高績效工作系統(tǒng)是近年來流行于西方企業(yè)管理界的一個熱門話題。在當今高度復雜、持續(xù)變化的環(huán)境中，企業(yè)人力資源是提升企業(yè)競爭力，維護企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要源泉。

關于高績效工作系統(tǒng)含義的觀點。目前西方學術界對“高績效工作系統(tǒng)”(High Performance Work Systems，HPWS)還沒有形成嚴格的定義，因為它涉及的內(nèi)容太廣泛，而且有許多不同的提法，如高績效工作系統(tǒng)、高參與工作系統(tǒng)、高承諾工作系統(tǒng)、最佳人力資源管理活動和彈性工作系統(tǒng)等。

Nadler、Gerstein和Shaw(1992)認為，高績效工作系統(tǒng)是“一種能充分配置組織的各種資源，有效地滿足市場和顧客需求，并實現(xiàn)高績效的組織系統(tǒng)”。Huselid、Jackson和Schuler(1997)則把高績效工作系統(tǒng)定義為：“公司內(nèi)部高度一致的、確保人力資源服務于企業(yè)戰(zhàn)略目標的系列政策和活動?！盓dwards和Wright(2001)認為，高績效工作系統(tǒng)蘊涵的理論假設是：組織善待自己的成員，員工會改變工作態(tài)度，并不斷增加滿意感和承諾度。這種態(tài)度會不斷影響到行為，反過來就能促進組織績效的改善。我國學者吳澤福、吳捷認為：一個完善的高績效工作系統(tǒng)的基本模式與傳統(tǒng)等級制度的企業(yè)模式有著根本的區(qū)別。通過最大化員工知識、技能、應變能力、主動性。迅速贏得組織競爭優(yōu)勢的人力資源管理實踐、工作組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)運作程序的有效協(xié)調(diào)系統(tǒng)，是技術系統(tǒng)與社會系統(tǒng)的有機整合體。

建立和實施高績效工作系統(tǒng)的一個重要方面是企業(yè)的人力資源管理。實踐證明，在人力資源實踐方面的創(chuàng)新活動是建立高績效工作系統(tǒng)的基礎，也是實施高績效工作系統(tǒng)取得良好效果的根本保證。組織設計是影響組織文化的重要因素之一，而組織文化又反過來影響企業(yè)經(jīng)營的最終業(yè)績。人力資源作為企業(yè)活動的主體，在一系列組織設計活動，（如組織結(jié)構(gòu)、薪酬體系、決策與信息系統(tǒng)等和企業(yè)的核心文化）作用下發(fā)揮其能動性，而且潛力無窮。

雖然近年來西方管理學者在研究高績效工作系統(tǒng)時認為高績效工作系統(tǒng)的設計應依照企業(yè)所處不同的環(huán)境狀況而有所不同，但是針對高績效工作系統(tǒng)的一些共同性也達成了相當程度的共識，尤其是主要的設計原則方面，如兩個最重要的概念--員工參與和授權，將高績效工作系統(tǒng)的實施由員工控制引向?qū)T工的積極引導和自我發(fā)展。此外，自我管理的團隊建設，全面質(zhì)量管理，組織結(jié)構(gòu)的扁平化，以及創(chuàng)新的薪酬制度和全面的培訓活動也是高績效工作系統(tǒng)所強調(diào)的重要方面。

1、 高績效工作系統(tǒng)的設計著重于企業(yè)的顧客，包括內(nèi)部顧客（員工、下下級等）和外部顧客。

2、 團隊（Team work）作為企業(yè)高績效工作系統(tǒng)設計的基本單元，是整個組織建立授權機制和自我管理的核心。圍繞企業(yè)整體工作系統(tǒng)而設立的各級團隊應有明確的目標和任務界限，并在各自的工作界限范圍內(nèi)最大限度地自主工作。

