任職資格是指從事某一職種任職角色的人必須具備的知識、經(jīng)驗(yàn)、技能、素質(zhì)與行為之總和。

職類：是一組職位的集合，這些職位要求任職者需具備的任職資格條件的種類、承但的職責(zé)、績效標(biāo)準(zhǔn)、薪酬要素等管控激勵方式，以及在組織中與其它職位的分工匯報關(guān)系相同或相似。

職種：對同職類職位進(jìn)行細(xì)分歸并而成，這些職位分別承擔(dān)相同業(yè)務(wù)板塊功能與責(zé)任。

職層：將同職類職位按照任職者具備的資格條件以及承擔(dān)職責(zé)大小的差異程度進(jìn)行分層歸并而成。這些職位在績效標(biāo)準(zhǔn)、薪酬要素等管控激勵方式以及與其他職位的分工匯報關(guān)系存在差異。

職等/職級：運(yùn)用于薪酬體系中的概念，職等與職級區(qū)間的確定要根據(jù)人力資源戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)模、支付能力、人力資源現(xiàn)狀等因素確定。

職位：是一系列工作/任務(wù)的集合。職位強(qiáng)調(diào)的是以“事”為中心，而不是擔(dān)任該職位的“人”。

企業(yè)的任職資格要求由兩部分組成：行為能力與素質(zhì)要求。行為能力包括適應(yīng)戰(zhàn)略要求的知識、技能和經(jīng)驗(yàn)等；素質(zhì)要求是指適合從事某一職類、職種、職位、職層任職要求的人的動機(jī)、個性、興趣與偏好、價值觀、人生觀等等。

從事不同職類、職種、職層的工作的人所需的素質(zhì)要求與行為能力是不同的，如技術(shù)類工作的性質(zhì)與特點(diǎn)、工作方式與方法同營銷類工作的性質(zhì)與特點(diǎn)、工作方式與方法相比存在很大的差異，因而對從事技術(shù)類工作的員工素質(zhì)要求、行為能力要求與從事營銷類工作的員工的素質(zhì)要求、行為能力要求存在較大的不同；同一職類不同職種、職層的員工在任職資格要求上也有一定的偏重；同一職種不同職位上的員工任職資格原則上應(yīng)該相同，這樣便于同職種內(nèi)員工的職位調(diào)配、輪換和工作協(xié)同等。

同一職類、職種的任職資格要求在企業(yè)戰(zhàn)略相對不變的情況下，相對保持穩(wěn)定。各職位的具體任職資格要求，可在不違反職類、職種的任職資格要求基礎(chǔ)上，隨組織機(jī)構(gòu)調(diào)整有一定的靈活性，即可以因組織或人事上的安排而進(jìn)行若干特定的要求。

企業(yè)在進(jìn)行人力資源開發(fā)于管理中要注重各職類、職種、職層員工能力的均衡發(fā)展，各職類、職種員工任職能力都要符合戰(zhàn)略要求、尤其是企業(yè)管理類人員、技術(shù)類人員和銷售類人員的能力一定要均衡發(fā)展。只有這樣才能使企業(yè)獲得持續(xù)的發(fā)展能力。

企業(yè)高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力是牽引員工任職能力成長的核心力量。

任職資格與績效考核，表面看來，似乎都是對人的考核評價，其實(shí)有著非常大的區(qū)別，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

1、考量的假設(shè)不同

在西方企業(yè)，由于存在一支龐大的職業(yè)化隊(duì)伍，因此，其假設(shè)是，我把人選好了，你進(jìn)公司，是騾子是馬，拉出來遛遛，行你就留下，不行就走人，因此在西方進(jìn)行績效考核，以成敗論英雄是行得通的。國內(nèi)的情況則是，人才的職業(yè)化程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，很多企業(yè)招聘人才，選來選去，發(fā)現(xiàn)其實(shí)都差不多，如果按拉出來遛遛的思路進(jìn)行員工取舍，像華為、聯(lián)想、萬科這樣高速發(fā)展的公司，可能一年下來也找不到幾十號人，不可能會有今天的發(fā)展。因此，必須找到一種既能評價人，又能培養(yǎng)人的綜合方式，以華為為代表的任職資格管理體系完好的回答了這個問題。

