薪酬體系是組織的人力資源管理整個(gè)系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)。它向員工傳達(dá)了在組織中什么是有價(jià)值的，并且為向員工支付報(bào)酬建立起了政策和程序。一個(gè)設(shè)計(jì)良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)和生存的方向上去。

(1)保障功能

員工作為企業(yè)的人力資源，通過(guò)勞動(dòng)取得薪酬來(lái)維持自身的衣食住行等基本需要，保證自身勞動(dòng)力的生產(chǎn)。同時(shí)，員工還要利用部分薪酬來(lái)進(jìn)修學(xué)習(xí)、養(yǎng)育子女，實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)力的增值再生產(chǎn)。因此，員工的薪酬決定著他們的生存、營(yíng)養(yǎng)和文化教育條件，是企業(yè)人力資源生產(chǎn)和再生產(chǎn)的重要保證。

(2)激勵(lì)功能

薪酬不僅決定員工的物質(zhì)條件，而且還是一個(gè)人社會(huì)地位的重要標(biāo)志，是滿(mǎn)足員工多種需要的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。因此，薪酬公平與否，直接影響員工的積極性。正常合理的薪酬分配，有助于調(diào)動(dòng)員工的積極性；反之，則會(huì)挫傷員工的積極性，喪失薪酬的激勵(lì)功能。

(3)調(diào)節(jié)功能

薪酬差異是人力資源流動(dòng)與配置的重要“調(diào)節(jié)器”。在通常情況下，企業(yè)一方面可以通過(guò)調(diào)整內(nèi)部薪酬水平來(lái)引導(dǎo)內(nèi)部人員流動(dòng)；另一方面，可以利用薪酬的差異對(duì)外吸引急需的人才。國(guó)家亦可以通過(guò)薪酬調(diào)整人們的利益分配，形成社會(huì)分配的總體平衡，實(shí)現(xiàn)人力資源的宏觀合理配置。

(4)凝聚功能

企業(yè)通過(guò)制定公平合理的薪酬可以調(diào)動(dòng)員工的積極性和激發(fā)員工的創(chuàng)造力，使員工體會(huì)到自身的被關(guān)心和自我價(jià)值的被認(rèn)可，增加對(duì)企業(yè)的情感依戀，自覺(jué)地與企業(yè)同甘共苦，為自身的發(fā)展與企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而努力工作。

1.職務(wù)工資制

職務(wù)工資制是首先對(duì)職務(wù)本身的價(jià)值做出客觀的評(píng)估，然后根據(jù)這種評(píng)估的結(jié)果賦予擔(dān)任這一職務(wù)的從業(yè)人員與其職務(wù)價(jià)值相當(dāng)?shù)?a href="/wiki/%E5%B7%A5%E8%B5%84" title="工資">工資的一種工資制度。這種工資體系建立在職務(wù)評(píng)價(jià)基礎(chǔ)上，職工所執(zhí)行職務(wù)的差別是決定基本工資差別的最主要因素。

職務(wù)工資制的特點(diǎn)是：嚴(yán)格的職務(wù)分析，比較客觀公正；職務(wù)工資比重較大，職務(wù)津貼高，在整個(gè)工資中職務(wù)工資一般在60%以上，工資浮動(dòng)比重小，比較穩(wěn)定；嚴(yán)格的職等職級(jí)，并對(duì)應(yīng)嚴(yán)格的工資等級(jí)；容易形成管理獨(dú)木橋，職員晉升的機(jī)會(huì)比較小，成長(zhǎng)的規(guī)劃比較窄，影響了職員工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

2.職能工資制

職務(wù)工資制基于職務(wù)，發(fā)放的對(duì)象是職務(wù)；職能工資制基于員工能力，發(fā)放的對(duì)象是員工能力，能力工資占整個(gè)工資中65%以上比例。我國(guó)著名的管理咨詢(xún)公司北京和君創(chuàng)業(yè)倡導(dǎo)就基于能力的薪酬體系設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)職能工資制的難點(diǎn)在于不能科學(xué)有效地對(duì)員工的能力進(jìn)行測(cè)試和評(píng)價(jià)。這里有一個(gè)著名的素質(zhì)冰山模型，即員工有很大一部分能力是隱藏沒(méi)有外顯出來(lái)，特別是員工的行為動(dòng)機(jī)根本無(wú)法正確進(jìn)行測(cè)試。因此在評(píng)估員工能力就相當(dāng)困難。另外，基于能力設(shè)計(jì)薪酬，那么哪些能力應(yīng)用于固定工資，哪些能力又與浮動(dòng)工資有關(guān)？哪些能力應(yīng)用于短期激勵(lì)和考核，哪些能力與長(zhǎng)期激勵(lì)和考核有關(guān)？這些都應(yīng)該弄清楚。當(dāng)然，職能工資制相比職務(wù)工資制要科學(xué)、合理得多，因?yàn)樗褑T工的成長(zhǎng)與公司的發(fā)展統(tǒng)一起來(lái)考慮，而不是把員工當(dāng)機(jī)器，僅僅執(zhí)行一定的職務(wù)和承擔(dān)一定的職責(zé)。職能工資制的重點(diǎn)在于職業(yè)化任職資格體系和職業(yè)化素質(zhì)與能力評(píng)價(jià)體系的建立。

3.績(jī)效工資制

績(jī)效工資制度的前身是計(jì)件工資，但它不是簡(jiǎn)單意義上的工資與產(chǎn)品數(shù)量掛鉤的工資形式，而是建立在科學(xué)的工資標(biāo)準(zhǔn)和管理程序基礎(chǔ)上的工資體系。它的基本特征是將雇員的薪酬收入與個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤。業(yè)績(jī)是一個(gè)綜合的概念，比產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量?jī)?nèi)涵更為寬泛，它不僅包括產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量，還包括雇員對(duì)企業(yè)其他貢獻(xiàn)。企業(yè)支付給雇員的業(yè)績(jī)工資雖然也包括基本工資、獎(jiǎng)金和福利等幾項(xiàng)主要內(nèi)容，但各自之間不是獨(dú)立的，而是有機(jī)的結(jié)合在一起。根據(jù)美國(guó)1991年《財(cái)富》雜志對(duì)500家公司的排名，35%的企業(yè)實(shí)行了以績(jī)效為基礎(chǔ)的工資制度，而在10 年以前，僅有7%的企業(yè)實(shí)行這種辦法。

績(jī)效工資制的特點(diǎn)，一是有利于雇員工資與可量化的業(yè)績(jī)掛鉤，將激勵(lì)機(jī)制融于企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人業(yè)績(jī)的聯(lián)系之中；二是有利于工資向業(yè)績(jī)優(yōu)秀者傾斜，提高企業(yè)效率和節(jié)省工資成本；三是有利于突出團(tuán)隊(duì)精神和企業(yè)形象，增大激勵(lì)力度和雇員的凝聚力；四是績(jī)效工資占總體工資的比例在50%以上，浮動(dòng)部分比較大。

