所謂的績效，是指對應(yīng)職位的工作職責(zé)所達到的階段性結(jié)果，及其過程中可評價的行為表現(xiàn)。

    所謂績效管理，是指管理者與員工之間就目標與如何實現(xiàn)，在達成共識的基礎(chǔ)上，通過激勵和幫助員工取得優(yōu)異績效，從而實現(xiàn)組織目標的管理方法?？冃Ч芾淼哪康模谟谕ㄟ^激發(fā)員工的工作熱情，和提高員工的能力和素質(zhì)，以達到改善整體經(jīng)營狀況的效果。

    ㈠績效管理要解決的問題：

    ⑴形成共識：就目標及如何達到目標需要達成共識。

    ⑵能力提升：績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高。

    ⑶重視過程：績效管理不僅強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達成目標的過程。

    ㈡績效管理所涵蓋的內(nèi)容。

    績效管理所要解決的問題主要包括：

    ⑴如何確定有效的目標？

    ⑵如何使目標在管理者與員工之間達成共識？

    ⑶如何引導(dǎo)員工朝著正確的目標發(fā)展？

    ⑷如何對實現(xiàn)目標的過程進行監(jiān)控？

    ⑸如何對實現(xiàn)的業(yè)績進行評價和對目標業(yè)績進行改進？

    ㈢績效管理的認知糾正。

    績效考核只是績效管理的一個過程。因為：

⑴績效管理是一種結(jié)果，即做了什么。

⑵績效管理是過程，即是用什么樣的行為做的。

    ⑶績效管理關(guān)注績效本身的素質(zhì)。

    ㈣績效管理是一個PDCA循環(huán)。

    績效管理，是通過管理者與員工之間持續(xù)不斷地進行業(yè)務(wù)管理循環(huán)過程，實現(xiàn)業(yè)績的改進，所采用的手段為PDCA循環(huán)如下圖所示：

影響績效的主要因素有員工技能、外部環(huán)境、內(nèi)部條件，以及激勵效應(yīng)。

    ㈠員工技能，是指員工具備的核心能力，是內(nèi)在的因素，經(jīng)過培訓(xùn)和開發(fā)是可以提高的；

    ㈡外部環(huán)境，是指組織和個人面臨的，不為組織所左右的因素，是客觀因素，我們是完全不能控制的；

    ㈢內(nèi)部條件，是指組織和個人開展工作所需的各種資源，也是客觀因素，在一定程度上我們能改變內(nèi)部條件的制約；

    ㈣激勵效應(yīng)，是指組織和個人為達成目標而工作的主動性、積極性，激勵效應(yīng)是主觀因素。

在影響績效的四個因素中，只有激勵效應(yīng)是最具有主動性、能動性的因素。人的主動性積極性提高了，組織和員工會盡力爭取內(nèi)部資源的支持，同時組織和員工技能水平將會逐漸得到提高。從這個角度看，績效管理，就是通過適當?shù)?a href="/wiki/%E6%BF%80%E5%8A%B1%E6%9C%BA%E5%88%B6" title="激勵機制">激勵機制，激發(fā)人的主動性、積極性，激發(fā)組織和員工爭取內(nèi)部條件的改善，提升技能水平進而提升個人和組織績效。

    績效管理的側(cè)重點，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

    ㈠計劃式而非判斷式

    ⑴著重于過程而非評價

    ⑵尋求對問題的解決，而非尋找錯處

    ⑶體現(xiàn)在結(jié)果與行為兩個方面，而非人力資源的程

    ⑷是推動性的而非威脅性

    ㈡績效管理根本目的在于績效的改進

    ⑴改進與提高績效水平

    ⑵績效改進的目標列入下期績效計劃中

    ⑶績效改進，需管理者與員工雙方的共同努力

    ⑷績效改進的關(guān)鍵，是提高員工的能力與素質(zhì)

    ⑸績效管理循環(huán)的過程，是績效改進的過程

    ⑹績效管理過程，也是員工能力與素質(zhì)開發(fā)的過程

績效管理不僅在人力資源管理方面幫助管理者激發(fā)員工的主動積極性，以及提升更高的技能，績效管理本身也是一個很好的總結(jié)再提高過程。從某種意義上說，實施績效管理，是企業(yè)對自己現(xiàn)狀做出的反思與展望過程。

在現(xiàn)實之中，企業(yè)愿意將更加多的時間花正在進行的工作上，卻很少花時間對過去做出反思，很少去總結(jié)過去的成敗得失，而是一門心思地往前走，生怕因為總結(jié)過去而耽誤了賺錢，耽誤了發(fā)展。

這是傳統(tǒng)觀念“別老坐在這里了，趕快去干活吧”在作祟，比較現(xiàn)實的思路是提倡“別忙著干，先坐下來想一想”，因為它告誡人們，在做一件事情的時候不要忙亂，而是要想好了再做，這樣才能保證始終在做正確的事情，而不僅僅是把事情做正確。

做好這個工作，也算是對企業(yè)過去一段時間進行了一個系統(tǒng)地總結(jié)，將結(jié)果形成一個系統(tǒng)的報告，便于企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題，及時調(diào)整，積蓄力量以便更快更高效的發(fā)展。所以，企業(yè)應(yīng)在實施績效管理之前，好好地總結(jié)一下管理中存在的問題，找出問題的癥結(jié)所在，把它放到績效計劃當中，作為績效管理的努力方向加以解決?！?/p>

    ㈠績效管理中的計劃

    ⑴制定績效目標計劃及衡量標準

績效目標分為兩種

    ①結(jié)果目標：指做什么，要達到什么結(jié)果，結(jié)果目標的來源于公司的目標、部門的目標、市場需求目標、以及員工個人目標等。

    ②行為目標：指怎樣做。確定一個明智的目標，就是既要確定要實現(xiàn)什么結(jié)果，又要確定怎樣去做，才能更好地實現(xiàn)要達成的目標。

在績效管理之中可以參考“明智的目標（SMART）原則”：

    S：具體的（specific）——反映階段的比較詳細的目標

    M：可衡量的（measurable）——量化的

    A：可達到的（attainable）——可以實現(xiàn)的

    R：相關(guān)的（relevant）——與公司、部門目標的一致性

    T：以時間為基礎(chǔ)的（time-based）——階段時間內(nèi)

    ⑵對目標計劃的討論

在確定SMART目標計劃后，組織員工進行討論，推動員工對目標達到一致認同，并闡明每個員工應(yīng)達到什么目標與如何達到目標，共同樹立具有挑戰(zhàn)性又可實現(xiàn)的目標，管理者與員工之間的良好溝通是達成共識、明確各自目標分解的前提，同時也是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。

    ⑶確定目標計劃的結(jié)果

通過目標計劃會議達到管理者與員工雙方溝通明確并接受，在管理者與員工之間建立有效的工作關(guān)系，員工意見得到聽取和支持，從而確定監(jiān)控的時間點和方式。

    ㈡績效管理中的輔導(dǎo)

在確定了階段性的SMART目標，和通過會議明確了各自的目標之后，作為管理者的工作重點，就是在各自目標實現(xiàn)過程中，進行對員工的輔導(dǎo)。輔導(dǎo)的方式有兩種：

    ⑴會議式：指通過正式的會議實施輔導(dǎo)過程

    ⑵非正式：指通過各種非正式渠道和方法實施對員工的輔導(dǎo)。

對員工實現(xiàn)各自目標和業(yè)績的輔導(dǎo)，應(yīng)為管理者的日常工作，在輔導(dǎo)過程中既要對員工的成績認可，又要對員工實現(xiàn)的目標進行幫助和支持。幫助引導(dǎo)達到所需實現(xiàn)的目標和提供支援，同時根據(jù)現(xiàn)實情況雙方及時修正目標，朝著實現(xiàn)的目標發(fā)展。這也是對怎樣實現(xiàn)目標（行為目標）過程進行了解和監(jiān)控。需要強調(diào)指出的是：良好的溝通是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。 對于員工的參與，要求員工能夠：

    ⑴描述自己所要達到的目標（或?qū)崿F(xiàn)的業(yè)績）

    ⑵對自己實現(xiàn)的目標進行評估

有效的輔導(dǎo)應(yīng)該是：

    ⑴隨著目標的實現(xiàn)過程，輔導(dǎo)溝通是連續(xù)的；

    ⑵不僅限于在一些正式的會議上，強調(diào)非正式溝通的重要性；

    ⑶明確并加強對實現(xiàn)目標的期望值；

    ⑷激勵員工，對員工施加推動力（推動力是指一種連續(xù)的需求或通常沒有意識到的關(guān)注）

    ⑸從員工獲得反饋并直接參與；

    ⑹針對結(jié)果目標和行為目標。

    ㈢績效管理中的評價

在階段性工作結(jié)束時，對階段性業(yè)績進行評價，以便能公正地、客觀地反映階段性的工作業(yè)績，目的在于對以目標計劃為標準的業(yè)績實現(xiàn)的程度進行總結(jié)，進行業(yè)績的評定，不斷總結(jié)經(jīng)驗，促進下一階段業(yè)績的改進。

通過實際實現(xiàn)的業(yè)績與目標業(yè)績的比較，明確描述并總結(jié)業(yè)績的發(fā)展表現(xiàn)趨勢。 在對階段性業(yè)績評價之前，要進行信息收集，尤其是對實現(xiàn)目標過程的信息收集，在溝通和綜合員工與管理者雙方所掌握的資料后，通過會議的形式進行階段性業(yè)績的評價，包括對實際業(yè)績與預(yù)期業(yè)績的比較、管理者的反饋、支持與激勵、業(yè)績改進建議、本階段總結(jié)、確定下階段的計劃等。

在評價過程中需要管理者的具備較好的交流技能：如提問、傾聽、反饋和激勵等。

一般績效評價的內(nèi)容和程序包括以下幾個方面：

    ⑴量度：量度原則與方法

    ⑵評價：評價的標準和評價資料的來源

    ⑶反饋：反饋的形式和方法

    ⑷信息：過去的表現(xiàn)與業(yè)績目標的差距，需要進行業(yè)績改進的地方。一般評價的標準是選擇主要的績效指標KPI（定量和定性的指標）來評價業(yè)績實現(xiàn)過程中的結(jié)果目標和行為目標。

