薪酬體系是組織的人力資源管理整個(gè)系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)。它向員工傳達(dá)了在組織中什么是有價(jià)值的，并且為向員工支付報(bào)酬建立起了政策和程序。一個(gè)設(shè)計(jì)良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。

(1)保障功能

員工作為企業(yè)的人力資源，通過勞動(dòng)取得薪酬來維持自身的衣食住行等基本需要，保證自身勞動(dòng)力的生產(chǎn)。同時(shí)，員工還要利用部分薪酬來進(jìn)修學(xué)習(xí)、養(yǎng)育子女，實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)力的增值再生產(chǎn)。因此，員工的薪酬決定著他們的生存、營養(yǎng)和文化教育條件，是企業(yè)人力資源生產(chǎn)和再生產(chǎn)的重要保證。

(2)激勵(lì)功能

薪酬不僅決定員工的物質(zhì)條件，而且還是一個(gè)人社會地位的重要標(biāo)志，是滿足員工多種需要的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。因此，薪酬公平與否，直接影響員工的積極性。正常合理的薪酬分配，有助于調(diào)動(dòng)員工的積極性；反之，則會挫傷員工的積極性，喪失薪酬的激勵(lì)功能。

(3)調(diào)節(jié)功能

薪酬差異是人力資源流動(dòng)與配置的重要“調(diào)節(jié)器”。在通常情況下，企業(yè)一方面可以通過調(diào)整內(nèi)部薪酬水平來引導(dǎo)內(nèi)部人員流動(dòng)；另一方面，可以利用薪酬的差異對外吸引急需的人才。國家亦可以通過薪酬調(diào)整人們的利益分配，形成社會分配的總體平衡，實(shí)現(xiàn)人力資源的宏觀合理配置。

(4)凝聚功能

企業(yè)通過制定公平合理的薪酬可以調(diào)動(dòng)員工的積極性和激發(fā)員工的創(chuàng)造力，使員工體會到自身的被關(guān)心和自我價(jià)值的被認(rèn)可，增加對企業(yè)的情感依戀，自覺地與企業(yè)同甘共苦，為自身的發(fā)展與企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而努力工作。

1.職務(wù)工資制

職務(wù)工資制是首先對職務(wù)本身的價(jià)值做出客觀的評估，然后根據(jù)這種評估的結(jié)果賦予擔(dān)任這一職務(wù)的從業(yè)人員與其職務(wù)價(jià)值相當(dāng)?shù)?a href="/wiki/%E5%B7%A5%E8%B5%84" title="工資">工資的一種工資制度。這種工資體系建立在職務(wù)評價(jià)基礎(chǔ)上，職工所執(zhí)行職務(wù)的差別是決定基本工資差別的最主要因素。

職務(wù)工資制的特點(diǎn)是：嚴(yán)格的職務(wù)分析，比較客觀公正；職務(wù)工資比重較大，職務(wù)津貼高，在整個(gè)工資中職務(wù)工資一般在60%以上，工資浮動(dòng)比重小，比較穩(wěn)定；嚴(yán)格的職等職級，并對應(yīng)嚴(yán)格的工資等級；容易形成管理獨(dú)木橋，職員晉升的機(jī)會比較小，成長的規(guī)劃比較窄，影響了職員工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

2.職能工資制

職務(wù)工資制基于職務(wù)，發(fā)放的對象是職務(wù)；職能工資制基于員工能力，發(fā)放的對象是員工能力，能力工資占整個(gè)工資中65%以上比例。我國著名的管理咨詢公司北京和君創(chuàng)業(yè)倡導(dǎo)就基于能力的薪酬體系設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)職能工資制的難點(diǎn)在于不能科學(xué)有效地對員工的能力進(jìn)行測試和評價(jià)。這里有一個(gè)著名的素質(zhì)冰山模型，即員工有很大一部分能力是隱藏沒有外顯出來，特別是員工的行為動(dòng)機(jī)根本無法正確進(jìn)行測試。因此在評估員工能力就相當(dāng)困難。另外，基于能力設(shè)計(jì)薪酬，那么哪些能力應(yīng)用于固定工資，哪些能力又與浮動(dòng)工資有關(guān)？哪些能力應(yīng)用于短期激勵(lì)和考核，哪些能力與長期激勵(lì)和考核有關(guān)？這些都應(yīng)該弄清楚。當(dāng)然，職能工資制相比職務(wù)工資制要科學(xué)、合理得多，因?yàn)樗褑T工的成長與公司的發(fā)展統(tǒng)一起來考慮，而不是把員工當(dāng)機(jī)器，僅僅執(zhí)行一定的職務(wù)和承擔(dān)一定的職責(zé)。職能工資制的重點(diǎn)在于職業(yè)化任職資格體系和職業(yè)化素質(zhì)與能力評價(jià)體系的建立。

3.績效工資制

績效工資制度的前身是計(jì)件工資，但它不是簡單意義上的工資與產(chǎn)品數(shù)量掛鉤的工資形式，而是建立在科學(xué)的工資標(biāo)準(zhǔn)和管理程序基礎(chǔ)上的工資體系。它的基本特征是將雇員的薪酬收入與個(gè)人業(yè)績掛鉤。業(yè)績是一個(gè)綜合的概念，比產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量內(nèi)涵更為寬泛，它不僅包括產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量，還包括雇員對企業(yè)其他貢獻(xiàn)。企業(yè)支付給雇員的業(yè)績工資雖然也包括基本工資、獎(jiǎng)金和福利等幾項(xiàng)主要內(nèi)容，但各自之間不是獨(dú)立的，而是有機(jī)的結(jié)合在一起。根據(jù)美國1991年《財(cái)富》雜志對500家公司的排名，35%的企業(yè)實(shí)行了以績效為基礎(chǔ)的工資制度，而在10 年以前，僅有7%的企業(yè)實(shí)行這種辦法。

績效工資制的特點(diǎn)，一是有利于雇員工資與可量化的業(yè)績掛鉤，將激勵(lì)機(jī)制融于企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人業(yè)績的聯(lián)系之中；二是有利于工資向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜，提高企業(yè)效率和節(jié)省工資成本；三是有利于突出團(tuán)隊(duì)精神和企業(yè)形象，增大激勵(lì)力度和雇員的凝聚力；四是績效工資占總體工資的比例在50%以上，浮動(dòng)部分比較大。

