戰(zhàn)略人力資源管理的理念，首先由美國人提出。但在20世紀80年代以前，日本的企業(yè)實際上扮演著戰(zhàn)略人力資源管理先驅實踐者的角色。日本人力資源管理實踐的精髓在于其人本主義理念，在這一理念指導下，日本企業(yè)將其管理重心集中在對“人的管理”之上，實行了一系列充分體現(xiàn)其人本主義思想的人力資源管理制度，例如終身雇傭制，年功序列制、教育培訓制以及保障制等等。這些制度的戰(zhàn)略基礎是：能力、品質、技能、教育程度、完成任務的適應性和崗位工作績效等。但在20世紀80年代以后，日本人力資源管理的弊端也日益地暴露出來。約翰·沃洛諾夫在《日本管理的危機》、帕茨·史密斯在《日本：一種新的解釋》、菲利普·安德森在《黑紗的里面：除去日本人商業(yè)行為的迷霧》等著作中，深刻地分析了日本模式的弊端。他們指出，在日本企業(yè)中，人力資源管理在更大程度上陷入一般事務性職能，對人力資源的戰(zhàn)略性、戰(zhàn)略人力資源的工作績效激勵，核心雇員的配置等方面缺乏充分的界定、使用和激勵，這使得日本企業(yè)“核心人力資源”(Core Human　Resources)的“戰(zhàn)略性”受到極大削弱和限制。

戰(zhàn)略人力資源管理產(chǎn)生于20世紀80年代中后期，近一二十年來這個領域的發(fā)展令人矚目。對這一思想的研究與討論日趨深入，并被歐、美、日企業(yè)的管理實踐證明為是獲得長期可持續(xù)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略途徑。相對于傳統(tǒng)人力資源管理，戰(zhàn)略人力資源管理(Strategic Human Resources Management，SHRM)定位于在支持企業(yè)的戰(zhàn)略中人力資源管理的作用和職能。目前，學術理論界一般采用Wright &Mcmanhan的定義，即為企業(yè)能夠實現(xiàn)目標所進行和所采取的一系列有計劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。

1.人力資源的戰(zhàn)略性。企業(yè)擁有這些人力資源是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的源泉。戰(zhàn)略人力資源(Strategic Human Resources，SHR)是指在企業(yè)的人力資源系統(tǒng)中，具有某些或某種特別知識(能力和技能)，或者擁有某些核心知識或關鍵知識，處于企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)的重要或關鍵崗位上的那些人力資源：相對于一般性人力資源而言，這些被稱為戰(zhàn)略性的人力資源具有某種程度的專用性和不可替代性。

2.人力資源管理的系統(tǒng)性。企業(yè)為了獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢而部署的人力資源管理政策、實踐以及方法、手段等構成一種戰(zhàn)略系統(tǒng)。

3.人力資源管理的戰(zhàn)略性。也即“契合性”，包括 “縱向契合”即人力資源管理必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略契合，“橫向契合”既整個人力資源管理系統(tǒng)各組成部分或要素相互之間的契合。

4.人力資源管理的目標導向性，戰(zhàn)略人力資源管理通過組織建構，將人力資源管理置于組織經(jīng)營系統(tǒng)，促進組織績效最大化。

比爾·蓋茨曾經(jīng)就這么說過：如果把我們最優(yōu)秀的20名員工拿走，微軟將變成一個無足輕重的公司。

在現(xiàn)代社會，人力資源是組織中最有能動性的資源，如何吸引到優(yōu)秀人才，如何使組織現(xiàn)有人力資源發(fā)揮更大的效用，支持組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，是每一個領導者都必須認真考慮的問題，這也正是為什么企業(yè)的最高領導越來越多來源于人力資源領域的一個原因。戰(zhàn)略性人力資源管理認為人力資源是組織戰(zhàn)略不可或缺的有機組成部分，包括了公司通過人來達到組織目標的各個方面，如圖1所示。

圖1：公司戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的關系

一方面，企業(yè)戰(zhàn)略的關鍵在于確定好自己的客戶，經(jīng)營好自己的客戶，實現(xiàn)客戶滿意和忠誠，從而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，但是如何讓客戶滿意？需要企業(yè)有優(yōu)良的產(chǎn)品與服務給客戶創(chuàng)造價值，能夠帶來利益；而高質量的產(chǎn)品和服務，需要企業(yè)員工的努力。所以，人力資源是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的首要資源，而競爭優(yōu)勢正是企業(yè)戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的保證。