    ㈣以考核為基礎(chǔ)的個人回報

個人績效回報形式包括：工資、獎金、股權(quán)、福利、機會、職權(quán)等。確定合理的具有以實現(xiàn)和激勵為導(dǎo)向的業(yè)績報酬方面，公司目前以通過與績效管理相結(jié)合的方式構(gòu)建職位職能工資制度來實現(xiàn)。通過員工職位的KPI（員工的業(yè)績衡量指標）的設(shè)定，評定職位的輸出業(yè)績，對關(guān)鍵的業(yè)績進行考核，綜合工作能力、工作態(tài)度等方面，并將它們與報酬相結(jié)合。

    ㈠績效管理，有利于實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標?？冃Ч芾淼哪繕耍歉鶕?jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略來制定的，通過將企業(yè)的戰(zhàn)略目標層層分解，具體為部門和員工的目標，在此基礎(chǔ)上確定部門和個人的績效目標，通過績效評價，對員工的工作結(jié)果進行反饋，及時發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題并進行修正，通過提升員工的業(yè)績從而達成企業(yè)的業(yè)績，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，使企業(yè)進入良性循環(huán)。

    ㈡滿足員工的需求。員工的需求有不同的層次，當員工基本的需求滿足后，尊重和自我實現(xiàn)的需求，所表現(xiàn)出來的就是員工希望知道自己的績效水平到底如何，以便為了今后的發(fā)展而明確努力的方向。如果沒有考核或考核不準確，員工就會處于盲目狀態(tài)，失去努力的目標和方向。

    ㈢解決管理中存在的問題。員工績效水平的高低,與其自身的素質(zhì)和努力程度有關(guān)，更與企業(yè)管理制度、管理理念和企業(yè)文化、管理風(fēng)格有關(guān)。通過績效評價和反饋，可以看到企業(yè)管理中存在的問題并能及時解決，使企業(yè)順利地向前發(fā)展。

    ㈣配合人力資源管理體系的運行。績效管理系統(tǒng)與其他人力資源管理系統(tǒng)的關(guān)系如圖所示。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化是進行績效管理的依據(jù)，績效管理的目標是為了實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標。通過工作分析明確崗位職責(zé)是制定績效考核指標體系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。招聘工作的質(zhì)量直接決定著員工的工作績效，而培訓(xùn)是提高員工工作績效的主要手段和方法。績效考核結(jié)果與薪酬體系相銜接，才能真正對員工起到激勵作用。

1、制訂考核計劃

1）明確考核的目的和對象。

2）選擇考核內(nèi)容和方法。

3）確定考核時間

2、進行技術(shù)準備

績效考核是一項技術(shù)性很強的工作。其技術(shù)準備主要包括確定考核標準、選擇或設(shè)計考核方法以及培訓(xùn)考核人員。

3、選拔考核人員

在選擇考核人員時，應(yīng)考慮的兩方面因素：

• 通過培訓(xùn)，可以使考核人員掌握考核原則，熟悉考核標準，掌握考核方法，克服常見偏差。
• 在挑選人員時，按照上面所述的兩方面因素要求，通?？紤]的各種考核人選。

4、收集資料信息

收集資料信息要建立一套與考核指標體系有關(guān)的制度，并采取各種有效的方法來達到。

5、做出分析評價

1）確定單項的等級和分值。

2）對同一項目各考核來源的結(jié)果綜合。

3）對不同項目考核結(jié)果的綜合。

6、考核結(jié)果反饋

1）考核結(jié)果反饋的意義。

2）考核結(jié)果反饋面談。

• 建立和諧的面談關(guān)系的幾個方面；
• 提供信息和接受信息，進行反饋的技巧。

7、考核結(jié)果運用

考核結(jié)果的運用，也可以說就是進入績效管理的流程。

（一）關(guān)鍵績效指標(KPI)

即用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標，是對工作完成效果的最直接衡量方式。關(guān)鍵績效指標來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的分解，反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。設(shè)立關(guān)鍵績效指標的價值在于：使經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅(qū)動力的經(jīng)營行動上，及時診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動中的問題并采取提高績效水平的改進措施。

KPI指標并不一定能直接用于或適合所有崗位的人員考核，但因為KPI指標能在相當程度上反映組織的經(jīng)營重點和階段性方向，所以成為績效考核的基礎(chǔ)。關(guān)于KPI指標的具體提取與分解方法在第三部分中予以詳細說明。

（二）工作目標與過程設(shè)定

即由上級領(lǐng)導(dǎo)與員工共同商議確定員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果，并在考核期結(jié)束時由上級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)期初所定目標是否實現(xiàn)，為員工績效打分的績效管理方式。它是一種對工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的主要工作任務(wù)完成情況的考核方法。

績效管理幾種典型模式

通過對國內(nèi)企業(yè)績效管理現(xiàn)狀的調(diào)查和研究，我國企業(yè)績效管理可以總結(jié)為以下幾種典型模式。

一、“德能勤績”式

“德能勤績”等方面的考核具有非常悠久的歷史，曾一度被國有企業(yè)和事業(yè)單位在年終考評中普遍采用，目前仍然有不少企業(yè)還在沿用這種思路。

“德能勤績”式除了上述典型特征外，往往還具備如下特點：

很多企業(yè)是初始嘗試績效管理，績效管理的重點往往放在績效考核上；

沒有部門考核的概念，對部門負責(zé)人的考核等同對部門的考核，沒有部門考核與部門負責(zé)人考核的明確區(qū)分；

考核內(nèi)容更像是對工作要求的說明，這些內(nèi)容一般來源于公司倡導(dǎo)的價值觀、規(guī)章制度、崗位職責(zé)等；

績效考核指標比較簡單粗放，大多數(shù)考核指標可以適用同一級別崗位、甚至適用所有崗位，缺少關(guān)鍵業(yè)績考核指標；

績效考核不能實現(xiàn)績效管理的戰(zhàn)略目標導(dǎo)向。

對于剛剛起步發(fā)展的企業(yè)，通?；A(chǔ)管理水平不是很高，績效管理工作沒有太多經(jīng)驗，在這種情況下，“德能勤績”式績效管理是有其積極作用的。這種方式對加強基礎(chǔ)工作管理水平，增強員工責(zé)任意識，督促員工完成崗位工作有積極的促進作用。但“德能勤績”式績效管理是簡單粗放的績效管理，對組織和個人績效提升作用有限，雖然表面上看來易于操作，其實績效考核過程隨意性很大。企業(yè)發(fā)展后，隨著公司基礎(chǔ)管理水平的提高，公司績效管理將對精細性、科學(xué)性提出更高要求，“德能勤績”式績效管理就不符合企業(yè)實際情況了。

二、“檢查評比”式

國內(nèi)目前績效管理實踐中“檢查評比”式還是比較常見的，采用這種績效管理模式的公司通常情況下基礎(chǔ)管理水平相對較高，公司決策領(lǐng)導(dǎo)對績效管理工作比較重視，績效管理已經(jīng)進行了初步的探索實踐，已經(jīng)積累了一些經(jīng)驗教訓(xùn)，但對績效管理的認識在某些方面還存在問題，績效管理的公平目標、激勵作用不能充分發(fā)揮，績效管理戰(zhàn)略導(dǎo)向作用不能得到實現(xiàn)。“檢查評比”式典型特征是：按崗位職責(zé)和工作流程詳細列出工作要求及標準，考核項目眾多，單項指標所占權(quán)重很??；評價標準多為扣分項，很少有加分項；考核項目眾多，考核信息來源是個重要問題，除非個別定量指標外，絕大多數(shù)考核指標信息來自抽查檢查；大多數(shù)情況下，公司組成考察組，對下屬單位逐一進行監(jiān)督檢查，頗有檢查評比的味道，不能體現(xiàn)對關(guān)鍵業(yè)績方面的考核。

“檢查評比”式考核對提高工作效率和質(zhì)量是有很大作用的，通過定期不定期的檢查考核，員工會感受到壓力，自然會在工作要求及標準方面盡力按著公司要求去做，對提高業(yè)務(wù)能力和管理水平有其積極意義。

這種模式的考核，有兩個重大缺陷：一是績效考核結(jié)果沒有效度，也就是說考核結(jié)果好的不一定就是對組織貢獻最大的，績效水平低的不一定考核結(jié)果差，這樣自然制約著公平目標和激勵作用的實現(xiàn)；二是由于考核項目眾多，缺乏重點，實現(xiàn)不了績效管理的導(dǎo)向作用，員工會感到?jīng)]有發(fā)展目標和方向，缺乏成就感。

考核沒有效度以及不能實現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向作用大致有以下幾個方面的原因：

第一、由于考核項目眾多，員工感覺不到組織發(fā)展方向和期望的行為是什么，同時由于每項指標所占權(quán)重很小，因而即使很重要的指標，員工也不會過于在意；

第二、考核操作實施過程中，檢查抽查是普遍采用的方式。對于檢查抽查中發(fā)現(xiàn)的問題，被考核者往往不從自身工作本身找原因，而往往認為自己倒霉而堅持認為別人考核成績好，是因為別人運氣好存在的問題沒有被發(fā)現(xiàn)，被考核者從心里就不會接受這樣的考核結(jié)果；

第三、考核者對被考核者工作的認識和理解往往存在偏差，這樣會導(dǎo)致績效考核出現(xiàn)“無意識誤差”；另外考核者往往不是被考核者的直線上級，不必對被考核者業(yè)績負責(zé)，會導(dǎo)致績效考核的隨意性，這樣會導(dǎo)致績效考核出現(xiàn)“有意識誤差”，這兩種情況都會引起績效考核者的公平公正性受到質(zhì)疑。

三、“共同參與”式

在績效管理實踐中，“共同參與”式績效管理在國有企業(yè)和事業(yè)單位中比較常見，這些組織顯著特征是崇尚團隊精神，公司變革動力不足，公司領(lǐng)導(dǎo)往往從穩(wěn)定發(fā)展角度看問題，不愿冒太大風(fēng)險?！肮餐瑓⑴c”式績效管理有三個顯著特征：一是績效考核指標比較寬泛，缺少定量硬性指標，這給考核者留出很大余地；二是崇尚360度考核，上級、下級、平級和自我都要進行評價，而且自我評價往往占有比較大的權(quán)重；三是績效考核結(jié)果與薪酬發(fā)放聯(lián)系不緊密，績效考核工作不會得到大家的極力抵制。

