在管理學中，計劃具有兩重含義，其一是計劃工作，是指根據(jù)對組織外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析，提出在未來一定時期內(nèi)要達到的組織目標以及實現(xiàn)目標的方案途徑。其二是計劃形式，是指用文字和指標等形式所表述的組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員，在未來一定時期內(nèi)關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理事件。無論是計劃工作還是計劃形式，計劃都是根據(jù)社會的需要以及組織的自身能力，通過計劃的編制、執(zhí)行和檢查，確定組織在一定時期內(nèi)的奮斗目標，有效地利用組織的人力、物力、財力等資源，協(xié)調(diào)安排好組織的各項活動，取得最佳的經(jīng)濟效益和社會效益。

可以把計劃的內(nèi)容簡要地概括為八個方面，即：What(什么)——計劃的目的、內(nèi)容；Who（誰）——計劃的相關(guān)人員； Where（何處）——計劃的實施場所；When（何時）——計劃實施的時間范圍；Why（為什么）——計劃的緣由、前景；How（如何）——計劃的方法和運轉(zhuǎn)實施；How much（多少）——計劃的預算；Effect（效果）——預測計劃實施的結(jié)果、效果。被稱為“5W2H1E ”。

計劃的種類很多，可以按不同的標準進行分類。主要分類標準有：計劃的重要性、時間界限、明確性和抽象性等。但是依據(jù)這些分類標準進行劃分，所得到的計劃類型并不是相互獨立的，而是密切聯(lián)系的。比如，短期計劃和長期計劃，戰(zhàn)略計劃和作業(yè)計劃等。

1、按計劃的重要性劃分

從計劃的重要性程度上來看，可以將計劃分為戰(zhàn)略計劃和作業(yè)計劃。

應(yīng)用于整體組織的，為組織設(shè)立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃，稱為戰(zhàn)略計劃。規(guī)定總體目標如何實現(xiàn)的細節(jié)的計劃稱為作業(yè)計劃。戰(zhàn)略計劃與作業(yè)計劃在時間框架上，在范圍上和在是否包含已知的一套組織目標方面是不同的。戰(zhàn)略計劃趨向于包含持久的時間間隔，通常為 5 年甚至更長，它們覆蓋較寬的領(lǐng)域和不規(guī)定具體的細節(jié)。此外，戰(zhàn)略計劃的一個重要的任務(wù)是設(shè)立目標；而作業(yè)計劃假定目標已經(jīng)存在，只是提供實現(xiàn)目標的方法。

2、按計劃的時期界限分

財務(wù)人員習慣于將投資回收期分為長期、中期和短期。長期通常指5年以上，短期一般指1年以內(nèi)，中期則介于兩者之間。管理人員也采用長期、中期和短期來描述計劃。

長期計劃描述了組織在較長時期（通常 5 年以上）的發(fā)展方向和方針，規(guī)定了組織的各個部門在較長時期內(nèi)從事某種活動應(yīng)達到的目標和要求，繪制了組織長期發(fā)展的藍圖。短期計劃具體地規(guī)定了組織的各個部門在目前到未來的各個較短的時期階段，特別是最近的時段中，應(yīng)該從事何種活動，從事該種活動應(yīng)達到何種要求，因而為各組織成員在近期內(nèi)的行動提供了依據(jù)。

3、按計劃內(nèi)容的明確性分

根據(jù)計劃內(nèi)容的明確性指標，可以將計劃分為具體性計劃和指導性計劃。

具體性計劃具有明確規(guī)定的目標，不存在模棱兩可。比如，企業(yè)銷售部經(jīng)理打算使企業(yè)銷售額在未來 6 個月中增長 15% ，他會制定明確的程序、預算方案以及日程進度表，這便是具體性計劃。指導性計劃只規(guī)定某些一般的方針和行動原則，給予行動者較大自由處置權(quán)，它指出重點但不把行動者限定在具體的目標上或特定的行動方案上。比如，一個增加銷售額的具體計劃可能規(guī)定未來 6 個月內(nèi)銷售額要增加 15% ，而指導性計劃則可能只規(guī)定未來 6 個月內(nèi)銷售額要增加 12%~16% 。相對于指導性計劃而言，具體性計劃雖然更易于執(zhí)行、考核及控制，但缺少靈活性，它要求的明確性和可預見性條件往往很難滿足。

