所謂人力資本就是體現(xiàn)在勞動者身上的可用于生產(chǎn)產(chǎn)品或提供各種服務(wù)的智力、技能以及知識的總和。人力資本增值就是通過對人力資本的積累、投資和擴充，促使人力資本的價值得以提升。當(dāng)代西方經(jīng)濟學(xué)認(rèn)為，資本采取兩種形式，即物力資本和人力資本。體現(xiàn)在物質(zhì)形式方面的資本(即投入生產(chǎn)過程的廠房、機器、設(shè)備、資金等各種物質(zhì)生產(chǎn)要素的數(shù)量和質(zhì)量)為物力資本。2O世紀(jì)8O年代，羅默、盧卡斯等人在舒爾茨的人力資本理論基礎(chǔ)上，進(jìn)一步分析了提高勞動力質(zhì)量對經(jīng)濟增長的具有極大的推動作用，學(xué)術(shù)界稱其為“新增長理論”。

盧卡斯的模型實際上是“專業(yè)化人力資本積累增長模式”。盧卡斯模型揭示了人力資本增值越快，則部門經(jīng)濟產(chǎn)出越快；人力資本增值越大，則部門經(jīng)濟產(chǎn)出越大。盧卡斯模型的貢獻(xiàn)在于承認(rèn)人力資本積累不僅具有外部性，而且與人力資本存量成正比。盧卡斯模型的貢獻(xiàn)在于承認(rèn)人力資本積累(人力資本增值)是經(jīng)濟得以持續(xù)增長的決定性因素和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的真正源泉。

1、博弈論及其構(gòu)成要素

“博弈論所分析的是兩個或兩個以上的比賽者或參與者選擇能夠共同影響每一個參與者的行動或戰(zhàn)略的方式”，“? ?是研究機智又理性的決策者之問沖突及合作的學(xué)科”。現(xiàn)代博弈論的構(gòu)成要素主要有四個:

• 第一是參與者。博弈的參與者至少有兩個。單人博弈已經(jīng)退化為一般的最優(yōu)化問題。博弈論假定所有參與者都是機智和理性的。
• 第二是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是可供博弈參與者選擇的行動空間。
• 第三是信息。
• 第四是支付。支付是參與者得到的效用或期望效用，是一種可評價的結(jié)果。 一種可評價的結(jié)果。

2、勞動者選擇人力資本增值的博弈

人力資本的增值對于現(xiàn)代企業(yè)保持競爭優(yōu)勢具有戰(zhàn)略性的意義，在一定程度上可促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)濟的增長。人力資本的增值對于增值者本人將來繼續(xù)受雇于原雇主或另謀它職都是有用的，在一定程度上亦可引起報酬的增值。從這種角度上來講，人力資本的增值，對于增值者本人和企業(yè)都是有益的。人力資本多是教育、培訓(xùn)、實踐與積累的產(chǎn)物，因此具有生產(chǎn)成本。經(jīng)典人力資本理論認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)負(fù)責(zé)對員工進(jìn)行培訓(xùn)，即培訓(xùn)成本由企業(yè)承擔(dān)。而現(xiàn)代人力資本理論則認(rèn)為，由于培訓(xùn)能增加員工未來工資收入，有利于員工的職業(yè)發(fā)展，因此員工應(yīng)承擔(dān)培訓(xùn)成本。其實，無論企業(yè)還是勞動者本人是選擇人力資本增值還是選擇不增值，不是由增值成本誰承擔(dān)來決定，而是由最終收益決定的。設(shè)勞動者和企業(yè)正在決定是否進(jìn)行人力資本增值，雙方會受到對方?jīng)Q定的影響。該博弈可能的結(jié)果由如下表中的得益矩陣給出(各單元的第一數(shù)字是勞動者的得益,第二個數(shù)字是企業(yè)的得益)?！?