“共同參與”式績效管理對提高工作質(zhì)量，對團隊精神的養(yǎng)成是有積極作用的，可以維系組織穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系，約束個人的不良行為，督促個人完成各自任務(wù)以便團隊整體工作的完成。在以績效提升為主要目標，團隊協(xié)作為主要特征的組織中是適用的。但這種績效管理有其適用范圍，如果采用不當會帶來嚴重負面效果，主要表現(xiàn)在：

第一、大部分考核指標不需要過多的考核信息，一般被考核者根據(jù)自己的印象就能打分，考核隨意性較大，人情分現(xiàn)象嚴重，容易出現(xiàn)“有意識的誤差”和“無意識的誤差”；

第二、在自我評價占有太大的份量的情況下，由人的本性決定，在涉及個人利益關(guān)系的情況下，個人對自己的評價不可能公正客觀，“吃虧”的往往是“實在”人；

第三、這種評價一般與薪酬聯(lián)系不太緊密，薪酬的激勵作用有限；

第四、表面和諧氛圍，實則是對創(chuàng)新能力的扼殺，這對創(chuàng)新要求高的組織中是非常致命的。往往最終結(jié)果是，最有思想、最有潛力的員工要么被迫離開組織，要么被組織同化不再富有創(chuàng)造力。

四、“自我管理”式

“自我管理”式是世界一流企業(yè)推崇的管理方式，這種管理理念的基礎(chǔ)是對人性的假設(shè)堅持“Y”理論：認為員工視工作如休息、娛樂一般自然；如果員工對某些工作做出承諾，他們會進行自我指導(dǎo)和自我控制，以完成任務(wù)；一般而言，每個人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會主動尋求承擔(dān)責(zé)任；絕大多數(shù)人都具備做出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。

“自我管理”式顯著特征是：通過制定激勵性的目標，讓員工自己為目標的達成負責(zé)；上級賦予下屬足夠的權(quán)利，一般很少干預(yù)下屬的工作；很少進行過程控制考核，大都注重最終結(jié)果；崇尚“能者多勞”的思想，充分重視對人的激勵作用，績效考核結(jié)果除了與薪酬掛鉤外，績效考核結(jié)果還決定著與員工崗位升遷或降職。

“自我管理”式績效管理激勵效應(yīng)較強，能充分調(diào)動人的主動積極性，能激發(fā)有關(guān)人員盡最大努力去完成目標，對提高公司效益是有好處的，但這種模式應(yīng)注意適用條件，如果適用條件不具備，可能會發(fā)生嚴重的問題和后果，不能保證個人目標和組織目標的實現(xiàn)?！白晕夜芾怼笔娇冃Ч芾碛腥缦绿攸c：

第一，由于“自我管理”推崇的是“Y”理論人性假設(shè)，在中國社會目前發(fā)展水平情況下，如果缺乏有效監(jiān)督檢查，期望員工通過自我管理來實現(xiàn)個人目標有時是不現(xiàn)實的。因為有的員工自制能力差，不能有效約束自己，如果不實行嚴格管理將不能達成其個人目標；

第二，“自我管理”式績效管理缺乏過程控制環(huán)節(jié)，對目標達成情況不能及時監(jiān)控，不能及時發(fā)現(xiàn)隱患和危險，等發(fā)現(xiàn)問題時可能已經(jīng)太遲，沒有挽回余地了，因此可能會給組織帶來較大損失；

第三，績效輔導(dǎo)實施環(huán)節(jié)工作比較薄弱，上級領(lǐng)導(dǎo)往往不能及時對被考核者進行績效輔導(dǎo)，也不能及時給與下屬資源上的支持，因此績效管理提升空間有限；

第四，被考核者通常小集體意識嚴重，不能站在公司全局角度看問題，被考核者績效目標與組織目標往往不一致，不能保證公司戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現(xiàn)。

績效管理對于企業(yè)發(fā)展非常重要，有效的績效管理能激發(fā)員工的工作潛能、使組織運轉(zhuǎn)通暢、促進組織長短期目標的完成；無效的績效管理會帶來很多問題：例如缺乏績效溝通輔導(dǎo)和績效反饋的績效管理可能帶來考核者和被考核者的對立情緒，進而影響團隊合作熱情，降低組織績效；和企業(yè)發(fā)展階段以及管理現(xiàn)狀不相適應(yīng)的考核方法不僅不能提高組織的績效，可能會成為各級管理者的負擔(dān)，浪費大量時間和資源；不公平的考核結(jié)果影響管理者的可信度，挫傷員工的積極性。因此有效的績效管理解決問題，促使績效提升，糟糕的績效管理產(chǎn)生問題，降低組織績效。

在現(xiàn)實中，前面所提到的幾種績效管理模式都有廣泛的應(yīng)用，對企業(yè)績效提升都會起到一定的促進作用，但總的來說，這幾種績效管理模式都有其適用的條件，要和企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)，如果使用不當會帶來嚴重問題。

目前我國改革開放已經(jīng)進入第30個年頭，中國企業(yè)管理效率和管理水平都得到極大的提高，以績效管理為核心的人力資源管理普遍得到各個企業(yè)的重視，一些先進管理思想和方法不斷融合到企業(yè)的管理實踐中，很多優(yōu)秀企業(yè)不斷對績效管理進行探索和實踐，積累了適合企業(yè)發(fā)展要求的績效管理工具和方法，績效管理對組織和個人績效提升起到了重要的作用，這些優(yōu)秀的績效系統(tǒng)都具備以下基本特征：

績效管理發(fā)生作用的機制是，通過恰當?shù)募顧C制，激發(fā)員工主動性、積極性以充分利用組織的內(nèi)部資源和提高員工能力素質(zhì)，最大限度的提高個人績效，從而促進部門和組織績效提升；

建立激勵機制要考慮企業(yè)員工成熟度，正激勵和負激勵要平衡使用，不能走極端。只有負激勵沒有正激勵是不能調(diào)動員工積極性的，只有正激勵缺乏負激勵的制度安排在中國目前條件下也要慎重使用；另一方面，激勵內(nèi)容要符合員工的真正需求，在目前條件下，對大多數(shù)企業(yè)而言，以物質(zhì)需求為主要內(nèi)容的低層次需求對員工來說還是非常重要的，在滿足員工低層次需求同時，不能輕視高層次需求對于某些員工的作用，因此設(shè)計激勵內(nèi)容的時候要充分考慮社會發(fā)展現(xiàn)狀以及員工個體實際需求特征；

績效管理體系是站在公司戰(zhàn)略發(fā)展的角度來設(shè)計的，績效管理不僅促進了組織和個人績效的提升，同時績效管理能實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向，能使個人目標、部門目標和組織目標保持高度一致；

績效管理體系是站在提高組織和個人績效的角度來設(shè)計的，績效考核工作僅僅是績效管理工作中的一個環(huán)節(jié)，績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效結(jié)果應(yīng)用等方面都是績效管理工作的重要環(huán)節(jié)；

系統(tǒng)的績效管理需要具備一定的前提條件，企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平相對較高，公司企業(yè)文化比較健康、公司發(fā)展戰(zhàn)略比較清晰、組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)公司發(fā)展戰(zhàn)略、崗位責(zé)權(quán)明晰、薪酬體系能實現(xiàn)公平目標和激勵作用、公司預(yù)算核算體系完備；

系統(tǒng)的績效管理需要公司具備較強的執(zhí)行力，公司決策領(lǐng)導(dǎo)對績效管理有一定的認識，注重績效輔導(dǎo)和溝通環(huán)節(jié)；

績效考核注重結(jié)果考核和過程控制的平衡，對過程控制有實質(zhì)有效辦法，有相對科學(xué)的方法來設(shè)定組織的績效目標，能得到員工的理解和接受；

績效管理注重管理者和員工的互動和責(zé)任共擔(dān)，建立有效的激勵機制激發(fā)員工提高工作積極主動性，鼓勵員工自我培養(yǎng)開發(fā)提高能力素質(zhì)，進而提升個人和組織績效；

體現(xiàn)以人為本的思想，體現(xiàn)對人的尊重，鼓勵創(chuàng)新保持組織活力，使員工和組織得到同步成長。

建立新的績效管理系統(tǒng)要求有一些內(nèi)部和外部條件支持和保證，其中有一些是必不可少的，比如需要從流程和組織結(jié)構(gòu)上界定清楚各職能、職位對于戰(zhàn)略目標的支持程度；必須統(tǒng)一公司上下尤其是各級直線經(jīng)理對于績效管理的認識；建立暢順有效的信息溝通渠道等等。因此，要建立績效管理體系并希望能行之有效，應(yīng)當具備一定的前提條件。

表：績效計劃建立所需的支持條件

組織結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置、業(yè)務(wù)流程、職位工作職責(zé)的確定是制定績效計劃的基礎(chǔ)，也是理解目標職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作成果的前提。

一、制定企業(yè)績效管理制度的基本原則

1.實用性原則

在制定企業(yè)的績效管理制度時，應(yīng)充分考慮企業(yè)人力資源管理的水平及企業(yè)的經(jīng)營特點和行業(yè)特點，還需考慮績效管理方案制訂和實施所需的人力、財力和物力。考評工具和方法是否適合員工的素質(zhì)特點。

2.客觀公平原則

員工的實際工作表現(xiàn)和職務(wù)說明書中對工作內(nèi)容的描述是績效評價的依據(jù)，無論用什么方法進行績效評價，都要以此為客觀依據(jù)，對考評者實事求是地做出評價。同時，應(yīng)在考評中一視同仁，避免人為因素使績效評價結(jié)果與員工的實際工作績效有較大的差距，影響績效評價結(jié)果的可信度。為此，要建立科學(xué)適用的考評指標體系和考評標準，應(yīng)盡量采用客觀公正的尺度，盡量使用絕對考評方法。

3.全面原則

績效評價的結(jié)果是為了提高員工的工作績效，所以在績效評價要素的選擇方面，應(yīng)盡量能夠概括所需績效評價工作崗位的工作內(nèi)容和任職者的素質(zhì)要求是否符合崗位的要求。在時間的選取上和在績效事件的選取上都要把握全面的原則，只有對員工進行全面的評價，才能準確地對員工的績效進行衡量，才能提高績效評價的效度。在現(xiàn)代企業(yè)中實行的考評方法，基本上都是多層次、多渠道、全方位的考評。