4.經(jīng)理人員薪酬設(shè)計(jì)：年薪制

公司制為代表的企業(yè)，通常由董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的經(jīng)理階層負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營(yíng)，這可以使投資者的資本與經(jīng)營(yíng)者的才干融為一體，有可能使各種生產(chǎn)要素實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)行，并最大限度地產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益。但是，公司制企業(yè)特別是股份公司也有自己的弱點(diǎn)：它采取所有者與經(jīng)營(yíng)者相分離的非所有權(quán)換位的產(chǎn)權(quán)重組。在企業(yè)運(yùn)行模式中，所有者的目標(biāo)是企業(yè)利潤(rùn)最大化，而經(jīng)營(yíng)者的目標(biāo)是個(gè)人經(jīng)營(yíng)才干的效用最大化，兩者的目標(biāo)有差別。所有者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)是資本虧損，而經(jīng)營(yíng)者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)只是職位喪失和收益減少，兩者的責(zé)任不對(duì)稱(chēng)，同時(shí)所有者無(wú)法精確衡量經(jīng)營(yíng)者工作的努力程度，以及這種努力可能帶來(lái)的最大利潤(rùn)。為了避免由此造成企業(yè)效率損失，必須建立經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，其中一項(xiàng)重要方法，是通過(guò)改進(jìn)經(jīng)營(yíng)者的年薪制，使其能有效地激勵(lì)和約束經(jīng)營(yíng)者的行為。年薪制的設(shè)計(jì)一般有五種模式可以選擇：

• 準(zhǔn)公務(wù)員型模式 ：基薪＋津貼＋養(yǎng)老金計(jì)劃；
• 一攬子型模式 ：?jiǎn)我还潭〝?shù)量年薪；
• 非持股多元化型模式 ：基薪＋津貼＋風(fēng)險(xiǎn)收入（效益收入和獎(jiǎng)金）＋養(yǎng)老金計(jì)劃；
• 持股多元化型模式 ：基薪＋津貼＋含股權(quán)、股票期權(quán)等形式的風(fēng)險(xiǎn)收入＋養(yǎng)老金計(jì)劃；
• 分配權(quán)型模式 ：基薪＋津貼＋以"分配權(quán)"、"分配權(quán)"期權(quán)形式體現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)收入＋養(yǎng)老金計(jì)劃。

1.企業(yè)外部因素

(1)人力資源市場(chǎng)的供需關(guān)系;

(2)地區(qū)及行業(yè)的特點(diǎn)與慣例;

(3)當(dāng)?shù)厣钏?

(4)國(guó)家的相關(guān)法令和法規(guī)。

2.企業(yè)內(nèi)部因素

(1)本單位的業(yè)務(wù)性質(zhì)與內(nèi)容;

(2)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況與實(shí)際支付能力;

(3)企業(yè)的管理哲學(xué)與企業(yè)文化。

1.公平性原則

公平性原則包括:外部公平、內(nèi)部公平、員工公平及小組公平。

2.競(jìng)爭(zhēng)性原則

3.激勵(lì)性原則

4.合法性原則

1.薪酬體系規(guī)劃的內(nèi)容

薪酬體系規(guī)劃包括:總體規(guī)劃和分類(lèi)規(guī)劃,分類(lèi)規(guī)劃又分為工資計(jì)劃、獎(jiǎng)金計(jì)劃和福利計(jì)劃。

2.薪酬體系規(guī)劃的意義

(1)薪酬體系規(guī)劃有利于企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境變化，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力:

• 與人力資源內(nèi)部其他子系統(tǒng)的平衡;
• 與企業(yè)內(nèi)部其他資源系統(tǒng)各子系統(tǒng)的平衡;
• 與企業(yè)外部環(huán)境的平衡。

(2)保證內(nèi)部公平及分配的計(jì)劃性;

(3)加強(qiáng)企業(yè)人力資源成本控制。

3.薪酬體系規(guī)劃的步驟

4.薪酬體系規(guī)劃的基本過(guò)程

1)獎(jiǎng)勵(lì)性調(diào)整。獎(jiǎng)勵(lì)性調(diào)整的主要方式是按照員工對(duì) 企業(yè) 貢獻(xiàn)的大小進(jìn)行獎(jiǎng)金調(diào)整。

2)生活指數(shù)調(diào)整。當(dāng)生活指數(shù)提高時(shí)，企業(yè)或員工將迫不得已增加員工工資，目的是使員工避免因通貨膨脹而導(dǎo)致實(shí)際收入的無(wú)形減少。

3)工齡工資調(diào)整。一般企業(yè)會(huì)認(rèn)為，在本企業(yè)工作年限的增加，不僅表明了企業(yè)對(duì)員工的認(rèn)可，而且也意味著員工對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)值增加，因此在工資中體現(xiàn)年資和工齡這項(xiàng)內(nèi)容。

4)特殊調(diào)整。企業(yè)對(duì)那些為企業(yè)做出特殊貢獻(xiàn)或?qū)儆谑袌?chǎng)稀缺的崗位人才采取特殊的工資、獎(jiǎng)金政策。

案例一：WG公司的薪酬體系設(shè)計(jì)^[1]

　　WG公司創(chuàng)立于1966年,主要經(jīng)營(yíng)范圍是儀器儀表、電器機(jī)械、普通機(jī)械及配件。公司于1999年由集體所有制改制為股份合作制, 2000年12月改為有限公司。近年來(lái),由于整個(gè)市場(chǎng)需求嚴(yán)重滑坡,行業(yè)低價(jià)惡性競(jìng)爭(zhēng),WG公司也遇到了種種困難,銷(xiāo)售收入、資金回籠數(shù)額、銷(xiāo)售額等都沒(méi)有完成年度目標(biāo),呈現(xiàn)出負(fù)增長(zhǎng)的狀況。該公司雖然是一家改制企業(yè),但由于歷史原因,尚未真正建立起適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)機(jī)制,全員思想僵化,觀念陳舊,缺乏科學(xué)合理有效的管理機(jī)制。為了更好地適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展,建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度,公司高層認(rèn)為除了要在組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上進(jìn)行調(diào)整,以適應(yīng)外部市場(chǎng)的需要外;對(duì)內(nèi)要重視企業(yè)中的人才問(wèn)題,因?yàn)樗苯雨P(guān)系到事業(yè)興衰。但如何才能吸引人才?一套科學(xué)合理的薪酬體系顯然必不可少。

• 　　一、現(xiàn)行薪酬體系及存在的問(wèn)題

　　公司現(xiàn)行的薪酬構(gòu)成主要采用結(jié)構(gòu)工資制,適用對(duì)象基本上為公司所有員工。結(jié)構(gòu)工資制的主要構(gòu)成為基本工資+工齡工資+崗位工資+效益工資。基本工資參照1995年當(dāng)?shù)卣嫉淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)(每月220元),規(guī)定員工的基本工資為每月300元。工齡工資根據(jù)員工在公司的工作時(shí)間而定,每年以10元的價(jià)格增加。崗位工資根據(jù)崗位性質(zhì)和責(zé)任不同,劃分為若干等級(jí),不同等級(jí)設(shè)置不同的工資標(biāo)準(zhǔn)。職能管理人員的效益工資,根據(jù)企業(yè)當(dāng)年實(shí)際的整體經(jīng)濟(jì)效益按照比例計(jì)提效益工資總額,再根據(jù)不同的崗位級(jí)別,設(shè)置不同的分配系數(shù)進(jìn)行分配,效益工資約占員工工人工資的50%。還有部分人員根據(jù)市場(chǎng)行情采用隨行就市的原則,按照固定工資制發(fā)放工資,如駕駛員、打字員、保潔員、保安和公司臨時(shí)聘用的人員等。

　　現(xiàn)行薪酬體系存在不少問(wèn)題,主要表現(xiàn)在:

　　1.平均薪酬水平低于本行業(yè)平均水平,員工對(duì)薪酬的滿(mǎn)意度不高。通過(guò)把WG公司的工資曲線和市場(chǎng)的工資價(jià)格比對(duì),WG公司的平均薪酬水平低于本行業(yè)的平均水平,激勵(lì)性嚴(yán)重不足,員工缺乏工作熱情。

　　2.現(xiàn)行薪酬體系中,作為中堅(jiān)力量的中層管理以上人員與一般員工之間的差距未能有效拉開(kāi),沒(méi)有體現(xiàn)出不同勞動(dòng)的性質(zhì)差別,也無(wú)法起到積極的激勵(lì)作用,違背了確定薪酬的公平性和激勵(lì)性的基本原則。同時(shí),由于存在歷史因素,一些有特殊貢獻(xiàn)和作用的技術(shù)崗位,沒(méi)有相應(yīng)設(shè)置出合理的薪酬水平,和普通員工的差距沒(méi)有拉開(kāi),從而挫傷技術(shù)人員的工作積極性。

　　3.對(duì)大多數(shù)員工而言,他們的薪酬沒(méi)有與績(jī)效考評(píng)結(jié)果真正掛鉤,體現(xiàn)不出獎(jiǎng)懲機(jī)制的激勵(lì)效果,不能有效強(qiáng)化工作的效益與效率。效益工資的分類(lèi)設(shè)置不科學(xué),除了增加薪酬管理的復(fù)雜性外,意義不大。對(duì)職能管理部門(mén)而言,效益工資所占的比例過(guò)高,容易引起一線員工對(duì)薪酬的不公平感;工資體系中設(shè)置的工齡工資也不合理,一般而言,設(shè)置工齡工資的目的,在于肯定老員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)積累,以及鼓勵(lì)員工長(zhǎng)期為某個(gè)特定的企業(yè)服務(wù)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,肯定老員工對(duì)企業(yè)中的貢獻(xiàn),往往是通過(guò)福利方式,并且WG公司每年十元的工齡工資不足以留住優(yōu)秀的員工。同時(shí),還會(huì)在新老員工之間形成內(nèi)部不公平感。

　　4.現(xiàn)行薪酬體系沒(méi)有充分體現(xiàn)調(diào)薪和晉升,員工看不到未來(lái)。WG公司的薪酬調(diào)整頻率過(guò)低,不能起到激勵(lì)作用?，F(xiàn)行薪酬體系實(shí)施于1997年,幾年來(lái),沒(méi)有什么改變,也沒(méi)有什么增加,薪酬調(diào)整頻率很小,幾乎沒(méi)有任何激勵(lì)作用。局部人員(如技術(shù)部、生產(chǎn)部等)流失率較高,初步分析其中原因是這些部門(mén)員工認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部工作分配和收入分配不合理,思想動(dòng)蕩。該問(wèn)題從1998年就有跡象, 2000年開(kāi)始明顯,并一直持續(xù)到現(xiàn)在,長(zhǎng)時(shí)間沒(méi)有得到解決。對(duì)于大多數(shù)的員工,工作三、五年之后的工資和剛剛進(jìn)入WG公司時(shí)的工資沒(méi)有什么差別,十元的年資也的確起不到激勵(lì)的作用。一些有能力的員工在看不到未來(lái)的情況下,萌生辭意,最終選擇離開(kāi)公司。

　　5. WG公司現(xiàn)行的薪酬體系由于沒(méi)有明確的績(jī)效考核,使得員工薪資基本徘徊在同一水平線上,基本上沒(méi)有激勵(lì)作用。幾乎所有的員工,無(wú)論是倉(cāng)庫(kù)管理員、行政助理,還是銷(xiāo)售人員,每月的平均收入大都在600元左右,上下浮動(dòng)200元。這就使得公司在薪資制度上存在著“大鍋飯”的影子。多勞沒(méi)有多得,挫傷員工工作積極性,也使公司的整體績(jī)效下降。薪酬調(diào)查顯示,約80%的員工承認(rèn)在工作中沒(méi)有明確的激勵(lì)措施。WG公司目前的績(jī)效考核形同虛設(shè),員工感覺(jué)付出得不到回報(bào),甚至大多數(shù)的員工認(rèn)為WG公司內(nèi)職位的升遷和工資獎(jiǎng)金及權(quán)力的提高沒(méi)有必然聯(lián)系,嚴(yán)重挫傷了員工的工作積極性和能動(dòng)性。

　　6.崗位缺乏必要的級(jí)別差距,且劃分不合理,帶來(lái)的問(wèn)題主要表現(xiàn)在員工感覺(jué)不到充分的上升空間,總在某個(gè)級(jí)別上停留。想要上一個(gè)級(jí)別,除非做到管理層次,這對(duì)大多數(shù)員工而言比較困難,所以一般員工的工作積極性并不高。

　　從以上的分析可以看出,WG公司目前的薪酬體系在人才競(jìng)爭(zhēng)中明顯處于被動(dòng)地位,嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展。薪資改革,勢(shì)在必行。

• 　　二、新薪酬體系的設(shè)計(jì)思路

　　首先運(yùn)用工作分析法對(duì)所有崗位逐一打分,確定不同崗位對(duì)公司的相對(duì)貢獻(xiàn),解決部分崗位定級(jí)不準(zhǔn)的問(wèn)題。根據(jù)各個(gè)崗位的工作職責(zé)、工作內(nèi)容、權(quán)限范圍、工作環(huán)境以及勝任該崗位所必須具備的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)等,將相近工作性質(zhì)的崗位劃入同一個(gè)職種,同一性質(zhì)的職種歸入同一職類(lèi),綜合考慮工作崗位的重要性及企業(yè)的實(shí)際情況,分類(lèi)定級(jí),指出什么級(jí)別應(yīng)當(dāng)獲得多少工資。對(duì)崗位的評(píng)估主要包含反映職位價(jià)值的評(píng)估因素,如知識(shí)技能、崗位復(fù)雜程度、崗位責(zé)任、人際關(guān)系、管理幅度、操作技能、精力集中程度、體力消耗和工作環(huán)境等。

　　中高層管理人員薪酬的制定要體現(xiàn)“寬帶可變”理念,根據(jù)通過(guò)薪資分析后的得分將高層、中層、員工分別劃分為不同的等級(jí),適當(dāng)縮小經(jīng)理層與員工層的薪酬差距。根據(jù)相對(duì)貢獻(xiàn)及個(gè)體差異將高層、中層固定工資分為不同的等級(jí),不同的績(jī)效得分對(duì)應(yīng)不同的獎(jiǎng)金。劃分的層級(jí)較少,差距不是很大,同級(jí)職位較多,強(qiáng)調(diào)對(duì)管理者以績(jī)效管理(而不是等級(jí)管理)為主。

　　員工薪酬的制定要體現(xiàn)“小步慢跑”理念,具體表現(xiàn)為薪酬設(shè)置上要提高頻率,降低幅度。一成不變的薪酬體系對(duì)人員是沒(méi)有吸引力的,小幅度、多頻次的提高績(jī)優(yōu)員工的薪酬才能起到較好的激勵(lì)效果,要讓員工看到努力的方向,從而增加前行的動(dòng)力。即將員工層劃分成不同的層級(jí),層級(jí)之間的差距減小,每個(gè)崗位的員工都提高了加薪的可能性,也增加了同一職位上的員工等級(jí)的升遷。同時(shí)企業(yè)應(yīng)該多實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)措施,避免少獎(jiǎng)多罰,調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。

