管理風(fēng)格是指管理者受其組織文化及管理哲學(xué)影響所表現(xiàn)出來的風(fēng)格、行為模式等，例如奇美王國董事長(zhǎng)許文龍以老莊式的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格，創(chuàng)建奇美與眾不同的企業(yè)文化。

組織理念的不同必然會(huì)導(dǎo)致組織管理風(fēng)格上的差異。而企業(yè)作為社會(huì)的一個(gè)經(jīng)濟(jì)細(xì)胞，其組織理念的形成必然受到其所在的社會(huì)文化的影響。1998年對(duì)中西方企業(yè)管理風(fēng)格的調(diào)查結(jié)果表明，企業(yè)的管理風(fēng)格植根于各自的社會(huì)文化中，也就是說，社會(huì)文化的不同導(dǎo)致了東西方企業(yè)管理風(fēng)格上的差異。

東方的文化注重看人情，講關(guān)系，強(qiáng)調(diào)“以治家的方式治國”；西方的文化則更多的是本著既定的規(guī)則辦事，秉承“以治國的方式治家”的原則。如果我們關(guān)注東西方的管理哲學(xué)發(fā)展史，就會(huì)看到，東方其實(shí)在很早以前就一直宣揚(yáng)“人盡其才、知人善用”的管理理念；而反觀西方的管理學(xué)家們，直到今天仍孜孜不倦地追求著對(duì)工作管理的精細(xì)化。

因此對(duì)于中西方的企業(yè)來說，在其社會(huì)文化環(huán)境的影響下，東方企業(yè)的組織理念更側(cè)重于“感性、親情”，而西方企業(yè)的組織理念則更側(cè)重于“理性、規(guī)則”。從管理風(fēng)格來說，東方企業(yè)大多關(guān)注“人”；而西方企業(yè)則更多的側(cè)重于“工作”。

目前很多東西方企業(yè)也都意識(shí)到了，僅僅偏重于某一方面的企業(yè)文化都是有問題的，企業(yè)要想持續(xù)的發(fā)展，必須要在兩者之間取得平衡。因此就產(chǎn)生了一個(gè)非常有趣的現(xiàn)象：大多數(shù)成功的中國企業(yè)卻往往采取嚴(yán)格的類似軍隊(duì)化管理的管理風(fēng)格；而與此同時(shí)，西方企業(yè)則越來越推崇“人性化”的管理模式。

根據(jù)企業(yè)的成長(zhǎng)周期理論，一個(gè)組織的成長(zhǎng)大體將分為四個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期、穩(wěn)定期、衰退期。組織業(yè)務(wù)的發(fā)展必將經(jīng)歷這四個(gè)階段，并呈現(xiàn)出如“春、夏、秋、冬”四季般的循環(huán)更替，大體如下圖所示： 在企業(yè)的不同成長(zhǎng)階段，其所適合的管理風(fēng)格也不盡相同。

1.業(yè)務(wù)初創(chuàng)期：企業(yè)具備規(guī)模小、尚未定型、低速發(fā)展、缺乏目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)等特征。此時(shí)，企業(yè)的管理者自身缺乏經(jīng)驗(yàn)積累，無法制定出明確的長(zhǎng)期目標(biāo)及相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)；同時(shí)，由于組織處于萌芽狀況，未來的發(fā)展態(tài)勢(shì)并不明朗，企業(yè)對(duì)員工的有形吸引力不高。因此企業(yè)的管理者應(yīng)當(dāng)采取以親和型為主的管理風(fēng)格，將更多的精力集中于與員工建立良好的關(guān)系、培養(yǎng)家庭般的組織氛圍、加強(qiáng)組織的無形吸引力上；同時(shí)由于組織整體經(jīng)驗(yàn)的缺乏，管理者應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)員工采取靈活自主的開拓行為，進(jìn)行多方面的嘗試，以探索出組織未來的發(fā)展方向。

2.業(yè)務(wù)成長(zhǎng)期：企業(yè)具備方向基本確定、高速發(fā)展、標(biāo)準(zhǔn)逐漸建立等特征。此時(shí)，企業(yè)的管理者經(jīng)過創(chuàng)業(yè)期的摸索，已經(jīng)逐漸明確自身的發(fā)展目標(biāo)，從而對(duì)員工進(jìn)行過程控制有了必要的依據(jù)；同時(shí)，組織成長(zhǎng)步入加速期，未來發(fā)展態(tài)勢(shì)良好，企業(yè)規(guī)模急速擴(kuò)張，新員工數(shù)量劇增。因此企業(yè)的管理者應(yīng)當(dāng)采取以教導(dǎo)型為主的管理風(fēng)格，給予員工長(zhǎng)期的工作目標(biāo)及相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，并增強(qiáng)對(duì)新員工的培養(yǎng)力度，使之能快速適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。