4、按計劃由抽象到具體的層次分

哈羅德·孔茨和海因·韋里克從抽象到具體，把計劃劃分為：目的或使命、目標、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、方案，以及預算。

1）目的或使命

它指明一定的組織機構(gòu)在社會上應(yīng)起的作用，所處的地位。它決定組織的性質(zhì)，決定此組織區(qū)別于彼組織的標志。各種有組織的活動，如果要使它有意義的話，至少應(yīng)該有自己的目的或使命。比如，大學的使命是教書育人和科學研究，研究院所的使命是科學研究，醫(yī)院的使命是治病救人，法院的使命是解釋和執(zhí)行法律，企業(yè)的目的是生產(chǎn)和分配商品和服務(wù)。

2）目標

組織的目的或使命往往太抽象，太原則化，它需要進一步具體為組織一定時期的目標和各部門的目標。組織的使命支配著組織各個時期的目標和各個部門的目標。而且組織各個時期的目標和各部門的目標是圍繞組織存在的使命所制定的，并為完成組織使命而努力的。雖然教書育人和科學研究是一所大學的使命，但一所大學在完成自己使命時會進一步具體化不同時期的目標和各院系的目標，比如最近 3 年培養(yǎng)多少人才，發(fā)表多少論文等。

3）戰(zhàn)略

戰(zhàn)略是為了達到組織總目標而采取的行動和利用資源的總計劃，其目的是通過一系列的主要目標和政策去決定和傳達一個組織期望自己成為什么樣的組織。戰(zhàn)略并不打算確切地概述組織怎樣去完成它的目標，這是無數(shù)主要的和次要的支持性計劃的任務(wù)。

4）政策

政策是指導或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書。但不是所有政策都是陳述書，政策也常常會從主管人員的行動中含蓄地反映出來。比如，主管人員處理某問題的習慣方式往往會被下屬作為處理該類問題的模式，這也許是一種含蓄的、潛在的政策。政策能幫助事先決定問題處理方法，這一方面減少對某些例行問題時間上處理的成本，另一方面把其他計劃統(tǒng)一起來了。政策支持了分權(quán)，同時也支持了上級主管對該項分權(quán)的控制。政策允許對某些事情處理的自由，一方面我們切不可把政策當作規(guī)則，另一方面我們又必須把這種自由限制在一定的范圍內(nèi)。自由處理的權(quán)限大小一方面取決于政策本身，另一方面取決于主管人員的管理藝術(shù)。

5）程序

程序是制定處理未來活動的一種必需方法的計劃。它詳細列出必須完成某類活動的切實方式，并按時間順序?qū)Ρ匾幕顒舆M行排列。它與戰(zhàn)略不同，它是行動的指南，而非思想指南。它與政策不同，它沒有給行動者自由處理的權(quán)利。處于理論研究的考慮，我們可以把政策與程序區(qū)分開來，但在實踐工作中，程序往往表現(xiàn)為組織的政策。比如，一家制造企業(yè)的處理定單程序、財務(wù)部門批準給客戶信用的程序、會計部門記載往來業(yè)務(wù)的程序等，都表現(xiàn)為企業(yè)的政策。組織中每個部門都有程序，并且在基層，程序更加具體化、數(shù)量更多。

6）規(guī)則

規(guī)則沒有酌情處理的余地。它詳細、明確地闡明必需行動或無需行動，其本質(zhì)是一種管理決策。規(guī)則通常是最簡單形式的計劃。

規(guī)則不同于程序。其一，規(guī)則指導行動但不說明時間順序；其二，可以把程序看作是一系列的規(guī)則，但是一條規(guī)則可能是也可能不是程序的組成部分。比如， “禁止吸煙”是一條規(guī)則，但和程序沒有任何聯(lián)系；而一個規(guī)定為顧客服務(wù)的程序可能表現(xiàn)為一些規(guī)則，如在接到顧客需要服務(wù)的信息后 30 分鐘內(nèi)必須給予答復。

規(guī)則也不等于政策。政策的目的是指導行動，并給執(zhí)行人員留有酌情處理的余地；而規(guī)則雖然也起指導作用，但是在運用規(guī)則時，執(zhí)行人員沒有自行處理之權(quán)。

