展戰(zhàn)略順利實現(xiàn)。在實施過程中其主要措施為：對外招聘，內(nèi)部人才庫中選拔和充實，現(xiàn)崗人員的培訓和開發(fā)，公司內(nèi)崗位調(diào)整和資源整合。

　　(1)外部招聘

　　人才的招聘和引進，屬外部(包括海外)人才資源的資本性開發(fā)。

　　外部招聘是入力資源進入企業(yè)的入口，把好人力資源的入口關(guān)，是企業(yè)人力資源管理的重要和關(guān)鍵工作^[3]。

　　以技術(shù)研發(fā)和市場營銷服務(wù)序列的中級人才為主，以高級或尖端人才為輔，采取適當措施以招聘引進、項目合作、智力咨詢等方式，加大外部中高智力入才的開發(fā)；根據(jù)公司戰(zhàn)略需求，加大對需求特別是技術(shù)和營銷專業(yè)大學生和碩士生的招聘、培養(yǎng)和儲備力度；同時，根據(jù)生產(chǎn)需求，采取科學形式適量招聘和儲備勞動力資源。

　?、俅髮W及以上學歷畢業(yè)生主要通過校園招聘、網(wǎng)上招聘和參加入才交流會等渠道解決，招聘時以應(yīng)屆畢業(yè)生為主，3-5年工作經(jīng)驗招聘為輔。學生來源技術(shù)類主要為吉林大學、長安大學、山東理正大學等；經(jīng)濟管理類主要為山東經(jīng)濟學院、山東財學院、山東大學等，外語類主要為山東大學、吉林大學、西安外語學院等。?？茖W歷學生主要從山東境內(nèi)及河北、陜西等?？祁愒盒Ｕ惺?。生源方兩，除特殊專業(yè)外，一般以山東特別是聊城及鄰近省區(qū)為主。

　　計劃今后3年，每年按招聘100名大學及以上學歷畢韭生(汽車或機械專業(yè)英語六級以上作為重點對象)，具體專業(yè)及崗位根據(jù)當年計劃。

　?、诟呒技半x職畢業(yè)生主要通過與學校合作，采取定向培養(yǎng)、冠名班以及校園招聘等形式獲取，合作院校主要為山東交通職業(yè)學院、聊城職業(yè)學院以及聊地市區(qū)的幾所高級技校。計劃今后用工來源將主要采取與學校舍作定商培養(yǎng)和冠名班形式(主要專業(yè)為汽車、焊接和涂裝)，公司參與招生和過程培養(yǎng)，具體數(shù)量可根據(jù)實際需求隨時獲取。

　　◎社會人才一般人才主要通過網(wǎng)絡(luò)、報紙、電視等媒體和人才交流會等渠道，高級人才則主要通過獵頭公司獲取。社會人才招聘專業(yè)主要為市場營銷和技術(shù)研發(fā)人員，今后3年每年的社會人才招聘人數(shù)不低于當年總招聘人數(shù)的20％。常駐海外人才則根據(jù)需要實施人才本士化策略，對某些崗位采取當?shù)卣衅府數(shù)厥褂玫拇胧?/p>

　　(2)內(nèi)部整合

　　①備職業(yè)序列人才隊伍建設(shè)，主要通過每年組織的員工職業(yè)升降級活動來實施，根據(jù)每年的績效考核、職業(yè)標準達標考核秘～系列的管理、培訓、考試和比賽活動，有計劃有目的的按比例組織開展各職業(yè)序列各層次的人才隊伍和梯隊建設(shè)。

　?、谕ㄟ^內(nèi)部入才市場的良性運作，加大競爭上崗和末位淘汰的實施力度，加快內(nèi)部人員流動，提高入崗匹配的優(yōu)質(zhì)率，進而提高崗位能力和績效。今后3年，每年在各職業(yè)序列特別是在公司中層、技術(shù)、營銷和質(zhì)量等系統(tǒng)內(nèi)進行競爭上崗和強制性末位淘汰(每年5％-10%)，加快對低水平和低素質(zhì)人員的清洗力度，爭取3年時聞在關(guān)鍵和核心崗位實現(xiàn)人崗匹配率90％，一般崗位人崗匹配率95％。

　　③通過崗位特別是關(guān)鍵和核心重要崗位的繼任計劃，有晷的的進行人才儲備性培養(yǎng)和鍛煉，加強后備人才的接替，確保內(nèi)部人才市場運作和競爭上崗等措施的有效實施。