另一方面，企業(yè)要獲取戰(zhàn)略上的成功的各種要素，如研發(fā)能力、營銷能力、生產(chǎn)能力、財務管理能力等等，最終都要落實到人力資源，因此，在整個戰(zhàn)略的實現(xiàn)過程中人力資源的位置是最重要的。

戰(zhàn)略性人力資源管理強調通過人力資源的規(guī)劃、政策及管理實踐達到獲得競爭優(yōu)勢的人力資源配置的目的，強調人力資源與組織戰(zhàn)略的匹配，強調通過人力資源管理活動實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的靈活性，強調人力資源管理活動的目的是實現(xiàn)組織目標，戰(zhàn)略性讓人力資源管理把人力資源管理提升到戰(zhàn)略的地位，就是系統(tǒng)地將人與組織聯(lián)系起來，建立統(tǒng)一性和適應性相結合的人力資源管理。

體系：理念→規(guī)劃→機制→平臺

戰(zhàn)略性人力資源管理不是一個概念，是一個有機的體系，由戰(zhàn)略人力資源管理理念、戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃、戰(zhàn)略性人力資源管理核心職能和戰(zhàn)略性人力資源管理平臺四部分組成，如圖2所示。

圖2：戰(zhàn)略性人力資源管理體系

戰(zhàn)略性人力資源管理理念是靈魂，以此來指導整個人力資源管理體系的建設；戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃是航標，指明人力資源管理體系構建的方向；戰(zhàn)略性人力資源核心職能是手段，依此確保理念和規(guī)劃在人力資源管理工作中得以實現(xiàn)；戰(zhàn)略性人力資源管理平臺是基礎，在此基礎之上才能構建和完善戰(zhàn)略性人力資源管理職能。

戰(zhàn)略性人力資源管理理念視人力為資源，認為人力資源是一切資源中最寶貴的資源。認為企業(yè)的發(fā)展與員工的職業(yè)能力的發(fā)展是相互依賴的，企業(yè)鼓勵員工不斷的提高職業(yè)能力以增強企業(yè)的核心競爭力，而重視人的職業(yè)能力必須先重視人本身，把人力提升到了資本的高度，一方面通過投資人力資本形成企業(yè)的核心競爭力，同時，人力作為資本要素參與企業(yè)價值的分配。

戰(zhàn)略性人力資源管理認為開發(fā)人力資源可以為企業(yè)創(chuàng)造價值，企業(yè)應該為員工提供一個有利于價值發(fā)揮的公平環(huán)境，給員工提供必要的資源，賦予員工責任的同時進行相應的授權，保證員工在充分的授權內開展自己的工作，并通過制定科學有效的激勵機制來調動員工的積極性，在對員工能力、行為特征和績效進行公平評價的基礎上給予相應的物質激勵和精神激勵，激發(fā)員工在實現(xiàn)自我價值的基礎上為企業(yè)創(chuàng)造價值。

人力資源規(guī)劃的意義隨著管理學的不斷發(fā)展和演變。傳統(tǒng)的人力資源規(guī)劃認為人力資源規(guī)劃的目的是對企業(yè)人員流動進行動態(tài)預測和決策的過程，人力資源規(guī)劃的目的是預測企業(yè)人力資源需求和可能的供給，確保企業(yè)在需要的時間和崗位上獲得所需的合格人員，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源相匹配。在規(guī)劃過程中，重點放在人力資源規(guī)劃的度量上，也會適當注重人力資源規(guī)劃和其他規(guī)劃的一致性和偕同性。

戰(zhàn)略性人力資源管理規(guī)劃，吸取了現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理研究和戰(zhàn)略管理實踐的重要成果，遵循戰(zhàn)略管理的理論框架，高度關注戰(zhàn)略層面的內容。一方面把傳統(tǒng)意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規(guī)劃融入其中，同時更加強調人力資源規(guī)劃和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致。在對內外部環(huán)境理性分析的基礎上，明確企業(yè)人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)以及現(xiàn)有人力資源管理體系的不足，清晰的勾勒出未來人力資源愿景目標以及與企業(yè)未來發(fā)展相匹配的人力資源管理機制，并制定出能把目標轉化為行動的可行措施以及對措施執(zhí)行情況的評價和監(jiān)控體系，從而形成一個完整的人力資源戰(zhàn)略系統(tǒng)。