4.經(jīng)理人員薪酬設(shè)計(jì)：年薪制

公司制為代表的企業(yè)，通常由董事會領(lǐng)導(dǎo)下的經(jīng)理階層負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營，這可以使投資者的資本與經(jīng)營者的才干融為一體，有可能使各種生產(chǎn)要素實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)行，并最大限度地產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益。但是，公司制企業(yè)特別是股份公司也有自己的弱點(diǎn)：它采取所有者與經(jīng)營者相分離的非所有權(quán)換位的產(chǎn)權(quán)重組。在企業(yè)運(yùn)行模式中，所有者的目標(biāo)是企業(yè)利潤最大化，而經(jīng)營者的目標(biāo)是個(gè)人經(jīng)營才干的效用最大化，兩者的目標(biāo)有差別。所有者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)是資本虧損，而經(jīng)營者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)只是職位喪失和收益減少，兩者的責(zé)任不對稱，同時(shí)所有者無法精確衡量經(jīng)營者工作的努力程度，以及這種努力可能帶來的最大利潤。為了避免由此造成企業(yè)效率損失，必須建立經(jīng)營者的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，其中一項(xiàng)重要方法，是通過改進(jìn)經(jīng)營者的年薪制，使其能有效地激勵(lì)和約束經(jīng)營者的行為。年薪制的設(shè)計(jì)一般有五種模式可以選擇：

• 準(zhǔn)公務(wù)員型模式 ：基薪＋津貼＋養(yǎng)老金計(jì)劃；
• 一攬子型模式 ：單一固定數(shù)量年薪；
• 非持股多元化型模式 ：基薪＋津貼＋風(fēng)險(xiǎn)收入（效益收入和獎(jiǎng)金）＋養(yǎng)老金計(jì)劃；
• 持股多元化型模式 ：基薪＋津貼＋含股權(quán)、股票期權(quán)等形式的風(fēng)險(xiǎn)收入＋養(yǎng)老金計(jì)劃；
• 分配權(quán)型模式 ：基薪＋津貼＋以"分配權(quán)"、"分配權(quán)"期權(quán)形式體現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)收入＋養(yǎng)老金計(jì)劃。

1.企業(yè)外部因素

(1)人力資源市場的供需關(guān)系;

(2)地區(qū)及行業(yè)的特點(diǎn)與慣例;

(3)當(dāng)?shù)厣钏?

(4)國家的相關(guān)法令和法規(guī)。

2.企業(yè)內(nèi)部因素

(1)本單位的業(yè)務(wù)性質(zhì)與內(nèi)容;

(2)企業(yè)的經(jīng)營狀況與實(shí)際支付能力;

(3)企業(yè)的管理哲學(xué)與企業(yè)文化。

1.公平性原則

公平性原則包括:外部公平、內(nèi)部公平、員工公平及小組公平。

2.競爭性原則

3.激勵(lì)性原則

4.合法性原則

1.薪酬體系規(guī)劃的內(nèi)容

薪酬體系規(guī)劃包括:總體規(guī)劃和分類規(guī)劃,分類規(guī)劃又分為工資計(jì)劃、獎(jiǎng)金計(jì)劃和福利計(jì)劃。

2.薪酬體系規(guī)劃的意義

(1)薪酬體系規(guī)劃有利于企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境變化，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力:

• 與人力資源內(nèi)部其他子系統(tǒng)的平衡;
• 與企業(yè)內(nèi)部其他資源系統(tǒng)各子系統(tǒng)的平衡;
• 與企業(yè)外部環(huán)境的平衡。

(2)保證內(nèi)部公平及分配的計(jì)劃性;

(3)加強(qiáng)企業(yè)人力資源成本控制。

3.薪酬體系規(guī)劃的步驟

4.薪酬體系規(guī)劃的基本過程

1)獎(jiǎng)勵(lì)性調(diào)整。獎(jiǎng)勵(lì)性調(diào)整的主要方式是按照員工對 企業(yè) 貢獻(xiàn)的大小進(jìn)行獎(jiǎng)金調(diào)整。

2)生活指數(shù)調(diào)整。當(dāng)生活指數(shù)提高時(shí)，企業(yè)或員工將迫不得已增加員工工資，目的是使員工避免因通貨膨脹而導(dǎo)致實(shí)際收入的無形減少。

3)工齡工資調(diào)整。一般企業(yè)會認(rèn)為，在本企業(yè)工作年限的增加，不僅表明了企業(yè)對員工的認(rèn)可，而且也意味著員工對企業(yè)貢獻(xiàn)值增加，因此在工資中體現(xiàn)年資和工齡這項(xiàng)內(nèi)容。

4)特殊調(diào)整。企業(yè)對那些為企業(yè)做出特殊貢獻(xiàn)或?qū)儆谑袌鱿∪钡膷徫蝗瞬挪扇√厥獾墓べY、獎(jiǎng)金政策。

案例一：WG公司的薪酬體系設(shè)計(jì)^[1]

　　WG公司創(chuàng)立于1966年,主要經(jīng)營范圍是儀器儀表、電器機(jī)械、普通機(jī)械及配件。公司于1999年由集體所有制改制為股份合作制, 2000年12月改為有限公司。近年來,由于整個(gè)市場需求嚴(yán)重滑坡,行業(yè)低價(jià)惡性競爭,WG公司也遇到了種種困難,銷售收入、資金回籠數(shù)額、銷售額等都沒有完成年度目標(biāo),呈現(xiàn)出負(fù)增長的狀況。該公司雖然是一家改制企業(yè),但由于歷史原因,尚未真正建立起適應(yīng)市場競爭的經(jīng)營機(jī)制,全員思想僵化,觀念陳舊,缺乏科學(xué)合理有效的管理機(jī)制。為了更好地適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展,建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度,公司高層認(rèn)為除了要在組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上進(jìn)行調(diào)整,以適應(yīng)外部市場的需要外;對內(nèi)要重視企業(yè)中的人才問題,因?yàn)樗苯雨P(guān)系到事業(yè)興衰。但如何才能吸引人才?一套科學(xué)合理的薪酬體系顯然必不可少。

• 　　一、現(xiàn)行薪酬體系及存在的問題

　　公司現(xiàn)行的薪酬構(gòu)成主要采用結(jié)構(gòu)工資制,適用對象基本上為公司所有員工。結(jié)構(gòu)工資制的主要構(gòu)成為基本工資+工齡工資+崗位工資+效益工資?；竟べY參照1995年當(dāng)?shù)卣嫉淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)(每月220元),規(guī)定員工的基本工資為每月300元。工齡工資根據(jù)員工在公司的工作時(shí)間而定,每年以10元的價(jià)格增加。崗位工資根據(jù)崗位性質(zhì)和責(zé)任不同,劃分為若干等級,不同等級設(shè)置不同的工資標(biāo)準(zhǔn)。職能管理人員的效益工資,根據(jù)企業(yè)當(dāng)年實(shí)際的整體經(jīng)濟(jì)效益按照比例計(jì)提效益工資總額,再根據(jù)不同的崗位級別,設(shè)置不同的分配系數(shù)進(jìn)行分配,效益工資約占員工工人工資的50%。還有部分人員根據(jù)市場行情采用隨行就市的原則,按照固定工資制發(fā)放工資,如駕駛員、打字員、保潔員、保安和公司臨時(shí)聘用的人員等。