　　(三)中通客車人力資源規(guī)劃實旋保障

　　1.組織保障

　　中通客車公司是中國客車業(yè)的骨干和民族品牌，是有著國有企業(yè)背景的上市公司，公司一貫強調(diào)控制、執(zhí)行、創(chuàng)新和發(fā)展的企業(yè)管理方針。但是，面對當前快速變化的外部環(huán)境和競爭激烈的全球市場，企業(yè)必須徹底擺脫原來的經(jīng)營思想和習慣性做法，以開放和包容的心態(tài)，深入學習貫徹科學發(fā)展觀，轉(zhuǎn)變經(jīng)營增長模式，加大創(chuàng)新力度，通過科學管理將企業(yè)改變?yōu)楣芾砜茖W、權(quán)責明確，靈活激勵、控制有度的一種現(xiàn)代化管理企業(yè)。以市場為導向，變革組織機構(gòu)，以結(jié)構(gòu)扁平、人員精干、富于變化的靈活型作為組織形式，使信息渠道暢通、傳輸快速、更為對稱。人力資源規(guī)劃將改變企業(yè)組織的內(nèi)涵，而變化后靈活的企業(yè)組織又有助于人力資源規(guī)劃方案的實施。

　　首先，作為人力資源管理的執(zhí)行部門和人力資源規(guī)劃的主要制定部門，人員素質(zhì)上要適應(yīng)靈活組織的要求，必須具備科學先進的入力資源管理理念。完成由入力資源的管理者向服務(wù)者角色的轉(zhuǎn)變，成為備部門人力資源工作的服務(wù)者、員工職業(yè)生涯規(guī)劃的設(shè)計和促進者；更要提倡信息資源的共享和團隊的協(xié)作。其次，企業(yè)的其它各個部門更要重視人力資源規(guī)劃工作，尤其是部門的領(lǐng)導者，因為他們會不時地涉及到員工的招募、選擇、培訓、開發(fā)、考核、團隊建設(shè)等入力資源管理職能^[4]。在人力資源管理部門、使用部門和員工之間建立良好順暢的信息溝通渠道，從而形成戰(zhàn)略相連的人力資源規(guī)劃^[5] 。只有如此，才能建成靈活型組織，保證人力資源規(guī)劃對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的動態(tài)支持。

　　2.制度保障

　　人力資源規(guī)劃方案的具體落實，必須有與之適應(yīng)的入力資源配置與培訓開發(fā)、激勵機制、績效評價、薪酬福利等一系列入力資源管理制度，并且相互配合予以保證。

　　(1)人力資源配置與開發(fā)

　　①規(guī)范入才招聘流程，完善入才招聘和管理制度通過修訂完善《中通公司人才招聘和管理制度》，規(guī)范人才招聘流程，明確部門職能分工和配合，細化人才招聘的渠道、工具、來源和不同層次的福利待遇，加強對招聘和引進入才的前期調(diào)查了解以及進公司后的績效管理和開發(fā)，確保所招聘和引進人才的高效率、高質(zhì)量和高效果。

　　②開發(fā)人才招聘渠道，加大入才招聘和弓|進力度根據(jù)所招聘和引進人才的不閥(層次、專業(yè)和區(qū)域等)，綜合開發(fā)招聘渠道，加強人才招聘組織，戚立公司人才招聘專監(jiān)組；在正常進行校園招聘、參加人才交流會幫網(wǎng)絡(luò)媒體招聘的同時，加大與獵頭公司、人才招聘公司的聯(lián)系與合作力度，以在公司的中嵩級人才招聘和引進上有較大突破。同時，采取定向培養(yǎng)、提前預定和中間組合等形式，與學校合作加大對公司對所需入力資源的儲備。

　?、劢ㄔO(shè)外部入才庫，擴大外部入才資源的整合空間通過各種方式搜集全國乃至全球特別是同行業(yè)競爭或潛在競爭對手中高級人才資源信息，并及時整理存檔，隨時了解變動情況，有準備地確定人才來源，建立入才庫，以在適當時間采取措施對其進行招聘和引進，或者是以某種形式對其進行智力整合。