• 　　三、新薪酬體系的設(shè)計(jì)方案

　　1.新薪酬體系的構(gòu)成

　　新薪酬體系中正式員工的全部薪酬主要分為固定工資和浮動(dòng)工資。固定工資包括基本工資和工齡工資,浮動(dòng)工資包括崗位工資和績(jī)效工資、年終效益獎(jiǎng)金、特殊津貼、年底雙薪和公司福利等。其中基本工資是保障員工的最低生活需要,體現(xiàn)工資保障功能的工資單元,原則上根據(jù)公司當(dāng)?shù)氐纳钏?、地區(qū)行業(yè)平均工資設(shè)定標(biāo)準(zhǔn),公司根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行相應(yīng)調(diào)節(jié),保證員工的基本工資與本地的生活標(biāo)準(zhǔn)大致相當(dāng),以保障員工的基本生活水平,基本工資一般按照員工的出勤天數(shù)計(jì)算,占總工資額的30%。工齡工資體現(xiàn)了員工積累貢獻(xiàn)和工資調(diào)節(jié)職能,按照每年一定的工資額確定,工齡工資占總工資額的10%左右。

　　浮動(dòng)工資是工資制中最體現(xiàn)按勞分配的部分,也最體現(xiàn)工資的激勵(lì)作用,這部分工資占總工資額的70%左右。隨著薪酬總額的提高,浮動(dòng)工資的比例越大,體現(xiàn)職務(wù)越高承擔(dān)的收益風(fēng)險(xiǎn)越大。浮動(dòng)工資與公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相掛鉤,根據(jù)企業(yè)每月完成的銷(xiāo)售計(jì)劃而變化,這樣設(shè)置的目的可以讓員工感受到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力,并增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。由于浮動(dòng)工資是根據(jù)公司每月的完成銷(xiāo)售計(jì)劃情況而定,如果公司銷(xiāo)售業(yè)績(jī)變動(dòng)較大,會(huì)導(dǎo)致員工的工資數(shù)額不定,對(duì)員工的心理產(chǎn)生不穩(wěn)定的影響,削弱員工工作積極性。因此可以按照年計(jì)劃工資總額平均分?jǐn)偟矫吭露鴺?gòu)成每月的工資總額,年計(jì)劃工資總額根據(jù)與企業(yè)相掛鉤的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)100%完成時(shí)測(cè)算再乘以相應(yīng)的計(jì)提比例確定?？紤]到由于未完成或超額完成計(jì)劃太多會(huì)造成每月工資總額大幅波動(dòng),所以可以考慮設(shè)置一個(gè)修正系數(shù)加以調(diào)整。

　　浮動(dòng)工資中的績(jī)效工資分為兩類(lèi),部門(mén)副經(jīng)理以上,與公司相關(guān)經(jīng)濟(jì)效益掛鉤,按指標(biāo)實(shí)際完成情況按比例提取績(jī)效工資總額,再根據(jù)不同的績(jī)效系數(shù)進(jìn)行分配;部門(mén)副經(jīng)理以下的人員,和個(gè)人的工作績(jī)效結(jié)果相掛鉤。

　　2.薪點(diǎn)的使用

　　崗位工資的設(shè)計(jì)運(yùn)用薪點(diǎn)制的設(shè)計(jì)方法。薪點(diǎn)是在工作分析的基礎(chǔ)上,用點(diǎn)數(shù)和點(diǎn)值來(lái)確定員工實(shí)際勞動(dòng)報(bào)酬的一種方式。員工的點(diǎn)數(shù)通過(guò)量化考核指標(biāo)確定,點(diǎn)數(shù)的多少與員工的勞動(dòng)崗位及個(gè)人勞動(dòng)貢獻(xiàn)直接聯(lián)系,崗位類(lèi)別高,個(gè)人勞動(dòng)貢獻(xiàn)大,表現(xiàn)好,點(diǎn)數(shù)就越多;反之,點(diǎn)數(shù)越少。點(diǎn)值與企業(yè)的以及部門(mén)效益業(yè)績(jī)掛鉤,效益好,點(diǎn)值就大,反之,點(diǎn)值就小。薪點(diǎn)的設(shè)置就是為了同一職位有更多的級(jí)別,能夠讓員工感到有充裕的上升空間,如有優(yōu)秀的員工在無(wú)法直接晉升時(shí),可以通過(guò)在同一職位上的晉級(jí),獲得薪酬上的增加,有利于激勵(lì)員工的工作積極性,充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。

　　根據(jù)工作分析法對(duì)公司所有現(xiàn)有崗位進(jìn)行的分析,預(yù)先確定薪酬的薪等,再根據(jù)職位資源的分布廣度和稀缺程度,以及職位的復(fù)雜程度,將每個(gè)薪等分為若干薪點(diǎn)。各崗位的評(píng)估分值與預(yù)先評(píng)定的薪酬等級(jí)一一對(duì)應(yīng)。薪點(diǎn)代表員工的工資水平,薪點(diǎn)越高,工資越高。

　　員工的崗位工資根據(jù)薪點(diǎn)與相應(yīng)的薪點(diǎn)值來(lái)確定,薪點(diǎn)系數(shù)與薪點(diǎn)數(shù)相乘就是員工的工資額度。員工的薪點(diǎn)數(shù)通過(guò)工作分析和崗位評(píng)估,由其工作性質(zhì)確定,薪點(diǎn)系數(shù)則根據(jù)經(jīng)營(yíng)績(jī)效來(lái)確定。其中薪點(diǎn)值的大小考慮當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)水平和行業(yè)平均工資以及企業(yè)對(duì)部門(mén)和員工的考核來(lái)設(shè)置和調(diào)整。

　　不同崗位的一般員工可在本崗位對(duì)應(yīng)的發(fā)展道路調(diào)整范圍內(nèi)調(diào)整薪酬,員工崗位發(fā)生調(diào)整后,其崗位級(jí)別應(yīng)作相應(yīng)調(diào)整,新的崗位級(jí)別需要其所在部門(mén)經(jīng)理與人力資源部共同商討確認(rèn)。

　　3.新薪酬體系的優(yōu)點(diǎn)

　　(1)員工可以根據(jù)自己每月的工資收入變化了解公司的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)變化,會(huì)因此加大對(duì)公司經(jīng)營(yíng)狀況的關(guān)注,增強(qiáng)對(duì)組織的責(zé)任意識(shí)。

　　(2)新薪酬體系以能否勝任工作崗位為導(dǎo)向,鼓勵(lì)員工提高自身的專(zhuān)業(yè)能力和工作業(yè)績(jī)以獲得更高的報(bào)酬。通過(guò)員工的任職資格等級(jí)反映其任職能力,并根據(jù)任職能力和工作表現(xiàn)確定員工的薪酬,而不以職位高低和權(quán)力大小為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。

　　(3)新薪酬體系為員工提供了一條適合自己的上升通道。每個(gè)領(lǐng)域的員工只要不斷提高自己的專(zhuān)業(yè)技能,做好自己的本職工作,其薪酬就能夠合理的提升,而不必僅僅通過(guò)進(jìn)入行政職務(wù)通道來(lái)提高自己的收入,這樣可以促進(jìn)員工在自己的領(lǐng)域內(nèi)不斷提高業(yè)務(wù)水平。

　　(4)新薪酬體系中不同員工的薪點(diǎn)可能會(huì)相同,但是由于處在不同的職種,而不同的職種都有不同的起薪等級(jí)和跨度,同時(shí)考核、任職資格的晉升等都能對(duì)薪點(diǎn)加以動(dòng)態(tài)的調(diào)整。并且由于高薪等的級(jí)距更大,所以,高職位的薪點(diǎn)調(diào)整額度大大高于低薪等薪點(diǎn)的額度,體現(xiàn)出不同職位的價(jià)值。