3、 信息取得與信息共享：團隊只有在獲得充分信息條件下才能做出有效的決策，這也是有效實施授權的前提。

4、 社會和信息系統(tǒng)的一體化。高績效工作系統(tǒng)的設計擴大了組織對人力資源和技術體系的整體需求，也促進了二者的整合。

5、 員工技能的多樣化。建立團隊成員的工作輪換制度，使員工技能盡可能的多樣化，從而大大增加組織的靈活性和應變能力。

6、 建立有利于授權的整體組織管理結(jié)構(gòu)。

7、 建立支持授權的各項具體人力資源管理措施，如選拔機制以團隊為基礎的獎勵計劃等。

8、 強化組織的糾錯和更新能力。在團隊自我檢測和糾錯能力不斷增強的基礎上形成組織的迅速更新能力，使企業(yè)更具動態(tài)的靈活應變能力。

根據(jù)Bailey和Merritt(1992)的觀點，高績效工作系統(tǒng)結(jié)構(gòu)由員工能力、員工激勵和員工參與決策的機會三部分組成。MacDuffie(1995)也提出，人力資源管理實踐系統(tǒng)要能改善組織績效，必須具備三個要素:(1)員工必須具備相當?shù)闹R和技能；(2)人力資源管理實踐活動必須能激勵員工充分發(fā)揮他們的知識和技能；(3)必須能讓員工自主地幫助組織實現(xiàn)目標。

Appelbaum(2000)在此基礎上提出了著名的高績效工作系統(tǒng)“AOM”模型，把組織績效看作是組織核心要素結(jié)構(gòu)的派生功能，而該組織結(jié)構(gòu)則是由員工能力(employee ability)、動機(motivation)和參與機會(opportunity to participate)三要素構(gòu)成，高績效工作系統(tǒng)中的人力資源實踐應該能夠改善員工能力、員工動機和員工的參與機會這三個要素。

Becker和Gerhart(1996)通過對20世紀90年代中期美國高績效工作系統(tǒng)的研究回顧發(fā)現(xiàn)，在高績效工作系統(tǒng)應該由哪些人力資源實踐組成的問題上，不同的研究得出了明顯不同的結(jié)論。學者們對于應選擇哪些具體的人力資源實踐來構(gòu)成企業(yè)的高績效工作系統(tǒng)還沒有達成共識(Dekok&DenHartog，2006；Kintana，Alonso&olaverri，2006)。

一些學者研究了代表東方文化的中國背景下，高績效工作系統(tǒng)中的人力資源管理實踐組成。

劉善仕、周巧笑(2004)概括地指出能為組織帶來高績效的人力資源管理實踐系統(tǒng)，往往有如下典型特征：為了提高員工的能力，組織嚴格招聘新員工，注重對員工技能的培訓和開發(fā)；為了激勵員工，組織采取基于貢獻的分配方式，關注員工在組織內(nèi)的職業(yè)發(fā)展，關注員工的職業(yè)穩(wěn)定和安全；為了給員工創(chuàng)造更多的參與機會，組織致力于組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務流程和工作設計方面的改善，通過包括工作團隊、顧客導向和注重品質(zhì)、彈性制造系統(tǒng)、確保持續(xù)改進的團隊流程、溝通和信息共享機制等的安排，來吸引員工積極自主地參與旨在實現(xiàn)組織目標的各種活動。

張一馳，黃濤和李琦(2004)以中國企業(yè)為研究對象，對可能構(gòu)成高績效工作系統(tǒng)的30項人力資源實踐措施進行了探索性因素分析。他們發(fā)現(xiàn)高績效工作系統(tǒng)的有效性相對集中體現(xiàn)在人力資源的基礎、員工參與、程序公平和人力資源的管理重點這四個因素上。這一研究驗證了國外同類研究得到的高績效人力資源管理系統(tǒng)的措施在本質(zhì)上屬于員工參與這一結(jié)果。

另外，Zheng，Morrison和O’Neill(2006)通過對中國74家中小企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，中國中小企業(yè)的高績效人力資源管理實踐可以包括基于績效的薪資、參與決策、自由市場甄選以及績效評估。這四項人力資源實踐通過產(chǎn)生更好的人力資源管理結(jié)果，進而對企業(yè)績效有積極影響。同時他們也發(fā)現(xiàn)，在所研究的這些中國中小企業(yè)中，高程度的員工承諾是提升企業(yè)績效的關鍵人力資源管理結(jié)果變量。