3.業(yè)務(wù)穩(wěn)定期：企業(yè)具備規(guī)模穩(wěn)定、方向穩(wěn)定、發(fā)展穩(wěn)定等特征。此時(shí)，組織進(jìn)入了一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的時(shí)期，不穩(wěn)定的因素減少了，由多年經(jīng)驗(yàn)積累而成的業(yè)務(wù)規(guī)則與業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)自成體系，同時(shí)企業(yè)規(guī)模經(jīng)過前期的成長(zhǎng)，到達(dá)了前所未有的程度，員工的數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)地超出了企業(yè)管理者有形控制的范圍。因此企業(yè)的管理者應(yīng)當(dāng)采取以權(quán)威型為主的管理風(fēng)格，依據(jù)企業(yè)的發(fā)展方向，在企業(yè)中建立自上而下的標(biāo)準(zhǔn)體系，同時(shí)向員工解釋企業(yè)采取方針標(biāo)準(zhǔn)背后的原因以謀求員工的認(rèn)同，在員工心目中樹立權(quán)威，利用自身的無形影響力去引導(dǎo)員工。

4.業(yè)務(wù)衰退期：企業(yè)具備規(guī)模萎縮、業(yè)務(wù)衰退等特征。此時(shí)，組織的成長(zhǎng)環(huán)境開始惡化，組織業(yè)務(wù)進(jìn)入萎縮衰退狀況，企業(yè)急需變革；同時(shí)，企業(yè)員工也由于已經(jīng)意識(shí)到危機(jī)的到來，因而人心惶惶，極大地影響了組織的凝聚力。對(duì)此，企業(yè)的管理者應(yīng)當(dāng)采取以民主型為主的管理風(fēng)格，讓員工充分地了解企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢(shì)，并征求員工的意見，讓員工參與企業(yè)的決策，極大地激發(fā)員工的主人翁精神，發(fā)揮群策群力的效應(yīng)，并鼓勵(lì)員工對(duì)以往的陳規(guī)舊習(xí)進(jìn)行改革，從而避免較大的動(dòng)蕩與損失并從中謀取生路，以備東山再起。

在日常的管理中，通常存在四種管理風(fēng)格：

1.指令式的管理風(fēng)格

由管理者來指定下屬或團(tuán)隊(duì)的具體工作，做什么事，如何做，何時(shí)做，在何處做，做到什么程度，事無巨細(xì)，無微不至（稱為高職責(zé)行為）。

其管理行為模式是：“我來決定，你來做”。其使用的管理工具是告知、指示、指導(dǎo)和建立。

2．教練式的管理風(fēng)格

在具有指令式特征的同時(shí)，管理者與下屬之間采取雙向或多向的溝通、傾聽、鼓勵(lì)、輔導(dǎo)、澄清和激勵(lì)（稱為高支持行為）。

其管理行為模式是：“我們探討，我來決定”。其使用的管理工具是推銷、解釋、澄清和說服。

3．團(tuán)隊(duì)式的管理風(fēng)格

管理者給下屬以大致說明，并與下屬一同展開工作，注意傾聽下屬的意見與感受，激勵(lì)下屬積極地參與。

其管理行為模式是：“我們探討，我們決定”。其使用的管理工具是參與、鼓勵(lì)、合作和承諾。

4．授權(quán)式的管理風(fēng)格

管理者在充分相信下屬的前提下，給予下屬以充分的授權(quán)，在管理過程中更多地使用高支持（關(guān)系）行為。

其管理行為模式是：“你來決定，你來做”。

在傳統(tǒng)的管理理論中，局限于比較不同管理風(fēng)格的優(yōu)劣，關(guān)注的是哪一種管理風(fēng)格更有效，管理者應(yīng)該采用支持行為，還是職責(zé)行為。其結(jié)論往往是鼓勵(lì)管理者多采取授權(quán)式的或團(tuán)隊(duì)式的管理風(fēng)格。

而許多管理者也存在固定的思維模式，認(rèn)為自己的管理風(fēng)格是長(zhǎng)期形成，難以改變，最終形成“本色管理”，拒絕改變，而希望下屬適應(yīng)自己的管理風(fēng)格。