四大核心職能：打造戰(zhàn)略所需的人力資源隊伍

戰(zhàn)略性人力資源管理核心職能包括人力資源配置、人力資源開發(fā)、人力資源評價和人力資源激勵四方面職能，從而構建科學有效的“招人、育人、用人和留人”人力資源管理機制，如圖3所示。

圖3：戰(zhàn)略性人力資源管理的核心職能

戰(zhàn)略性人力資源配置的核心任務就是要基于公司的戰(zhàn)略目標來配置所需的人力資源，根據(jù)定員標準來對人力資源進行動態(tài)調整，引進滿足戰(zhàn)略要求的人力資源，對現(xiàn)有人員進行職位調整和職位優(yōu)化，建立有效的人員退出機制以輸出不滿足公司需要的人員，通過人力資源配置實現(xiàn)人力資源的合理流動。

戰(zhàn)略性人力資源開發(fā)的核心任務是對公司現(xiàn)有人力資源進行系統(tǒng)的開發(fā)和培養(yǎng)，從素質和質量上保證滿足公司戰(zhàn)略的需要。根據(jù)公司戰(zhàn)略需要組織相應培訓，并通過制定領導者繼任計劃和員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃來保證員工和公司保持同步成長。

戰(zhàn)略性人力資源評價的核心任務是對公司員工的素質能力和績效表現(xiàn)進行客觀的評價，一方面保證公司的戰(zhàn)略目標與員工個人績效得到有效結合，另一方面為公司對員工激勵和職業(yè)發(fā)展提供可靠的決策依據(jù)。

戰(zhàn)略性人力資源激勵的核心任務是依據(jù)公司戰(zhàn)略需要和員工的績效表現(xiàn)對員工進行激勵，通過制定科學的薪酬福利和長期激勵措施來激發(fā)員工充分發(fā)揮潛能，在為公司創(chuàng)造價值的基礎上實現(xiàn)自己的價值。

戰(zhàn)略人力資源管理：指組織為達到戰(zhàn)略目標，系統(tǒng)地對人力資源各種部署和活動進行計劃和管理的模式，是組織戰(zhàn)略不可或缺的有機組成部分。傳統(tǒng)人事管理：指為完成組織任務，對組織中涉及人與事的關系進行專門化管理，使人與事達到良好的匹配。

一、戰(zhàn)略人力資源管理以“人”為核心，視人為‘資本’，強調一種動態(tài)的、心理的調節(jié)和開發(fā)，屬“服務中心”，管理出發(fā)點是“著眼于人”，達到人與事的系統(tǒng)優(yōu)化、使企業(yè)取得最佳的經(jīng)濟和社會效益之目的。傳統(tǒng)人事管理以“事”為中心，將人視為一種成本，把人當作一種“工具”。強調“事”的單一方面的靜態(tài)的控制和管理，屬“權力中心”，其管理的形式和目的是“控制人”。

二、戰(zhàn)略人力資源管理作為企業(yè)的核心部門，是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部分，主要通過促進企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展來實現(xiàn)對經(jīng)營戰(zhàn)略的貢獻；涵蓋組織建設、文化建設與系統(tǒng)建設各個方面，通過企業(yè)文化整合戰(zhàn)略、組織和系統(tǒng)，保證企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行和實現(xiàn)、推動企業(yè)長期穩(wěn)定地成長。傳統(tǒng)人事管理屬企業(yè)的輔助部門，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績沒有直接貢獻，主要的工作是負責員工的考勤、檔案及合同管理等事務性工作。

三、戰(zhàn)略人力資源管理可以靈活地按照國家及地方人事規(guī)定、制度，結合企業(yè)的實際情況制訂符合企業(yè)需求的各種人力資源政策，從而建立起系統(tǒng)地人力資源管理體系，確保企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標。傳統(tǒng)人事管理則主要是制度的執(zhí)行，即按照國家勞動人事政策和上級主管部門發(fā)布的勞動人事管理規(guī)定、制度對員工進行管理，人事部門基本上沒有制度的制定和調整權；最多只能“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，難以根據(jù)實際情況對管理政策和制度進行及時調整。

四、戰(zhàn)略人力資源管理要求人力資源管理者以企業(yè)戰(zhàn)略的高度，主動分析和診斷人力資源現(xiàn)狀，為決策者準確、及時地提供各種有價值的人力資源相關數(shù)據(jù)，協(xié)助決策者制定具體的人力資源行動計劃，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標執(zhí)行和實現(xiàn)。傳統(tǒng)人事管理則只能站在部門的角度，考慮人事事務等相關工作的規(guī)范性，充其量只能傳達決策者所制定的戰(zhàn)略目標等信息。