從上述的得益矩陣可以看到，如果勞動者和企業(yè)都選擇進(jìn)行人力資本的增值，勞動者將得到收益5，而企業(yè)將得到收益12。如果勞動者選擇進(jìn)行人力資本增值而企業(yè)不選擇，則勞動者得到收益一2(付出了資金和時問成本)，而企業(yè)得到收益2(由于勞動者人力資本增值，作用于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營，使得企業(yè)經(jīng)濟效益得以提高)。如果勞動者不選擇人力資本增值而企業(yè)選擇，則勞動者得到收益1(屬于被動的人力資本增值)，而企業(yè)得到收益一2。如果勞動者和企業(yè)都不選擇人力資本增值，則各自的收益均為0。從上述的博弈結(jié)果來看，勞動者和企業(yè)都沒有上策，并且也不存在納什均衡。并且在上述的博弈中，兩博弈方都是同時行動的。在各種博弈類型中有一種博弈為序列博弈，即各博弈方依次行動。還以上述的博奔矩陣為例，如果企業(yè)做出明確選擇：進(jìn)行人力資本增值(往往企業(yè)為了追求更高的經(jīng)濟增長都會選擇人力資本增值)，則勞動者(假定為理性的)也會選擇人力資本增值，以期獲得更高的收益。這就是勞動者為何最終選擇了人力資本增值的原因。 　

l、有效激勵制度的建立

與激發(fā)人力資本增值相適應(yīng)，企業(yè)必須進(jìn)行制度的建立和健全，尤其是有效激勵制度的建立和健全。在上面的博弈模型中已分析出，只有企業(yè)明確選擇了人力資本增值，作為勞動者才會選擇人力資本增值。若企業(yè)制訂了相應(yīng)的有效的人力資本增值獎勵制度，則顯示出了企業(yè)選擇人力資本增值的明確性。故而，勞動者才會非常性的選擇人力資本增值，以期獲得獎勵，得到較高的收益。作為企業(yè)來講，對人力資本增值激勵需采用“現(xiàn)期激勵力+預(yù)期激勵力”的激勵模式。

(1)現(xiàn)期激勵力?，F(xiàn)期激勵力是指企業(yè)現(xiàn)在能夠為人力資本增值的勞動者所提供的各項激勵總和。一般的，現(xiàn)期激勵力的建立有兩種。其一是物質(zhì)獎勵，包括高薪與重獎。高薪就是說善于人力資本增值的勞動者高于其他一般勞動者的工資。重獎就是對于那些已將人力資本增值的那部分應(yīng)用于實際工作中并起到了一定成效的勞動者給予各方面的豐厚獎勵。其二是精神獎勵。例如授予榮譽稱號，舉行隆重的表彰儀式等等。

(2)預(yù)期激勵力。預(yù)期激勵力是指企業(yè)能夠為人力資本增值的勞動者乃至家庭的進(jìn)一步發(fā)展所提供的給予。預(yù)期激勵力有兩種重要形式。其一為職位或職稱的晉升。其二為人力資本人股。即按照勞動者的學(xué)識水平和能力，給予一定的股份，作為工資以外的收入。如果勞動者的人力資本得以增值，則所持的股份也需擴大。無論是應(yīng)用現(xiàn)期激勵力，還是應(yīng)用預(yù)期激勵力，有一點最為值得注意，即激勵的程度要與人力資本的增值成正比。否則，在重復(fù)博弈中，勞動者有可能放棄人力資本的增值。

2、把握好人力資本增值的方向

與勞動者的人力資本增值程度相比，人力資本增值的方向顯得更為重要。眾所周知，在當(dāng)今時代，技術(shù)、知識并不等于市場，各類企業(yè)都應(yīng)以市場為導(dǎo)向，實現(xiàn)由傳統(tǒng)的對市場需求的被動適應(yīng)向現(xiàn)代的對市場需求的主動創(chuàng)造轉(zhuǎn)變。這一轉(zhuǎn)變要求每個企業(yè)都制定自己獨特的企業(yè)戰(zhàn)略，而企業(yè)的各活動都必須以企業(yè)戰(zhàn)略為指導(dǎo)。勞動者的人力資本增值也不例外，勞動者的人力資本增值方向必需以企業(yè)戰(zhàn)略為基準(zhǔn)，不能也絕不準(zhǔn)偏離企業(yè)戰(zhàn)略所規(guī)定的大方向，否則人力資本的增值是無效的。另外，各個勞動者在以企業(yè)戰(zhàn)略為基準(zhǔn)進(jìn)行人力資本增值時，也不能忽視市場導(dǎo)向的功能。因為，人力資本的增值一味的遵循“企業(yè)研究市場，再確定企業(yè)戰(zhàn)略，勞動者再確定增值方向”這個模式的話，那么企業(yè)內(nèi)勞動者的人力資本增值永遠(yuǎn)落后于市場的需求。因此，勞動者的人力資本增值方向有必要采用如下模式，即“以市場為導(dǎo)向，以企業(yè)戰(zhàn)略為基準(zhǔn)”?？捎眠壿媹D形表示如下:

3、形成良好的人力資本增值氛圍

對于提升企業(yè)經(jīng)濟效益來說，僅僅一個勞動者進(jìn)行人力資本增值的作用是微不足道的。只有企業(yè)里全體員工或大部分員工都進(jìn)行人力資本增值，才能夠達(dá)到人力資本增值的規(guī)模效應(yīng)，進(jìn)而大幅度的提升企業(yè)經(jīng)濟效益。一個企業(yè)要形成良好的人力資本增值的氛圍，最好的方式是將企業(yè)構(gòu)建成學(xué)習(xí)型組織。彼得·圣吉在《第五項修煉》中最早提出了“學(xué)習(xí)型組織”這一概念。近年來，國外許多企業(yè)出現(xiàn)了創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的熱潮。而國內(nèi)，熱炒知識經(jīng)濟過后，并未見到有真正建立起學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)。學(xué)習(xí)型組織是將系統(tǒng)動力學(xué)與組織學(xué)習(xí)、創(chuàng)造原理、認(rèn)識科學(xué)、群體溝通對話與模擬游戲等結(jié)合起來并發(fā)展而成的一種新的組織藍(lán)圖，這種組織能讓團體中的每一個成員學(xué)習(xí)越多越感覺到自己的無知；能讓組織日新月異，不斷創(chuàng)造未來。更讓團體中的每一個員工通過學(xué)習(xí)而感悟人生的真諦。在學(xué)習(xí)型公司，企業(yè)更像學(xué)校，像一個學(xué)習(xí)“實驗室”。它致力于新知識的創(chuàng)造、新技能的提升，目標(biāo)是人力資本快速而準(zhǔn)確的增值。建立學(xué)習(xí)型組織需注意兩方面的問題。

其一，建立學(xué)習(xí)組織從轉(zhuǎn)變“觀念”做起。思想決定行為，行為產(chǎn)生結(jié)果這是客觀邏輯。據(jù)此，真正的學(xué)習(xí)必須從轉(zhuǎn)變觀念人手，從轉(zhuǎn)換思維模式開始。企業(yè)要盡快轉(zhuǎn)變觀念，把經(jīng)濟型的公司轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)習(xí)型的公司。

其二，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，注意三個層面的學(xué)習(xí)。第一個層面是企業(yè)內(nèi)部的學(xué)習(xí)；第二個層面是公司之間的相互學(xué)習(xí)；第三個層面是企業(yè)與環(huán)境的相互作用，美國教授馬修斯稱之為“經(jīng)濟學(xué)習(xí)”。另外，為了形成良好的人力資本增值氛圍也不要忽視企業(yè)文化的作用。

深圳華為技術(shù)有限公司成立于1988年，從事通信產(chǎn)品的研究、開發(fā)、生產(chǎn)與銷售。2000年銷售額為120億元人民幣，目前員工15000余人，其中40％從事產(chǎn)品技術(shù)研究與開發(fā)，35％從事市場營銷和售后服務(wù)。員工中近85％具有大學(xué)本科以上的學(xué)歷。華為公司每年將銷售額的10％作為科研投入，為更好地發(fā)揮和利用本地人力資源，公司繼在北京、上海、南京成立研究所后，又在西安、成都、杭州等城市籌建成立研究所。在激烈的市場競爭中，華為公司通過擁有自主核心技術(shù)而富有競爭力的產(chǎn)品和不斷優(yōu)化的服務(wù)，贏得了廣大運營商的認(rèn)可和支持，同時交換機、接入網(wǎng)、支撐網(wǎng)、智能網(wǎng)等設(shè)備在高層網(wǎng)和骨干網(wǎng)上得到越來越廣泛的應(yīng)用。