盡管國內(nèi)外學者對高績效工作系統(tǒng)中的人力資源實踐構(gòu)成還沒有形成一個統(tǒng)一的認識，但是大部分學者都認為，嚴格的招聘和甄選程序、廣泛的開發(fā)及培訓活動、員工參與和授權、基于績效的獎酬體系是高績效人力資源管理系統(tǒng)的重要組成部分(Becker&Huselid，1998；Bjorkman&Fan，2002；Kintana，Alonso&Olaverri，2006)。

20世紀80年代，不少學者就提出了將一系列“最佳”人力資源管理實踐整合成高績效工作系統(tǒng)(Delaney、Lewin和Ichniowski，1989)的設想。他們認為，在高績效工作系統(tǒng)中，不同要素相互匹配，比單一的要素更能促進組織績效的提升；單一的實踐必須在其他支持性實踐活動的配合下才能發(fā)揮作用。這種系統(tǒng)觀強調(diào)人力資源管理實踐活動之間的相互作用和協(xié)同效果，其假設前提是：構(gòu)成高績效工作系統(tǒng)的工作組織與人力資源管理實踐活動之間可能存在協(xié)同作用，而且不同的人力資源管理活動之間存在互補性(Appelbaum，2000)。

許多學者認為，高績效工作系統(tǒng)的最重要特征，是組織通過對人力資源管理實踐進行匹配，促成人力資源管理實踐與公司目標的契合，從而獲得高附加值、稀缺性，以及難以模仿和不可替代的競爭優(yōu)勢。因此，西方學者往往從人力資源管理實踐活動的外部契合(external alignment)與內(nèi)部契合(in-ternal alignment)兩個角度來研究高績效工作系統(tǒng)的互補性和協(xié)同性特點(Schuler和Jackson，1987；Baird和Meshoulam，1988)。

（1）外部契合

外部契合是指人力資源管理實踐活動和其他活動及戰(zhàn)略目標之間的契合或縱向匹配。外部契合與以戰(zhàn)略適應論為基礎的SHRM所講的人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的類型匹配不同，高績效工作系統(tǒng)中的人力資源管理實踐活動與企業(yè)戰(zhàn)略的外部契合，意味著人力資源管理系統(tǒng)牢牢扎根于企業(yè)運營系統(tǒng)，并在配合產(chǎn)品開發(fā)速度、顧客服務質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量提升等企業(yè)目標方面發(fā)揮著重要作用，是企業(yè)個性化的、競爭企業(yè)難以模仿的因素。

高績效工作系統(tǒng)的外部契合，不是關注實踐之間，而是關注人力資源管理實踐與其所追求的組織目標的一致性。Wright(1998)認為，當組織的人力資源管理實踐活動能共同促進組織目標的實現(xiàn)時，這種契合才是最佳契合。例如，如果一家公司想通過提高服務質(zhì)量來取得競爭勝利，那么人力資源管理實踐活動的最佳契合便是，選拔系統(tǒng)能夠吸引和招聘到服務態(tài)度好和技能高的員工，報酬系統(tǒng)能回報那些有效服務顧客的員工，培訓系統(tǒng)能使員工獲得高水平的服務技能。