4.公開原則

績效評價工作應(yīng)是公開的，要對評價的標準、考評的程序、考評的方法及時間的選擇等等公開宣布，使員工心里有數(shù)，積極參與到考評中來，而不是被動地等著上級考評。同時，考評的結(jié)果也應(yīng)該是公開的，這樣有利于員工的橫向和縱向的比較，明確自己在整個企業(yè)中的績效水平，自己可以確定今后的努力方向。公開和公平原則是績效評價的兩個基本原則。

5.相對穩(wěn)定原則

績效評價的要素和績效評價方法及績效評價的頻度一旦制定出來，就要保持其實施在一定的時段內(nèi)的持續(xù)性，朝令夕改，員工沒有歸屬感，不利于長久地激勵員工，更不利于組織的穩(wěn)定性。所以，在制定績效評價方案以前，應(yīng)進行充分的調(diào)查和詳細的設(shè)計，并請專家進行論證，以保證實施的有效性。但這并不意味著績效評價的內(nèi)容和方法是一成不變的。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，生產(chǎn)方式的變化，工作內(nèi)容也在變化，相應(yīng)的績效評價內(nèi)容和方法也在變化，必須及時地豐富、完善及改進現(xiàn)有的績效評價方式以適應(yīng)實際情況的變化，才能使績效評價系統(tǒng)持續(xù)地良性循環(huán)，穩(wěn)定地提高員工的績效。

二、企業(yè)績效管理制度的內(nèi)容

企業(yè)績效管理制度包括如下基本內(nèi)容：

1.績效管理制度的指導(dǎo)思想、基本原則、績效管理的戰(zhàn)略地位。

2.績效考核的對象、考核周期、考核機構(gòu)、考核時間與考核程序。

3.績效考核的主體、考核維度及考核權(quán)重設(shè)計。

4.考核者的培訓(xùn)和績效考核的實施，考核表的管理與查閱。

5.績效面談的目的、績效面談溝通的步驟、員工申訴及其處理。

• 把績效考核當作績效管理

只是把考核結(jié)果作為決定員工的薪酬、獎金和升遷或降職的依據(jù)，并沒有認識到績效管理的重要性。

• 管理者認為績效管理是人力資源部門的事情

管理者沒有意識到績效管理是一個系統(tǒng)，沒有認識到績效目標的實現(xiàn)是企業(yè)目標實現(xiàn)的基礎(chǔ)，每一個管理者績效目標的實現(xiàn)是由員工績效目標的實現(xiàn)來支持。

• 人力資源經(jīng)理地位尷尬、內(nèi)功修煉不夠

人力資源經(jīng)理在組織實施績效管理時力度跟不上，在推銷績效概念和績效管理體系的實施上遇到了很大的障礙，處于尷尬的地位。

• 績效管理流于形式，各級管理者對績效管理有抵觸情緒

由于不能系統(tǒng)地看待績效管理，不能將績效融合在管理的過程中，只是為管理者提供了簡單乏味的績效考核表，空洞且缺乏說服力。

• 首先，需要建立合理的利益分配機制，同時注意保護和發(fā)揚營銷人員的工作積極性?！≡谌魏我粋€企業(yè)，薪酬制度、績效考評制度以及晉升制度是人力資源管理的三大鎮(zhèn)山之寶，它們與每位員工的收益息息相關(guān)，一套科學(xué)系統(tǒng)的培訓(xùn)計劃也是企業(yè)提供的福利之一。如果你能讓員工感到，在這個企業(yè)工作，能獲得終身就業(yè)能力，能得到盡量全面的能力展示和提升，能得到與付出相對應(yīng)的合理收益，那么，一點眼前的利益還值得他去追求嗎？所謂高薪養(yǎng)廉就是這個道理，在現(xiàn)代企業(yè)中，“薪=現(xiàn)金收入+各種福利+培訓(xùn)計劃+晉升機會+社會地位”等。企業(yè)正是依靠這些制度，合理地輸血、換血，才得以留住人，留能人，保持永續(xù)的活力與動力。 這里尤其要提到營銷人員的底薪與提成的分配。底薪與提成的設(shè)置不能一成不變，而是應(yīng)該隨著市場開發(fā)的進程而有所調(diào)整，比如，在入市初期，建議“高底薪+低提成”，緩解業(yè)務(wù)員的經(jīng)濟壓力，一心投入市場拓展工作；產(chǎn)品進入成長—成熟期，可考慮“低底薪+高提成”，激發(fā)業(yè)務(wù)員挑戰(zhàn)高峰的信心。

• 其次，獎罰分明，把握尺度，嚴肅處理營銷人員的違規(guī)事件?！〗ⅰ丢剳椭贫取肥瞧髽I(yè)的管理手段之一，它制訂的目的在于“獎勵積極努力、業(yè)績突出的A類，培訓(xùn)指導(dǎo)迷茫、搖擺的B類，堅決處理屢教不改的C類”。當一切防治手段都使用后，仍然出現(xiàn)銷售人員的謀私違規(guī)事件，這時，企業(yè)管理人員就該以事實為依據(jù)，以《獎懲制度》為準繩，把握尺度，嚴肅處理所發(fā)生的事件。

• 第三，在建立合理的激勵機制時需要避免出現(xiàn)以下兩種情況：一是考核A，獎勵B。即對A進行嚴格考核，但把獎勵給了實際沒被真正考核到的B，這就是沒能區(qū)別投機取巧的人所導(dǎo)致的。通常投機取巧的人善于做表面工作，而踏實做事的人反而不擅長這些，結(jié)果一考核，踏實的人反而不合格，而投機取巧的人卻合格了，獎勵就這樣被竊取。二是只獎勵成功者，不獎勵失敗者。這樣的激勵機制將會導(dǎo)致“只重視結(jié)果，不重視精神和思想”，對企業(yè)文化是一種挫傷，容易讓成功者驕傲，而讓失敗者更加氣餒。

• 第四，經(jīng)濟和物質(zhì)上的激勵并非全部的激勵方式，有多種激勵途徑可供選擇：激勵是提高執(zhí)行力最有效的方法之一，以下幾類激勵是常用的激勵方式。
  • 聽覺激勵：中國人喜歡把愛埋在心里，如果你想贊美下屬，就一定要說出來。
  • 視覺激勵：把優(yōu)秀員工的照片和事跡在公司內(nèi)部雜志和光榮榜上貼出來，讓大家都看到，以此激勵這些獲獎?wù)呒捌渌膯T工。精神價值其實就是無形資產(chǎn)呀，有什么理由對創(chuàng)造了無形資產(chǎn)的人不進行獎勵呢？
  • 引入競爭：講團隊精神不是不講究競爭，但競爭又不同于斗爭，這樣既達到了激勵雙方的目的，又不傷和氣。用愛惜的心態(tài)批評下屬，指出其錯誤并幫助他改正，這更是一種更令人刻骨銘心的激勵。
  • 合理授權(quán)：這是最高的激勵方式之一，能幫助下屬自我實現(xiàn)。但在授權(quán)時應(yīng)把授權(quán)內(nèi)容書面鑒定清楚，授權(quán)后要進行周期性的檢查，防止越權(quán)。

• 第五，建立起績效管理體系以后，嚴格執(zhí)行績效考核并在績效考核過程中掌握一些基本原則，設(shè)計出結(jié)合企業(yè)實際情況的績效考核指標，并掌握績效考核的全過程。按照以下幾條績效考核原則組織開展考核工作：

1. 營銷績效考核體系應(yīng)該圍繞企業(yè)的整體營銷計劃建立，績效考核一定不能脫離營銷關(guān)鍵業(yè)務(wù)。績效考核圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃的重點，就是要設(shè)計一套關(guān)鍵績效指標（KPI）。
2. 營銷績效考核體系營造一種機會公平的環(huán)境，使大家能在同樣的平臺上展開公平競爭，并且獲得公平的回報。實踐中這種機會上的平等，就是必須充分考慮各類營銷人員工作性質(zhì)的差異，確保大家都能從企業(yè)的成長中獲得價值。
3. 在營銷績效考核體系中體現(xiàn)個人與團隊的平衡，執(zhí)行力并不是簡單地由個人來達成的，而是由組織來達成的，因此，執(zhí)行力的強化就必須在個人和組織之間形成一種平衡關(guān)系，既不至于因強調(diào)個人英雄主義而削弱了組織的力量，又不至于因強調(diào)團隊而淹沒了個人的特性和價值體現(xiàn)。在實際考核中，要做到部門績效的提高可使本部門員工受益，個人有突出貢獻者能夠得到區(qū)別于普通員工的獎勵，這樣就能夠鼓勵更多的員工為公司整體績效的提高各盡所能。

總之，績效管理需要從建立績效管理體系、設(shè)計科學(xué)的績效管理流程、完善績效管理制度、合理設(shè)立績效指標、嚴格執(zhí)行績效考核、結(jié)合多種形式（物質(zhì)與非物質(zhì)）激勵員工、定期修正績效考核制度等方面提高營銷執(zhí)行力，以提升企業(yè)績效，實現(xiàn)公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標。

1、按管理層級劃分

績效管理系統(tǒng)的特點之一，是不同的績效管理對象承擔(dān)不同的工作職責(zé)，應(yīng)根據(jù)其特點對應(yīng)不同的績效考核方法。因此界定和建立績效管理系統(tǒng)，首先要明確績效管理系統(tǒng)的適用對象。通常公司的績效管理系統(tǒng)適用于全體員工，包括管理層和普通員工。

管理層的特點是，對公司生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果負有決策責(zé)任，并具有較為綜合的影響力。對應(yīng)這樣的特點，對管理人員的考核，應(yīng)采用量化成分較多、約束力較強，獨立性較高，以最終結(jié)果為導(dǎo)向的績效評估方式。

普通員工的特點是，工作基本由上級安排和設(shè)定，依賴性較強，工作內(nèi)容單純，對生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果只有單一的、小范圍的影響。對應(yīng)這樣的特點，對普通員工的考核，應(yīng)采用量化成分少、需要上下級隨時、充分溝通，主要以工作過程為導(dǎo)向的績效衡量方式。