漢文帝有言：“且夫牧民而導(dǎo)之善者，吏也。其既不能導(dǎo)，又以不正之法罪之，是反害於民為暴者也。何以禁之？”，就是說，善導(dǎo)百姓是官員的職責(zé)，官員沒去做這件事，卻動輒說百姓有問題，用一大堆條條框框來定罪百姓，這怎么可以呢？漢文帝所說的那些官員的簡單粗暴做法，跟今天很多企業(yè)豈不是很像？不告訴員工如何做，沒有好的人才培養(yǎng)機(jī)制，卻要求員工有卓越業(yè)績，動輒以扣獎金為威脅，豈不繆哉。

2、做正確的事情與把事情做好

任職資格由于是對崗位進(jìn)行分層管理，并建立相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)際上就是明確的每個人首先要去做正確的事情。舉個例子，同樣是軟件工程師，明確了任職資格標(biāo)準(zhǔn)后，不同級別的軟件工程師的評價將與其一一對應(yīng)，助理軟件工程師，只需要把分到手頭的任務(wù)做好就可以了，通常對子模塊的及時準(zhǔn)確完成負(fù)責(zé)；中級、高級的軟件工程師，則是對模塊、系統(tǒng)負(fù)責(zé)，解決所負(fù)責(zé)項(xiàng)目中的一般問題，確保項(xiàng)目成功，而更高級別如軟件專家，則需要對公司的重大項(xiàng)目負(fù)責(zé)，在專業(yè)領(lǐng)域方面，對技術(shù)平臺、產(chǎn)品平臺負(fù)有一定責(zé)任，對產(chǎn)品的市場成功負(fù)責(zé)等等。這樣，在評價的時候，就可以做到有的放矢。

而績效考核，通常是對當(dāng)期任務(wù)進(jìn)行考評，在沒有建立任職資格分級標(biāo)準(zhǔn)的情況下，可能存在責(zé)任分配不清，進(jìn)而導(dǎo)致考評指標(biāo)不清晰、交叉等，例如，很容易出現(xiàn)的一個指標(biāo)就是，所有的軟件工程師都對項(xiàng)目的成功負(fù)一定責(zé)任，那么，不同級別的工程師，負(fù)多大責(zé)任，負(fù)到何種程度，就說不清了。這就是典型的要求把事情做好，卻忘了首先是要做正確的事。要解決這個問題，就需要對公司各職位類的縱向職責(zé)，即角色進(jìn)行界定。

實(shí)際上，上述區(qū)別也就解釋了很多公司基于業(yè)績的晉升管理的失敗。因?yàn)闃I(yè)績好，不代表員工具備更高層次的能力，一個軟件工程師寫程序?qū)懙煤芷?，在同級中是最?yōu)秀的，只能代表他在模塊工作中很勝任，不代表他能管好一個項(xiàng)目，因?yàn)楣芾眄?xiàng)目需要系統(tǒng)的專業(yè)能力，需要對人的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力，如果僅僅因?yàn)閷δK工作的考核連續(xù)幾次獲得A就晉升，可能就是把優(yōu)秀的人才放到了錯誤的位置了。任職資格評價則可以解決這個矛盾。

3、關(guān)注全程與關(guān)注結(jié)果

任職資格從投入、過程、產(chǎn)出三個角度對人進(jìn)行評價，即從員工的知識、技能、素質(zhì)（投入）、行為（過程）、貢獻(xiàn)（產(chǎn)出）三方面對員工進(jìn)行綜合評價；這是一種關(guān)注全過程的評價思維。

績效考核通常注重結(jié)果，很多公司在考核原則甚至公司價值觀方面，明言“結(jié)果導(dǎo)向”即可說明。

這就引發(fā)出了一個長期和短期的問題。

4、長期與短期

任職資格由于從投入、過程、產(chǎn)出三個角度對人進(jìn)行評價，在具備全面性的同時，也具有長期性，通常需要一年、兩年甚至更長時間進(jìn)行一次評價，這就使得評價盡可能的會客觀一些，因?yàn)橐粋€人有沒有能力，有沒有業(yè)績，有沒有短期行為損公肥私，在長期中都是可以看到的，這也鼓勵員工多從公司角度看問題，做事情考慮長遠(yuǎn)而不是眼前。

由于績效考核非常關(guān)注結(jié)果，考核周期通常為1個月、3個月、6個月等，在較短的時間內(nèi)要對員工作出評價，員工難免為了得到好的評價而多用手段，更何況結(jié)果往往和獎金、晉升直接掛鉤，員工更免不了今朝有酒今朝醉，明天的事，就算你有考核指標(biāo)限定，也顧不上許多了，在實(shí)行強(qiáng)制排序和末位淘汰的公司尤為如此，保命要緊，只要能把考核成績弄上去，在看不見的地方，多消耗點(diǎn)公司資源、搞搞暗箱操作，總比灰溜溜的讓公司干掉好。這種情況下，通常也會破壞公司的人際關(guān)系，考核成了上級得罪下級的事情，界定考(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)評目標(biāo)成了上下級的博弈、扯皮游戲等等。