（2）內(nèi)部契合

內(nèi)部契合是指各項人力資源管理實踐活動之間的契合或橫向匹配。Wright和McMahan(1992)認為，策略性人力資源管理應該創(chuàng)造一種橫向匹配(horizontal fit)，促進不同的人力資源管理實踐活動進行互補，而不是相互競爭。后來，Becker和Gerhart(1996)及Huslied(1995)稱之為內(nèi)部契合。MacDuffie(1995)和Ichniowski(1997)等認為，除非相互適應的人力資源管理實踐被整合在一起，否則不能充分實現(xiàn)它們的效能。因此，有必要將不同的人力資源管理實踐活動有機地捆綁在一起，通過發(fā)揮相互契合的人力資源管理實踐之間的相互作用，來發(fā)揮人力資源管理系統(tǒng)的協(xié)同效果。Delery(1998)進一步將人力資源管理實踐活動之間的關系區(qū)分為：附加關系(additive relationship)和互動關系(interactive relationship)。附加關系是指所有實踐對組織產(chǎn)出的影響是獨立的，沒有重疊；互動關系是指各項實踐的影響是相互依賴的。互動關系又分為替代關系和協(xié)同關系。替代關系指兩種實踐的影響是彼此替代的。協(xié)同關系又分為正協(xié)同關系與負協(xié)同關系，正協(xié)同是指多種實踐一起運作時彼此協(xié)同增效；負協(xié)同則正好相反，多種實踐共同運作時彼此減效。

對高績效工作系統(tǒng)的研究不僅可以使企業(yè)更加的適應多變的市場環(huán)境，而且還可以提升企業(yè)的競爭力。主要表現(xiàn)在以下兩個方面：

1、提高員工的工作質(zhì)量

高績效工作系統(tǒng)中采用的分權管理和團隊管理，使得員工對工作更加投入。更能從工作中感受樂趣，也更能滿足要求獲得發(fā)展的 需求。由于獲得的信息更多，授權更充分，使他們感覺自己在組織中的角色很重要，自己的意見和專長顯得更有價值。有了更高的技術能力，也有了更大的潛力為組織作貢獻，他們的工作也就有了保障。隨著員工素質(zhì)的不斷提高，他們對別的組織也更具吸引力。同時，高績效工作系統(tǒng)需要員工全身心的投入實現(xiàn)組織的目標，如果員工不充分發(fā)揮能力，組織就不能高績效的運轉(zhuǎn)，因此員工也就養(yǎng)成了高度負責任的工作態(tài)度和習慣。

2、增強組織的競爭優(yōu)勢

高績效工作系統(tǒng)通過對員工能力的開發(fā)為組織創(chuàng)建了—種可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。價值觀念高績效工作系統(tǒng)通過提高績效、降低成本、改善工作流程、以及為顧客提供獨特的產(chǎn)品、和服務來增加組織的價值。稀缺性高績效工作系統(tǒng)有助于組織開發(fā)和提高其他所不具備 的知識技術和能力。獨有性高績效工作系統(tǒng)是圍繞團隊的工作流程和技術能力設計的，其競爭對手無法移植、復制或照搬。組織性高績效工作系統(tǒng)把每個員工的特長組合在一起并迅速以最大的靈活性將其運用到工作中去。以提高員工對企業(yè)的投入為核心，以提高企業(yè)績效為最終目的，以工作結(jié)構(gòu)設計、人力資源管理實踐、組織文化建設及其他技術和管理支持的子系統(tǒng)等為手段的一個綜合的復雜系統(tǒng)。

高績效工作系統(tǒng)提出了企業(yè)成功所必須的人力資源活動的焦點。企業(yè)為了建立高績效工作系統(tǒng)，真正贏得高績效和競爭優(yōu)勢，就應該改善人力資源管理實踐。從這個角度說，人力資源管理實踐必須支持高績效工作系統(tǒng)，并為員工提供技能、工作動力、知識以及自主權，進而達到工作的高績效。

高績效工作系統(tǒng)包括哪些最佳人力資源實踐？學術界對此有不同看法。其中影響較大的是Pfeffer的研究結(jié)果。Pfeffer最初提出16種最佳人力資源管理實踐，后來簡練概括為工作安全、新員工的選拔式招聘、自主式管理團隊和分散化決策作為組織設計的基本原則、基于業(yè)績的權變式高工資體系、員工培訓、縮小管理級別之間的差距和障礙、廣泛分享財務和業(yè)績方面的信息等7個方面。有文章提出了在高績效工作系統(tǒng)中不同職位的崗位設計要素，這些要素與不同職位人員的核心人力資源管理實踐相關（楊清，2006）。此外，還有一些研究專門探討個別人力資源管理實踐在高績效工作系統(tǒng)中的作用，如強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略的作用(Boxall等,2000)，把技術作為影響工作過程的主要環(huán)境因素之一(Baron et.al,1999)，高績效工作系統(tǒng)與職業(yè)安全的關系（Zacharatos,2005）。當然,很多研究都提到了一些較為普遍的原則，如團隊建設與授權、員工參與、正式的績效反饋、員工薪酬與企業(yè)財務業(yè)績掛鉤等等。