　　④健全完善培訓秘課程體系，加強培訓網(wǎng)絡(luò)和師資隊伍建設(shè)根據(jù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)開展需求，對原培訓和課程體系進行調(diào)整和完善，繼續(xù)深入實施崗位勝任力培訓，加強內(nèi)部培訓管理網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和教師隊伍建設(shè)，利用各種形式，加大力度整合開發(fā)外部師瓷(培訓咨詢機構(gòu)、客戶、供應(yīng)商等)，組建各職業(yè)序列金字塔式的職業(yè)化培訓師資隊伍。

　　⑤完善培訓模式，豐富培訓形式，加大外部資源的引進和整合繼續(xù)深入完善崗位勝任力培訓模式，加大拓展培訓形式，研究開發(fā)情景模擬、角色扮演等培訓形式。同時，根據(jù)培訓需求，加強對外幫培訓師瓷的弓l進和對培訓對象(特別是高尖、核心和后備人才)的送出力度，并通過與咨詢機構(gòu)及相關(guān)院校的合作，充分發(fā)掘利用其設(shè)備設(shè)施和其他培訓性資源。

　?、揶D(zhuǎn)移培訓重心，加強對公司串堅核心和骨干力量的職業(yè)化深度培訓未來3年，將加強對中高層以及技術(shù)、營銷系統(tǒng)的核心骨干和后備人才在精益思想、意識和舀際純職業(yè)能力等方面的培訓力度，實施上游拉動計劃，以系統(tǒng)思考、創(chuàng)薪思維、職業(yè)技能和素養(yǎng)為培訓主題，引進開展國際性的培訓課題和相關(guān)內(nèi)容》以請進來和送出去的形式，加大培訓投入和考評力度。同時，以培訓、交流或其他形式的制度或激勵，促進中高層對下屬的知識傳播和影響。

　　(2)激勵

　　對員工的激勵，就其本質(zhì)麗畜，是激發(fā)員工的工作行為動機的過程，也就是調(diào)動員工的積極性、充分發(fā)揮員工作用的過程^[6]。

　?、偕钊腴_震競爭上窩，加快崗位人才素質(zhì)的良性循環(huán)幫優(yōu)化整合擴大深入內(nèi)部人才市場化運作，完善競爭上崗的職業(yè)范圍、標準流程和保障體系，優(yōu)化人茂匹配和資源的高效整合，在營造壓力和動力的情況下提高崗位執(zhí)行力，進麗實現(xiàn)人才資本的高效性開發(fā)和價值增值。

　　②完善職業(yè)化人才升降級標準，繼續(xù)推進人才職業(yè)生涯管理

　　修訂完善公司五大職業(yè)序列的職業(yè)體系、標準和管理辦法，配合績效和目標管理，積極推進員工職業(yè)生涯管理計劃和崗位接替計劃，打通各職業(yè)序列人才的發(fā)展通路，使公司員工特別是關(guān)鍵和核心入才看到自己的發(fā)展目標并為之以努力和奮斗。在人才職業(yè)化建設(shè)中，要增強員工職業(yè)生涯管理的意識，建立員工職業(yè)生涯管理的制度。在員工進入企業(yè)時，引導員工熟悉工作，了解企業(yè)文化，增強對企業(yè)的認同感；在員工的早期職業(yè)階段，幫助員工建立職業(yè)發(fā)展目標，發(fā)現(xiàn)員工的才能并委以重任；在員工的中期職業(yè)階段，幫助和激勵員工，使之事業(yè)上再上一層樓；在員工的后期職業(yè)階段，鼓勵、幫助其繼續(xù)發(fā)揮余熟，為其他員工做好榜樣^[7]。

　　(3)績效管理

　　追求好的工作續(xù)效，無疑是每個企業(yè)的重要譬標，雖然不是唯一的驀標，但企業(yè)豹績效又的確與員工個人的工作效直接相關(guān)。因此，對員工工作績效的有效控件則是企業(yè)人力資源規(guī)劃管理的重要職能之一^[8]。因此，公司將以職業(yè)標準和國標計劃力基礎(chǔ)，以職業(yè)升級和薪酬調(diào)整為激勵動力，以強制性區(qū)域分布為手段加強員工績效管理，強化職業(yè)化工作能力，提高績效水平，同時，利用其他績效指標(包括項目管理)，加強團隊績效意識，提升團隊整體績效。

