核心員工是指能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和保持、提高公司的競爭優(yōu)勢，或能夠直接幫助主管提高管理業(yè)務(wù)能力、經(jīng)營能力和抵御企業(yè)管理風(fēng)險(xiǎn)能力的員工。 核心員工一般具有較高的知識(shí)或技能；對(duì)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要 ；是各大企業(yè)爭奪的目標(biāo)。一句話，核心員工是企業(yè)關(guān)鍵知識(shí)和技能的擁有者，也是企業(yè)參與市場競爭的有力武器。提高核心員工對(duì)企業(yè)的忠誠度，不讓核心員工跳槽，積極發(fā)揮自身的資源優(yōu)勢，是企業(yè)應(yīng)該著力探討的問題。

“核心員工”本身應(yīng)該說是一個(gè)模糊的概念，目前較為普遍的看法認(rèn)為核心員工是指其創(chuàng)造績效及對(duì)企業(yè)發(fā)展最有影響作用并在某方面“不可替代”的員工，一旦失去將嚴(yán)重影響企業(yè)效益。

第一，核心員工常見的三大來源。

一類是與企業(yè)老總一起打江山的并掌握了一一定的經(jīng)營或技術(shù)機(jī)密的建廠元老；一類是隨企業(yè)發(fā)展一起成長起來的在企業(yè)內(nèi)部晉升上來的精英員工；一類是企業(yè)在發(fā)展壯大過程當(dāng)中因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展所需而花費(fèi)高昂成本或挖或借而來的高級(jí)優(yōu)秀人才。他們具有相對(duì)良好的教育背景，具備優(yōu)秀的職業(yè)素質(zhì)，是企業(yè)中最富活力的群體，而且傾向于擁有靈活、自主的組織結(jié)構(gòu)和工作環(huán)境。

第二，追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)是核心員工的主要目標(biāo)。他們來到企業(yè)工作，不僅僅是為了獲得較高的工作報(bào)酬，更是為了發(fā)揮自己的專業(yè)特長和成就自己的事業(yè)。

第三，核心員工所處的位置、所扮演的角色、所擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任、所發(fā)揮的作用具有特殊性。他們要么掌握企業(yè)的經(jīng)營決策大權(quán)，要么是處在企業(yè)業(yè)務(wù)鏈條中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。對(duì)企業(yè)來說，他們是難以輕易替換的員工。

第四，核心員工的流動(dòng)率較高。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，知識(shí)取代資本與物質(zhì)，成為第一位的稀缺資源。由于知識(shí)存在于人的大腦之中，無法控制和擁有，因此，雇傭關(guān)系由資本雇傭勞動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)橹R(shí)雇傭資本，企業(yè)如果不能發(fā)揮優(yōu)秀員工的才能，滿足其成就需求，他們會(huì)隨時(shí)離開企業(yè)，并很快找到其他工作，而企業(yè)則會(huì)因此而付出很高的人才流動(dòng)成本，甚至?xí)萑肜Ь场?

從企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的來源來講，核心員工大致可分為三類：

第一類，具有專業(yè)技能的核心員工。這類核心員工主要是擁有企業(yè)某一方面或領(lǐng)域的專業(yè)技能的人才，其工作效果關(guān)系著企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

第二類，具有廣泛外部關(guān)系的核心員工。這類核心員工擁有企業(yè)所需的廣泛外向關(guān)系資源，是企業(yè)與外部組織交流的橋梁，如關(guān)鍵的銷售人員和業(yè)務(wù)人員，企業(yè)需要通過他們獲取所需的資源和產(chǎn)品的輸出。

第三類，具有管理技能的核心員工，這類員工主要是能夠幫助企業(yè)抵御經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)，節(jié)約管理成本，其工作績效與企業(yè)的發(fā)展密切相關(guān)。

