Z型組織是由美國日裔學(xué)者威廉·大內(nèi)（William Ouchi）在1981年出版的《Z理論》一書中提出來的，其研究的內(nèi)容為人與企業(yè)、人與工作的關(guān)系。

在Z理論的研究過程中，大內(nèi)選擇了日、美兩國的一些典型企業(yè)進(jìn)行研究。這些企業(yè)都在本國及對(duì)方國家中設(shè)有子公司或工廠，采取不同類型的管理方式。大內(nèi)的研究表明，日本的經(jīng)營管理方式一般較美國的效率更高，這與2O世紀(jì)7O年代后期起日本經(jīng)濟(jì)咄咄逼人的氣勢(shì)是吻合的。作者因此提出，美國的企業(yè)應(yīng)該結(jié)合本國的特點(diǎn)，向日本企業(yè)管理方式學(xué)習(xí)，形成自己的管理方式。他把這種管理方式歸結(jié)為Z型管理方式，并對(duì)這種方式進(jìn)行了理論上的概括，稱為“Z理論”。該書在出版后立即得到了廣泛重視，成為二十世紀(jì)80年代初研究管理問題的名著之一（《Z理論》一書與《成功之路》、《日本和管理藝術(shù)》、《公司文化》一起被稱為美國管理“四重奏”，其中《日本的管理藝術(shù)》作者之一帕期卡爾曾與大內(nèi)一起研究日本的管理）。

法則：組織的成功能產(chǎn)生工作的高效率。

威廉·大內(nèi)（William Ouchi）提出的一種有關(guān)組織發(fā)展的理論。組織的成功是產(chǎn)生高效 率的工作團(tuán)體的原因。組織發(fā)展的關(guān)鍵是創(chuàng)造出一種組織環(huán)境或組織氣氛，使得高生產(chǎn)率的團(tuán)體得以產(chǎn)生和發(fā)展。主要特點(diǎn)是：

• 終身雇傭制

企業(yè)對(duì)職工的雇傭是長(zhǎng)期的，而不是短期的。即使在經(jīng)濟(jì)恐慌或營業(yè)不佳時(shí)，企業(yè)一般也不采取解雇職工的辦法，而是通過減少職工工時(shí)、削減獎(jiǎng)金津貼等辦法來渡過困難時(shí)期。這樣，職工由于職業(yè)有保障，就會(huì)積極關(guān)心企業(yè)的利益和成長(zhǎng)。

• 重大決策下情上達(dá)

企業(yè)在作出重大決策時(shí)，由生產(chǎn)、銷售等部門第一線的職工提出建議，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)加以集中。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要采取各種方式啟發(fā)下級(jí)主動(dòng)地提出各種建議，并鼓勵(lì)和支持下級(jí)作進(jìn)一步的調(diào)查研究，以便使建議更為完善。

• 有解決問題的辦法

基層管理人員不是機(jī)械地執(zhí)行上級(jí)命令，而是一方面敏感地抓住問題的實(shí)質(zhì)，就地解決；另一方面，作為企業(yè)的成員之一，在向上級(jí)匯報(bào)情況之前，同有關(guān)部門的管理人員統(tǒng)一思想，共同制訂解決問題的方案。

• 重視統(tǒng)一思想的方法

中層管理人員對(duì)各種建議和意見進(jìn)行調(diào)整統(tǒng)一。為了分析問題的各個(gè)方面，可以提出(包括上級(jí)提出)不同的看法，在進(jìn)行充分醞釀和討論以后，最后達(dá)成一致的意見。這樣，在作出決策的過程中，由于反復(fù)協(xié)商調(diào)整，花費(fèi)時(shí)問較多；但在作出決策后，實(shí)行起來卻較快，而且較少出錯(cuò)和出現(xiàn)反復(fù)。

• 上下級(jí)之間的關(guān)系較融洽

企業(yè)管理當(dāng)局處處顯示出對(duì)職工的關(guān)心，職工也從多方面表示對(duì)企業(yè)的關(guān)心。例如，廠長(zhǎng)能叫出職工的名字，為職工的生日開慶祝會(huì)，讓職工參加決定工作條件的會(huì)議等。

• 職工愉快地工作

企業(yè)管理當(dāng)局不但要求完成生產(chǎn)任務(wù)，而且使職工在工作中得到滿足，心情愉快。

• 培訓(xùn)增加工作經(jīng)驗(yàn)

在對(duì)職工的培訓(xùn)方面，讓職工得到多方面的工作經(jīng)驗(yàn)。

例如，不是把一位財(cái)務(wù)科長(zhǎng)直接提拔到財(cái)務(wù)副經(jīng)理，而且使他既有財(cái)務(wù)科長(zhǎng)的經(jīng)驗(yàn)，又有作生產(chǎn)科長(zhǎng)的經(jīng)驗(yàn)，或再作其他方面工作的經(jīng)驗(yàn)，然后才把他提拔到上一級(jí)職務(wù)去。