　　(4)薪酬福利

　　根據(jù)久才職業(yè)訖管理模式，進一步優(yōu)化完善崗績薪酬管理模式，加大崗位、技能和績效在薪酬結(jié)構(gòu)的三種激勵因素的動力性結(jié)合，調(diào)整優(yōu)化薪酬掛鉤因素，最大程度的發(fā)揮薪酬的直接激勵作用；提高特別是中堅和核心骨干人才的薪酬水平，饅其對外具有競爭力，提升公司形象。同時，對公司中高層和核心骨干人才探索實施股票期權(quán)、企業(yè)年金等中長期激勵機制，提高中高級人才的主人翁意識。

　　3.主要政策取向

　　以上實施計劃，在政策上將按以下取肉具體實施(見下面四表)：

　　注：對外招聘應(yīng)同時滿足三個條件：

• 內(nèi)部缺乏適當人選

• 業(yè)務(wù)急需人員

• 快速獲得競爭優(yōu)勢

　　4.人力資源管理信息系統(tǒng)保障

　　在知識和信息經(jīng)濟中，信息技術(shù)和信息系統(tǒng)變得十分重要。信息技術(shù)已深入到組織的基本活動中，成為企業(yè)經(jīng)營管理的必要條件^[9]。對人力資源規(guī)劃來講，一方面，充足、廣泛的信息對正確判斷企業(yè)人力資源問題、合理制定企業(yè)入力資源規(guī)劃方案，至關(guān)重要。

　　另一方面，外部環(huán)境在不斷的變化，企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境也隨之不斷變化，企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略必須根據(jù)環(huán)境變化進行修正。人力資源規(guī)劃方案要適應(yīng)環(huán)境變化，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整做出快速反應(yīng)，更需要不斷地跟蹤、獲取及時的、充足的信息，迅速地篩選、分析、整理。因此，要制定出好的人力資源規(guī)劃方案，在其實施過程中及時、芷確的進行調(diào)整，需要一套功能強大的人力資源管理信息系統(tǒng)的支持和保證。

　　中通客車公司已經(jīng)開發(fā)建立并實施了入力資源管理信息系統(tǒng)。現(xiàn)有的入力資源管理系統(tǒng)屬ERP信息系統(tǒng)的支系統(tǒng)，基本具備企業(yè)內(nèi)部人力資源管理所需的人力資源狀況、人員配置、開發(fā)培訓、薪酬福利等數(shù)據(jù)庫及統(tǒng)計、分析應(yīng)用軟件，能夠滿足內(nèi)部人力資源管理的需要。

　　(四)中通客車人力資源規(guī)劃實施步驟

　　人力資源規(guī)劃在實施過程中要分步分階段進行，具體步驟(見下圖)：第一階段：系統(tǒng)完善，建立健全(2008---2009年，主題：人才資源靛開發(fā)和儲備)，全面推動職業(yè)化人力資源管理體系的運作，對全公司的入力資源工作進行綜合統(tǒng)籌、分級管理，引進相關(guān)方法和手段，推進入力資源體系中的各項制度、備個工作的開展、實施與完善，并落到實處，在公司內(nèi)充分形成互動，提升入力資源管理體系的整體運作效果，加大人才資源的儲備和培養(yǎng)，使一大批人才快速成長起來，推動企業(yè)國際化進程及階段性戰(zhàn)略雷標的實現(xiàn)。

　　第二階段：改進和提升，實施前瞻性管理，發(fā)揮戰(zhàn)略牽引作用(2009-2010年，主題：人才資源的價值整合和資本開發(fā))，全面夯實入力資源各項工作，根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化對人力資源管理體系進行升級、維護，在此基礎(chǔ)上，前瞻性地開展入力資源戰(zhàn)略管理，進行人力資源綜合升級性整合，使得人力資源管理水平達到國內(nèi)先進水平，在公司內(nèi)形成一批其有較強職業(yè)純的入才隊伍，使入力資源成為公司的核心競爭力之一，使入力資源對公司整體工作發(fā)揮牽引作用。

　　第三階段：持續(xù)改進階段(2010-，主題：公司戰(zhàn)略與個人職垃生涯的完美結(jié)合)，根據(jù)公司“從良好到偉大”的戰(zhàn)略口號及具體發(fā)展戰(zhàn)略，適時調(diào)整完善和改進入力資源規(guī)劃，使人力資源規(guī)劃全面支持、推動和加速公司變革及戰(zhàn)略實現(xiàn)。