對此，華為等優(yōu)秀企業(yè)的做法是，雖然也執(zhí)行嚴(yán)格的績效考核，但是，考核結(jié)果盡量不要直接和個人獎罰即刻聯(lián)系起來，對一個人的最終評價，主要是通過任職資格評價來完成的。

同樣，日本企業(yè)從來不考核，但是在組織氣氛、生產(chǎn)效率等方面遠(yuǎn)優(yōu)于國內(nèi)、乃至美國企業(yè)，美國企業(yè)在上世紀(jì)80年代開始興起反思、學(xué)習(xí)日本的風(fēng)潮，亦足以明鑒。

因此，如何把考核變成真正能衡量業(yè)績、幫助員工發(fā)展能力，考核如何與任職資格結(jié)合，是需要思考的。

（1）任職資格系統(tǒng)是以企業(yè)戰(zhàn)略和文化為出發(fā)點(diǎn)，戰(zhàn)略決定企業(yè)需要什么樣的流程、組織及什么樣的人才。同為任職資格標(biāo)準(zhǔn)的建立提供了依據(jù)。

（2）對照人才需求，可以進(jìn)一步分析“現(xiàn)有人員的差距在哪”，并評估“現(xiàn)有人員進(jìn)步如何”，探討“如何促進(jìn)這種進(jìn)步”。

（3）基于人才的戰(zhàn)略性思考，任職資格管理的主要工作包括：

A. 建立任職資格標(biāo)準(zhǔn)；

B.對現(xiàn)有人員進(jìn)行任職資格定級評價；

C.根據(jù)現(xiàn)有人員進(jìn)步表現(xiàn)，對現(xiàn)有人員任職資格進(jìn)行調(diào)整；

D.通過員工培訓(xùn)、績效考核、人員任命和員工薪酬等人事政策促進(jìn)員工任職資格不斷提升。

（4）基于業(yè)務(wù)流程于組織結(jié)構(gòu)，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略于文化要求，對職位進(jìn)行分析，按照一定的原則進(jìn)行職位歸類和分層分級（職類職種于種級劃分），然后每個職種建立自己的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，即明確在不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，我們需要具備什么能力（能力標(biāo)準(zhǔn)）和有哪些行為特征（行為標(biāo)準(zhǔn)）的人才，任職資格標(biāo)準(zhǔn)隨著企業(yè)戰(zhàn)略于文化的變化而及時調(diào)整和變化。

（5）根據(jù)員工所在職位和職種，首先對員工進(jìn)行現(xiàn)狀評價，確定其初始任職資格等級；然后在此基礎(chǔ)上，經(jīng)過一系列的培訓(xùn)考核與工作業(yè)績評價結(jié)果，定期進(jìn)行能力和行為能力表現(xiàn)的動態(tài)評價，實(shí)現(xiàn)任職資格調(diào)整管理（即升級、保級和降級）。

（6）任職資格評價一方面為培訓(xùn)、績效考核、人員任用和員工薪酬提供前提基礎(chǔ)；另一方面也通過培訓(xùn)、考核、任用和薪酬等員工切身利益牽引，反過來使得企業(yè)任職資格標(biāo)準(zhǔn)得以持續(xù)改進(jìn)。

（7）在人力戰(zhàn)略發(fā)展思路的任職資格管理，將為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)與企業(yè)文化的落地提供用力的制度保證。

任職資格系統(tǒng)設(shè)計(jì)的步驟

企業(yè)在建立任職資格系統(tǒng)時，必須從分析企業(yè)職位管理狀況入手：

第一步：職位梳理。如果企業(yè)組織設(shè)計(jì)已經(jīng)完成，在組織設(shè)計(jì)過程中，經(jīng)過工作分析，職位設(shè)計(jì)已經(jīng)到位時，這一步驟可以省略。如果企業(yè)組織設(shè)計(jì)不到位，則需要把企業(yè)所有職位的名稱、職責(zé)劃分作一次梳理，明確職位設(shè)置的規(guī)則和職位職責(zé)劃分的基本原則，為職位按業(yè)務(wù)流程分類奠定基礎(chǔ)。