管理層的工作職責(zé)又可分為生產(chǎn)經(jīng)營直接管理職責(zé)和生產(chǎn)經(jīng)營間接管理職責(zé)兩大類。生產(chǎn)經(jīng)營直接管理是指直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，作出的決策對企業(yè)效益與各項生產(chǎn)經(jīng)營指標有直接影響。生產(chǎn)經(jīng)營間接管理職能是指不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，但從事諸如各項管理程序的政策制定、監(jiān)督執(zhí)行、協(xié)調(diào)管理及信息溝通等工作，其決策對企業(yè)效益與各項生產(chǎn)經(jīng)營指標有間接影響的職能。

生產(chǎn)經(jīng)營的直接管理職能與間接管理職能，因其工作的著力點不同，也應(yīng)在績效管理系統(tǒng)的設(shè)計中針對其不同特點，選擇適宜的指標進行考核。

因此績效考核目標的設(shè)立應(yīng)該視考核對象的不同而有所區(qū)別，根據(jù)咨詢經(jīng)驗和實施效果來看，通常原則如下：

• 中基層部門主管：績效考核目標=績效目標+衡量指標+改進點
• 一般性工作人員：績效考核目標=工作計劃+衡量指標+改進點
• 事務(wù)性工作人員：績效考核目標=應(yīng)負責(zé)任+例外工作+衡量指標
• 例行性工作人員：績效考核目標=工作量+準確性
• 應(yīng)急性工作人員：績效考核目標=工作量+高壓線

2、按工作特征劃分

對每一崗位的工作都可以從穩(wěn)定性、程序性和獨立性三個方面的特征來考察。穩(wěn)定性是指工作內(nèi)容和工作環(huán)境的穩(wěn)定程度；程序性是指工作遵循某些規(guī)程的程度；獨立性是指允許個人在工作完成方面進行自我決策的程度。

對某一特定崗位技能、工作經(jīng)驗和個人素質(zhì)等特征的要求就不同，程序性、穩(wěn)定性高而獨立性低的生產(chǎn)線工人只需要按照特定的規(guī)程進行特定的工作，因此只需具備較低的和特別專門化的知識和技能；而高層經(jīng)理崗位則需要要豐富的知識和經(jīng)驗、創(chuàng)新精神和應(yīng)變能力以應(yīng)對變化莫測的市場競爭和錯綜復(fù)雜的內(nèi)部管理活動。

崗位性質(zhì)的不同，工作特征的差異就決定了績效考核的內(nèi)容和方法的差異。

對流水生產(chǎn)線上的工作其程序性、穩(wěn)定性高而獨立性低的崗位的考核，應(yīng)包含較多可量化的指標，如上下班時間、操作的熟練程度、次品率等；高級經(jīng)理崗位具有較低的程序性、很高的獨立性和非穩(wěn)定性，其考核內(nèi)容應(yīng)側(cè)重于經(jīng)理人員的能力和素質(zhì)、股東滿意度、以及公司在股票市場上的表現(xiàn)等方面；市場銷售工作具有一定的程序性、較高的獨立性，因此除考核銷售額外，還應(yīng)考核簽訂的合同數(shù)目、客戶檔案管理、項目進度管理、用戶滿意度等指標。

• 基層操作員工：標準比較法
• 中層管理人員：目標管理法
• 高層管理人員：非結(jié)構(gòu)化法

對人力資源的績效實施科學(xué)的管理已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理工作中一項重要的手段和開發(fā)工具.成為企業(yè)充分利用資源、培育核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的一條重要途徑，對企業(yè)實現(xiàn)制度件的可持續(xù)發(fā)展起著顯著的支持作用。但是.在企業(yè)人力資源績效管理的具體實踐中.卻存在各式各樣的問題.嚴重地妨礙和削弱了人力資源績效管理應(yīng)起的作用。據(jù)調(diào)查，有30～50%的員工認為，企業(yè)所謂的正規(guī)的績教考核是無效的。

一、對績效管理的現(xiàn)狀及存在問題的分析

1.對績效管理認識不足。許多管理人員認為績效考評等于績效管理。杰克·韋爾奇在談到績效管理時說，績效管理體制實施成功的企業(yè)不超過10%。這種說法也驗證在中國企業(yè)身上，企業(yè)管理者沒有真正理解績效管理系統(tǒng)的真實含義，沒有將之視為一個系統(tǒng)，而是簡單地理解為考核評估.認為考核評估了就是績效管理。

2.溝通不暢、反饋不及時。要做好績教管理工作就必須有良好的溝通與反饋機制.讓員工充分了解企業(yè)的績效管理的目標、作用、成果?？冃Ч芾淼淖罱K目的在于確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)、對員工的指導(dǎo)與開發(fā)。最后才是將考評結(jié)果運用于工資和獎懲等方面。目前在許多中小企業(yè)的績效管理過程中_；勾通與反饋機制不完善。盡管制定了績效考評的反饋、申訴制度，但由于缺乏信息反饋和有效溝通.員工不知道自已工作中存在的缺點和今后努力的方向，績效考評工作無法達到改進管理績效的目的，進而妨礙績效考評對職工的指導(dǎo)教育作用?？冃Э荚u找到了問題卻解決不了問題.企業(yè)中太多數(shù)部門領(lǐng)導(dǎo)不重視與員工進行溝通和為員工提供不斷提高自身能力的機會，缺乏管理技巧.企業(yè)要加強對各級營銷人員進行管理技能方面的培訓(xùn)及開發(fā)。

3.績效管理與戰(zhàn)略目標脫節(jié)。企業(yè)各部門的績效目標不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的，即是自下而上的申報.而不是自上而下的分解。這樣，績效管理與戰(zhàn)略目標發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象.難以引導(dǎo)所有員工趨向組織的目標?？冃Ч芾碜鳛槠髽I(yè)戰(zhàn)略實施的有效工具.能將戰(zhàn)略目標層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任是關(guān)鍵?？冃Ч芾韺嶋H上是一種自上而下傳遞績效壓力以及分散工作任務(wù)的過程.變企業(yè)高層承擔(dān)壓力為各級管理人員以及普通員工都承擔(dān)壓力.從而把組織變成一個有機的整體。

4.績效指標設(shè)置不科學(xué)。選擇和確定什么樣的績效指標是考評中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題。企業(yè)在實踐中，追求指標體系的全面和完整.所采用的績效指標.職能部門方面是部門職責(zé)的完成情況，員工方面是德、勤、能、績等一系列因素，可謂是做到了面面俱到。然而，在如何使考評的標準盡可能地量化而具有可操作性，并與績效計劃相結(jié)合等方面卻考慮不周。而作為績效管理，應(yīng)該主要抓住關(guān)鍵業(yè)績指標.針對不同的員工建立個性化的考評指標.將員工的行為引向組織的目標方向.太多和太復(fù)雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度.影響對員工行為的引導(dǎo)作用。企業(yè)的績效考評機制屬于一種非參與性的評價制度.員工被動地接受任務(wù)、目標模糊、責(zé)任不明確.工作完成后由上級采用有限的指標和主觀印象對下屬進行評價與考核，偏差較大，無法激發(fā)員工的積極性。過多定性化指標的存在.自然無法避免在實際考評過程中出現(xiàn)考評組織者的隨意主觀性判斷.影響了考評工作的嚴肅性與有效性。

二、有效實施績效管理的對策及建議

企業(yè)績效管理不僅是要實現(xiàn)績效考評模式的轉(zhuǎn)變，更重要的是實現(xiàn)從單一的績效考評向有效的績效管理提升，建立起完整的、科學(xué)的績效管理體系。

1.樹立科學(xué)績效管理觀念，指導(dǎo)科學(xué)的績效管理?？冃Ч芾聿皇枪芾碚邔T工揮舞的“大棒”，也不應(yīng)成為盂原則“和稀泥”?？冃Э己说哪康牟皇菫榱酥圃靻T工間的差距，而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處和短處以便讓員工及時改進、提高。要提升擔(dān)當績效考核工作的管理者的現(xiàn)代經(jīng)理人意識、素質(zhì)和能力.真正使企業(yè)各層級管理者在企業(yè)的所有管理活動中發(fā)揮牽引力。

2.開展工作分析，設(shè)定可行的績效目標.增強績效考評的可操作性。

(1)在企業(yè)人力資源管理實務(wù)中，強調(diào)”以崗位為核心的人力資源管理整體解決方案”。實際上，就是指企業(yè)人力資源管理的一切職能.都要以工作分析為基礎(chǔ)。

(2)員工的績效目標來源干部門目標的層層分解和職位應(yīng)負的責(zé)任?？冃繕说脑O(shè)立是一種協(xié)調(diào)過程。

(3)績效考評指標應(yīng)盡量量化.不能量化的要盡量細化，以提高考評工作的可操作性和確?？荚u結(jié)果的客觀性、公正性。為每個員工確定明確的工作目標.從而實現(xiàn)員工的自我控制。

3.營造良好的平等溝通氛圍.做好績效面談工作，建立健全績效反饋機制。

(1)績效溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，績效溝通的主要目的在于改善及增強考評者與被考評者之間的關(guān)系；分析、確認、顯示被考評者的強項與弱點，幫助被考評者善用強項與正視弱點；明晰被考評者發(fā)展及訓(xùn)練的需要.以便日后更加出色有效地完成工作；反映被考評者現(xiàn)階段的工作表現(xiàn).為被考評者訂立下階段的目標，作為日后工作表現(xiàn)的標準。

(2)績效面談是經(jīng)理與員工共同確定下一績效管理周期的績效目標和改進點的主要方式。做好績效面談工作才能在雙方對績效結(jié)果和改進點達成共識以后，確定下一績效管理周期的績效目標和改進點。

(3)基于績效溝通基礎(chǔ)之上的績效評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，是通過崗位管理人員或崗位關(guān)聯(lián)人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據(jù)考評標準和實際工作完成情況的相關(guān)資料，在分析和判斷基礎(chǔ)上形成考評成績，并將績效成績反饋給員工的一種工作制度?？冃гu價應(yīng)預(yù)先建立健全績效反饋機制，如果有些員工對自己所得到的績效評價結(jié)果有不同意見.可以在一定時間內(nèi)通過該程序謀求分歧的解決。

總的來說，績效管理作為一個有效的管理工具，它提供的絕對不僅僅是一個獎罰手段。它更重要的意義在于工作改進和業(yè)績提高，激勵員工業(yè)績持續(xù)改進，并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。