依據(jù)不同的組織目標、愿景和發(fā)展戰(zhàn)略,與高績效工作系統(tǒng)相對應的人力資源最佳實踐活動會各有側(cè)重。但是概而言之，高績效工作系統(tǒng)最典型的實踐包括：嚴格招聘和選拔員工,廣泛培訓和發(fā)展以提高員工技能,通過有競爭力的薪酬、工作安全、上下級間的友好關系等激勵和保持優(yōu)秀的員工,通過組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務流程的改善更好地發(fā)揮員工參與的積極性。具體的人力資源最佳實踐如圖1所示。

環(huán)境：組織生存的空間。高績效工作系統(tǒng)所含的人力資源實踐，必須與組織外部環(huán)境協(xié)調(diào)一致，即外部契合。伴隨著經(jīng)濟全球化步伐的加快，國際化的要求越來越高；變革與創(chuàng)新的速度不斷加快；市場競爭更趨激烈；而且組織內(nèi)外的復雜性、不確定性、多樣性日益增加，因此組織的人力資源管理措施必須要適應市場、適應競爭。

組織愿景和目標：內(nèi)部契合的軸心。內(nèi)部契合是指高績效工作系統(tǒng)的最佳人力資源實踐在企業(yè)內(nèi)部必須相互一致或相互協(xié)調(diào)。各種管理實務不僅要與企業(yè)的戰(zhàn)略、目標等協(xié)調(diào)一致，而且彼此之間也應相互協(xié)調(diào)。

招聘和選拔：嚴把企業(yè)人力資源整體素質(zhì)之門。選拔式招聘能夠關注員工是否適應組織，有研究證明了求職者與組織之間的文化適應性和價值觀的符合性能夠顯著預測日后的人員流動率和工作業(yè)績?？茖W的選拔式的招聘能夠吸引優(yōu)秀人才，并確保他們對公司有所承諾，這種提高門檻的效應增強了入圍者的情感投入。

培訓和發(fā)展：對企業(yè)員工的有益投資。高績效工作系統(tǒng)依賴于第一線員工的技能和首創(chuàng)精神。而造就員工能力的學習過程是高績效工作系統(tǒng)不可或缺的重要組成部分。培訓的內(nèi)容除了知識和專業(yè)技能的培訓外，還有員工綜合能力的提高和企業(yè)文化的培訓。伴隨著工作技能的提高，員工在組織中的薪酬、職位也會有一定發(fā)展，從而進一步促進員工整個職業(yè)生涯的發(fā)展。

薪酬驅(qū)動與激勵：工作安全和群體激勵的有效手段。在高績效工作系統(tǒng)中，基于業(yè)績的權變式工資制是其中重要的組成要素，它是以業(yè)績?yōu)榛A，靈活運用比如收益分享、利潤共享、股票期權、技能工資、以及各種形式的個人獎勵和團隊獎勵等進行薪酬和獎金的分配。它不僅能解決公平公正的問題，而且有助于激勵員工的干勁。

員工保持：培養(yǎng)員工的獻身精神。通過合理配置用好人才，通過日常管理和績效管理留住人才，通過員工關系管理（管理者和員工之間縮小層級差距；員工與員工之間的信任、合作、團隊式管理）和工作安全保障措施，創(chuàng)設一種和諧的環(huán)境和安全感，這樣才能保持組織發(fā)展所需要的人才資源。同時，這些員工保持的種種措施能夠鼓勵員工采取長期的觀點看待自己的工作和組織的業(yè)績。