必須注意的是，就其性質(zhì)而言，規(guī)則和程序均旨在約束思想；因此只有在不需要組織成員使用自行處理權(quán)時，才使用規(guī)則和程序。

7）方案（或規(guī)劃）

方案是一個綜合的計劃，它包括目標、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、要采取的步驟、要使用的資源以及為完成既定行動方針所需要的其他因素。一項方案可能很大，也可能很小。通常情況下，一個主要方案（規(guī)劃）可能需要很多支持計劃。在主要計劃進行之前，必須要把這些支持計劃制定出來，并付諸實施。所有這些計劃都必須加以協(xié)調(diào)和安排時間。

8）預算

預算是一份用數(shù)字表示預期結(jié)果的報表。預算通常是為規(guī)劃服務(wù)的，其本身可能也是一項規(guī)劃。

上述計劃層次關(guān)系可用圖表示，見下圖（計劃的層次體系）：

計劃的根本目的，在于保證管理目標的實現(xiàn)。從事計劃工作并使之有效地發(fā)揮作用，就必須把握計劃的性質(zhì)。它主要表現(xiàn)在以下四個方面：

1、計劃的普遍性

與計劃的概念相對應(yīng)，計劃的普遍性也有兩層含義：一是指社會各部門、各環(huán)節(jié)、各單位、各崗位，為有效實現(xiàn)管理目標，都必須具有相應(yīng)的計劃。上至國家，下至一個班組，甚至個人，無不如此。二是指所有管理者，從最高管理人員到第一線的基層管理人員都必須從事計劃工作。計劃是任何管理人員的一個基本職能，也許他們各自計劃工作的范圍不同、特點不同。但凡是管理者都要做計劃工作，都必須在上級規(guī)定的政策許可的范圍內(nèi)做好自己的計劃工作。如果管理人員沒有計劃任務(wù)，那倒值得懷疑了，他還算不算是一個管理者。在管理科學研究中，人們發(fā)現(xiàn)基層管理者責任感的最重要因素，就是他們從事計劃工作的能力。

2、計劃的首位性

把計劃放在管理職能的首位，不僅因為從管理過程的角度看，計劃先行于其他管理職能，而且因為在某些場合，計劃是付諸實施的唯一管理職能。計劃的結(jié)果可能得出一個決策，即無需進行隨后的組織、領(lǐng)導、協(xié)調(diào)及控制工作等。例如，對于一個要否建立新工廠的計劃研究工作來說，如果得出的結(jié)論是新工廠在經(jīng)濟上是不合算的，那也就沒有籌建、組織、領(lǐng)導和控制一個新工廠的問題了。

計劃具有首位性的原因，還在于計劃影響和貫穿于組織、領(lǐng)導、協(xié)調(diào)和控制等各項管理職能當中。

3、計劃的科學性

無論做什么計劃都必須遵循客觀要求，符合事物本身發(fā)展的規(guī)律，不能脫離了現(xiàn)實條件任意杜撰，隨意想象。從事計劃工作，就是通過管理者的精心規(guī)劃和主觀能動作用的發(fā)揮，使那些本來不可能發(fā)生的事成為可能，使那些可能發(fā)生的事成為現(xiàn)實。因此，從事計劃工作，一是必須要有求實的科學態(tài)度，一切從實際出發(fā)，量力而行；二是必須有可靠的科學依據(jù)，包括準確的信息，完整的數(shù)據(jù)資料等；三是必須有正確的科學方法，如科學預測、系統(tǒng)分析、綜合平衡、方案優(yōu)化等。這樣才能使整體計劃建立在科學的基礎(chǔ)上，既富有創(chuàng)造性，又具有可行性。

4、計劃的有效性

計劃不僅要確保組織目標的實現(xiàn)，而且要從眾多的方案中選擇最優(yōu)的方案，以求得合理利用資源和提高效率。因此，計劃要追求效率。計劃的效率，可以用計劃對組織的目標的貢獻來衡量。貢獻是指實現(xiàn)的組織目標及所得到的利益，扣除制定和實施這個計劃所需要的費用和其他因素后，能得到的剩余。在計劃所要完成的目標確定的情況下，同樣可以用制定和實施計劃的成本及其他連帶成本（如計劃實施帶來的損失、計劃執(zhí)行的風險等）來衡量效率。如果計劃能得到最大的剩余，或者如果計劃按合理的代價實現(xiàn)目標，這樣的計劃是有效率的。特別要注意的是，在衡量代價時，不僅要用時間、金錢或者生產(chǎn)來衡量，而且還要衡量個人和集體的滿意程度。