　　現(xiàn)行薪酬體系存在不少問題,主要表現(xiàn)在:

　　1.平均薪酬水平低于本行業(yè)平均水平,員工對薪酬的滿意度不高。通過把WG公司的工資曲線和市場的工資價(jià)格比對,WG公司的平均薪酬水平低于本行業(yè)的平均水平,激勵(lì)性嚴(yán)重不足,員工缺乏工作熱情。

　　2.現(xiàn)行薪酬體系中,作為中堅(jiān)力量的中層管理以上人員與一般員工之間的差距未能有效拉開,沒有體現(xiàn)出不同勞動(dòng)的性質(zhì)差別,也無法起到積極的激勵(lì)作用,違背了確定薪酬的公平性和激勵(lì)性的基本原則。同時(shí),由于存在歷史因素,一些有特殊貢獻(xiàn)和作用的技術(shù)崗位,沒有相應(yīng)設(shè)置出合理的薪酬水平,和普通員工的差距沒有拉開,從而挫傷技術(shù)人員的工作積極性。

　　3.對大多數(shù)員工而言,他們的薪酬沒有與績效考評結(jié)果真正掛鉤,體現(xiàn)不出獎(jiǎng)懲機(jī)制的激勵(lì)效果,不能有效強(qiáng)化工作的效益與效率。效益工資的分類設(shè)置不科學(xué),除了增加薪酬管理的復(fù)雜性外,意義不大。對職能管理部門而言,效益工資所占的比例過高,容易引起一線員工對薪酬的不公平感;工資體系中設(shè)置的工齡工資也不合理,一般而言,設(shè)置工齡工資的目的,在于肯定老員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)積累,以及鼓勵(lì)員工長期為某個(gè)特定的企業(yè)服務(wù)。市場經(jīng)濟(jì)條件下,肯定老員工對企業(yè)中的貢獻(xiàn),往往是通過福利方式,并且WG公司每年十元的工齡工資不足以留住優(yōu)秀的員工。同時(shí),還會在新老員工之間形成內(nèi)部不公平感。

　　4.現(xiàn)行薪酬體系沒有充分體現(xiàn)調(diào)薪和晉升,員工看不到未來。WG公司的薪酬調(diào)整頻率過低,不能起到激勵(lì)作用。現(xiàn)行薪酬體系實(shí)施于1997年,幾年來,沒有什么改變,也沒有什么增加,薪酬調(diào)整頻率很小,幾乎沒有任何激勵(lì)作用。局部人員(如技術(shù)部、生產(chǎn)部等)流失率較高,初步分析其中原因是這些部門員工認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部工作分配和收入分配不合理,思想動(dòng)蕩。該問題從1998年就有跡象, 2000年開始明顯,并一直持續(xù)到現(xiàn)在,長時(shí)間沒有得到解決。對于大多數(shù)的員工,工作三、五年之后的工資和剛剛進(jìn)入WG公司時(shí)的工資沒有什么差別,十元的年資也的確起不到激勵(lì)的作用。一些有能力的員工在看不到未來的情況下,萌生辭意,最終選擇離開公司。

　　5. WG公司現(xiàn)行的薪酬體系由于沒有明確的績效考核,使得員工薪資基本徘徊在同一水平線上,基本上沒有激勵(lì)作用。幾乎所有的員工,無論是倉庫管理員、行政助理,還是銷售人員,每月的平均收入大都在600元左右,上下浮動(dòng)200元。這就使得公司在薪資制度上存在著“大鍋飯”的影子。多勞沒有多得,挫傷員工工作積極性,也使公司的整體績效下降。薪酬調(diào)查顯示,約80%的員工承認(rèn)在工作中沒有明確的激勵(lì)措施。WG公司目前的績效考核形同虛設(shè),員工感覺付出得不到回報(bào),甚至大多數(shù)的員工認(rèn)為WG公司內(nèi)職位的升遷和工資獎(jiǎng)金及權(quán)力的提高沒有必然聯(lián)系,嚴(yán)重挫傷了員工的工作積極性和能動(dòng)性。

　　6.崗位缺乏必要的級別差距,且劃分不合理,帶來的問題主要表現(xiàn)在員工感覺不到充分的上升空間,總在某個(gè)級別上停留。想要上一個(gè)級別,除非做到管理層次,這對大多數(shù)員工而言比較困難,所以一般員工的工作積極性并不高。

　　從以上的分析可以看出,WG公司目前的薪酬體系在人才競爭中明顯處于被動(dòng)地位,嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展。薪資改革,勢在必行。

• 　　二、新薪酬體系的設(shè)計(jì)思路

　　首先運(yùn)用工作分析法對所有崗位逐一打分,確定不同崗位對公司的相對貢獻(xiàn),解決部分崗位定級不準(zhǔn)的問題。根據(jù)各個(gè)崗位的工作職責(zé)、工作內(nèi)容、權(quán)限范圍、工作環(huán)境以及勝任該崗位所必須具備的知識、技能和經(jīng)驗(yàn)等,將相近工作性質(zhì)的崗位劃入同一個(gè)職種,同一性質(zhì)的職種歸入同一職類,綜合考慮工作崗位的重要性及企業(yè)的實(shí)際情況,分類定級,指出什么級別應(yīng)當(dāng)獲得多少工資。對崗位的評估主要包含反映職位價(jià)值的評估因素,如知識技能、崗位復(fù)雜程度、崗位責(zé)任、人際關(guān)系、管理幅度、操作技能、精力集中程度、體力消耗和工作環(huán)境等。

　　中高層管理人員薪酬的制定要體現(xiàn)“寬帶可變”理念,根據(jù)通過薪資分析后的得分將高層、中層、員工分別劃分為不同的等級,適當(dāng)縮小經(jīng)理層與員工層的薪酬差距。根據(jù)相對貢獻(xiàn)及個(gè)體差異將高層、中層固定工資分為不同的等級,不同的績效得分對應(yīng)不同的獎(jiǎng)金。劃分的層級較少,差距不是很大,同級職位較多,強(qiáng)調(diào)對管理者以績效管理(而不是等級管理)為主。

　　員工薪酬的制定要體現(xiàn)“小步慢跑”理念,具體表現(xiàn)為薪酬設(shè)置上要提高頻率,降低幅度。一成不變的薪酬體系對人員是沒有吸引力的,小幅度、多頻次的提高績優(yōu)員工的薪酬才能起到較好的激勵(lì)效果,要讓員工看到努力的方向,從而增加前行的動(dòng)力。即將員工層劃分成不同的層級,層級之間的差距減小,每個(gè)崗位的員工都提高了加薪的可能性,也增加了同一職位上的員工等級的升遷。同時(shí)企業(yè)應(yīng)該多實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)措施,避免少獎(jiǎng)多罰,調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。