五、具體職能方面：

人力資源規(guī)劃：戰(zhàn)略人力資源管理是在根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃、評估組織的人力資源現(xiàn)狀、掌握和分析大量人力資源相關信息和資料的基礎上，科學合理地制定人力資源規(guī)劃。傳統(tǒng)人事管理則只能按照老板的指令來進行相關的人事工作，根本談不上考慮人力資源規(guī)劃方面的工作。

招聘與選拔：戰(zhàn)略人力資源管理在面試評估時除關注應聘者與職位匹配外，更會特別關注應聘人的價值觀念是否符合企業(yè)的核心價值觀、應聘人的發(fā)展期望公司是否可以提供等因素，確保招聘的人選能長期為企業(yè)服務。傳統(tǒng)人事管理只能關心應聘者的條件是否職位相匹配，或者只起到用人部門負責人與應聘者之間溝通、橋梁的作用而已。

培訓與開發(fā)：戰(zhàn)略人力資源管理會根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要，結合員工的個人發(fā)展計劃提供系統(tǒng)完善的人力資源培訓開發(fā)體系，確保為企業(yè)源源不斷輸送所需各種類型人才的同時，實現(xiàn)企業(yè)迅猛發(fā)展與員工職業(yè)生涯發(fā)展雙贏。傳統(tǒng)人事管理只負責新員工接受進入企業(yè)后的組織紀律、勞動安全、質量管理等方面的培訓，很少會組織員工其他方面的培訓；限于部門局限性等原因，不可能建立起全面的人力資源培訓與開發(fā)體系。

績效管理：戰(zhàn)略人力資源管理會根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要、結合員工能力制定全面的績效管理體系，關注企業(yè)全面的績效管理，包括績效計劃、績效考核、績效評估、績效反饋與績效激勵等全過程；更加關注績效反饋與激勵，確保員工績效不斷提高的同時，從而實現(xiàn)企業(yè)績效的螺旋式上升。傳統(tǒng)人事管理只關注績效考核與懲罰，大多扮演企業(yè)警察的角色，只負責挑毛病、找漏洞，不可能形成科學的績效管理體系。

薪酬管理：戰(zhàn)略人力資源管理會根據(jù)國家政策、經(jīng)濟環(huán)境、人才市場狀況、行業(yè)及其他企業(yè)薪酬狀況等因素，再結合本企業(yè)的實際情況制定切實可行的薪酬管理戰(zhàn)略與體系，確保既能薪酬政策既能吸引優(yōu)秀人才加盟，又能留住核心人才；更加注重人力資源投入成本與產(chǎn)出效益的核算與分析工作，從而不斷地完善企業(yè)的薪酬管理體系。傳統(tǒng)人事管理只能按照國家及地方政府的相關規(guī)定進行工資及社保管理，基本上沒有什么制定和調整權；既使有也只能進行一行簡單的工資計算，且絕大部分工作是由財務部門負責，試想如此狀況又能會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定科學的薪酬管理體系？

六、戰(zhàn)略人力資源管理體現(xiàn)企業(yè)全員參與人力資源管理的特色，因為人力資源工作要想切實有效，沒有各職能部門的執(zhí)行、配合是不可能實現(xiàn)的。對決策層：所有的管理最終都會落實到人，只有管理好“人”的資源，才抓住了管理的精髓；對HR工作者：只有企業(yè)全員參與人力資源工作，才能真正體現(xiàn)自己的價值、才能上升到戰(zhàn)略伙伴；對直線經(jīng)理：參與到企業(yè)人力資源工作，不僅能確保部門任務的順利完成，而且可以使部門員工及自己得到調動與晉升的機會與空間；對員工：更好的領會企業(yè)戰(zhàn)略，根據(jù)部門目標結合自己的發(fā)展計劃，科學、合理地安排自己的工作與學習，實現(xiàn)自己的理想職業(yè)生涯規(guī)劃。傳統(tǒng)人事管理基本上是單兵作戰(zhàn)，似乎與其他職能部門的關系不大；關系比較緊密的部門是財務部門，因為工資的計算與發(fā)放、社保的繳納大多是由財務部門負責的。