案例二：文威服裝廠薪酬體系設(shè)計(jì)^[2]

• 　　一、文威服裝廠薪酬體系的原有狀況分析

　　1、文威服裝廠薪酬體系原有的外部狀況。

　　廣州市海珠區(qū)中山大學(xué)附近制作企業(yè)區(qū)的一家民營(yíng)獨(dú)資企業(yè)———文威服裝廠，其外部薪酬體系，即同行業(yè)薪酬體系，在廣東抽樣調(diào)查 100 家服裝制造企業(yè)，從被調(diào)查的 100 家服裝制造企業(yè)中了解到，有著比較完善的自我薪酬體系的有 62 家，占比例的 62%；參照他人薪酬體系的有 27 家，占到比例的 27%；其余的屬于薪酬發(fā)放不太規(guī)范，幾乎沒(méi)有成型的薪酬體系的范圍。從被調(diào)查的 100 家服裝制造企業(yè)中還可知，員工的薪酬發(fā)放模式大體上是崗位計(jì)酬制和按件計(jì)酬制，在這兩種發(fā)放模式中又基本上是崗位基本工資 + 季度獎(jiǎng)和年終獎(jiǎng)、計(jì)件基本工資 + 計(jì)件超額獎(jiǎng)的形式。員工年薪酬總額最高幅度過(guò) 3 萬(wàn)元人民幣的有 27 家，占企業(yè)比例的 27%；3 萬(wàn)至 3000元人民幣的有 58 家，占企業(yè)比例的 58%；3000 元人民幣以下的 15 家，占企業(yè)比例的15%。在這 100 家服裝制造企業(yè)中，大多采用廣義薪酬激勵(lì)員工的辦法。

　　2、文威服裝廠薪酬體系原有的內(nèi)部狀況。

　　文威服裝廠的計(jì)薪與工資的發(fā)放情況，同被調(diào)查的 100 家服裝制造企業(yè)有著諸多相同的地方。表現(xiàn)為：?jiǎn)T工的計(jì)薪劃分為兩大類(lèi)，一是崗位計(jì)酬制，另一類(lèi)是按件計(jì)酬制；傾向于貨幣薪、直接薪的發(fā)放，較少注意非貨幣薪、關(guān)于工作本身的積累。根據(jù)員工所屬的工種即被分配的部門(mén)不同采用不同的計(jì)酬制，或是崗位計(jì)酬、或是按件計(jì)酬。在所屬的 8 個(gè)部門(mén)中，設(shè)計(jì)部（采板部）、裁剪部、熨燙部、打扣部、包裝部、市場(chǎng)部（批發(fā)部）這 6 個(gè)部門(mén)為崗位工薪制，縫制部、洗水部、這 2 個(gè)部門(mén)為記件工薪制，但不管是哪一個(gè)部門(mén)，如果都能出滿(mǎn)勤，則都有 100 元的月全程獎(jiǎng)。崗位工薪與計(jì)件工薪的大致數(shù)額如表 2- 1 所示。

　　由分析可得，文威服裝廠的薪酬體系也有著一定的優(yōu)點(diǎn)。比如，員工的薪酬簡(jiǎn)單，企業(yè)管理薪酬的成本將大大地降低，從企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置來(lái)講，就沒(méi)有人力資源部；另外，對(duì)于來(lái)該企業(yè)打工的員工，自己被安排到什么樣的崗位，該有著什么樣的薪酬待遇就一目了然，就那些只重視于直接薪酬、只重視于貨幣薪酬的員工是可行的。但文威服裝廠的薪酬體系存在著更大的不足。

　　首先，以崗位為基礎(chǔ)，缺乏科學(xué)的依據(jù)；其次，薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)置極不合理；第三，考核基礎(chǔ)不明顯，無(wú)法達(dá)到良好的激勵(lì)效果；第四、分配不恰當(dāng)，員工收入差距不大。鑒于文威服裝廠的薪酬體系存在著這些的不足，以至于該企業(yè)人力人才的流失率達(dá)到了 8%，員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度只有 50%，員工對(duì)企業(yè)薪酬的公平感只有 45%，員工對(duì)工作目標(biāo)的完成率只有 78%，企業(yè)對(duì)外部人力人才的吸引程度只有 70%。企業(yè)陷入了人力人才、薪酬激勵(lì)力困境。

• 　　二、文威服裝廠薪酬體系設(shè)計(jì)的思路和步驟

　　1、薪酬體系設(shè)計(jì)的總體思路。

　　薪酬體系設(shè)計(jì)的總體思路：一是理順薪酬體系建立適應(yīng)不同群體的多元化分配機(jī)制；二是建立技術(shù)與管理并重多種發(fā)展通道的薪酬體系制；三是建立員工個(gè)人社會(huì)綜合權(quán)重薪酬體系制；四是建立以市場(chǎng)價(jià)格為決定基礎(chǔ)的薪酬體系制。

　　2、文威服裝廠薪酬體系設(shè)計(jì)的步驟

　　（1）工作分析與崗位估值。

　　①工作分析的目的是以崗定薪為基礎(chǔ)，一般來(lái)講工作分析具有如下的工作目的：一是員工完成什么樣的工作？二是員工將在什么時(shí)候完成工作？三是員工如何完成此項(xiàng)工作？四是員工在哪里完成工作？五是員工為什么要完成此工作？六是員工完成工作需用哪些條件？

　　②工作分析的主要內(nèi)容是基礎(chǔ)信息分析、工作任務(wù)分析、崗位職責(zé)分析、崗位關(guān)系分析、勞動(dòng)環(huán)境分析、結(jié)果領(lǐng)域分析、素質(zhì)要求分析。具體的方法有觀察法、面談法、調(diào)查問(wèn)卷法等。通過(guò)工作分析可以獲取大量的信息，將這些信息整理成工作崗位說(shuō)明書(shū)及崗位素質(zhì)要求。

　?、酃ぷ鞣治雠c薪酬體系設(shè)計(jì)的關(guān)系。

　　用圖示的方法來(lái)表示：

　　圖 2- 1 工作分析與薪酬體系設(shè)計(jì)的關(guān)系

　?。?）崗位的價(jià)值評(píng)估與薪酬層級(jí)設(shè)計(jì)。崗位價(jià)值一般受如下的系統(tǒng)因素來(lái)決定：企業(yè)的影響、解決問(wèn)題、責(zé)任范圍、監(jiān)督、知識(shí)經(jīng)驗(yàn)、溝通、環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)共七大類(lèi)。并將設(shè)計(jì)出崗位評(píng)估因素的權(quán)重分值標(biāo)準(zhǔn)。