• 　　三、新薪酬體系的設(shè)計(jì)方案

　　1.新薪酬體系的構(gòu)成

　　新薪酬體系中正式員工的全部薪酬主要分為固定工資和浮動(dòng)工資。固定工資包括基本工資和工齡工資,浮動(dòng)工資包括崗位工資和績效工資、年終效益獎(jiǎng)金、特殊津貼、年底雙薪和公司福利等。其中基本工資是保障員工的最低生活需要,體現(xiàn)工資保障功能的工資單元,原則上根據(jù)公司當(dāng)?shù)氐纳钏?、地區(qū)行業(yè)平均工資設(shè)定標(biāo)準(zhǔn),公司根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行相應(yīng)調(diào)節(jié),保證員工的基本工資與本地的生活標(biāo)準(zhǔn)大致相當(dāng),以保障員工的基本生活水平,基本工資一般按照員工的出勤天數(shù)計(jì)算,占總工資額的30%。工齡工資體現(xiàn)了員工積累貢獻(xiàn)和工資調(diào)節(jié)職能,按照每年一定的工資額確定,工齡工資占總工資額的10%左右。

　　浮動(dòng)工資是工資制中最體現(xiàn)按勞分配的部分,也最體現(xiàn)工資的激勵(lì)作用,這部分工資占總工資額的70%左右。隨著薪酬總額的提高,浮動(dòng)工資的比例越大,體現(xiàn)職務(wù)越高承擔(dān)的收益風(fēng)險(xiǎn)越大。浮動(dòng)工資與公司的經(jīng)營業(yè)績相掛鉤,根據(jù)企業(yè)每月完成的銷售計(jì)劃而變化,這樣設(shè)置的目的可以讓員工感受到市場競爭的壓力,并增強(qiáng)競爭意識。由于浮動(dòng)工資是根據(jù)公司每月的完成銷售計(jì)劃情況而定,如果公司銷售業(yè)績變動(dòng)較大,會導(dǎo)致員工的工資數(shù)額不定,對員工的心理產(chǎn)生不穩(wěn)定的影響,削弱員工工作積極性。因此可以按照年計(jì)劃工資總額平均分?jǐn)偟矫吭露鴺?gòu)成每月的工資總額,年計(jì)劃工資總額根據(jù)與企業(yè)相掛鉤的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)100%完成時(shí)測算再乘以相應(yīng)的計(jì)提比例確定?？紤]到由于未完成或超額完成計(jì)劃太多會造成每月工資總額大幅波動(dòng),所以可以考慮設(shè)置一個(gè)修正系數(shù)加以調(diào)整。

　　浮動(dòng)工資中的績效工資分為兩類,部門副經(jīng)理以上,與公司相關(guān)經(jīng)濟(jì)效益掛鉤,按指標(biāo)實(shí)際完成情況按比例提取績效工資總額,再根據(jù)不同的績效系數(shù)進(jìn)行分配;部門副經(jīng)理以下的人員,和個(gè)人的工作績效結(jié)果相掛鉤。

　　2.薪點(diǎn)的使用

　　崗位工資的設(shè)計(jì)運(yùn)用薪點(diǎn)制的設(shè)計(jì)方法。薪點(diǎn)是在工作分析的基礎(chǔ)上,用點(diǎn)數(shù)和點(diǎn)值來確定員工實(shí)際勞動(dòng)報(bào)酬的一種方式。員工的點(diǎn)數(shù)通過量化考核指標(biāo)確定,點(diǎn)數(shù)的多少與員工的勞動(dòng)崗位及個(gè)人勞動(dòng)貢獻(xiàn)直接聯(lián)系,崗位類別高,個(gè)人勞動(dòng)貢獻(xiàn)大,表現(xiàn)好,點(diǎn)數(shù)就越多;反之,點(diǎn)數(shù)越少。點(diǎn)值與企業(yè)的以及部門效益業(yè)績掛鉤,效益好,點(diǎn)值就大,反之,點(diǎn)值就小。薪點(diǎn)的設(shè)置就是為了同一職位有更多的級別,能夠讓員工感到有充裕的上升空間,如有優(yōu)秀的員工在無法直接晉升時(shí),可以通過在同一職位上的晉級,獲得薪酬上的增加,有利于激勵(lì)員工的工作積極性,充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。

　　根據(jù)工作分析法對公司所有現(xiàn)有崗位進(jìn)行的分析,預(yù)先確定薪酬的薪等,再根據(jù)職位資源的分布廣度和稀缺程度,以及職位的復(fù)雜程度,將每個(gè)薪等分為若干薪點(diǎn)。各崗位的評估分值與預(yù)先評定的薪酬等級一一對應(yīng)。薪點(diǎn)代表員工的工資水平,薪點(diǎn)越高,工資越高。

　　員工的崗位工資根據(jù)薪點(diǎn)與相應(yīng)的薪點(diǎn)值來確定,薪點(diǎn)系數(shù)與薪點(diǎn)數(shù)相乘就是員工的工資額度。員工的薪點(diǎn)數(shù)通過工作分析和崗位評估,由其工作性質(zhì)確定,薪點(diǎn)系數(shù)則根據(jù)經(jīng)營績效來確定。其中薪點(diǎn)值的大小考慮當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)水平和行業(yè)平均工資以及企業(yè)對部門和員工的考核來設(shè)置和調(diào)整。

　　不同崗位的一般員工可在本崗位對應(yīng)的發(fā)展道路調(diào)整范圍內(nèi)調(diào)整薪酬,員工崗位發(fā)生調(diào)整后,其崗位級別應(yīng)作相應(yīng)調(diào)整,新的崗位級別需要其所在部門經(jīng)理與人力資源部共同商討確認(rèn)。

　　3.新薪酬體系的優(yōu)點(diǎn)

　　(1)員工可以根據(jù)自己每月的工資收入變化了解公司的市場經(jīng)營變化,會因此加大對公司經(jīng)營狀況的關(guān)注,增強(qiáng)對組織的責(zé)任意識。

　　(2)新薪酬體系以能否勝任工作崗位為導(dǎo)向,鼓勵(lì)員工提高自身的專業(yè)能力和工作業(yè)績以獲得更高的報(bào)酬。通過員工的任職資格等級反映其任職能力,并根據(jù)任職能力和工作表現(xiàn)確定員工的薪酬,而不以職位高低和權(quán)力大小為評判標(biāo)準(zhǔn)。

　　(3)新薪酬體系為員工提供了一條適合自己的上升通道。每個(gè)領(lǐng)域的員工只要不斷提高自己的專業(yè)技能,做好自己的本職工作,其薪酬就能夠合理的提升,而不必僅僅通過進(jìn)入行政職務(wù)通道來提高自己的收入,這樣可以促進(jìn)員工在自己的領(lǐng)域內(nèi)不斷提高業(yè)務(wù)水平。