在管理實踐中，計劃是其他管理職能的前提和基礎(chǔ)，并且還滲透到其他管理職能之中，列寧指出過：“任何計劃都是尺度、準則、燈塔、路標?！?它是管理過程的中心環(huán)節(jié)，因此，計劃在管理活動中具有特殊重要的地位和作用。

1、計劃是組織生存與發(fā)展的綱領(lǐng)

我們正處在一個經(jīng)濟、政治、技術(shù)、社會變革與發(fā)展的時代。在這個時代里，變革與發(fā)展既給人們帶來了機遇，也給人們帶來了風險，特別是在爭奪市場、資源、勢力范圍的競爭中更是如此。如果管理者在看準機遇和利用機遇的同時，又能最大限度地減少風險，即在朝著目標前進的道路上架設(shè)一座便捷而穩(wěn)固的橋梁，那么，組織就能立于不敗之地，在機遇與風險的縱橫選擇中，得到生存與發(fā)展。如果計劃不周，或根本沒計劃，那就會遭遇災難性的后果。

2、計劃是組織協(xié)調(diào)的前提

現(xiàn)代社會的各行各業(yè)的組織以及它們內(nèi)部的各個組成部分之間，分工越來越精細，過程越來越復雜，協(xié)調(diào)關(guān)系更趨嚴密。要把這些繁雜的有機體科學地組織起來，讓各個環(huán)節(jié)和部門的活動都能在時間、空間和數(shù)量上相互銜接，既圍繞整體目標，又各行其是，互相協(xié)調(diào)，就必須要有一個嚴密的計劃。管理中的組織、協(xié)調(diào)、控制等如果沒有計劃，那就好比汽車總裝廠事先沒有流程設(shè)計一樣不可想象。

3、計劃是指揮實施的準則

計劃的實質(zhì)是確定目標以及規(guī)定達到目標的途徑和方法。因此，如何朝著既定的目標步步逼進，最終實現(xiàn)組織目標，計劃無疑是管理活動中人們一切行為的準則。它指導不同空間、不同時間、不同崗位上的人們，圍繞一個總目標，秩序井然地去實現(xiàn)各自的分目標。行為如果沒有計劃指導，被管理者必然表現(xiàn)為無目的的盲動，管理者則表現(xiàn)為決策朝令夕改，隨心所欲，自相矛盾。結(jié)果必然是組織秩序的混亂，事倍功半，勞民傷財。在現(xiàn)代社會里，可以這樣說，幾乎每項事業(yè)，每個組織，乃至每個人的活動都不能沒有計劃藍圖。

4、計劃是控制活動的依據(jù)

計劃不僅是組織、指揮、協(xié)調(diào)的前提和準則，而且與管理控制活動緊密相聯(lián)。計劃為各種復雜的管理活動確定了數(shù)據(jù)、尺度和標準，它不僅為控制指明了方向，而且還為控制活動提供了依據(jù)。經(jīng)驗告訴我們，未經(jīng)計劃的活動是無法控制的，也無所謂控制。因為控制本身是通過糾正偏離計劃的偏差，使管理活動保持與目標的要求一致。如果沒有計劃作為參數(shù)，管理者就沒有“羅盤”，沒有“尺度”，也就無所謂管理活動的偏差，那又何來控制活動呢？

從上可見，我們說計劃是管理職能中的首要職能，不僅僅是一個次序問題，而是管理職能在實際管理活動的相互關(guān)系問題、位置問題，這是不能含糊的。

實踐中計劃編制行之有效的方法主要有目標管理、滾動計劃法和網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)等方法。

1、目標管理（Management by objectives，縮寫為MB）

目標管理是以泰羅的科學管理和行為科學管理理論為基礎(chǔ)形成的一套管理制度，其概念是管理專家彼得·德魯克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理實踐》 中最先提出的，其后他又提出“目標管理和自我控制”的主張。

德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標”，如果一個領(lǐng)域沒有目標，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。

2、滾動計劃法

滾動計劃法是按照“近細遠粗”的原則制定一定時期內(nèi)的計劃，然后按照計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化，調(diào)整和修訂未來的計劃，并逐期向后移動，把短期計劃和中期計劃結(jié)合起來的一種計劃方法。

這種方法根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機地結(jié)合起來。由于在計劃工作中很難準確地預測將來影響組織生存與發(fā)展的經(jīng)濟、政治、文化、技術(shù)、產(chǎn)業(yè)、顧客等各種變化因素，而且隨著計劃期的延長，這種不確定性就越來越大。因此，如機械的按幾年以前編制的計劃實施，或機械地、靜態(tài)地執(zhí)行戰(zhàn)略性計劃，則可能導致巨大的錯誤和損失。滾動計劃法可以避免這種不確定性帶來的不良后果。具體做法是用近細遠粗的辦法制定計劃。