案例一：績效管理在項目管理中的應(yīng)用及實踐方法

　　1、山東魯能軟件有限公司簡介

　　山東魯能軟件有限公司是魯能集團投資組建的專業(yè)從事電力應(yīng)用軟件開發(fā)、網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)集成和軟件出口加工的高新技術(shù)企業(yè)，是國家軟件產(chǎn)業(yè)基地——齊魯軟件園的骨干企業(yè)之一。

　　該公司采用企業(yè)、高?？蒲性核?、用戶三方合作研發(fā)的方式，先后推出了“設(shè)備資產(chǎn)管理系統(tǒng)”、“人力資源管理系統(tǒng)”、“竟價上網(wǎng)輔助決策系統(tǒng)”、“實時信息管理系統(tǒng)”、“狀態(tài)檢修輔助決策系統(tǒng)”等多個處于國內(nèi)同行業(yè)領(lǐng)先水平的信息技術(shù)產(chǎn)品，并以此為基礎(chǔ)圍繞電力行業(yè)信息化建設(shè)形成了電力企業(yè)管理信息系統(tǒng)(MIS)、廠級監(jiān)控信息系統(tǒng)(SIS)兩大核心產(chǎn)品和電力企業(yè)信息一體化集成解決方案。公司先后承擔(dān)了原國電公司大型火電機組遠程診斷、狀態(tài)檢修等多個重點科研攻關(guān)項目，總承擔(dān)了山東電力廣域網(wǎng)(全省)、山東電力客戶服務(wù)中心系統(tǒng)(全省)、華電集團(山國電)計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)集成、日照電廠、石橫電廠、鄒縣電廠、黃臺電廠、萊城電廠等大型發(fā)電企業(yè)的信息化建設(shè)以及廣西、云南、貴州、東北等電力集團人力資源管理策劃與信息化建設(shè)等重點工程項目，為我國電力企業(yè)信息化建設(shè)做出了突出的貢獻，并在行業(yè)內(nèi)產(chǎn)生了巨大的影響。

　　隨著電力體制改革，兩大電網(wǎng)與五大發(fā)電公司全部組建完畢，新的管理模式逐步形成，隨之而來的信息化建設(shè)浪潮已經(jīng)涌動，同時電力企業(yè)產(chǎn)權(quán)的變化打破了社會其它IT企業(yè)進入電力系統(tǒng)的壁壘，競爭加?。辉僬?，兩大電網(wǎng)五大發(fā)電公司組建所帶來的隸屬關(guān)系變化，直接導(dǎo)致兩方面的結(jié)果：一是項目審批、行政支配權(quán)的變化，特別是原先有自主權(quán)的一些地方發(fā)電企業(yè)的審批權(quán)上移；另外，企業(yè)成本效益意識逐漸增強，更加注重投入與產(chǎn)出比。

　　綜合以上因素，該公司的發(fā)展機遇與挑戰(zhàn)并存，電力體制改革對公司實力提出了更高的要求，公司的發(fā)展將更加困難，首先基層用戶的項目運作因決策權(quán)上移及成本控制的加強，使軟件類項目的審批更加嚴格，用戶對產(chǎn)品的要求越來越高；其次，項目運作所針對的客戶層次越來越高，對市場人員的水平和能力、市場投入、產(chǎn)品競爭力等條件的要求會更加苛刻，直接考驗一個公司的綜合實力，加上外部競爭對手無情的沖擊，今后公司的發(fā)展將步入一個真正的市場化時期。

　　面對當前形勢，公司管理人員大膽引進了項目管理的辦法，并在項目管理的實踐中根據(jù)實際操作需要探索性地實施了績效管理。

　　2、績效管理在魯能軟件項目管理實踐中的應(yīng)用

　　2008年10月，魯能軟件公司與某電廠簽訂了發(fā)電廠企業(yè)資源管理系統(tǒng)項目協(xié)議，規(guī)定魯能軟件公司為其開發(fā)電廠企業(yè)資源管理應(yīng)用軟件，該系統(tǒng)包括企業(yè)資產(chǎn)管理(EAM)，人力資源管理(HRM)、競價上網(wǎng)及商業(yè)化運營、以及應(yīng)用于全廠的計劃統(tǒng)計分析四個分系統(tǒng)及財務(wù)接口，系統(tǒng)必須用基于WEB框架的開發(fā)工具進行開發(fā)，即對所有原c/s結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)進行轉(zhuǎn)平臺，總造價280萬，該項目規(guī)定在2008年8月份完成系統(tǒng)的安裝調(diào)試及功能驗收，到目前為止，EAM、HRM與商業(yè)化運營均進行了基于BaseClass類庫的原型開發(fā)，表現(xiàn)為業(yè)務(wù)層適應(yīng)性定制。接到項目后魯能軟件公司很快成立了發(fā)電廠企業(yè)資源管理項目組，人員來自EAM產(chǎn)品部(3人)、人力資源產(chǎn)品部(3人)、管理信息技術(shù)部(2人)、商業(yè)化運營部(2人)，制定了項目計劃，同時根據(jù)項目計劃制定的發(fā)電廠企業(yè)資源管理項目組績效管理計劃，管理權(quán)歸項目經(jīng)理。在項目績效管理實施的過程中，魯能軟件公司采用以下的方法與步驟：

　　(1)以合同為基準。以項目計劃為指導(dǎo)。進行項目工作任務(wù)分解首先，以合同為基準，結(jié)合項目計劃，魯能軟件進行了WPS任務(wù)分解，建立了任務(wù)分解表和項目甘特圖(圖略)，將項目整體工作細分解為具體的工作，工作分解的原則是越細越好，對承擔(dān)任務(wù)的責(zé)任人采用如下的工作任務(wù)分解表(以人力資源分系統(tǒng)的薪酬管理為例)，如表1。

　　任務(wù)分解表基本定義了績效管理過程中的基本工作任務(wù)，項目組對所有項目成員的任務(wù)進行匯總，連同項目質(zhì)量保證書一起構(gòu)成項目績效實施的基礎(chǔ)。

　　同時對項目組的角色責(zé)任魯能軟件采用了業(yè)績矩陣的方式進行了定義，使每個項目成員能清楚知道自己的位置、任務(wù)、責(zé)任。

　　(2)在工作任務(wù)分解的基礎(chǔ)上.采用KPI方法確定項目業(yè)績指標KPI方法所確定的是作為項目整體的關(guān)鍵考核指標，該指標的確立基本上是以里程碑檢驗內(nèi)容確定的工作任務(wù)，但不完全是任務(wù)分解表的簡單匯總，在上面的項目中，項目組采用的關(guān)鍵指標主要有：技術(shù)評審?fù)ㄟ^指標；設(shè)計成本指標；進度指標；風(fēng)險預(yù)見及處理指標、文檔指標，計劃執(zhí)行能力指標；溝通能力指標；預(yù)算控制指標；質(zhì)量驗收指標；變更控制指標等，各項指標按不同要求進行分階量化并對應(yīng)相應(yīng)評分及措施評語，同時在關(guān)鍵業(yè)績中特別增加了項目實施關(guān)鍵事件，定義了需及時否定的行為，整個體系通過計算機軟件進行實現(xiàn)。

　　(3)建立項目績效計劃。形成項目績效考核體系在建立指標后，建立對項目團隊及成員考核計劃，形成具體的考核體系，考核與項目管理同步進行。

　　在該項目中，我們規(guī)定了公司評審委員會作為項目的考核者，按考核體系的規(guī)定對項目的進程中的各種規(guī)定指標進行考核，考核體系按因果關(guān)系規(guī)定了不同責(zé)任人在整體事件中的責(zé)任量化值，按第一、第二、第三不同等責(zé)任規(guī)定責(zé)任級別，對不同級別的責(zé)任既享有相應(yīng)的權(quán)益同時承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，這種規(guī)定直接在項目績效考核體系中直接體現(xiàn)出來。以下為本項目考核體系的構(gòu)成要素：考核指標體系、考核對象、責(zé)任權(quán)重、評價權(quán)重、考核時間、單項權(quán)重。

　　(4)目標管理與保證相結(jié)合績效實施管理項目績效實施管理是一個過程管理，在該項目中，是通過目標管理的思想進行的，項目從8月份開始即進入了績效實施的管理過程，根據(jù)項目績效計劃，確定了績效實施的內(nèi)容、時間、目標，每個項目成員通過本公司的項目績效管理系統(tǒng)進行個人的工作目標管理，系統(tǒng)本身有提醒功能，按天、周、月進行不同目標完成情況的提醒，按績效計劃定義的時間進行評審?fù)ㄖ鐖Dl所示。通過這種辦法，很大程度的保證了項目的實施結(jié)果與項目計劃的吻合。

　　(5)里程碑式項目績效考核評價項目績效考核評價是檢驗項目進度、質(zhì)量的有效手段，該項目績效考核以里程碑的定義進行，我們采用的仍是項目績效管理系統(tǒng)進行項目的考核，在項目績效計劃生效后，通過網(wǎng)絡(luò)由系統(tǒng)自動生成工作任務(wù)分發(fā)給相關(guān)人員，工作任務(wù)規(guī)定了考核、檢查的具體內(nèi)容以及各項評分標準，考核完成后系統(tǒng)生成統(tǒng)計結(jié)果，該結(jié)果不但用于對員工工作績效的評價及相應(yīng)處理，同時也是進行項目變更管理的重要參考依據(jù)。

　　(6)項目績效反饋方法每個項目的實施其成功與否，都有其值得總結(jié)的地方，這就是為什么進行項目總結(jié)，伴隨著項目總結(jié)，要進行績效反饋，來衡量績效管理是否能起到促進及保證項目成功，并且用來檢驗績效管理方式方法是否適用于某種類型的項目，績效反饋在該項目中于8月20號與項目總結(jié)一起進行，魯能軟件采用了面談法，通過與每位項目組成員進行交流溝通，確定了項目績效管理中的經(jīng)驗與不足、改進措施以及個人在下一步項目管理過程中的改進措施等等。

　　魯能軟件公司通過項目的有效實施與優(yōu)質(zhì)服務(wù)，強化了公司與客戶、市場與研發(fā)的融合。2008年公司通過內(nèi)部宣傳、引導(dǎo)性操作的方法，使員工基本上具備了全過程績效管理的意識，并逐步形成了良好的工作習(xí)慣，2009年將繼續(xù)加強項目全過程績效管理，更加有效地落實合同評審、項目預(yù)算及計劃的制定與實施，加強項目質(zhì)量的控制與監(jiān)督、完善項目驗收機制，保證用戶最大滿意度，同時，強化項目成本的預(yù)算管理與過程控制，制定項目預(yù)算模型，減少預(yù)算誤差，做到預(yù)算準確，控制嚴格，向項目管理要利潤，滿足企業(yè)發(fā)展與股東的利益。在明確質(zhì)量管理組織體系與崗位要求的基礎(chǔ)上，進一步明晰責(zé)任，建立有效的質(zhì)量管理責(zé)任制，使質(zhì)量管理與部門及員工績效掛鉤。