　　(4)新薪酬體系中不同員工的薪點(diǎn)可能會相同,但是由于處在不同的職種,而不同的職種都有不同的起薪等級和跨度,同時(shí)考核、任職資格的晉升等都能對薪點(diǎn)加以動(dòng)態(tài)的調(diào)整。并且由于高薪等的級距更大,所以,高職位的薪點(diǎn)調(diào)整額度大大高于低薪等薪點(diǎn)的額度,體現(xiàn)出不同職位的價(jià)值。

案例二：文威服裝廠薪酬體系設(shè)計(jì)^[2]

• 　　一、文威服裝廠薪酬體系的原有狀況分析

　　1、文威服裝廠薪酬體系原有的外部狀況。

　　廣州市海珠區(qū)中山大學(xué)附近制作企業(yè)區(qū)的一家民營獨(dú)資企業(yè)———文威服裝廠，其外部薪酬體系，即同行業(yè)薪酬體系，在廣東抽樣調(diào)查 100 家服裝制造企業(yè)，從被調(diào)查的 100 家服裝制造企業(yè)中了解到，有著比較完善的自我薪酬體系的有 62 家，占比例的 62%；參照他人薪酬體系的有 27 家，占到比例的 27%；其余的屬于薪酬發(fā)放不太規(guī)范，幾乎沒有成型的薪酬體系的范圍。從被調(diào)查的 100 家服裝制造企業(yè)中還可知，員工的薪酬發(fā)放模式大體上是崗位計(jì)酬制和按件計(jì)酬制，在這兩種發(fā)放模式中又基本上是崗位基本工資 + 季度獎(jiǎng)和年終獎(jiǎng)、計(jì)件基本工資 + 計(jì)件超額獎(jiǎng)的形式。員工年薪酬總額最高幅度過 3 萬元人民幣的有 27 家，占企業(yè)比例的 27%；3 萬至 3000元人民幣的有 58 家，占企業(yè)比例的 58%；3000 元人民幣以下的 15 家，占企業(yè)比例的15%。在這 100 家服裝制造企業(yè)中，大多采用廣義薪酬激勵(lì)員工的辦法。

　　2、文威服裝廠薪酬體系原有的內(nèi)部狀況。

　　文威服裝廠的計(jì)薪與工資的發(fā)放情況，同被調(diào)查的 100 家服裝制造企業(yè)有著諸多相同的地方。表現(xiàn)為：員工的計(jì)薪劃分為兩大類，一是崗位計(jì)酬制，另一類是按件計(jì)酬制；傾向于貨幣薪、直接薪的發(fā)放，較少注意非貨幣薪、關(guān)于工作本身的積累。根據(jù)員工所屬的工種即被分配的部門不同采用不同的計(jì)酬制，或是崗位計(jì)酬、或是按件計(jì)酬。在所屬的 8 個(gè)部門中，設(shè)計(jì)部（采板部）、裁剪部、熨燙部、打扣部、包裝部、市場部（批發(fā)部）這 6 個(gè)部門為崗位工薪制，縫制部、洗水部、這 2 個(gè)部門為記件工薪制，但不管是哪一個(gè)部門，如果都能出滿勤，則都有 100 元的月全程獎(jiǎng)。崗位工薪與計(jì)件工薪的大致數(shù)額如表 2- 1 所示。

　　由分析可得，文威服裝廠的薪酬體系也有著一定的優(yōu)點(diǎn)。比如，員工的薪酬簡單，企業(yè)管理薪酬的成本將大大地降低，從企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置來講，就沒有人力資源部；另外，對于來該企業(yè)打工的員工，自己被安排到什么樣的崗位，該有著什么樣的薪酬待遇就一目了然，就那些只重視于直接薪酬、只重視于貨幣薪酬的員工是可行的。但文威服裝廠的薪酬體系存在著更大的不足。

　　首先，以崗位為基礎(chǔ)，缺乏科學(xué)的依據(jù)；其次，薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)置極不合理；第三，考核基礎(chǔ)不明顯，無法達(dá)到良好的激勵(lì)效果；第四、分配不恰當(dāng)，員工收入差距不大。鑒于文威服裝廠的薪酬體系存在著這些的不足，以至于該企業(yè)人力人才的流失率達(dá)到了 8%，員工對企業(yè)的忠誠度只有 50%，員工對企業(yè)薪酬的公平感只有 45%，員工對工作目標(biāo)的完成率只有 78%，企業(yè)對外部人力人才的吸引程度只有 70%。企業(yè)陷入了人力人才、薪酬激勵(lì)力困境。

• 　　二、文威服裝廠薪酬體系設(shè)計(jì)的思路和步驟

　　1、薪酬體系設(shè)計(jì)的總體思路。

　　薪酬體系設(shè)計(jì)的總體思路：一是理順薪酬體系建立適應(yīng)不同群體的多元化分配機(jī)制；二是建立技術(shù)與管理并重多種發(fā)展通道的薪酬體系制；三是建立員工個(gè)人社會綜合權(quán)重薪酬體系制；四是建立以市場價(jià)格為決定基礎(chǔ)的薪酬體系制。

　　2、文威服裝廠薪酬體系設(shè)計(jì)的步驟

　?。?）工作分析與崗位估值。

　?、俟ぷ鞣治龅哪康氖且詬彾ㄐ綖榛A(chǔ)，一般來講工作分析具有如下的工作目的：一是員工完成什么樣的工作？二是員工將在什么時(shí)候完成工作？三是員工如何完成此項(xiàng)工作？四是員工在哪里完成工作？五是員工為什么要完成此工作？六是員工完成工作需用哪些條件？

　?、诠ぷ鞣治龅闹饕獌?nèi)容是基礎(chǔ)信息分析、工作任務(wù)分析、崗位職責(zé)分析、崗位關(guān)系分析、勞動(dòng)環(huán)境分析、結(jié)果領(lǐng)域分析、素質(zhì)要求分析。具體的方法有觀察法、面談法、調(diào)查問卷法等。通過工作分析可以獲取大量的信息，將這些信息整理成工作崗位說明書及崗位素質(zhì)要求。

　?、酃ぷ鞣治雠c薪酬體系設(shè)計(jì)的關(guān)系。

　　用圖示的方法來表示：

　　圖 2- 1 工作分析與薪酬體系設(shè)計(jì)的關(guān)系

　?。?）崗位的價(jià)值評估與薪酬層級設(shè)計(jì)。崗位價(jià)值一般受如下的系統(tǒng)因素來決定：企業(yè)的影響、解決問題、責(zé)任范圍、監(jiān)督、知識經(jīng)驗(yàn)、溝通、環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)共七大類。并將設(shè)計(jì)出崗位評估因素的權(quán)重分值標(biāo)準(zhǔn)。