七、戰(zhàn)略人力資源管理價值的體現(xiàn)是通過提升員工能力和組織績效來實現(xiàn)的，而提升員工能力與組織績效要結合企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略；因此需要重點思考如何提煉和塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化、制定個性化的員工職業(yè)生涯規(guī)劃等，特別關注對企業(yè)人力資源的深入開發(fā)。傳統(tǒng)人事管理價值的體現(xiàn)主要是在規(guī)范性及嚴格性，即是否將各項事務打理得井井有條、是否看得住和控制住企業(yè)員工等；絕大部分工作還只停留在事物的表層。

八、戰(zhàn)略人力資源管理強調其在企業(yè)整體經(jīng)營中的重要地位，側重變革管理和人本管理，屬預警式管理模式，即采取前瞻態(tài)度，防患于未然。試想如果不借助現(xiàn)代化的手段怎能及時地了解到分散在全國各地甚至海內外的各種人力資源相關數(shù)據(jù)等信息？又如何能做到人力資源工作具有前瞻性？更何談防患于未然？因此借助先進、科學的現(xiàn)代化管理工具搭建系統(tǒng)地全面人力資源管理體系定為成為趨勢和必然。傳統(tǒng)人事管理側重于規(guī)范管理和事務管理，屬事后管理。幾乎所有工作都手工完成，即便采用現(xiàn)代化的管理工具也只能是采用僅供人事部門單獨使用的簡單人事管理系統(tǒng)，不可能搭建起系統(tǒng)的、全面的人力資源管理體系。

綜上所述，我們可以看到：戰(zhàn)略人力資源管理并不是泛泛而談，它有清晰的傳導路徑：企業(yè)的整體戰(zhàn)略—→人力資源管理部門—→確立相應的人力資源戰(zhàn)略—→制定合適的人力資源政策—→員工需求得到滿足—→員工滿意度提高—→生產(chǎn)率/服務提高—→客戶滿意和忠誠—→企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

人力資源管理的重要性日益增強。許多企業(yè)已經(jīng)認識到人力資源是最具有競爭優(yōu)勢的資源。在外部環(huán)境不斷變化的今天，企業(yè)要想取得可持續(xù)競爭優(yōu)勢，就不能僅僅依靠傳統(tǒng)金融資本的運營，還必須靠人力資源優(yōu)勢來維持和培育競爭力。這種變化促進人力資源管理的戰(zhàn)略性定位研究。這種研究主要集中在以下兩個方面?！?

1.對促進人力資源管理職能轉型的主要因素的研究，揭示傳統(tǒng)人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)。馬托森、杰克遜(Mathis & Jackson)等人側重于人力資源管理對產(chǎn)業(yè)轉型和組織重組的適應性方面加以論述。他們認為最主要的挑戰(zhàn)來自于：經(jīng)濟和技術的變化與發(fā)展；勞動力的可用性和質量問題；人口多樣性問題；組織重組問題。戴維·沃爾里奇等基于組織面臨全球經(jīng)濟、如何維持自身優(yōu)勢的角度加以描述。他們認為，要想在激烈的全球經(jīng)濟競爭中保持優(yōu)勢，人力資源管理就必須要克服來自8個方面的挑戰(zhàn)：全球化；價值鏈重組；創(chuàng)造利潤增長途徑的變化：以能力為本；組織競爭力模式的變化；技術創(chuàng)新和進步；教育創(chuàng)新，組織再造和重組。

2.對人力資源管理職能的“戰(zhàn)略性定位”?；镜挠^念是：當代人力資源管理是組織的 “戰(zhàn)略貢獻者”(Strategy contribution)。馬托森從三個方面論述這種“戰(zhàn)略貢獻者”的作用：提高企業(yè)的資本運營績效；擴展人力資本；保證有效的成本系統(tǒng)。斯托瑞則認為戰(zhàn)略人力資源管理的基本職能是：保證組織在“競爭力、利潤能力、生存能力、技術優(yōu)勢和資源配置”等方面具有效率。舒勒、胡博等人則從組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)方面論述戰(zhàn)略人力管理管理職能，他們認為戰(zhàn)略人力資源管理是統(tǒng)一性和適應性相結合的人力資源管理，必須和“組織的戰(zhàn)略”及“戰(zhàn)略需求”相統(tǒng)一。他們將戰(zhàn)略人力資源管理分成幾個不同的部分：人力資源管理哲學、政策、項目、實踐和過程，認為每個部分都是一種“戰(zhàn)略性的人力資源管理活動”，同時又是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標。沃爾里奇則提出人力資源管理“戰(zhàn)略性角色”的概念，認為當代人力資源管理已經(jīng)從傳統(tǒng)的“成本中心”變成企業(yè)的“利潤中心”。在這種轉變過程中，人力資源管理的角色也處于不斷的轉型中，正經(jīng)歷由傳統(tǒng)的“職能事務性”向“職能戰(zhàn)略性”的轉變。他描述了四種主要的角色：管理戰(zhàn)略性人力資源；管理組織的結構；管理員工的貢獻程度；管理企業(yè)或組織正在經(jīng)歷的各種轉型與變化。沃爾里奇認為，人力資源管理若要能夠有效擔當這四種基本角色必須掌握四類基本技能，即：