　　按質(zhì)量體系要求，結(jié)合項目管理實際，精簡項目管理流程，完善成果控制，加大項目管理、實施及監(jiān)督的制約力度，在此基礎(chǔ)上將質(zhì)量管理深入落實到各項工作的每一個環(huán)節(jié)。這樣既保證了項目的有效完成，提升了企業(yè)的競爭力，同時也對員工給予了充分的關(guān)注，提高了員工的工作積極性。

　　3、根據(jù)項目績效方法的實施效果和公司現(xiàn)狀提出以下建議

　　(1)市場方面受公司所處的環(huán)境、自身實力、經(jīng)營戰(zhàn)略、人員結(jié)構(gòu)的影響，建議公司進一步加強具有核心競爭力產(chǎn)品的研發(fā)，在產(chǎn)品方向明確的基礎(chǔ)上，制定產(chǎn)品市場策略，特別重視可推廣產(chǎn)品，按照重點突破，整體推進的市場推廣策略進行公司下一步產(chǎn)品及市場的運作，這樣可以改變單個項目的定點實施所帶來的對人員、成本的要求。具體操作方法還是在成功的定點項目實施的基礎(chǔ)上，大做宣傳文章，通過與用戶共同舉辦現(xiàn)場會、推介會的方式，提升產(chǎn)品知名度，配合定向的大客戶攻關(guān)，促成產(chǎn)品推廣。

　　(2)研發(fā)方面加大基礎(chǔ)技術(shù)，固定基礎(chǔ)技術(shù)研發(fā)人員，按市場及實施需求進行重點技術(shù)的研究，其服務(wù)對象為公司業(yè)務(wù)部門，采用績效考核方法按業(yè)務(wù)部門總體平衡打分進行，總體收入與公司效益掛鉤。公司產(chǎn)品的研發(fā)由公司按產(chǎn)品生命周期及重點攻關(guān)項目制定研發(fā)計劃，研發(fā)組織以項目管理的方式進行，而已經(jīng)成熟業(yè)務(wù)研發(fā)人員編入各業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門重新對人員進行定位，力求做到分工明確，實行項目全過程的績效管理。

　　(3)市場與實施的關(guān)系方面單純的實施問題的解決重點在于實施人員的配備與科學(xué)的項目管理方法的利用，下一步工作建議首先對現(xiàn)有項目及2009年潛在項目進行分析，包括對同類產(chǎn)品的所有項目進行歸類、找出項目計劃的沖突點，進行總體平衡，在此基礎(chǔ)上制定有序的時間計劃、組強方法，項目組內(nèi)部加強溝通管理、整個項目組按項目計劃實行嚴格績效管理，可繼續(xù)采用項目組集體承包制的運作模式。

　　但公司目前的最大問題是市場與實施的接口問題，目前還是很大程度的脫節(jié)，除了人員結(jié)構(gòu)及項目類型的因素外，還有一個問題就是項目管理的職能劃分問題，建議采用內(nèi)部市場鏈的工作模式，加強市場實施的協(xié)調(diào)性運作。

　　(4)項目成本控制方面對于項目的成本控制，建議公司通過以前實施項目的成本分析，建立項目預(yù)算模型，首先將人力成本、公司可分攤轉(zhuǎn)化費用(如管理費用、固定資產(chǎn)分攤等)平均分攤到每一個實施人員，同時在嚴格項目計劃管理、按項目計劃進行時間與出差天數(shù)的控制，這樣項目成本控制就會非常明晰，模型建立起來后，可以進行網(wǎng)上查詢與提醒管理，加強項目成本監(jiān)控。另外，鼓勵進行項目遠程實施，通過良好溝通機制進行客戶需求變更管理，這樣也可以降低實施費用。

案例二：房地產(chǎn)集團戰(zhàn)略性績效管理體系設(shè)計^[4]

• 　　一、案例背景

　　A房地集團成立于1995年，經(jīng)過十幾年的發(fā)展已成為跨區(qū)域、專業(yè)性房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，業(yè)務(wù)遍及長三角、珠三角、西南地區(qū)和東北地區(qū)。目前A集團員工逾五百人，在建面積200多萬平方米，2009年銷售額達80多億元。

　　從2004年起A集團開始異地擴張，房地產(chǎn)開發(fā)項目數(shù)量迅速增加，由原來的單區(qū)域多項目開發(fā)階段進入多區(qū)域多項目開發(fā)階段，逐步形成集團總部、區(qū)域公司兩級管理架構(gòu)。但A集團仍主要圍繞單個項目開發(fā)計劃開展各項管理工作，沒有建立起有效的績效管理體系，年終考核和獎金分配主要靠領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋決定，嚴重影響了員工的公平感和工作積極性。如何建立有效的績效與運營管理體系，是A集團實現(xiàn)跨區(qū)域發(fā)展必須要解決的管理課題。

　　2005年A集團曾聘請某知名管理咨詢公司開展績效管理提升工作，但績效管理方案因故未能實施。2008年A集團由人力資源部牽頭，成立由集團主要領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)部、成本部等相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)組成的績效項目組，主導(dǎo)推動績效管理工作，并聘請某國際管理咨詢公司進行績效薪酬管理提升輔導(dǎo)。經(jīng)過近兩年的運行和實踐，企業(yè)績效管理工作日漸成熟，對促進企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)和激發(fā)員工積極性等方面發(fā)揮了越來越顯著的作用。A集團推進績效管理的曲折經(jīng)歷在我國企業(yè)中具有一定的代表性，也反映了我國企業(yè)推行績效管理的難度。

• 　　二、績效管理問題診斷

　　為了系統(tǒng)提升A集團的績效管理工作，績效項目組與咨詢公司一起通過文件審閱、問卷調(diào)查、員工訪談、標桿研究等多種方式，對A集團績效管理現(xiàn)狀進行了系統(tǒng)診斷，發(fā)現(xiàn)存在如下主要問題：

　　1.績效指標體系與組織戰(zhàn)略缺乏邏輯驅(qū)動關(guān)系績效指標是績效評估的前提和基礎(chǔ)，通過績效指標可以牽引組織目標和員工行為。A集團績效指標體系與組織戰(zhàn)略缺乏邏輯驅(qū)動關(guān)系，主要表現(xiàn)：

　?。?）組織層面績效指標不是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標自上而下層層分解，而是由各公司、各部門根據(jù)年度工作任務(wù)和職責(zé)自下而上申報的，員工層面的績效指標主要是由員工根據(jù)崗位職責(zé)逐級申報的。

　?。?）只關(guān)注短期業(yè)績指標，忽略了組織核心能力的培育，導(dǎo)致組織“近視”，不利于企業(yè)長遠發(fā)展；

　?。?）組織層面績效指標之間是孤立的，沒有邏輯驅(qū)動關(guān)系，績效指標過多、過細，難以衡量，如考核“制度建設(shè)、流程執(zhí)行力”用“執(zhí)行制度、流程執(zhí)行不到位的次數(shù)及不執(zhí)行的次數(shù)”，考核“屋面滲漏率”精確到每100㎡的滲漏點數(shù)等等。這樣績效管理就與戰(zhàn)略目標出現(xiàn)了脫節(jié)現(xiàn)象，績效管理無法支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

　　2.績效運作體系在執(zhí)行過程中存在諸多問題績效運作體系主要包括考核組織、考核關(guān)系、考核反饋、考核周期、考核應(yīng)用等五個方面，它是績效指標執(zhí)行與落實的保障，沒有良好的績效運作體系，績效指標體系只能處于空轉(zhuǎn)狀態(tài)無法落實。

　　A集團績效運作體系存在的主要問題有：

　?。?）績效管理職責(zé)放在單個職能部門，缺乏強有力的績效管理推進組織，不能對績效管理進行有效地組織、監(jiān)控和輔導(dǎo)，

　?。?）考核決策人與被考核對象關(guān)系不清晰，涉及隔級考核、跨部門考核尤為明顯，考核隨意性大；

　?。?）考核結(jié)果運用單一，僅與月度績效獎金掛鉤，且考核結(jié)果影響不大，難以起到有效的激勵作用；

　?。?）以月度為周期進行考核忽略了房地產(chǎn)行業(yè)的特點，加劇了績效管理成本，使得績效管理流于形式；

　?。?）考核結(jié)果實行優(yōu)秀、良好、合格、差共四類強制分布，但在實際運作過程中出現(xiàn)輪流坐莊和平均主義，績效面談反饋流于形式，嚴重挫傷了員工積極性。

　　3.員工績效理念與技能水平落后績效管理只是一套工具、辦法和機制，員工是績效管理體系的使用者和受眾群體，其績效理念與技能水平是績效管理運行的組織環(huán)境，組織環(huán)境的狀況直接影響到績效管理體系的運行效果。

　　A集團員工對于績效管理理念仍存在不同程度的偏差，管理層過于注重考核結(jié)果，忽視績效反饋及問題的分析和處理，缺乏員工績效輔導(dǎo)、面談、反饋等必要技能。員工認為績效考核是管理自己的一種工具，對考核工作存在抵觸情緒。

• 　　三、績效指標體系再設(shè)計

　　A集團績效指標體系主要由基于BSC的KPI體系、OGSM體系、工作主計劃（WMP）體系構(gòu)成，此三類指標體系是A集團績效管理的基礎(chǔ)。A集團經(jīng)過了自上而下、自下而上的反復(fù)討論，最后確定了各單位的績效指標、指標定義、指標權(quán)重及評分標準等。

　　（一）績效指標體系

　　1.基于BSC的KPI體系

　　基于績效管理是對組織戰(zhàn)略的分解、描述和落實的理念，在咨詢公司的協(xié)助下，A集團績效項目組組織集團主要領(lǐng)導(dǎo)、下屬公司總經(jīng)理、各相關(guān)部門負責(zé)人對A集團組織戰(zhàn)略進行了充分研討，制定出各戰(zhàn)略構(gòu)面的戰(zhàn)略舉措，以及衡量戰(zhàn)略舉措落實效果的關(guān)鍵績效指標，明確了每個戰(zhàn)略構(gòu)面的內(nèi)在戰(zhàn)略邏輯關(guān)系（見表2）。