第二步：職位分類。按企業(yè)戰(zhàn)略對未來核心能力的要求，確立職類、職種、職層劃分的原則，明確需要強(qiáng)化的業(yè)務(wù)能力有哪些，并落實(shí)到職類、職種、職層劃分中去。企業(yè)職類、職種、職層劃分的數(shù)量，依行業(yè)、企業(yè)發(fā)展規(guī)模、發(fā)展階段和發(fā)展業(yè)務(wù)模式不同而有所變化。

第三步：職類、職種、職層定義。依據(jù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式對各職類、職種、職層的要求不同，對各職類、職種、職層進(jìn)行分別定義，明確職類、職種、職層在未來戰(zhàn)略和經(jīng)營方式中的能力要求與角色扮演。

第四步：各職種級別角色劃分與任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)編寫。依據(jù)本職種業(yè)務(wù)知識，能力，行為等要求將各職種的任職角色劃分為若干等級，并界定其任職資格標(biāo)準(zhǔn)和行為標(biāo)準(zhǔn)。

第五步：建立任職資格個管理制度。對任職資格分層分類后,如何解決人員進(jìn)入任職資格系統(tǒng)，如何進(jìn)行任職資格升降、轉(zhuǎn)換等問題要通過建立任職資格管理制度加以解決。

任職資格管理是人力資源管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作，是實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)“人－崗”匹配的前提。任職資格管理體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略對核心能力的要求，有利于企業(yè)核心能力的培養(yǎng)；通過開辟雙重職業(yè)發(fā)展通道，為員工發(fā)展提供更大的選擇空間；同時，任職資格管理可提供人才戰(zhàn)略與規(guī)劃的依據(jù)。實(shí)施任職資格管理可以促進(jìn)企業(yè)管理由功能型向過程型轉(zhuǎn)變。

一、任職資格管理是人力資源管理的核心基礎(chǔ)工作之一

1.任職資格管理是實(shí)現(xiàn)“人－崗”匹配的前提。企業(yè)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要構(gòu)建或不斷完善自己的組織機(jī)構(gòu)，作為組織機(jī)構(gòu)單元要素的職位承載著企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的分解指標(biāo)，職位管理包括職位設(shè)置、職位職責(zé)、職位權(quán)限、職位關(guān)系、職位承載的關(guān)鍵績效指標(biāo)、任職條件等，所有這一切來源于工作分析(職位分析）。職位的任職條件是任職資格管理中的標(biāo)準(zhǔn)，而通過任職資格管理提供符合職位要求的任職者，從而滿足崗位對任職者的需要。

2.任職資格管理中所確定的任職條件是企業(yè)招聘與調(diào)配的依據(jù)。招聘與調(diào)配的依據(jù)來源于職位需要和任職資格，即由職位管理確定的人員編制不足時,任職資格提供所需配備任職的基本要求。

3.任職資格管理為培訓(xùn)提供了方向。培訓(xùn)即是“補(bǔ)差”,一方面,新任職者的任職者知識、能力等某一方面的不足以職位需求時就產(chǎn)生了培訓(xùn)需要;另一方面, 崗位的任職條件也會隨崗位內(nèi)涵的變化、外部環(huán)境的變化而變化,這些微小的變化不可能通過調(diào)整任職者來滿足，只有通過對現(xiàn)有任職者的培訓(xùn)來實(shí)現(xiàn)也才是最現(xiàn)實(shí)最經(jīng)濟(jì)的。

4.任職資格管理中的任職資格作為績效管理的重要目標(biāo)之一?？冃Ч芾硗ㄟ^目標(biāo)設(shè)定、過程輔導(dǎo)、評價反饋、結(jié)果運(yùn)用四環(huán)節(jié)來促進(jìn)企業(yè)與個人的提升，績效目標(biāo)的來源除企業(yè)的目標(biāo)分解外還結(jié)合了職位對任職者的條件要求。

5.任職資格管理是薪酬管理制度制定的依據(jù)之一。企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)遵從“外部均衡、內(nèi)部均衡、個體均衡”的三原則。外部均衡，即薪酬具有市場競爭性；內(nèi)部均衡，即薪酬體現(xiàn)崗位價值；個體均衡，即同崗位不同人員由于工作績效不同薪酬也應(yīng)不同。付薪除考慮職位價值外，還應(yīng)該考慮任職者學(xué)歷、職稱、工作經(jīng)驗(yàn)、工作技能等因素，而這些因素是任職資格管理的研究范疇，任職資格管理決定著部分的薪酬。

二、任職資格管理體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略對核心能力的要求，有利于企業(yè)核心能力的培養(yǎng),增強(qiáng)企業(yè)市場競爭能力