　　需要說(shuō)明的是：崗位價(jià)值系統(tǒng)因素的權(quán)重與分值，是根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)和該“因素”在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)、人力人才戰(zhàn)略目標(biāo)中的重要性來(lái)決定的，各系統(tǒng)因素又包括相應(yīng)的幾個(gè)子因素。根據(jù)設(shè)計(jì)出的崗位評(píng)估因素權(quán)重與分值標(biāo)準(zhǔn)為參考，再給出文威服裝廠所有的標(biāo)準(zhǔn)崗位價(jià)值分，以層級(jí)中最底層的標(biāo)準(zhǔn)崗位分值去除各標(biāo)準(zhǔn)崗位價(jià)值分，得出各層級(jí)系數(shù)值，用系數(shù)值乘以薪酬標(biāo)準(zhǔn)值 K，K值是在文威服裝廠的年度總體薪酬策略的指導(dǎo)下，根據(jù)市場(chǎng)薪酬水平、外部薪酬競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部薪酬的激勵(lì)性來(lái)確定，因此不同層級(jí)的 K 值（K2、K3、K4、K5，無(wú)K1，因?yàn)槲耐b廠老板兼總經(jīng)理，不計(jì)最高薪酬值。A1層級(jí)就表示在總經(jīng)理以下的各部門(mén)最高層級(jí)）一般取不同的值，而且不同的年份，根據(jù)年度薪酬預(yù)算，K 值也會(huì)有所變化。列出文威服裝廠薪酬層級(jí)示例表。該表有著分層重疊現(xiàn)象，比如 A5、A6、B1、B2，C1、C2、B5、B6，D1、D2、C5、C6，E1、E2、D5、D6。為什么會(huì)設(shè)計(jì)出這一重疊現(xiàn)象來(lái)呢？由于文威服裝廠要采用的是柔性薪酬體系制，總經(jīng)理以下共分 5 個(gè)類(lèi)別的職位，同類(lèi)別職位內(nèi)又分 5 級(jí)。在總經(jīng)理以下的 5 個(gè)類(lèi)別職位里，確定各崗位的基礎(chǔ)工資時(shí)某一類(lèi)別的 5 個(gè)層級(jí)的倒數(shù) 2 個(gè)層級(jí)，順次就有下一個(gè)類(lèi)別職位 5 個(gè)層級(jí)的順數(shù) 2 個(gè)層級(jí)與之相對(duì)應(yīng)。這樣就有可能下一個(gè)類(lèi)別職位員工的基礎(chǔ)工資高過(guò)上一類(lèi)別員工的基礎(chǔ)工資，避免了因職等問(wèn)題而在一定程度上限制了員工工薪發(fā)展的情況。

　　(2)薪酬調(diào)查。

　　薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題，企業(yè)在確定一個(gè)或更多職位的薪酬水平時(shí)，需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的薪酬水平。若自身的人手不夠或者經(jīng)驗(yàn)不足，文威服裝廠可以委托薪酬調(diào)查咨詢(xún)公司進(jìn)行這方面的調(diào)查，或者參照珠三角乃至全國(guó)同行的薪酬情況,也可以了解不同行業(yè)的薪酬情況；還可以利用招聘方式，人員跳槽的機(jī)會(huì)，了解競(jìng)爭(zhēng)者的薪酬水平。在這里借用張捷等對(duì)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展課題組的調(diào)查結(jié)果。

　　經(jīng)該課題組調(diào)查民營(yíng)經(jīng)濟(jì)薪酬體系建立的一般情況，他們?cè)谡{(diào)查中，回答了薪酬問(wèn)題的 618 家樣本企業(yè)，僅有 171 家企業(yè)員工平 均 工 資 高 于 當(dāng) 地 的 平 均 工 資 ，占27.66% ；持平均工資的有 377 家，占 6l% ；還有 70 家企業(yè)低于當(dāng)?shù)仄骄べY水平。當(dāng)調(diào)查問(wèn)及那些企業(yè)平均工資高于當(dāng)?shù)仄骄降脑驎r(shí)，有 42.2% 的企業(yè)認(rèn)為是企業(yè)效益好，27.4%的企業(yè)認(rèn)為為了更好地調(diào)動(dòng)員工的積極性，10.3%的企業(yè)遵循人力資本定價(jià)原則認(rèn)為是員工的素質(zhì)高。根據(jù)這一當(dāng)?shù)氐男匠暾{(diào)查結(jié)果，文威服裝廠的薪酬水平應(yīng)該結(jié)合自身的戰(zhàn)略狀況來(lái)選擇。

　　(3)薪酬定位。

　　由于文威服裝廠所處的地理位置是廣州，另外同類(lèi)企業(yè)人力人才的競(jìng)爭(zhēng)也相當(dāng)?shù)募ち遥椅耐b廠又將自己定位為競(jìng)爭(zhēng)成長(zhǎng)戰(zhàn)略性企業(yè)，所以，文威服裝廠宜定位自己的薪酬在外部薪酬定位的 P75 以上的位置。這一定位卻可以確定重疊式層級(jí)薪酬表 2- 1 中 K值的幅度。

　?。?）薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)以及配套管理辦法的制定。

　　薪酬的構(gòu)成要素按崗位計(jì)薪的主要有崗位基礎(chǔ)工資、效益工資（這里的效益是指完成本職工作的質(zhì)量與數(shù)量）、津補(bǔ)貼、年功工資和企業(yè)年金等；按計(jì)件計(jì)薪的主要有崗位基礎(chǔ)工資、計(jì)件工資、年功工資和企業(yè)年金等。崗位工資是通過(guò)對(duì)職位的分析和職位的評(píng)價(jià)得出評(píng)定的結(jié)果，它是員工基礎(chǔ)工資高低的主要決定因素，相對(duì)比較固化。崗位工資是一個(gè)寬帶區(qū)間（這一區(qū)間帶由重疊式層級(jí)薪酬表 2- 1 中 K值的幅度來(lái)確定），而不是一個(gè)點(diǎn)。企業(yè)可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個(gè)區(qū)間的中點(diǎn)，然后根據(jù)這個(gè)中點(diǎn)確定每一職位等級(jí)的上限和下限。同一等級(jí)內(nèi)的任職者，崗位基礎(chǔ)工資未必相同。這就增加了工資變動(dòng)的靈活性，使員工在不變動(dòng)職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗(yàn)的增加而在同一職位等級(jí)內(nèi)逐步提升工資等級(jí)。

　　確定企業(yè)的整體薪酬水平，需要對(duì)企業(yè)業(yè)盈利能力、支付能力做出評(píng)估。在這里需要強(qiáng)調(diào)的是，文威服裝廠要建立的是競(jìng)爭(zhēng)成長(zhǎng)戰(zhàn)略性企業(yè)的薪酬體系，薪酬的區(qū)間將要比一般企業(yè)的帶寬，在薪酬結(jié)構(gòu)中動(dòng)態(tài)工資高過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的工資水平。

　?。?）計(jì)件薪酬的確定。

　　計(jì)件薪酬的確定，同行業(yè)若有參照標(biāo)準(zhǔn)的根據(jù)自身的薪酬戰(zhàn)略予以參照；若沒(méi)有參照標(biāo)準(zhǔn)的，要結(jié)合本廠的薪酬整體水平及員工的勞動(dòng)強(qiáng)度、熟練程度、工作時(shí)間等來(lái)確定?？傊w現(xiàn)出外具競(jìng)爭(zhēng)、內(nèi)具公平的總體要求，不會(huì)導(dǎo)致有的部門(mén)或有的部門(mén)工作員工爭(zhēng)著干，有的部門(mén)或有的部門(mén)工作員工不愿干。在文威服裝廠內(nèi)能作為計(jì)件計(jì)薪的應(yīng)盡量按計(jì)件計(jì)薪。