　　2008年之前A集團的績效管理主要是基于工作任務(wù)和計劃的考核，關(guān)注的重點是年度業(yè)績指標完成情況。在新的績效管理體系中，經(jīng)過上下的充分研討，理清了組織各戰(zhàn)略構(gòu)面的戰(zhàn)略主題，以及為實現(xiàn)該戰(zhàn)略主題所必須采取的戰(zhàn)略舉措，并梳理出能夠衡量戰(zhàn)略舉措實施效果的關(guān)鍵績效指標，對不能量化的指標通過OGSM、工作主計劃（WMP）等工具進行進一步分解落實。這些關(guān)鍵績效指標和戰(zhàn)略舉措的達成過程就是組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)過程和組織能力的提升過程，這樣績效指標體系與組織戰(zhàn)略之間形成了很強的內(nèi)在邏輯驅(qū)動關(guān)系。

　　2.基于戰(zhàn)略舉措的OGSM體系

　　OGSM是Objective，Goal，Strategy，Measurement的縮寫，它是通過表格的形式對公司或部門設(shè)定的長遠目的、近期目標、達成這些目標所要采取的策略以及策略達成的衡量標準等加以描述。它是對集團各戰(zhàn)略構(gòu)面中“戰(zhàn)略舉措”的細化和落實，幫助公司或部門理清思路，明確工作與目標的邏輯關(guān)系。表2列舉了A集團OGSM體系中有關(guān)如何落實“提高產(chǎn)品策劃與設(shè)計能力”的部分：

3.工作主計劃（WMP）體系

　　工作主計劃是對OGSM體系中有關(guān)“策略”的進一步分解和落實，并包含了該公司或部門其他主要工作，它是支持目標達成并與“策略”緊密聯(lián)系的具體工作任務(wù)的有效管理工具。A集團的工作主計劃體系主要包括：落實“策略”的子行動計劃、子行動計劃的優(yōu)先級別、各子行動計劃的負責(zé)人、子行動計劃的完成時間等。所有子行動計劃都是根據(jù)企業(yè)實際面臨的實際問題研討制定出來的，具有非常強的針對性。工作主計劃體系是A集團有效的過程管理與控制的手段，有利于重要戰(zhàn)略舉措的落實和檢查。如針對“避免重犯同類設(shè)計問題”的子行動計劃就有成立集團技術(shù)委員會并建立技術(shù)委員會運作機制、調(diào)研并制定《建筑防水統(tǒng)一技術(shù)措施》、調(diào)研并制定《防水管爆裂統(tǒng)一技術(shù)措施》、調(diào)研并制定《防外墻磚脫落統(tǒng)一技術(shù)措施》等7項具體行動。

　?。ǘ┛冃е笜朔纸怏w系

　　將績效指標有效地分解到各下屬公司、部門及各崗位是績效管理中一個非常關(guān)鍵的過程，指標分解是否合理，直接影響到績效管理的最終效果。A集團績效指標分解的思路是：職位級別越高，其績效目標與公司戰(zhàn)略目標關(guān)聯(lián)性越強，越強調(diào)以結(jié)果為導(dǎo)向，基層職位績效指標更多是來源于崗位職責(zé)。

　　為了確保組織戰(zhàn)略落地，下屬公司均設(shè)有KPI指標、OGSM指標、工作主計劃，以承接集團相應(yīng)的績效指標，各部門除了承接公司級的各類績效指標外，還結(jié)合流程要求和部門的關(guān)鍵職責(zé)增加相應(yīng)的績效指標，公司或部門的考核結(jié)果等同于對該公司或部門負責(zé)人的考核結(jié)果。專業(yè)類崗位人員的績效指標采用工作主計劃形式進行考核，這些指標來源于崗位主要職責(zé)及部門績效指標的分解，績效指標的衡量標準主要有工作質(zhì)量、成本、客戶評價、數(shù)量、時間節(jié)點等五個維度，具體會根據(jù)情況進行選擇。為促進員工發(fā)展，A集團規(guī)定了在員工年度工作主計劃中設(shè)有“員工年度發(fā)展計劃”，由主管與下屬討論制定，并納入考核范圍。

　　A集團在確定各崗位績效指標時，還考慮了崗位任職者是否能控制該指標的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標。通過績效指標的層層分解，企業(yè)的每個崗位都承擔(dān)了相應(yīng)的戰(zhàn)略責(zé)任。

• 　　四、績效運作體系再設(shè)計

　　1.建立符合行業(yè)特點的績效管理組織

　　績效管理組織是成功推進績效管理工作的組織保障。A集團吸取了以往推進績效管理工作的經(jīng)驗教訓(xùn)，集團人力資源部門牽頭組織成立了績效管理項目組，由集團一把手、分管副總裁、人力資源部、財務(wù)部、成本管理部等相關(guān)職能部門負責(zé)人及下屬公司負責(zé)人組成，下屬公司也成立了相應(yīng)的績效管理工作組。績效管理組織成員構(gòu)成的多樣性，保證了該組織既懂績效管理，又熟悉房地產(chǎn)項目的開發(fā)、運作業(yè)務(wù)，懂房地產(chǎn)經(jīng)營管理。該組織作為推進績效管理的常設(shè)機構(gòu)，設(shè)有具體的工作計劃，負責(zé)績效管理具體推動工作，對績效管理實施過程中遇到的問題定期檢討，并作出相應(yīng)的調(diào)整方案，從而保證了績效管理工作在推進過程中能不斷改進和自我完善。

　　2.合理設(shè)置考核周期、指標權(quán)重及強制分布

　　房地產(chǎn)行業(yè)一個顯著特點是實行項目運作，從項目開工到竣工，少則一兩年，長則三五年，在項目建設(shè)過程中，不可控影響因素多。如果以項目周期作為考核周期，則考核周期太長，不利于績效控制。因此A集團對集團經(jīng)營者、下屬公司經(jīng)營者采取季度述職、年度綜合考核的辦法，考核以KPI指標完成情況為主；對職能管理部門及專業(yè)人員采取季度考核和年度考核相結(jié)合的辦法，以策略和計劃落實考核為主。通過季度考核與及時的述職溝通，進行績效監(jiān)控和反饋，對不合理績效指標按規(guī)定的流程定期進行調(diào)整，以適應(yīng)房地產(chǎn)行業(yè)多變的特性。

　　由于A集團推行績效管理時間不長，績效管理文化尚未形成，各崗位工作可量化程度不高，因此對職能管理部門及專業(yè)人員實行考核結(jié)果“強制分布”，以克服“偏松偏緊”、“趨中效應(yīng)”、“老好人”等現(xiàn)象，體現(xiàn)績效成績的差異。具體來說，如果部門績效等級為優(yōu)秀的，該部門員工被評為A（優(yōu)秀）的比例不超過30%；如果部門績效等級為良好的，該部門員工被評為A的比例不超過20%，同時規(guī)定該部門員工被評為C（待改進）的不少于10%；如果部門績效等級為待改進的，該部門員工不得評A，同時規(guī)定該部門員工被評為C的比例不少于20%。A集團還詳細規(guī)定了人數(shù)較少部門、集團內(nèi)部調(diào)動人員等特殊情況的考核辦法。

　　為了輔導(dǎo)各部門的績效評估和面談，績效小組有選擇性的參與各部門的績效面談過程，對存在的問題進行及時指正，總結(jié)并編制績效評估與面談原則，提高了各級管理者績效評估、面談的技能，有效地防止了“輪流坐莊”現(xiàn)象。

　　3.合理運用考核結(jié)果

　　通過系統(tǒng)梳理績效和薪酬管理體系，A集團明確了績效考核結(jié)果與員工的物質(zhì)利益如績效獎金、薪資調(diào)整等的掛鉤機制，以及對員工培訓(xùn)和職業(yè)升遷等方面的影響。這些機制通過企業(yè)薪酬、培訓(xùn)、員工職業(yè)發(fā)展等管理制度中做出明確的規(guī)定。如A集團薪酬管理制度中規(guī)定，員工年度薪酬調(diào)整根據(jù)調(diào)薪矩陣決定調(diào)薪比例，調(diào)薪矩陣所依據(jù)的一個維度就是調(diào)薪周期內(nèi)員工的績效表現(xiàn)。因此，績效考核結(jié)果不但影響員工當期的績效獎金，還會影響其今后的調(diào)薪機會。這樣，A集團將績效管理與人力資源管理的其他職能有效地掛鉤起來，也為公司其他人事決策提供了可靠的依據(jù)。

• 　　五、人力資源部門的角色定位

　　A集團成功推進績效管理與人力資源部門正確的角色定位密不可分。

　　首先，A集團沒有將績效管理變成單個職能部門包辦的工作，而是集團人力資源部門牽頭成立了符合行業(yè)特點的績效管理組織，將與績效管理工作密切相關(guān)的負責(zé)人納入績效管理組織，積極推動高層管理者參與績效管理工作，這是成功開展績效管理工作組織保障和關(guān)鍵。

　　其次，A集團人力資源部門充分了解了公司業(yè)務(wù)特點，發(fā)揮自己的專業(yè)特長，與咨詢公司一起設(shè)計并運用管理工具和方法幫助企業(yè)落實發(fā)展戰(zhàn)略和年度目標。

　　再次，為幫助評估者和被評估者理解績效管理的內(nèi)涵和意義，提升其績效管理技能，統(tǒng)一績效管理理念，在推進績效管理過程中，A集團有針對性地對管理層和其他員工先后進行了六次分類培訓(xùn)，在方案制定過程中組織各級管理層進行充分的研討，從而打通了員工績效管理的思想動脈，掃清了績效管理后期的實施障礙，為績效管理創(chuàng)造一個良好的組織運行環(huán)境。

　　最后，在績效管理執(zhí)行過程中人力資源部門還充分估計可能出現(xiàn)的各種困難或問題，通過季度考評述職定期總結(jié)績效管理存在的問題，及時與各公司、各部門進行溝通，對共性問題進行調(diào)研，為各公司提供切實可行的解決辦法，從而保證了績效管理工作的順利開展。