　　需要說明的是：崗位價(jià)值系統(tǒng)因素的權(quán)重與分值，是根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)和該“因素”在經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)、人力人才戰(zhàn)略目標(biāo)中的重要性來決定的，各系統(tǒng)因素又包括相應(yīng)的幾個(gè)子因素。根據(jù)設(shè)計(jì)出的崗位評估因素權(quán)重與分值標(biāo)準(zhǔn)為參考，再給出文威服裝廠所有的標(biāo)準(zhǔn)崗位價(jià)值分，以層級中最底層的標(biāo)準(zhǔn)崗位分值去除各標(biāo)準(zhǔn)崗位價(jià)值分，得出各層級系數(shù)值，用系數(shù)值乘以薪酬標(biāo)準(zhǔn)值 K，K值是在文威服裝廠的年度總體薪酬策略的指導(dǎo)下，根據(jù)市場薪酬水平、外部薪酬競爭性和內(nèi)部薪酬的激勵(lì)性來確定，因此不同層級的 K 值（K2、K3、K4、K5，無K1，因?yàn)槲耐b廠老板兼總經(jīng)理，不計(jì)最高薪酬值。A1層級就表示在總經(jīng)理以下的各部門最高層級）一般取不同的值，而且不同的年份，根據(jù)年度薪酬預(yù)算，K 值也會有所變化。列出文威服裝廠薪酬層級示例表。該表有著分層重疊現(xiàn)象，比如 A5、A6、B1、B2，C1、C2、B5、B6，D1、D2、C5、C6，E1、E2、D5、D6。為什么會設(shè)計(jì)出這一重疊現(xiàn)象來呢？由于文威服裝廠要采用的是柔性薪酬體系制，總經(jīng)理以下共分 5 個(gè)類別的職位，同類別職位內(nèi)又分 5 級。在總經(jīng)理以下的 5 個(gè)類別職位里，確定各崗位的基礎(chǔ)工資時(shí)某一類別的 5 個(gè)層級的倒數(shù) 2 個(gè)層級，順次就有下一個(gè)類別職位 5 個(gè)層級的順數(shù) 2 個(gè)層級與之相對應(yīng)。這樣就有可能下一個(gè)類別職位員工的基礎(chǔ)工資高過上一類別員工的基礎(chǔ)工資，避免了因職等問題而在一定程度上限制了員工工薪發(fā)展的情況。

　　(2)薪酬調(diào)查。

　　薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題，企業(yè)在確定一個(gè)或更多職位的薪酬水平時(shí)，需要參考勞動(dòng)力市場的薪酬水平。若自身的人手不夠或者經(jīng)驗(yàn)不足，文威服裝廠可以委托薪酬調(diào)查咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查，或者參照珠三角乃至全國同行的薪酬情況,也可以了解不同行業(yè)的薪酬情況；還可以利用招聘方式，人員跳槽的機(jī)會，了解競爭者的薪酬水平。在這里借用張捷等對民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展課題組的調(diào)查結(jié)果。

　　經(jīng)該課題組調(diào)查民營經(jīng)濟(jì)薪酬體系建立的一般情況，他們在調(diào)查中，回答了薪酬問題的 618 家樣本企業(yè)，僅有 171 家企業(yè)員工平 均 工 資 高 于 當(dāng) 地 的 平 均 工 資 ，占27.66% ；持平均工資的有 377 家，占 6l% ；還有 70 家企業(yè)低于當(dāng)?shù)仄骄べY水平。當(dāng)調(diào)查問及那些企業(yè)平均工資高于當(dāng)?shù)仄骄降脑驎r(shí)，有 42.2% 的企業(yè)認(rèn)為是企業(yè)效益好，27.4%的企業(yè)認(rèn)為為了更好地調(diào)動(dòng)員工的積極性，10.3%的企業(yè)遵循人力資本定價(jià)原則認(rèn)為是員工的素質(zhì)高。根據(jù)這一當(dāng)?shù)氐男匠暾{(diào)查結(jié)果，文威服裝廠的薪酬水平應(yīng)該結(jié)合自身的戰(zhàn)略狀況來選擇。

　　(3)薪酬定位。

　　由于文威服裝廠所處的地理位置是廣州，另外同類企業(yè)人力人才的競爭也相當(dāng)?shù)募ち遥椅耐b廠又將自己定位為競爭成長戰(zhàn)略性企業(yè)，所以，文威服裝廠宜定位自己的薪酬在外部薪酬定位的 P75 以上的位置。這一定位卻可以確定重疊式層級薪酬表 2- 1 中 K值的幅度。

　?。?）薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)以及配套管理辦法的制定。

　　薪酬的構(gòu)成要素按崗位計(jì)薪的主要有崗位基礎(chǔ)工資、效益工資（這里的效益是指完成本職工作的質(zhì)量與數(shù)量）、津補(bǔ)貼、年功工資和企業(yè)年金等；按計(jì)件計(jì)薪的主要有崗位基礎(chǔ)工資、計(jì)件工資、年功工資和企業(yè)年金等。崗位工資是通過對職位的分析和職位的評價(jià)得出評定的結(jié)果，它是員工基礎(chǔ)工資高低的主要決定因素，相對比較固化。崗位工資是一個(gè)寬帶區(qū)間（這一區(qū)間帶由重疊式層級薪酬表 2- 1 中 K值的幅度來確定），而不是一個(gè)點(diǎn)。企業(yè)可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個(gè)區(qū)間的中點(diǎn)，然后根據(jù)這個(gè)中點(diǎn)確定每一職位等級的上限和下限。同一等級內(nèi)的任職者，崗位基礎(chǔ)工資未必相同。這就增加了工資變動(dòng)的靈活性，使員工在不變動(dòng)職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗(yàn)的增加而在同一職位等級內(nèi)逐步提升工資等級。

　　確定企業(yè)的整體薪酬水平，需要對企業(yè)業(yè)盈利能力、支付能力做出評估。在這里需要強(qiáng)調(diào)的是，文威服裝廠要建立的是競爭成長戰(zhàn)略性企業(yè)的薪酬體系，薪酬的區(qū)間將要比一般企業(yè)的帶寬，在薪酬結(jié)構(gòu)中動(dòng)態(tài)工資高過競爭對手的工資水平。

　?。?）計(jì)件薪酬的確定。

　　計(jì)件薪酬的確定，同行業(yè)若有參照標(biāo)準(zhǔn)的根據(jù)自身的薪酬戰(zhàn)略予以參照；若沒有參照標(biāo)準(zhǔn)的，要結(jié)合本廠的薪酬整體水平及員工的勞動(dòng)強(qiáng)度、熟練程度、工作時(shí)間等來確定?？傊w現(xiàn)出外具競爭、內(nèi)具公平的總體要求，不會導(dǎo)致有的部門或有的部門工作員工爭著干，有的部門或有的部門工作員工不愿干。在文威服裝廠內(nèi)能作為計(jì)件計(jì)薪的應(yīng)盡量按計(jì)件計(jì)薪。