對(duì)于企業(yè)而言，一位核心員工離職所帶來的影響是方方面面的。正視核心員工離職所造成的損失是開展企業(yè)人才危機(jī)管理的前提。

1.核心員工的離職可能導(dǎo)致企業(yè)核心技術(shù)或商業(yè)機(jī)密的泄露，一旦發(fā)生這種情況，勢必會(huì)影響其他在職員工的情緒，極大挫傷團(tuán)隊(duì)的整體士氣，帶給企業(yè)的將是極大的損失，尤其是當(dāng)這些核心員工跳槽到競爭對(duì)手的企業(yè)或者是另起爐灶時(shí)，企業(yè)將而臨更加嚴(yán)峻的競爭壓力。

2.核心員工的離職可能導(dǎo)致企業(yè)關(guān)鍵崗位的空缺，由于核心員工掌握某種專門的技能，所以一旦他們離職，企業(yè)可能無法立刻找到可替代的人選，那么這一關(guān)鍵崗位在一定時(shí)期內(nèi)會(huì)空缺出來，影響企業(yè)的整體運(yùn)作，甚至可能對(duì)企業(yè)造成嚴(yán)重的損害。如果出現(xiàn)了核心員工的集體跳槽，那么企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)將是成為一個(gè)沒有血肉的空殼，假如不及時(shí)補(bǔ)充，面對(duì)的必然是死亡。

3.核心員工的離職使企業(yè)必須重新招募和培訓(xùn)新員工，企業(yè)核心員工流失后，為滿足對(duì)人員的需求，企業(yè)需要支付相應(yīng)的招募和培訓(xùn)費(fèi)用。核心員工屬于稀缺人才，需要企業(yè)花費(fèi)更多的成本來獲取，而且招聘來的新員工是否勝任工作，是否能融入企業(yè)都具有不確定性，這些都是企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)。

核心員工流失的原因是多方面的，既有員工個(gè)體的因素，也有組織內(nèi)部和外部環(huán)境的因素。具體可從以下幾個(gè)方面分析：

(一)核心員工自身的因素

組織中的核心員工都是經(jīng)過自己的努力、領(lǐng)導(dǎo)和同伴的幫助以及一定的天賦，才完成職業(yè)發(fā)展生涯，成為組織中掌握核心技術(shù)、擁有核心資源的核心員工的。隨著時(shí)間的推移，核心員工更希望得到尊重，并期待更高的回報(bào)。然而不容回避的是，他們對(duì)于組織的忠誠度卻隨著自身價(jià)值的提升而降低。由于核心員工的需求發(fā)生了變化，會(huì)越來越感覺到組織不能滿足他們自身的發(fā)展，或者他們認(rèn)為自身價(jià)值沒有得到組織的完全認(rèn)可，于是他們開始追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，對(duì)工作的態(tài)度就可能發(fā)生轉(zhuǎn)變，對(duì)自己所從事工作的不滿意度就會(huì)上升。此時(shí)，一旦組織中發(fā)生一些突發(fā)事件，核心員工就可能選擇離職。如果外部的“引力”加大或有更大的發(fā)展機(jī)會(huì)，對(duì)于核心員工來說，離去是必然的。

(二)組織內(nèi)部因素

組織是核心員工賴以生存的載體，一旦組織中的某些因素不適宜，極易導(dǎo)致核心員工的離職。

1、薪酬因素

薪酬是反映員工價(jià)值的重要指標(biāo)，核心員工由于掌握組織的核心技術(shù)，擁有組織的核心資源，他們理應(yīng)得到較高的價(jià)值回報(bào)。然而，大多數(shù)企業(yè)員工工資普遍較低，只要外界有高薪引誘，他們常常會(huì)選擇離職。據(jù)一項(xiàng)調(diào)查顯示，在所有跳槽者中，有52.5% 的人是由于原單位的工資低而跳槽的。薪酬分配不公，企業(yè)通常以“級(jí)別”作為定薪標(biāo)準(zhǔn)，而不是以貢獻(xiàn)大小或績效高低為依據(jù)。這種不公平，必然會(huì)對(duì)那些核心員工的心理造成傷害，使他們感到自己的能力未被認(rèn)可，自己的付出未能得到相應(yīng)的回報(bào)。由此，他們最終揚(yáng)長而去也就在情理之中了。