3、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)

網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)是20 世紀50年代后期在美國產(chǎn)生和發(fā)展起來的。這種方法包括各種以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)判定的方法，如關(guān)鍵路徑法、計劃評審技術(shù)、組合網(wǎng)絡(luò)法等。

網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)是一種科學的計劃管理方法，它是隨著現(xiàn)代科學技術(shù)和工業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展而產(chǎn)生的。20世紀50年代，為了適應(yīng)科學研究和新的生產(chǎn)組織管理的需要，國外陸續(xù)出現(xiàn)了一些計劃管理的新方法。1956年，美國杜邦公司研究創(chuàng)立了網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的關(guān)鍵線路方法（縮寫為CPM），并試用于一個化學工程上，取得了良好的經(jīng)濟效果。1958年美國海軍武器部在研制“北極星”導彈計劃時，應(yīng)用了計劃評審方法（縮寫為PERT）進行項目的計劃安排、評價、審查和控制，獲得了巨大成功。20世紀60年代初期，網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)在美國得到了推廣，一切新建工程全面采用這種計劃管理新方法，并開始將該方法引入日本和西歐其他國家。隨著現(xiàn)代科學技術(shù)的迅猛發(fā)展、管理水平的不斷提高，網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)也在不斷發(fā)展和完善。目前，它已廣泛的應(yīng)用于世界各國的工業(yè)、國防、建筑、運輸和科研等領(lǐng)域，已成為發(fā)達國家盛行的一種現(xiàn)代生產(chǎn)管理的科學方法。

任何計劃工作都要遵循一定的程序或步驟。雖然小型計劃比較簡單，大型計劃復雜些，但是，管理人員在編制計劃時，其工作步驟都是相似的，依次包括以下內(nèi)容：

1、認識機會

認識機會先于實際的計劃工作開始以前，嚴格來講，它不是計劃的一個組成部分，但卻是計劃工作的一個真正起點。因為它預測到了未來可能出現(xiàn)的變化，清晰而完整地認識到組織發(fā)展的機會，搞清了組織的優(yōu)勢、弱點及所處的地位，認識到組織利用機會的能力，意識到不確定因素對組織可能發(fā)生的影響程度等。

認識機會，對做好計劃工作十分關(guān)鍵。一位經(jīng)營專家說過：“認識機會是戰(zhàn)勝風險求得生存與發(fā)展的訣竅?！敝T葛亮“草船借箭”的故事流傳百世，其高明之處就在于他看到了三天后江上會起霧，而曹軍有不習水性不敢迎戰(zhàn)的機會，神奇般地實現(xiàn)了自己的戰(zhàn)略目標。企業(yè)經(jīng)營中也不乏這樣的例子。

2、確定目標

制定計劃的第二個步驟是在認識機會的基礎(chǔ)上，為整個組織及其所屬的下級單位確定目標，目標是指期望達到的成果，它為組織整體、各部門和各成員指明了方向，描繪了組織未來的狀況，并且作為標準可用來衡量實際的績效。計劃的主要任務(wù)，就是將組織目標進行層層分解，以便落實到各個部門、各個活動環(huán)節(jié)，形成組織的目標結(jié)構(gòu)，包括目標的時間結(jié)構(gòu)和空間結(jié)構(gòu)。

3、確定前提條件

所謂計劃工作的前提條件就是計劃工作的假設(shè)條件，簡言之，即計劃實施時的預期環(huán)境。負責計劃工作的人員對計劃前提了解得愈細愈透徹，并能始終如一地運用它，則計劃工作也將做得越協(xié)調(diào)。

按照組織的內(nèi)外環(huán)境，可以將計劃工作的前提條件分為外部前提條件和內(nèi)部前提條件；還可以按可控程度，將計劃工作前提條件分為不可控的、部分可控的和可控的三種前提條件。外部前提條件大多為不可控的和部分可控的，而內(nèi)部前提條件大多數(shù)是可控的。不可控的前提條件越多，不肯定性越大，就愈需要通過預測工作確定其發(fā)生的概率和影響程度的大小。