　　（6）薪酬體系的實(shí)施和修正。

　　在確定薪酬調(diào)整比例時(shí)，要對(duì)總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。為準(zhǔn)確起見(jiàn)，總經(jīng)理辦應(yīng)建好工資臺(tái)賬，并設(shè)計(jì)一套比較好的測(cè)算方法。在制定和實(shí)施薪酬體系過(guò)程中，及時(shí)的溝通、必要的宣傳和培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動(dòng)報(bào)酬是對(duì)人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行博弈的結(jié)果，世界上不存在絕對(duì)公平的薪酬方式，只存在員工是否滿(mǎn)意的薪酬制度?？偨?jīng)理辦可以利用薪酬制度問(wèn)答、員工座談會(huì)、滿(mǎn)意率調(diào)查等形式，充分介紹企業(yè)的薪酬制定依據(jù)。在實(shí)施薪酬制度前后，應(yīng)進(jìn)行民意測(cè)驗(yàn)，對(duì)薪酬的實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)估。同時(shí)，為發(fā)揮薪酬制度的更能適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變化的需要，應(yīng)保證其強(qiáng)動(dòng)態(tài)性。

• 　　三、文威服裝廠薪酬體系的具體設(shè)計(jì)

　　1、薪酬體系具體設(shè)計(jì)的總體要求。

　　整個(gè)員工工薪按照兩條主線安排的方針，第一條主線是按計(jì)件計(jì)酬工資制確定的普通計(jì)件員工的計(jì)件工資，第二條主線是按職位與績(jī)效制確定總經(jīng)理辦工作人員工資、衛(wèi)生勤雜人員工資、其余管理人員工資和按崗位制確定計(jì)件員工基礎(chǔ)工資。組織企業(yè)工薪改革設(shè)計(jì)小組：

　?。?）企業(yè)工薪改革設(shè)計(jì)小組的組成成員與使命。企業(yè)工薪改革設(shè)計(jì)小組由 10～15 人組成，具體由總經(jīng)理辦牽頭，召集 8 個(gè)部門(mén)的經(jīng)理或者是部門(mén)副經(jīng)理參加，另外再聘請(qǐng)服裝廠發(fā)展咨詢(xún)機(jī)構(gòu)的一名咨詢(xún)師、會(huì)計(jì)事務(wù)所的一名資深會(huì)計(jì)、人力資源咨詢(xún)機(jī)構(gòu)的兩名工資設(shè)計(jì)師等人員組成。該改革小組的使命：一是組織積極向上的企業(yè)工薪改革宣傳。改革小組通過(guò)不同的形式和多種渠道向員工講明本企業(yè)工薪改革的理由，讓每一位企業(yè)員工都知道企業(yè)工薪改革的必要性、重要性，并且要求員工積極參與到企業(yè)工薪改革中來(lái)。二是負(fù)責(zé)對(duì)本企業(yè)員工的工薪調(diào)查，負(fù)責(zé)對(duì)同行業(yè)本地代表企業(yè)同行業(yè)外地代表企業(yè)的工薪調(diào)查，負(fù)責(zé)對(duì)非同行業(yè)本地代表企業(yè)非同行業(yè)外地代表企業(yè)的工薪調(diào)查。三是負(fù)責(zé)對(duì)企業(yè)員工工薪的重新計(jì)算。四是負(fù)責(zé)對(duì)改革設(shè)計(jì)后的工薪進(jìn)行跟蹤評(píng)估。

　?。?）企業(yè)工薪改革設(shè)計(jì)小組的工作時(shí)間與經(jīng)費(fèi)。企業(yè)工薪改革設(shè)計(jì)小組用 3 天時(shí)間調(diào)查本企業(yè)員工，用 6 天時(shí)間調(diào)查本地同行業(yè)代表工薪情況和本地非同行業(yè)代表工薪情況，用 6 天時(shí)間調(diào)查非本地同行業(yè)代表工薪情況和非本地非同行業(yè)代表工薪情況，再用 15 天時(shí)間調(diào)整計(jì)算員工工薪。企業(yè)給予企業(yè)工薪改革設(shè)計(jì)小組經(jīng)費(fèi) 5萬(wàn)元，本著厲行節(jié)約的原則，經(jīng)費(fèi)節(jié)約退還本企業(yè)，經(jīng)費(fèi)確有不夠酌情追加。

　　2、主體工資的設(shè)計(jì)。

　　主體工資的設(shè)計(jì)指計(jì)件工資、崗位基礎(chǔ)工資、職位與績(jī)效工資三類(lèi)，下面就這三類(lèi)工資的設(shè)計(jì)作出闡述。

　　（1）計(jì)件工資設(shè)計(jì)。

　　按照從按崗位計(jì)酬的模糊管理向按計(jì)件計(jì)酬的清晰管理的總體要求，首先明確計(jì)件計(jì)酬的部門(mén)和崗位，其次確定計(jì)件計(jì)酬的金額。

　?、俅_定計(jì)件計(jì)酬的部門(mén)和崗位。企業(yè)裁剪部、縫制部、洗水部、熨燙部、打扣部、包裝部共 6 部門(mén)，在這些部門(mén)中除經(jīng)理、副經(jīng)理、班長(zhǎng)（質(zhì)檢員）、線長(zhǎng)（跟單員）、安全員（設(shè)備維護(hù)員）采取職位基礎(chǔ)工資、效益工資、津補(bǔ)貼、年功工資和企業(yè)年金等的薪酬體系之外，其余普通員工崗位都采用崗位基礎(chǔ)工資、計(jì)件工資、年功工資和企業(yè)年金等的薪酬體系。具體崗位為：

　　裁剪部的裁衣線崗位、裁褲線崗位；

　　縫制部的縫衣領(lǐng)線崗位、縫衣袖線崗位、縫衣身線崗位，縫褲前片線崗位、縫褲后片線崗位、縫褲頭線崗位；

　　洗水部的打卷線崗位、下水線崗位、馬騮線崗位、過(guò)水線崗位、烘干線崗位；

　　熨燙部的大燙線崗位、小燙線崗位；

　　打扣部的定位線崗位、打眼線崗位、釘扣線崗位；

　　包裝部的整衣線崗位、包裝線崗位。

　?、诖_定計(jì)件計(jì)酬金額。有同行業(yè)參照水平的參照同行業(yè)水平，沒(méi)有同行業(yè)參照水平的采用實(shí)驗(yàn)法或以往經(jīng)驗(yàn)法來(lái)確定。

　　實(shí)驗(yàn)法：每一個(gè)計(jì)件生產(chǎn)線選擇數(shù)名具有代表性的員工，統(tǒng)計(jì)其在正常身體條件和生產(chǎn)環(huán)境條件下所生產(chǎn)的數(shù)量，給單件數(shù)量定價(jià)，計(jì)算月總計(jì)件收入，這一收入再加一定的崗位基礎(chǔ)工資之和為多少。根據(jù)員工勞動(dòng)強(qiáng)度、技術(shù)性要求在內(nèi)具公平、外具競(jìng)爭(zhēng)力的前提下確定單件計(jì)價(jià)額。比如，裁剪部的裁衣線崗位某員工，被選擇為實(shí)驗(yàn)對(duì)象，其在實(shí)驗(yàn)月內(nèi)共裁剪衣服 2080 件（一般采用三件套裁的方法），若每裁一件按 1 元計(jì)算，則該員工共月計(jì)件工資 2080元，再另加上該崗位的月基礎(chǔ)工資，假設(shè)為600 元，則該員工直接的月貨幣工資就是2680 元（全廠的計(jì)件工資因商業(yè)秘密的原因，未作全面表述）。