2、激勵(lì)因素

企業(yè)在不同的發(fā)展過程中，員工的需要是各不相同的。因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工的不同需要，設(shè)計(jì)能夠滿足員工心理需要的激勵(lì)方案。而事實(shí)上，企業(yè)較多地采用獎(jiǎng)金等物質(zhì)激勵(lì)手段，忽視了培訓(xùn)、晉級(jí)、人文關(guān)懷等手段的應(yīng)用。

3、管理者的因素

部分管理者自身素質(zhì)低，工作方式簡單、粗暴，缺乏與核心員工的情感交流，無法讓核心員工感受到溫暖和關(guān)注。管理者不善于進(jìn)行有效的溝通，常常讓人感受到他們高高在上，盛氣凌人，使人們有被“奴役”的感覺；管理者缺乏領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，不會(huì)知人善任，關(guān)心愛護(hù)，助其發(fā)展，使人缺少歸屬感。

4、企業(yè)文化因素

企業(yè)文化建設(shè)的目的在于形成企業(yè)的共同價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則，對(duì)提高組織成員的凝聚力，創(chuàng)造良好的組織氣氛和組織環(huán)境有積極的作用。而我們的一些企業(yè)卻不重視自身文化的建設(shè)，未能形成具有自己特色的核心文化。人際關(guān)系淡化，缺乏和諧的氛圍，企業(yè)的好壞、他人的優(yōu)良于己無關(guān)，為企業(yè)做出巨大貢獻(xiàn)的核心員工得不到應(yīng)有的尊重，人們生活在一種壓抑的環(huán)境中。長此以往，必然會(huì)造成員工的心情抑郁，精神不振，身心疲憊，由此導(dǎo)致核心員工想換換環(huán)境也就不足為奇了。

(三)外部環(huán)境因素

我國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，跨國企業(yè)在國內(nèi)安營扎寨，使得人才的競爭日趨激烈，企業(yè)核心員工作為稀缺資源越來越受到關(guān)注。許多企業(yè)不惜用高薪、高福利、高職位、出國培訓(xùn)等優(yōu)厚待遇吸引競爭對(duì)手的核心員工。使得留住核心員工的難度大大增強(qiáng)。

一、肯定員工的價(jià)值

現(xiàn)代企業(yè)管理應(yīng)該“以人為本”，提出有助于員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和組織目標(biāo)的管理措施，真正吸引和留住企業(yè)的核心員工，以便更好的留住企業(yè)的人才?，F(xiàn)代管理者應(yīng)該深刻認(rèn)識(shí)到企業(yè)與員工實(shí)質(zhì)上是一種“雙贏”關(guān)系：讓我們共同創(chuàng)造，我信任你，我尊重你，我們共享成果。企業(yè)的核心員工不是為生存而工作，他們渴望能力的充分發(fā)揮和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，他們與企業(yè)更多地體現(xiàn)為合作關(guān)系。

二、提供合理的薪酬水平

制定合理的薪酬政策也是吸引和留住核心員工的一種重要手段。首先，薪酬體系要解決內(nèi)部的公平性和外部的競爭性，應(yīng)在企業(yè)和市場不斷的發(fā)展過程中，進(jìn)行相應(yīng)的維護(hù)調(diào)整。其次，薪酬要與工作績效和員工的貢獻(xiàn)直接掛鉤，要與績效評(píng)估結(jié)果結(jié)合起來，讓員工明確自己的努力方向，調(diào)整員工的行為習(xí)慣和工作目標(biāo)。再次，薪酬也應(yīng)作為激勵(lì)員工學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)的重要手段，鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)更多、更廣、更深入的知識(shí)和技能，以應(yīng)付知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的挑戰(zhàn)。

1.年薪制。這種薪酬制度適用于企業(yè)的高級(jí)管理人員。年薪制更加人性化和科學(xué)化，更加能得到員工的好評(píng)，對(duì)員工的激勵(lì)效果也更好。

2.彈性工資制。有的企業(yè)提出打破固定的死工資，把業(yè)績與工資掛鉤，實(shí)行彈性工資制，這樣就能調(diào)動(dòng)員工的積極性了，尤其是那些從事腦力工作的企業(yè)的核心員工有重要的作用。