4、擬定可供選擇的可行方案

編制計劃的第四個步驟是，尋求、擬定、選擇可行的行動方案。“條條道路通羅馬”，描述了實現(xiàn)某一目標的方案途徑是多條的。通常，最顯眼的方案不一定就是最好的方案，對過去方案稍加修改和略加推演也不會得到最好的方案，一個不引人注目的方案或通常人提不出的方案，效果卻往往是最佳的，這里體現(xiàn)了方案創(chuàng)新性的重要。此外，方案也不是越多越好。編制計劃時沒有可供選擇的合理方案的情況是不多見的，更加常見的不是尋找更多的可供選擇的方案，而是減少可供選擇方案的數(shù)量，以便可以分析最有希望的方案。即使用數(shù)學方法和計算機，我們還是要對可供選擇方案的數(shù)量加以限制，以便把主要精力集中在對少數(shù)最有希望的方案的分析方面。

5、評價可供選擇的方案

在找出了各種可供選擇的方案和檢查了它們的優(yōu)缺點后，下一步就是根據(jù)前提條件和目標，權(quán)衡它們的輕重優(yōu)劣，對可供選擇的方案進行評估。評估實質(zhì)上是一種價值判斷，它一方面取決于評價者所采用的評價標準；另一方面取決于評價者對各個標準所賦予的權(quán)重。一個方案看起來可能是最有利可圖的，但是需要投入大量現(xiàn)金，而回收資金很慢；另一方案看起來可能獲利較少，但是風險較小；第三個方案眼前看沒有多大的利益，但可能更適合公司的長遠目標。應(yīng)該用運籌學中較為成熟的矩陣評價法、層次分析法、多目標評價法，進行評價和比較。

如果唯一的目標是要在某項業(yè)務(wù)里取得最大限度的當前利潤，如果將來不是不確定的，如果無需為現(xiàn)金和資本可用性焦慮，如果大多數(shù)因素可以分解成確定數(shù)據(jù)，這樣條件下的評估將是相對容易的。但是，由于計劃工作者通常都面對很多不確定因素，資本短缺問題以及各種各樣無形因素，評估工作通常很困難，甚至比較簡單的問題也是這樣。一家公司主要為了聲譽，而想生產(chǎn)一種新產(chǎn)品；而預測結(jié)果表明，這樣做可能造成財務(wù)損失，但聲譽的收獲是否能抵消這種損失，仍然是一個沒有解決的問題。因為在多數(shù)情況下，存在很多可供選擇的方案，而且有很多應(yīng)考慮的可變因素和限制條件，評估會極其困難。

評估可供選擇的方案，要注意考慮以下幾點：第一，認真考察每一個計劃的制約因素和隱患；第二，要用總體的效益觀點來衡量計劃；第三，既要考慮到每一個計劃的有形的可以用數(shù)量表示出來的因素，又要考慮到無形的、不能用數(shù)量表示出來的因素；第四，要動態(tài)地考察計劃的效果，不僅要考慮計劃執(zhí)行所帶來的利益，還要考慮計劃執(zhí)行所帶來的損失，特別注意那些潛在的、間接的損失。

6、選擇方案

計劃工作的第六步是選定方案。這是在前五步工作的基礎(chǔ)上，作出的關(guān)鍵一步，也是決策的實質(zhì)性階段——抉擇階段?？赡苡龅降那闆r是，有時會發(fā)現(xiàn)同時有兩個以上可取方案。在這種情況下，必須確定出首先采取哪個方案，而將其他方案也進行細化和完善，以作為后備方案。

7、制定派生計劃

基本計劃還需要派生計劃的支持。比如，一家公司年初制定了“當年銷售額比上年增長 15% ”的銷售計劃，與這一計劃相連的有許多計劃，如生產(chǎn)計劃、促銷計劃等。再如當一家公司決定開拓一項新的業(yè)務(wù)時，這個決策需要制定很多派生計劃作為支撐，比如雇傭和培訓各種人員的計劃、籌集資金計劃、廣告計劃等等。

8、編制預算

在做出決策和確定計劃后，計劃工作的最后一步就是把計劃轉(zhuǎn)變成預算，使計劃數(shù)字化。編制預算，一方面是為了計劃的指標體系更加明確，另一方面是使企業(yè)更易于對計劃執(zhí)行進行控制。定性的計劃往往可比性、可控性和進行獎懲方面比較困難，而定量的計劃具有較硬的約束。

從上述可見，計劃的基本步驟可用下圖來表示（計劃工作的程序）：