(1)掌握業(yè)務(Business Mastery)：要求人力資源管理成為核心經(jīng)營管理的有機組成部分，了解并參與企業(yè)基本的業(yè)務活動，具有強烈的戰(zhàn)略業(yè)務導向。

(2)掌握人力資源(HR Mastery)：確?；镜墓芾砗蛯嵺`相互協(xié)調，并擔當起一定意義的行政職能。

(3)人力資源信譽(HR Credibility)：人力資源管理部門及其管理人員必須具有良好的信譽體系，具備廣泛的人際關系能力、問題解決能力和創(chuàng)新能力。

(4)掌握變革 (Change Mastery)：積極參與推動企業(yè)的變革，并提供有效的決策信息依據(jù)?！?

勞倫斯·S·克雷曼(美)、喬森納·斯邁蘭斯基(英)等人，側重于從企業(yè)人力資源管理對企業(yè)價值鏈的重構、人力資源管理實踐邊界的擴展等角度，闡述人力資源管理職能的戰(zhàn)略性定位。他們認為當代人力資源管理正日益突顯其在企業(yè)價值鏈中的重要作用，這種作用就在于它能夠為企業(yè)內部的各個部門提供“附加價值”(added value)。因此，人力資源管理部門必須積極加強與企業(yè)各業(yè)務部門的密切聯(lián)系，支持配合企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略。為此，人力資源管理部門必須從過去傳統(tǒng)的 “權力中心”(power center)的地位轉變?yōu)椤胺罩行摹?service center)的地位；由于企業(yè)組織結構的創(chuàng)新和變革，必然引起人力資源管理職能的變化和擴展，人力資源管理將越來越多地參與企業(yè)戰(zhàn)略制定、業(yè)務經(jīng)營、技術創(chuàng)新、員工精神培育等戰(zhàn)略性活動?？傊?，人力資源管理正日益成為企業(yè)建立競爭力優(yōu)勢的重要途徑。　

戰(zhàn)略人力資源管理是相對與傳統(tǒng)事務性人力資源管理而言的一種新的人力資源管理形態(tài)，它在保證組織績效、提升組織競爭力方面的戰(zhàn)略性職能，促進對戰(zhàn)略人力資源管理的本質性認識，建立戰(zhàn)略人力資源管理的方法。相對于傳統(tǒng)人力資源管理而言，戰(zhàn)略人力資源管理的方法涉及到對“什么是戰(zhàn)略”和“什么是戰(zhàn)略人力資源”的界定。雖然，多數(shù)的學者已經(jīng)認識到現(xiàn)代人力資源管理的重要性，但對于“戰(zhàn)略”和 “戰(zhàn)略人力資源”的解釋和界定，仍未能形成一個明確的概念。在許多文獻中，“戰(zhàn)略”的定義多種多樣，一些學者認為戰(zhàn)略就是一種關系，即人力資源管理實踐與組織績效之間的關系。另一些學者認為，戰(zhàn)略就是適應性，即人力資源管理與組織戰(zhàn)略之間的適應性。關于戰(zhàn)略的另一個難點是如何衡量戰(zhàn)略，大多數(shù)學者和他們的文獻，都傾向于用波特、邁爾斯的經(jīng)典理論。但是，他們關于戰(zhàn)略的分類，通常是在假定組織已經(jīng)明確界定戰(zhàn)略目標的前提下的一種外部性分類，未能充分考慮到環(huán)境變動與戰(zhàn)略調整之間的關系。

因為對戰(zhàn)略界定的多樣性，形成理論研究方法的多樣性。目前，大致形成三種基本的研究方法體系：

(1)關注人力資源管理對組織績效貢獻或企業(yè)財務行為的影響。

(2)關注企業(yè)或組織在所處競爭性環(huán)境中采用的戰(zhàn)略選擇以及這些戰(zhàn)略選擇在企業(yè)人力資源管理中的運用。

(3)考察企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)人力資源管理政策和實踐之間的匹配程度，該研究方法假定“外部匹配”和“內部匹配”都對企業(yè)業(yè)績有著深刻的影響?！?