聯(lián)想、海爾、三九集團(tuán)都是中國比較知名的企業(yè)，這三個(gè)企業(yè)的管理模式和風(fēng)格卻有很大差別。海爾、三九是群牛式（集權(quán)式）領(lǐng)導(dǎo)體制。在海爾，張瑞敏是一言九鼎；在三九，趙新先是一人拍板說了算。而聯(lián)想則是群雁式（民主式）的領(lǐng)導(dǎo)體制。在聯(lián)想，柳傳志作重大決策時(shí)，一般會(huì)和副總及部長(zhǎng)們交流和溝通，而且他還有一個(gè)做法，一旦一把手和副總發(fā)生矛盾的時(shí)候，首先要聽副手的意見，而不是一把手的意見。在聯(lián)想看來，主管副總最了解有關(guān)情況，所以由他首先做出決策。

1.把握好改變的時(shí)機(jī)

一般而言，在初始階段的企業(yè)最要緊的是生存問題，追求高利潤(rùn)、高速度、高增長(zhǎng)。這些企業(yè)基本沒有融資能力，負(fù)債的可能性也不大，但投資能力也相對(duì)有限，無暇顧及管理風(fēng)格問題。在企業(yè)順利渡過生存危機(jī)，員工人數(shù)增長(zhǎng)到一定數(shù)量后，就需要考慮管理升級(jí)問題了。以IT業(yè)為例，企業(yè)資產(chǎn)達(dá)到5000萬－1個(gè)億、員工人數(shù)達(dá)到40－60人、已成立3－5年左右的公司應(yīng)屬于進(jìn)入了管理升級(jí)時(shí)期的企業(yè)。管理升級(jí)的目的仍然是業(yè)務(wù)的穩(wěn)定增長(zhǎng)，因此改變的契機(jī)一般都是發(fā)現(xiàn)了新的增長(zhǎng)點(diǎn)，例如新的分公司的成立、開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域等等。沒有增長(zhǎng)點(diǎn)的刺激，管理升級(jí)往往會(huì)成為無本之木，無法給員工帶來希望。

2.人力資源的準(zhǔn)備

要注意培養(yǎng)員工的素質(zhì)、能力、態(tài)度。如果員工不具備合格的素質(zhì)，不具備相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)和能力，沒有積極的工作態(tài)度和團(tuán)對(duì)精神，就達(dá)不到授權(quán)的條件，不能分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)的工作。管理變革就缺乏適宜的土壤——人力資源。因此需要大量的員工培訓(xùn)，必要時(shí)可以尋找職業(yè)經(jīng)理人促成這種轉(zhuǎn)變，但要注意處理好新舊員工的關(guān)系。

3.領(lǐng)導(dǎo)者自身素質(zhì)的提高

領(lǐng)導(dǎo)者自己也需要加強(qiáng)學(xué)習(xí)，才能適應(yīng)和駕馭管理升級(jí)的改變。對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，要完成從個(gè)人獨(dú)裁到集體管理角色的轉(zhuǎn)變，必須改變自己的心態(tài)，例如：權(quán)力分配后產(chǎn)生的失落感；財(cái)務(wù)管理的公開化產(chǎn)生的抵觸心理；插手具體工作的慣性；追求轉(zhuǎn)變速度，急功近利的心態(tài)等等。只有超越昔日小老板的情結(jié)，企業(yè)才能真正獲得發(fā)展。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須堅(jiān)定管理升級(jí)的信念，堅(jiān)信管理升級(jí)是企業(yè)正確的選擇。

4.處理好利益分配和產(chǎn)權(quán)分解的問題

管理升級(jí)由于涉及員工利益的再分配，必然會(huì)引發(fā)矛盾，需要有相應(yīng)的制度、流程，更需要領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)和決心。另外，對(duì)于已有一定規(guī)模的企業(yè)，其核心骨干大都為公司付出過許多，薪水已經(jīng)不再是他們唯一追求的目標(biāo)，他們需要的是歸宿感，因此企業(yè)要合理地考慮他們的利益，必要時(shí)可以進(jìn)行合理的產(chǎn)權(quán)分解。從股份持有和薪酬政策兩方面平衡員工與企業(yè)的利益關(guān)系，形成長(zhǎng)久的利益共同體。

5.建立健全企業(yè)決策體系與管理體系

對(duì)于中小企業(yè)而言，企業(yè)財(cái)務(wù)制度、薪酬體系、物流體系、銷售體系是核心。只有形成了科學(xué)規(guī)范的管理秩序和決策機(jī)制，管理升級(jí)才能取信于人，順利實(shí)現(xiàn)。企業(yè)增長(zhǎng)的模式才能實(shí)現(xiàn)從量的積累到質(zhì)的飛躍。