　?。?）崗位基礎(chǔ)工資設(shè)計(jì)。

　　崗位基礎(chǔ)工資是指享受計(jì)件工資制的崗位員工的基礎(chǔ)工資。該工資額的確定要依據(jù)各制作線崗位的工作性質(zhì)、崗位的重要性來(lái)確定。首先將各制作線崗位進(jìn)行工作分析（工作分析以前面闡述的理論為基礎(chǔ)），以計(jì)件計(jì)酬的 20 個(gè)生產(chǎn)線崗位的分值排序，以最小分值依次除以各生產(chǎn)線的分值得各生產(chǎn)線的崗位分值系數(shù)，綜合勞動(dòng)力市場(chǎng)和企業(yè)的盈利情況給薪酬標(biāo)準(zhǔn) K值配比金額，就得各制作線崗位的基礎(chǔ)工資。比如“下水線崗位”的分值系數(shù)為 1.5，K值的配比金額是 230 元，那么“下水線崗位”的基礎(chǔ)工資就是 345 元（全廠的崗位基礎(chǔ)工資因商業(yè)秘密的原因，未作全面表述）。

　?。?）職位與績(jī)效工資設(shè)計(jì)。

　　①確定基于職位與績(jī)效工資薪酬體系的對(duì)象。文威服裝廠總經(jīng)理辦工作人員工資（總經(jīng)理助理兼行政專(zhuān)司、人力資源專(zhuān)司、財(cái)務(wù)專(zhuān)司）、衛(wèi)生勤雜人員、部門(mén)經(jīng)理、部門(mén)副經(jīng)理、班長(zhǎng)（質(zhì)檢員）、線長(zhǎng)（跟單員）、安全員（設(shè)備維護(hù)員）屬于職位與績(jī)效工資設(shè)計(jì)的對(duì)象。

　?、诮M建企業(yè)內(nèi)部對(duì)享受“職位與績(jī)效工資”的員工的管理能力、技術(shù)水平的評(píng)定機(jī)構(gòu)。這機(jī)構(gòu)展開(kāi)定期性的工作，將結(jié)果納入到員工職位級(jí)別評(píng)定的要素中去。這樣，評(píng)定結(jié)果與員工工薪掛鉤以促進(jìn)員工提高管理能力、技術(shù)水平的自覺(jué)性。

　?、刍诼毼慌c績(jī)效工資設(shè)計(jì)的實(shí)施過(guò)程。在前面“設(shè)計(jì)思路與步驟”的指導(dǎo)下，做出如下的基于職位與績(jī)效工資的設(shè)計(jì)流程：

　　在操作的過(guò)程中，要把握好這一流程中的具體實(shí)質(zhì)，強(qiáng)調(diào)的是“工作評(píng)價(jià)、確定報(bào)酬要素、確定權(quán)重、建立職位與績(jī)效工資結(jié)構(gòu)”一定要同本公司的發(fā)展戰(zhàn)略、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)相聯(lián)系。

　?、苷{(diào)查研究、制訂職位說(shuō)明書(shū)。企業(yè)工薪改革設(shè)計(jì)小組要組織各部門(mén)，采用訪談法等方法收集工作信息，對(duì)基于職位與績(jī)效工資的崗位名稱(chēng)進(jìn)行規(guī)范，進(jìn)行崗位分析。并根據(jù)崗位分析收集的信息進(jìn)行匯總，制訂職位說(shuō)明書(shū)。

　?、荽_定崗位評(píng)價(jià)要素、評(píng)分等級(jí)及分值。

　　對(duì)組織實(shí)施崗位評(píng)價(jià)的說(shuō)明：第一、在具體實(shí)施崗位評(píng)價(jià)時(shí)堅(jiān)持以下原則：只考慮崗位，不與任職者本人掛鉤；只對(duì)崗位目前的狀態(tài)進(jìn)行評(píng)價(jià)，不考慮評(píng)價(jià)崗位的過(guò)去和未來(lái)的狀態(tài)；只考慮崗位在正常情況下對(duì)任職者的要求，不考慮任職者的道德品質(zhì)或不可抗力的因素；評(píng)價(jià)尺度保持前后一致，避免出現(xiàn)前松后緊或前緊后松的現(xiàn)象。第二、根據(jù)崗位評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行崗位分級(jí)，并制作崗位分級(jí)表。根據(jù)文威服裝廠實(shí)際情況，結(jié)合各崗位相對(duì)價(jià)值的大小，把文威服裝廠按職位與績(jī)效計(jì)薪的全部崗位劃分為總經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理、班、線、員工 5 個(gè)職等（總經(jīng)理不屬被設(shè)計(jì)對(duì)象），每一職等又根據(jù)員工素質(zhì)要求再劃分為 5 個(gè)層級(jí)，由于設(shè)計(jì)為一些層級(jí)重疊，所以文威服裝廠總層級(jí)為 22 級(jí)。

　　⑥確定薪酬水平。各層級(jí)薪酬標(biāo)準(zhǔn) K值被賦予的薪酬額，同樣要遵循內(nèi)具公平、外具競(jìng)爭(zhēng)力的原則。對(duì)崗位工作內(nèi)容和任職資格要求相類(lèi)似的崗位進(jìn)行對(duì)比，明確文威服裝廠各崗位的薪酬水平并制定崗位工資標(biāo)準(zhǔn)表。

　　按崗位與績(jī)效定薪的系列崗位等級(jí)劃分標(biāo)準(zhǔn)如下：

　　1- 5 級(jí)為部門(mén)經(jīng)理崗位級(jí)；

　　6- 10 級(jí)為班長(zhǎng)崗位級(jí)；

　　11- 15 級(jí)為線長(zhǎng)崗位級(jí)；

　　16- 22 級(jí)為員工崗位級(jí)。另外，崗位基薪與績(jī)效薪的比重分別為，1- 5 級(jí)比重為5：5，6- 10 級(jí) 為 5.5：4. 5，11- 15 級(jí) 為 6：4，16- 22 級(jí)為 6.5：3.5 左右。（全廠的崗位與績(jī)效工資因商業(yè)秘密的原因，未作全面表述）。

　　3、節(jié)日賀金、節(jié)日加班費(fèi)、年功工資、社會(huì)資本獎(jiǎng)金。

　　節(jié)日指的春節(jié)、五一、國(guó)慶、中秋、清明、端午 6 個(gè)節(jié)日，春節(jié)、五一、國(guó)慶是 3 個(gè)法定節(jié)日，中秋、清明、端午是中國(guó)傳統(tǒng)節(jié)日。若有少數(shù)民族員工仍然要尊重少數(shù)民族節(jié)日。節(jié)日賀金，3 個(gè)法定節(jié)日統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)為 2000 元人民幣，其余 3 個(gè)節(jié)日為 500 元人民幣。休息日安排加班的，按基薪的（計(jì)件員工基薪指“崗位基礎(chǔ)工資”、非計(jì)件員工基薪指“職位與績(jī)效工資”）200% 支付加班費(fèi)，節(jié)日加班費(fèi)按基薪 300% 支付加班費(fèi)。年功工資標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)企業(yè)運(yùn)營(yíng)情況一年一定。社會(huì)資本獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)是因現(xiàn)時(shí)的社會(huì)需要、企業(yè)需要來(lái)確定的。社會(huì)資本獎(jiǎng)的發(fā)放一般采用正強(qiáng)化的作用，只要員工的道德操守、社會(huì)誠(chéng)信等涉及到社會(huì)資本的方面得到了企業(yè)或者社會(huì)的肯定，企業(yè)就兌現(xiàn)一定數(shù)額獎(jiǎng)金給相應(yīng)的員工。