在上述三種方法中，第一種方法為多數(shù)學者所接受，包括德萊利(Delaney)、萊文(Lewin)、奧斯特曼 (0sterman)、伯菲(Pfeffer)、休斯里德(Huselid)、查德維克和凱培利等人。他們認為，戰(zhàn)略人力資源管理能夠深度影響組織績效，因此，組織必須確定戰(zhàn)略人力資源管理的實踐范圍，并保證能夠得以貫徹實施。當組織在人力資源管理的實施過程中，實踐活動必須和組織的戰(zhàn)略需求緊密相連，同時保證戰(zhàn)略導向的一致性。　

休斯里德(Huselid)提出了被認為具有某種“通用性”的戰(zhàn)略人力資源管理方法。沿著休斯里德的思路，伯菲(Pfeifer)提出16項人力資源管理工作。德萊利(Ddaney)確定了7項戰(zhàn)略性人力資源管理工作：內部職業(yè)機會、正規(guī)培訓系統(tǒng)、評價方法、利益共享、工作安全、投訴機制和工作定義。有些文獻采用這七項工作來檢驗人力資源管理的三個主要理論觀點：一般性、權變性和配置觀，分析結果對這三個理論都提供某種程度的支持。大多數(shù)學者認為權變性的觀點更適合于戰(zhàn)略人力資源管理，但不應忽視配置。實際上，人力資源管理工作與企業(yè)戰(zhàn)略匹配與否是直接影響企業(yè)經(jīng)營績效的一個關鍵因素。

但上述這些方法都存在許多相同的局限性，對于許多重要問題仍未作出科學合理的解釋。例如，哪種人力資源管理工作最適合?是否存在最有效的人力資源管理系統(tǒng)的“理想模型”?怎樣界定“戰(zhàn)略人力資源”范疇?怎樣建立人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的匹配機制?等等。因此，多數(shù)學者認為戰(zhàn)略人力資源管理領域仍存在許多有待解決的問題，需繼續(xù)深入研究才能充分發(fā)揮人力資源管理的戰(zhàn)略性作用。

戰(zhàn)略人力資源管理貫穿于組織管理的每一個環(huán)節(jié)，績效研究的目的在于通過有效管理的實踐，為保證組織的發(fā)展和培育核心競爭力的戰(zhàn)略制定，提供機制和導向。

戰(zhàn)略人力資源管理的績效研究包括戰(zhàn)略人力資源管理本身的管理績效或實踐績效，也包括戰(zhàn)略人力資源管理對于組織(企業(yè)運營)的貢獻績效。前者涉及的內容主要是對組織人力資源管理的政策和方法實施效果的評價和分析，通過具體的人力資源投資、開發(fā)和利用的計劃與規(guī)劃，不斷提高人力資源生產(chǎn)率或工作業(yè)績：后者則是通過對組織狀況、環(huán)境與特點的分析，力求組織人力資源管理能夠成為或實現(xiàn)組織“戰(zhàn)略貢獻者”的職能。兩者相互聯(lián)系、相互制約。

從企業(yè)整體目標考察，戰(zhàn)略人力資源管理的核心在于保證和增進組織績效。米切爾·謝帕克(Michael A·Sheppeck)等人提出了一個關于戰(zhàn)略人力資源管理與組織績效關系的概念模型。他們認為，組織績效的提高是企業(yè)的環(huán)境、經(jīng)營戰(zhàn)略、人力資源管理實踐和人力資源管理的支持因素等四個基本變量相互聯(lián)系、相互作用的復雜系統(tǒng)行為的結果。人力資源管理不能單獨對企業(yè)的績效產(chǎn)生作用，必須與其他三個變量相互配合并形成一定的關系模式。