　?。?）薪酬體系的實(shí)施和修正。

　　在確定薪酬調(diào)整比例時(shí)，要對總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。為準(zhǔn)確起見，總經(jīng)理辦應(yīng)建好工資臺賬，并設(shè)計(jì)一套比較好的測算方法。在制定和實(shí)施薪酬體系過程中，及時(shí)的溝通、必要的宣傳和培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動(dòng)報(bào)酬是對人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行博弈的結(jié)果，世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度?？偨?jīng)理辦可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿意率調(diào)查等形式，充分介紹企業(yè)的薪酬制定依據(jù)。在實(shí)施薪酬制度前后，應(yīng)進(jìn)行民意測驗(yàn)，對薪酬的實(shí)施效果進(jìn)行評估。同時(shí)，為發(fā)揮薪酬制度的更能適應(yīng)市場競爭變化的需要，應(yīng)保證其強(qiáng)動(dòng)態(tài)性。

• 　　三、文威服裝廠薪酬體系的具體設(shè)計(jì)

　　1、薪酬體系具體設(shè)計(jì)的總體要求。

　　整個(gè)員工工薪按照兩條主線安排的方針，第一條主線是按計(jì)件計(jì)酬工資制確定的普通計(jì)件員工的計(jì)件工資，第二條主線是按職位與績效制確定總經(jīng)理辦工作人員工資、衛(wèi)生勤雜人員工資、其余管理人員工資和按崗位制確定計(jì)件員工基礎(chǔ)工資。組織企業(yè)工薪改革設(shè)計(jì)小組：

　?。?）企業(yè)工薪改革設(shè)計(jì)小組的組成成員與使命。企業(yè)工薪改革設(shè)計(jì)小組由 10～15 人組成，具體由總經(jīng)理辦牽頭，召集 8 個(gè)部門的經(jīng)理或者是部門副經(jīng)理參加，另外再聘請服裝廠發(fā)展咨詢機(jī)構(gòu)的一名咨詢師、會計(jì)事務(wù)所的一名資深會計(jì)、人力資源咨詢機(jī)構(gòu)的兩名工資設(shè)計(jì)師等人員組成。該改革小組的使命：一是組織積極向上的企業(yè)工薪改革宣傳。改革小組通過不同的形式和多種渠道向員工講明本企業(yè)工薪改革的理由，讓每一位企業(yè)員工都知道企業(yè)工薪改革的必要性、重要性，并且要求員工積極參與到企業(yè)工薪改革中來。二是負(fù)責(zé)對本企業(yè)員工的工薪調(diào)查，負(fù)責(zé)對同行業(yè)本地代表企業(yè)同行業(yè)外地代表企業(yè)的工薪調(diào)查，負(fù)責(zé)對非同行業(yè)本地代表企業(yè)非同行業(yè)外地代表企業(yè)的工薪調(diào)查。三是負(fù)責(zé)對企業(yè)員工工薪的重新計(jì)算。四是負(fù)責(zé)對改革設(shè)計(jì)后的工薪進(jìn)行跟蹤評估。

　　（2）企業(yè)工薪改革設(shè)計(jì)小組的工作時(shí)間與經(jīng)費(fèi)。企業(yè)工薪改革設(shè)計(jì)小組用 3 天時(shí)間調(diào)查本企業(yè)員工，用 6 天時(shí)間調(diào)查本地同行業(yè)代表工薪情況和本地非同行業(yè)代表工薪情況，用 6 天時(shí)間調(diào)查非本地同行業(yè)代表工薪情況和非本地非同行業(yè)代表工薪情況，再用 15 天時(shí)間調(diào)整計(jì)算員工工薪。企業(yè)給予企業(yè)工薪改革設(shè)計(jì)小組經(jīng)費(fèi) 5萬元，本著厲行節(jié)約的原則，經(jīng)費(fèi)節(jié)約退還本企業(yè)，經(jīng)費(fèi)確有不夠酌情追加。

　　2、主體工資的設(shè)計(jì)。

　　主體工資的設(shè)計(jì)指計(jì)件工資、崗位基礎(chǔ)工資、職位與績效工資三類，下面就這三類工資的設(shè)計(jì)作出闡述。

　　（1）計(jì)件工資設(shè)計(jì)。

　　按照從按崗位計(jì)酬的模糊管理向按計(jì)件計(jì)酬的清晰管理的總體要求，首先明確計(jì)件計(jì)酬的部門和崗位，其次確定計(jì)件計(jì)酬的金額。

　?、俅_定計(jì)件計(jì)酬的部門和崗位。企業(yè)裁剪部、縫制部、洗水部、熨燙部、打扣部、包裝部共 6 部門，在這些部門中除經(jīng)理、副經(jīng)理、班長（質(zhì)檢員）、線長（跟單員）、安全員（設(shè)備維護(hù)員）采取職位基礎(chǔ)工資、效益工資、津補(bǔ)貼、年功工資和企業(yè)年金等的薪酬體系之外，其余普通員工崗位都采用崗位基礎(chǔ)工資、計(jì)件工資、年功工資和企業(yè)年金等的薪酬體系。具體崗位為：

　　裁剪部的裁衣線崗位、裁褲線崗位；

　　縫制部的縫衣領(lǐng)線崗位、縫衣袖線崗位、縫衣身線崗位，縫褲前片線崗位、縫褲后片線崗位、縫褲頭線崗位；

　　洗水部的打卷線崗位、下水線崗位、馬騮線崗位、過水線崗位、烘干線崗位；

　　熨燙部的大燙線崗位、小燙線崗位；

　　打扣部的定位線崗位、打眼線崗位、釘扣線崗位；

　　包裝部的整衣線崗位、包裝線崗位。

　?、诖_定計(jì)件計(jì)酬金額。有同行業(yè)參照水平的參照同行業(yè)水平，沒有同行業(yè)參照水平的采用實(shí)驗(yàn)法或以往經(jīng)驗(yàn)法來確定。

　　實(shí)驗(yàn)法：每一個(gè)計(jì)件生產(chǎn)線選擇數(shù)名具有代表性的員工，統(tǒng)計(jì)其在正常身體條件和生產(chǎn)環(huán)境條件下所生產(chǎn)的數(shù)量，給單件數(shù)量定價(jià)，計(jì)算月總計(jì)件收入，這一收入再加一定的崗位基礎(chǔ)工資之和為多少。根據(jù)員工勞動(dòng)強(qiáng)度、技術(shù)性要求在內(nèi)具公平、外具競爭力的前提下確定單件計(jì)價(jià)額。比如，裁剪部的裁衣線崗位某員工，被選擇為實(shí)驗(yàn)對象，其在實(shí)驗(yàn)月內(nèi)共裁剪衣服 2080 件（一般采用三件套裁的方法），若每裁一件按 1 元計(jì)算，則該員工共月計(jì)件工資 2080元，再另加上該崗位的月基礎(chǔ)工資，假設(shè)為600 元，則該員工直接的月貨幣工資就是2680 元（全廠的計(jì)件工資因商業(yè)秘密的原因，未作全面表述）。