3.特色福利計(jì)劃。福利是吸引和激勵(lì)員工的有效手段，但也要注意員工之間的差異性。比如，一些公司采取7教育培訓(xùn)福利，它更具有激勵(lì)的性質(zhì)，對(duì)于核心員工更為明顯。教育培訓(xùn)性福利主要包括企業(yè)內(nèi)在職或脫產(chǎn)培訓(xùn)、企業(yè)外公費(fèi)進(jìn)修、報(bào)刊訂閱補(bǔ)貼、專業(yè)書籍購買補(bǔ)貼等。這一方面滿足了渴望進(jìn)一步提高的需求：另一方面提高了的員工能力，反過來應(yīng)用于本企業(yè)，又會(huì)對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)和管理效率產(chǎn)生積極的影響。

三、核心員工激勵(lì)

核心員工自我實(shí)現(xiàn)愿望強(qiáng)烈，需要良好的物質(zhì)激勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì)。股票激勵(lì)已經(jīng)成為留住激勵(lì)人才和留住人才的一個(gè)重要物質(zhì)激勵(lì)手段。例如：華為技術(shù)有限公司是中國通訊業(yè)一家著名企業(yè)，其股本結(jié)構(gòu)為：30名的優(yōu)秀員工持股：40譬的骨干員工有比例持股：10～2O茗的低級(jí)員工適當(dāng)持股。它有利于激發(fā)員工的工作積極性，增強(qiáng)了企業(yè)與員工間的利益聯(lián)系， 員工不再單純是被雇傭者，而是有了所有者的身份，這有利于員工隊(duì)伍的穩(wěn)定和工作效率的提高。

給予員工信任是一種良好的激勵(lì)方法。信任是一種最簡單、最持久、最廉價(jià)、最深刻的激勵(lì)措施。尤其是核心員工，他們通常掌握著專業(yè)的技術(shù)與企業(yè)的生存有著重要的聯(lián)系，企業(yè)更應(yīng)該給予他們充分的信任。

四、提供良好的成長環(huán)境

1.提供升遷的機(jī)會(huì)。職位晉升和授權(quán)是對(duì)員工工作成績和能力的充分肯定，在公司出現(xiàn)職位空缺時(shí)優(yōu)先考慮內(nèi)部調(diào)動(dòng)或提升，大膽提拔年輕人才，這樣做不僅可以減少企業(yè)的管理成本，而且可以激勵(lì)其他員工，形成良性循環(huán)。同時(shí)，也讓其他未被提升的員工看到晉的希望。

2.給員工提供培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。海爾的張瑞敏曾對(duì)他的管理人員這樣說過：“員工剛進(jìn)入公司素質(zhì)不高，不是你們的鍺，但一段時(shí)間后，員工的素質(zhì)還是不高 就肯定是你們的錯(cuò)。”可見對(duì)員工的培訓(xùn)是多么重要。而且某種意義上，員工的成長也就是企業(yè)的成長。就核心員工個(gè)體而言，如果不能在一個(gè)方面做到最好，就會(huì)被淘汰，所以當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)自己在企業(yè)里停滯不前、不能學(xué)到新東西，必要時(shí)會(huì)考慮離開。這是員工管理發(fā)展、變化的一個(gè)趨勢，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)尤其明顯。

五、營造良好的企業(yè)文化

1.要培養(yǎng)核心員工的歸屬感。企業(yè)要與員工建立有效的溝通渠道，讓員工知道企業(yè)的經(jīng)營理念、運(yùn)營現(xiàn)狀及存在的司題；同時(shí)讓核心員工感到自己是企業(yè)的主人，而不僅僅是依令行事的雇員，從而使員工認(rèn)同企業(yè)的核心價(jià)值和經(jīng)營理念，產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，激發(fā)出員工更大的工作熱情。

2要培養(yǎng)核心員工的成就感。企業(yè)既然要重用核心員工，就應(yīng)授予其一定的權(quán)力，賦予其相當(dāng)?shù)呢?zé)任。企業(yè)越是給核心員工壓擔(dān)子，越是能調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，越是能激發(fā)員工的責(zé)任感。企業(yè)對(duì)核心員工的工作成績給予及時(shí)充分的肯定也讓員工能從工作中得到滿足感。