為獲得并保證人力資源管理的管理績效，與之相關的一個問題是“績效是關于什么的”? 是企業(yè)財務收益，或是股東收益，或是顧客滿意。許多學者認為現(xiàn)行的人力資源管理績效評價方法(如360度績效評估、平衡記分卡、滿意度調查等)　未能深刻揭示人力資源管理與企業(yè)績效之間的關系。菲里斯(Ferris)提出人力資源管理與組織績效之間關系的“社會背景理論”(Social context theory)，這一理論將人力資源管理放在一個更加廣泛的背景中，通過引入多因素調查(政治、文化、技術和組織結構等)、中介聯(lián)結和約束條件，建立了兩者之間的動態(tài)關系模型。

必須指出的是，為了充分實現(xiàn)戰(zhàn)略人力資源管理的績效，還需進行人力資源績效的定量分析研究。這方面的工作目前已經(jīng)取得了一定的進展，發(fā)展了一系列的定量分析和定量研究的模型和方法。如人力資源指數(shù)問卷、人力資源案例研究、人力資源競爭基準、人力資源關鍵指標法、人力資源效用指數(shù)、人力資源聲譽研究、會計學資產(chǎn)模式、人力資源成本模式等。這些定量研究和分析對于提高人力資源管理績效、發(fā)揮人力資源管理的戰(zhàn)略性職能具有重要意義。

企業(yè)的國際化經(jīng)營意味著其必須追求全球戰(zhàn)略一體化，這就要求企業(yè)實行全球戰(zhàn)略人力資源管理(Geographic Strategic Human Resources Management)。但從目前國際人力資源管理的實踐來看，明顯地存在著不適應性，Adler調查后指出，有兩項基本因素造成上述不適應性：文化多元性(Multi culturelism)和地理擴散(Geographic dispersion)。但Adler同時指出，這兩項因素也使企業(yè)有機會獲得利益并形成企業(yè)長期增長的基礎：

(1)由于多元化人力資源的集聚，企業(yè)獲得了巨大的創(chuàng)造性和創(chuàng)新精神的源泉；

(2)吸納全球優(yōu)秀人力資源；

(3)建立具有全球適應性的組織文化；

(4)實行戰(zhàn)略人力資源管理。Baumgater 提出國際化企業(yè)人力資源的三項技能：文化敏感性、技術技能和領導能力。

赫斯特(Hilter)著重論述了全球化經(jīng)濟下新的生涯發(fā)展觀，認為在新的環(huán)境下，人力資源管理應需培訓新的技能和能力，如信息處理能力、學習能力、創(chuàng)造能力、團隊能力等。其他一些學者如Hunter，Beaumont & Sinclair，Cordero等更加關注全球化趨勢下，企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略作用和實施戰(zhàn)略人力資源管理的方法。另一些學者如Boudreau，Loch，Bobey & Straud(1998)等人則對全球企業(yè)中人力資源知識管理、信息分享和激勵制度給予了深刻的論述?！?

經(jīng)濟全球化促進了企業(yè)的全球化視野和在全球范圍內的人力資源配置。越來越多的文獻強調面對經(jīng)濟全球化和世界經(jīng)濟一體化，企業(yè)必須培育全球人力資源的觀念。這種觀念要求企業(yè)全球性地思考(Geographic Thinking)、全球性地決策(Ceographic Decision)、全球性地整合(Geographic Integration)所有分布在不同區(qū)域、具有不同思想意識和文化觀念的人力資源，通過全球一體化的開發(fā)利用，奠定全球經(jīng)營的人力資源基礎 。Cordero認為全球人力資源的配置效率取決于全球企業(yè)的組織制度和知識機制，因此，全球人力資源管理戰(zhàn)略的實施要求企業(yè)具有組織柔性和文化柔性，全球經(jīng)濟效應取決于人力資源的變化能夠在多大程度上滿足柔性系統(tǒng)的需要。　

在全球經(jīng)濟中，競爭能力將越來越多地依賴于創(chuàng)新能力，而創(chuàng)新能力的源泉在更大程度上依賴于企業(yè)的人力資源能力。Stewart、Kamoche、Miller等人分別從“知識資本”、“智力資本”和“創(chuàng)新資本”的角度，論述了人力資源全球戰(zhàn)略、全球激勵和全球培訓的重要性。因此，全球企業(yè)在建立面向21世紀的人力資源管理戰(zhàn)略時，必須著力培養(yǎng)企業(yè)的全球觀念、協(xié)作與團隊精神、全球溝通、開發(fā)全球經(jīng)理人員和全球知識工作者。