企業(yè)的核心能力來自獨(dú)特的經(jīng)營運(yùn)作方式和員工所必須具備的核心技能與專長以及規(guī)范的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式、業(yè)務(wù)流程和企業(yè)結(jié)構(gòu)；按業(yè)務(wù)規(guī)范制定的員工行為標(biāo)準(zhǔn)以及在此基礎(chǔ)上派生出的員工任職資格標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)核心能力的保證。企業(yè)要提升自身的核心能力以適應(yīng)戰(zhàn)略的要求，就必須及時規(guī)范企業(yè)模式，即業(yè)務(wù)運(yùn)作模式、業(yè)務(wù)流程、企業(yè)結(jié)構(gòu)及員工行為標(biāo)準(zhǔn)，并按照員工任職資格要求選人、用人、育人和留人。讓具備適應(yīng)戰(zhàn)略要求的人才進(jìn)入合適的崗位，發(fā)揮應(yīng)有的作用。這樣企業(yè)才能真正擁有自己的核心能力和競爭力，才能不斷地改進(jìn)績效，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略和可持續(xù)發(fā)展。當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略作大的調(diào)整或重新制定新的戰(zhàn)略時，企業(yè)需作相應(yīng)的調(diào)整或變革，員工的任職資格體系和標(biāo)準(zhǔn)也須做相應(yīng)的變動和提高。

三、任職資格管理通過開辟雙重職業(yè)發(fā)展通道，為員工發(fā)展提供更大的選擇空間，從而留住人才

成功的員工職業(yè)生涯規(guī)劃成為企事業(yè)單位吸引人才、留住人才、激勵人才的重要方面，在人才變動相對容易的現(xiàn)在，許多人將獲得能力提高機(jī)會的擇業(yè)選擇放于高薪待遇之前。企業(yè)的任職資格管理將企業(yè)內(nèi)的職位進(jìn)行職種、職類、職層的劃分，明確不同職層的要求，使員工一目了然自己目前所在位置、自己的選擇及今后可能努力達(dá)到的位置。

四、任職資格管理可提供人才戰(zhàn)略與規(guī)劃的依據(jù)

人才戰(zhàn)略與規(guī)劃是為一個企業(yè)機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略提供人才保證的，將人才戰(zhàn)略與規(guī)劃概括為“人才有多少,人才缺多少，人才缺什么，人才何處來”。要知道人才有多少,就必須對現(xiàn)有人員的素質(zhì)與能力進(jìn)行現(xiàn)狀分析，摸清家底;要知道“人才缺多少，人才缺什么”需要對企業(yè)機(jī)構(gòu)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行分析，分析實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略需要多少人和需要什么樣的人，也需要以任職資格為依據(jù)；要解決“人才何處來”,需要制定出人才的甄選、培養(yǎng)、開發(fā)等具體方案與措施，這些措施借助任職資格管理工具，就可有效地調(diào)配人才、有針對性的培養(yǎng)與開發(fā)戰(zhàn)略所需要的人才,可大大提高人才培養(yǎng)的開發(fā)的經(jīng)濟(jì)效益,并縮短其開發(fā)時間。

五、推行任職資格管理可以促進(jìn)企業(yè)管理由功能型向過程型轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)的企業(yè)組織機(jī)構(gòu)是以功能界定部門的，在管理實(shí)踐中已表現(xiàn)出明顯的局限性。企業(yè)外部環(huán)境變化迅猛，企業(yè)經(jīng)營強(qiáng)調(diào)以客戶產(chǎn)品為導(dǎo)向，功能型的企業(yè)管理模式應(yīng)該轉(zhuǎn)變?yōu)轶w現(xiàn)跨部門動作、市場響應(yīng)快速的過程型管理模式。過程型管理模式:第一,以客戶作為近程的輸出接受者,使每個結(jié)果的執(zhí)行過程都能夠得到評價, 過程透明;第二,過程型管理以目標(biāo)導(dǎo)向明顯，減少部門之間協(xié)調(diào)，防止了部門間的扯皮，實(shí)現(xiàn)以流程為主線的跨部門動作；第三,過程型管理是以關(guān)鍵流程來配置組織機(jī)構(gòu)的，以流程為核心，減少了物料、信息的傳遞時間，提高了市場響應(yīng)力。

任職資格管理中的行為管理從行為模塊、行為要項(xiàng)和行為標(biāo)準(zhǔn)來建立行為標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)注工作過程，實(shí)現(xiàn)過程管理。