公司的發(fā)展離不開優(yōu)秀的員工，認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為公司最大的財富。 華為每年大量派遣管理人員、技術(shù)人員到國外考察、學(xué)習(xí)、交流。通過不斷優(yōu)化人力資源各個領(lǐng)域的管理，為員工提供良好的工作環(huán)境和事業(yè)發(fā)展的空間。

1.招聘--注重素質(zhì)

華為依靠自己的宗旨和文化，成就與機會，以及政策和待遇，吸引和招攬一流的人才。華為公司每年從高校和社會上招聘大量的人才，在招聘和錄用中，注重人的素質(zhì)、潛能、品格、學(xué)歷和經(jīng)驗。按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養(yǎng)與發(fā)展上，提供客觀且對等的承諾。公司有嚴(yán)格的面試流程，一般來說，一個應(yīng)聘者必須經(jīng)過人力資源部、業(yè)務(wù)部門的主管等四個環(huán)節(jié)的面試，以及公司人力資源部總裁審批才能正式加盟華為。為保證招聘質(zhì)量，公司針對主要的崗位建立素質(zhì)模型，對素質(zhì)模型中的主要素質(zhì)進(jìn)行分級定義，統(tǒng)一各面試考官的考核標(biāo)準(zhǔn)，從而提高面試考核的針對性和準(zhǔn)確性。另外華為公司建立面試資格人管理制度，對所有的面試考官進(jìn)行培訓(xùn)，合格者才能獲得面試資格。而且公司每年對面試考官進(jìn)行資格年審，考核把關(guān)不嚴(yán)者將取消面試資格。

2.內(nèi)部勞動力市場

華為公司通過建立內(nèi)部勞動力市場，在人力資源管理中引入競爭和選擇機制。通過內(nèi)部勞動力市場和外部勞動力市場的置換，促進(jìn)優(yōu)秀人才的脫穎而出，實現(xiàn)人力資源的合理配置和激活沉淀層。并使人合適于職務(wù)，使職務(wù)合適于人。

2.員工的培養(yǎng)與發(fā)展

華為公司將持續(xù)的人力資源開發(fā)作為實現(xiàn)人力資本增值目標(biāo)的重要條件。實行在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)方式。每個員工通過努力工作，以及在工作中增長的才干，都可能獲取職務(wù)或任職資格的晉升。以此相對應(yīng)，保留職務(wù)上的公平競爭機制，堅決推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成長規(guī)律，依據(jù)客觀公正的考評結(jié)果，讓最有責(zé)任心的明白人擔(dān)任重要的責(zé)任。華為公司不拘泥于資歷與級別，按公司組織目標(biāo)與事業(yè)機會的要求，依據(jù)制度性甑別程序，對有突出才干和突出貢獻(xiàn)者實施破格晉升。

3.客觀公正的考評

在華為公司，考評體系的建立依據(jù)以下假設(shè)：

• 華為絕大多數(shù)員工是愿意負(fù)責(zé)和愿意合作的，是高度自尊和有強烈成就欲望的。
• 金無足赤，人無完人；優(yōu)點突出的人往往缺點也很明顯。
• 工作態(tài)度和工作能力應(yīng)該體現(xiàn)在工作績效的改進(jìn)上。
• 失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤是不應(yīng)該的。
• 員工未能達(dá)到考評標(biāo)準(zhǔn)要求，也有管理者的責(zé)任。員工的成績就是管理者的成績。

員工和干部的考評，是按照明確的目標(biāo)和要求，對每個員工和干部的工作績效、工作態(tài)度、與工作能力的一種例行化的考核與評價。工作績效的考評側(cè)重在績效的改進(jìn)上，宜細(xì)不宜粗；工作態(tài)度和工作能力的考評側(cè)重在長期表現(xiàn)上，宜粗不宜細(xì)?？荚u結(jié)果建立記錄，考評要跟隨公司不同時期的成長要求應(yīng)有所側(cè)重。在各層上下級主管之間要建立定期述職制度。各級主管與下屬之間都必須實現(xiàn)良好的溝通，以加強相互的理解和信任。溝通將列入對各級主管的考評。