• 長(zhǎng)期考察職工

長(zhǎng)期而全面地考察職工?？疾炻毠さ纳a(chǎn)技術(shù)和職工的社會(huì)活動(dòng)能力等。

企業(yè)的變革都是非常困難的，由A型組織變成Z型組織同樣也是困難的?？紤]到這種轉(zhuǎn)化的困難，威廉·大內(nèi)給出了明確的13個(gè)步驟，認(rèn)為這個(gè)變革過程一般應(yīng)如此進(jìn)行：

(1)參與變革的人員學(xué)習(xí)領(lǐng)會(huì)Z理論原理，挖掘每個(gè)人正直的品質(zhì)，發(fā)揮每個(gè)人良好的作用。

(2)分析企業(yè)原有的管理指導(dǎo)思想和經(jīng)營方針，關(guān)注企業(yè)宗旨。

(3)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和各級(jí)管理人員共同研討制定新的管理戰(zhàn)略，明確大家所期望的管理宗旨。

(4)能夠創(chuàng)立高效合作、協(xié)調(diào)的組織結(jié)構(gòu)和激勵(lì)措施，來貫徹宗旨。

(5)培養(yǎng)管理人員掌握彈性的人際關(guān)系技巧。

(6)檢查每個(gè)人對(duì)將要執(zhí)行的Z型管理思想是否完全理解。

(7)把工會(huì)包含在計(jì)劃之內(nèi)，取得工會(huì)的參與和支持。

(8)確立穩(wěn)定的雇傭制度。

(9)制定一種合理的長(zhǎng)期考核和提升的制度。

(10)經(jīng)常輪換工作，以培養(yǎng)人的多種才能，擴(kuò)大雇員的職業(yè)發(fā)展道路。

(11)認(rèn)真做好基層一線雇員的發(fā)動(dòng)工作，使變革在基層順利進(jìn)行。

(12)找出可以讓基層雇員參與的領(lǐng)域，實(shí)行參與管理。

(13)建立員工個(gè)人和組織的全面整體關(guān)系。

上述這些步驟只是作為一種大致的指南和討論的中心，而不是作為管理發(fā)展的一種烹調(diào)書。在從A型到z型的轉(zhuǎn)變過程中，這些步驟雖然有一些重復(fù)，但是存在著一種有順序的邏輯。當(dāng)然，具體的企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的特點(diǎn)做一些適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，這個(gè)轉(zhuǎn)換過程只是一個(gè)大概的參考罷了?？偟膩碚f，Z理論也吸收了X理論和Y理論的一些思想。X理論和Y理論基本回答了員工管理的基本原則問題，Z理論將東方國度中的人文感情揉進(jìn)了管理理論。我們可以將Z理論看做對(duì)x理論和Y理論的一種補(bǔ)充和完善，在員工管理中根據(jù)企業(yè)的實(shí)際狀況靈活掌握制與人性、管制與自覺之問的關(guān)系，因地制宜地實(shí)施最符合企業(yè)利益和員工利益的管理方法。大內(nèi)的Z理論也遭到了很多的批評(píng)：這種理論并非什么新穎之舉，而只是對(duì)早先未曾得到普遍認(rèn)可的理論的擴(kuò)展而已。尤其Z理論似乎反映了麥格雷戈對(duì)Y理論的假設(shè)，并提供了一套與之相吻合的行為方法：也許最要命的批評(píng)是，即Z理論未能提供有效的(權(quán)變)標(biāo)準(zhǔn)以幫助管理者決定何時(shí)使用，又何時(shí)放棄。一些不穩(wěn)定行業(yè)，如電子業(yè)，需要調(diào)整其員工以滿足市場(chǎng)需求，這使他們?cè)谡{(diào)整終身雇傭的愿望方面遇到難題。最后，美國雇員習(xí)慣于高增長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)中的快速晉升，可能會(huì)受挫于Z理論公司中慢得多的提升速率，甚至連日本雇員也開始對(duì)此體制失去耐心。而且，最核心的是，他強(qiáng)調(diào)，建立一種氏族式的管理團(tuán)隊(duì)?！坝捎谂c組織粘合在一起的是一致的信仰，而不是等級(jí)制度的應(yīng)用。它傾向于不加區(qū)別地排斥一切非一致性，抗拒一切形式的偏離?！边@樣，就使企業(yè)所需要的創(chuàng)新性建議和變革，極可能由于被認(rèn)定偏離企業(yè)文化主流而遭到拒絕。這樣，以這種團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的企業(yè)，在面對(duì)環(huán)境變化時(shí)就無法及時(shí)做出反應(yīng)。這種文化如果在缺少危機(jī)感的環(huán)境中則會(huì)產(chǎn)生惰性。

盡管存在著這些問題，大內(nèi)的Z理論模型還是刺激了許多管理者去檢查自己現(xiàn)行組織行為模型的實(shí)質(zhì)與可能存在的有效性，就此而言還是起到了重要的作用。