3.要和員工建立共同的愿景，明確奮斗目標(biāo) 在企業(yè)文化中加八芡同愿景，就等于為企業(yè)注入了無可衡量的永恒價(jià)值和取之不盡的潛能。組織共同愿景是企業(yè)凝聚力的核心。也是企業(yè)激勵(lì)員工最有效，最富挑戰(zhàn)一^領(lǐng)域。

六、實(shí)施有意義的參與

核心員工都有著很強(qiáng)烈地參與管理的愿望和要求，讓他們參與管理，既能使企業(yè)在做決策時(shí)可以獲得有價(jià)值的知識(shí)，更能做出正確的決策，又可以形成員工對(duì)企業(yè)的歸感認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。讓核心員工有意義的參與能給他們創(chuàng)造更大的發(fā)展空間.這種方式不僅顯示出了他們所擁有的智力資本，而且使他們的創(chuàng)造力具有挑戰(zhàn)性。

七、建立人力資源信息系統(tǒng)

隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的普及及企業(yè)信息管理系統(tǒng)的更新升級(jí)，建立人力資源信息系統(tǒng)勢在必行。把企業(yè)的人力資源信息制成一個(gè)信息包，能更加方便和增強(qiáng)管理有關(guān)人力資源信息。通過這些信息，企業(yè)可以隨時(shí)了解核心員工離職率變動(dòng)情況，以及離職原因，從而有針對(duì)性地及早采取相應(yīng)措施，可以很好地了解同行業(yè)人員信息、同行業(yè)人才需求信息、人才供給信息等。

八、謹(jǐn)防誠信的流失

首先，不要輕易許諾員工。其次，說到不如做到，重在企業(yè)的行動(dòng)。作為老板即使能給員工十分，在允諾時(shí)也要留有余地，不要把話說滿，最多允諾到能力的八分。第三，許諾要明白清晰，不可含糊其詞。第四，謹(jǐn)防“隱性許諾”。隱性許諾就是.老板雖然沒有明確承諾員工，但員工自認(rèn)為老板就應(yīng)該如何，如果老板沒有做到，員工會(huì)認(rèn)為老板失信。最后，應(yīng)該注意 些不應(yīng)輕易允諾的情況。在允諾員工時(shí)應(yīng)注意有些東西不要輕易允諾例如 股份問題。股份問題是敏感話題。因?yàn)橐簧婕暗焦煞輪栴}，就涉及到企業(yè)的最高權(quán)力問題，尤其是產(chǎn)權(quán)問題。核心員工的價(jià)值及重要性是不言而喻的，從企業(yè)核心員工流失的原因著手進(jìn)行分析，提出了留住核心員工的各項(xiàng)具體措施是勢在必行的。首先肯定了核心員工的價(jià)值定位，然后提供各種合理的薪酬去激勵(lì)員工，營造良好的企業(yè)文化，讓員工參與管理及謹(jǐn)防誠信的流失等措施來激發(fā)核心員工的潛能，讓他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值，從而保留住這些核心員。

我們知道核心員工是企業(yè)的支柱，離開了核心員工企業(yè)枵無法生存。有人曾這樣說，企業(yè)自勺：“企”云掉人就成止了，可見人和企業(yè)之間的緊密聯(lián)系?，F(xiàn)在企業(yè)倡導(dǎo)“以人為本”重視人的發(fā)展，而核心員工更是企業(yè)占勺生命線，必須重視核心員工的重要性，留住核心員工是企業(yè)生存發(fā)展的根本。

通過上述對(duì)企業(yè)核心員工流失原因的分析，我們可以有針對(duì)性地提出一些管理策略，將核心員工流失風(fēng)險(xiǎn)限制在可接受的范圍內(nèi)。下面針對(duì)企業(yè)核心員工流失風(fēng)險(xiǎn)管理提出幾點(diǎn)建議：

(一)具競爭性的薪酬體系

西門子全球總部人事副總裁高斯說：“我們西門子這么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有兩個(gè)原因，一是金錢，一是人力管理?！蔽鏖T子尚且如此重視薪酬管理，充分說明了薪酬管理的重要性。