成功的變革：變革時代的必然選擇。高績效工作系統(tǒng)認為變革的意愿一定要伴隨著切合實踐的執(zhí)行，變革的措施應該遵循三條基本原則，即建立信賴、鼓勵變革、權衡正確的行動。通過公正對待員工、管理者接納員工、協(xié)作開展工作建立信任；通過改變組織結(jié)構(gòu)和改善業(yè)務流程來鼓勵變革。最終目的是提高員工參與的積極性，使人力資源管理最佳實踐與組織期望的行為相一致，使高效管理的實踐與組織文化協(xié)調(diào)一致。

施樂公司（Xerox Corp）是較早成功實施高績效工作系統(tǒng)的美國大公司之一。早在八十年代初期，施樂公司在面對一些日本公司的挑戰(zhàn)而逐漸喪失復印機市場的主導地位時，開始了一項旨在通過提高質(zhì)量而奪回市場的運動，整個項目歷時五年，耗資1.25億美元，耗時400萬個工作小時。經(jīng)過這項以 “質(zhì)量取勝”的運動，施樂公司獲得了1989年全美最高質(zhì)獎( MaloolmBaldrige National Quality Award）。同時 25名高層管理人員總結(jié)質(zhì)量政策的兩方面要求時提出：（1）顧客必須被滿足；（2）改善質(zhì)量是每一個員工的責任。并從此開始引入團隊的概念--稱之為“家庭小組”。

進入90年代，CEO的更迭沒有影響團隊的繼續(xù)壯大，相反，團隊日益擴大的授權活動促進了公司進一步在其全球服務系統(tǒng)中實施高績效工作系統(tǒng)。施樂公司的全球服務系統(tǒng)雇傭了約25，000人，是僅次于制造系統(tǒng)的第二大部分。全球服務系統(tǒng)的領袖們意識到，如果能將決策權轉(zhuǎn)移到離顧客更近的“顧客接觸點”上，將會大大提高公司的生產(chǎn)率。由于在質(zhì)量為先導的運動中，服務部門的員工對團隊這一概念已有所了解，因此后來的向團隊授權的運動進展很快。隨著團隊授權活動的演進，公司逐漸認識到，要使團隊更有效地發(fā)揮作用，還需要來自公司其它方面的共同改變。

例如，員工抱怨說，他們雖然以團隊形式工作，而評估和報酬的機制是建立在以個人為基礎而非以團隊整體為基礎之上的。同時，團隊成員還常常很難獲得決策所需的信息。這一切促使施樂公司工始考慮做出公司整體的改變，即形成真正的高績效工作體系。

正如施樂公司全球顧客服務系統(tǒng)的研究經(jīng)理所描述的，"高績效工作系統(tǒng)是一種通過加強員工、工作信息和技術之間的配合以提高組織整體業(yè)績，如顧客滿意度及生產(chǎn)率等的組織設計系統(tǒng)。"圍繞授權的團隊工作，高績效工作系統(tǒng)強調(diào)：

• 以顧客為中心
• 明確的組織目標和任務
• 有利于授權的工作環(huán)境
• 持續(xù)的全面過程管理
• 易取得的信息
• 豐富化的工作
• 靈活和適應性的組織體系

在整個公司推廣高績效工作系統(tǒng)的過程中，人們逐漸意識到溝通、培訓、評估和支持系統(tǒng)在整個體系中的重要作用。為此，施樂公司建立了管理信息系統(tǒng)，向全公司范圍內(nèi)各個層次的團隊及時輸送必要的、更新了的信息，同時公司改革了原有的薪酬體系，建立了以團隊為基礎的獎勵計劃，并通過共同的目標和激勵將團隊成員緊密地聯(lián)系在一起。

高績效工作系統(tǒng)成功實施的結(jié)果在施樂公司隨處可見：服務部門在不斷超越新的業(yè)績指標，調(diào)查顯示顧客滿意度增加了4到10個百分點，而每個百分點代表了數(shù)百萬美元的業(yè)務量。另外，員工滿意度也增加了近10個百分點。