　　（2）崗位基礎(chǔ)工資設(shè)計(jì)。

　　崗位基礎(chǔ)工資是指享受計(jì)件工資制的崗位員工的基礎(chǔ)工資。該工資額的確定要依據(jù)各制作線崗位的工作性質(zhì)、崗位的重要性來確定。首先將各制作線崗位進(jìn)行工作分析（工作分析以前面闡述的理論為基礎(chǔ)），以計(jì)件計(jì)酬的 20 個(gè)生產(chǎn)線崗位的分值排序，以最小分值依次除以各生產(chǎn)線的分值得各生產(chǎn)線的崗位分值系數(shù)，綜合勞動(dòng)力市場和企業(yè)的盈利情況給薪酬標(biāo)準(zhǔn) K值配比金額，就得各制作線崗位的基礎(chǔ)工資。比如“下水線崗位”的分值系數(shù)為 1.5，K值的配比金額是 230 元，那么“下水線崗位”的基礎(chǔ)工資就是 345 元（全廠的崗位基礎(chǔ)工資因商業(yè)秘密的原因，未作全面表述）。

　?。?）職位與績效工資設(shè)計(jì)。

　?、俅_定基于職位與績效工資薪酬體系的對象。文威服裝廠總經(jīng)理辦工作人員工資（總經(jīng)理助理兼行政專司、人力資源專司、財(cái)務(wù)專司）、衛(wèi)生勤雜人員、部門經(jīng)理、部門副經(jīng)理、班長（質(zhì)檢員）、線長（跟單員）、安全員（設(shè)備維護(hù)員）屬于職位與績效工資設(shè)計(jì)的對象。

　?、诮M建企業(yè)內(nèi)部對享受“職位與績效工資”的員工的管理能力、技術(shù)水平的評定機(jī)構(gòu)。這機(jī)構(gòu)展開定期性的工作，將結(jié)果納入到員工職位級別評定的要素中去。這樣，評定結(jié)果與員工工薪掛鉤以促進(jìn)員工提高管理能力、技術(shù)水平的自覺性。

　?、刍诼毼慌c績效工資設(shè)計(jì)的實(shí)施過程。在前面“設(shè)計(jì)思路與步驟”的指導(dǎo)下，做出如下的基于職位與績效工資的設(shè)計(jì)流程：

　　在操作的過程中，要把握好這一流程中的具體實(shí)質(zhì)，強(qiáng)調(diào)的是“工作評價(jià)、確定報(bào)酬要素、確定權(quán)重、建立職位與績效工資結(jié)構(gòu)”一定要同本公司的發(fā)展戰(zhàn)略、市場競爭相聯(lián)系。

　?、苷{(diào)查研究、制訂職位說明書。企業(yè)工薪改革設(shè)計(jì)小組要組織各部門，采用訪談法等方法收集工作信息，對基于職位與績效工資的崗位名稱進(jìn)行規(guī)范，進(jìn)行崗位分析。并根據(jù)崗位分析收集的信息進(jìn)行匯總，制訂職位說明書。

　?、荽_定崗位評價(jià)要素、評分等級及分值。

　　對組織實(shí)施崗位評價(jià)的說明：第一、在具體實(shí)施崗位評價(jià)時(shí)堅(jiān)持以下原則：只考慮崗位，不與任職者本人掛鉤；只對崗位目前的狀態(tài)進(jìn)行評價(jià)，不考慮評價(jià)崗位的過去和未來的狀態(tài)；只考慮崗位在正常情況下對任職者的要求，不考慮任職者的道德品質(zhì)或不可抗力的因素；評價(jià)尺度保持前后一致，避免出現(xiàn)前松后緊或前緊后松的現(xiàn)象。第二、根據(jù)崗位評價(jià)結(jié)果進(jìn)行崗位分級，并制作崗位分級表。根據(jù)文威服裝廠實(shí)際情況，結(jié)合各崗位相對價(jià)值的大小，把文威服裝廠按職位與績效計(jì)薪的全部崗位劃分為總經(jīng)理、部門經(jīng)理、班、線、員工 5 個(gè)職等（總經(jīng)理不屬被設(shè)計(jì)對象），每一職等又根據(jù)員工素質(zhì)要求再劃分為 5 個(gè)層級，由于設(shè)計(jì)為一些層級重疊，所以文威服裝廠總層級為 22 級。

　?、薮_定薪酬水平。各層級薪酬標(biāo)準(zhǔn) K值被賦予的薪酬額，同樣要遵循內(nèi)具公平、外具競爭力的原則。對崗位工作內(nèi)容和任職資格要求相類似的崗位進(jìn)行對比，明確文威服裝廠各崗位的薪酬水平并制定崗位工資標(biāo)準(zhǔn)表。

　　按崗位與績效定薪的系列崗位等級劃分標(biāo)準(zhǔn)如下：

　　1- 5 級為部門經(jīng)理崗位級；

　　6- 10 級為班長崗位級；

　　11- 15 級為線長崗位級；

　　16- 22 級為員工崗位級。另外，崗位基薪與績效薪的比重分別為，1- 5 級比重為5：5，6- 10 級 為 5.5：4. 5，11- 15 級 為 6：4，16- 22 級為 6.5：3.5 左右。（全廠的崗位與績效工資因商業(yè)秘密的原因，未作全面表述）。

　　3、節(jié)日賀金、節(jié)日加班費(fèi)、年功工資、社會資本獎(jiǎng)金。

　　節(jié)日指的春節(jié)、五一、國慶、中秋、清明、端午 6 個(gè)節(jié)日，春節(jié)、五一、國慶是 3 個(gè)法定節(jié)日，中秋、清明、端午是中國傳統(tǒng)節(jié)日。若有少數(shù)民族員工仍然要尊重少數(shù)民族節(jié)日。節(jié)日賀金，3 個(gè)法定節(jié)日統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)為 2000 元人民幣，其余 3 個(gè)節(jié)日為 500 元人民幣。休息日安排加班的，按基薪的（計(jì)件員工基薪指“崗位基礎(chǔ)工資”、非計(jì)件員工基薪指“職位與績效工資”）200% 支付加班費(fèi)，節(jié)日加班費(fèi)按基薪 300% 支付加班費(fèi)。年功工資標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)企業(yè)運(yùn)營情況一年一定。社會資本獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)是因現(xiàn)時(shí)的社會需要、企業(yè)需要來確定的。社會資本獎(jiǎng)的發(fā)放一般采用正強(qiáng)化的作用，只要員工的道德操守、社會誠信等涉及到社會資本的方面得到了企業(yè)或者社會的肯定，企業(yè)就兌現(xiàn)一定數(shù)額獎(jiǎng)金給相應(yīng)的員工。