1.提高薪酬體系的內(nèi)部競爭性。薪酬的內(nèi)部公平是我們確定薪酬戰(zhàn)略的第一個(gè)原則，薪酬結(jié)構(gòu)要支持工作流程，要有利于員工行為與企業(yè)目標(biāo)的一致性，績效考核工作要做到公平、透明。在傳統(tǒng)多工資等級(jí)的企業(yè)中，造成企業(yè)核心員工流失的主要原因就在于員工對(duì)企業(yè)公平性的質(zhì)疑。

2.薪酬的外部競爭性。薪酬體系要考慮的第二個(gè)方面，是外部競爭力，強(qiáng)調(diào)的是薪酬支付與外部組織的薪酬之間的比較。對(duì)于每一個(gè)職位，社會(huì)都有一個(gè)平均薪酬，這是核心員工接受工作的下限。如果企業(yè)的薪酬普遍高于這個(gè)水平，會(huì)極大地增加企業(yè)的經(jīng)營成本，而如果低于這個(gè)水平，又會(huì)造成核心員工的大量流失。建議盡可能采取領(lǐng)先型薪酬策略，要讓員工過上體面的生活，這樣才能降低企業(yè)核心員工流失的可能，保持企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

(二)開辟廣闊的個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展空間

開展職業(yè)生涯管理，可以使企業(yè)核心員工清楚地看到自己在組織中的發(fā)展道路而不至于為自己目前所處的地位和未來的發(fā)展感到迷茫，從而有助于降低核心員工的流失率。

1.企業(yè)、員工共同制定職員的個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃。每一個(gè)員工，都會(huì)有自己的一個(gè)最終職業(yè)目標(biāo)，有些人會(huì)有計(jì)劃地去實(shí)行它，而有一些人可能隨波逐流，最終埋沒了自己的才能。企業(yè)要留人，不光要讓有計(jì)劃的人可以去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，也要讓沒有計(jì)劃的員工找到自己的計(jì)劃。

2.提供必要的培訓(xùn)。企業(yè)應(yīng)將培訓(xùn)提供給那些真正需要 的員工，同時(shí)也要考慮到培訓(xùn)機(jī)會(huì)的均等性，以免造成員工的不公平抱怨。培訓(xùn)的方式 更多地采取以實(shí)際操作為主，而不是流于形式，做到培訓(xùn)的有效、實(shí)用。

3.更富彈性的工作設(shè)計(jì)。對(duì)于那些本身就有較強(qiáng)流動(dòng)性傾向的核心員工，可以提供內(nèi)部崗位流動(dòng)的方式滿足其個(gè)性化需求，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。此外，企業(yè)還可以考慮擴(kuò)大工作內(nèi)容、工作崗位重設(shè)計(jì)等方式，為內(nèi)部員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作，使他們?cè)谝环N既積極向上、又輕松自由的工作環(huán)境中得到成長。

(三)建立核心員工后備庫

為了避免企業(yè)核心員工的流失影響企業(yè)的工作進(jìn)展，在日常的管理工作中，人力資源部門的管理人員必須有意識(shí)地培養(yǎng)后備力量，建立系統(tǒng)的人才信息庫，為企業(yè)提供可選的接替人選，做好對(duì)企業(yè)競爭力影響極大的核心員工的儲(chǔ)備工作，以便迅速地使企系統(tǒng)運(yùn)行恢復(fù)正常。例如可以通過輪崗、在職培訓(xùn)等方式，使更多有潛力的后備人才能夠熟悉企業(yè)現(xiàn)有核心員工的工作，還可以讓后備人才和企業(yè)現(xiàn)有核心員工共同組成集體工作團(tuán)隊(duì)，完善“工作分擔(dān)機(jī)制”，這樣企業(yè)核心員工就不可能單獨(dú)掌握關(guān)鍵技術(shù)、客戶資源、項(xiàng)目流程等企業(yè)重要商業(yè)機(jī)密，降低由于核心員工突然離職、企業(yè)無人可接替所造成的巨大損失。