跨文化管理又稱為“交叉文化管理(Cross Cultural Management)”，即在全球化經(jīng)營(yíng)中，對(duì)子公司所在國(guó)的文化采取包容的管理方法，在跨文化條件下克服任何異質(zhì)文化的沖突，并據(jù)以創(chuàng)造出企業(yè)獨(dú)特的文化，從而形成卓有成效的管理過(guò)程。其目的在于在不同形態(tài)的文化氛圍中設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，在管理過(guò)程中尋找超越文化沖突的企業(yè)目標(biāo)，以維系具有不同文化背景的員工共同的行為準(zhǔn)則，從而最大限度地控制和利用企業(yè)的潛力與價(jià)值。全球化經(jīng)營(yíng)企業(yè)只有進(jìn)行了成功的跨文化管理，才能使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)得以順利運(yùn)轉(zhuǎn)，競(jìng)爭(zhēng)力得以增強(qiáng)，市場(chǎng)占有率得以擴(kuò)大。

跨文化管理并不是一個(gè)新的事物，它起源于古老的國(guó)際間的商貿(mào)往來(lái)。

早在古代古埃及人、腓尼基人、古希臘人就開始了海外貿(mào)易，并懂得了如何與不同文化背景下的人們做生意。到了文藝復(fù)興時(shí)期，丹麥人、英國(guó)人以及其他一些歐洲國(guó)家的商人更是建立起了世界范圍的商業(yè)企業(yè)集團(tuán)。當(dāng)他們與自己文化環(huán)境以外的人們進(jìn)行貿(mào)易時(shí)，他們就會(huì)對(duì)與他們不同文化背景下產(chǎn)生的語(yǔ)言、信仰以及習(xí)慣保持敏感以避免發(fā)生沖突并順利實(shí)現(xiàn)交易。這些事實(shí)上就是在從事跨文化的經(jīng)營(yíng)與管理活動(dòng)。不過(guò)這時(shí)候的跨文化管理活動(dòng)完全取決于從事貿(mào)易活動(dòng)的商人們的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，有關(guān)文化及文化差異與相似的研究也僅僅是人類學(xué)家的事。公司與企業(yè)還很少注意對(duì)文化及其差異的研究跨文化管理，也還沒有成為一門獨(dú)立的科學(xué)。

跨文化管理真正作為一門科學(xué)，是在20世紀(jì)70年代后期的美國(guó)逐步形成和發(fā)展起來(lái)的。它研究的是在跨文化條件下如何克服異質(zhì)文化的沖突，進(jìn)行卓有成效的管理，其目的在于如何在不同形態(tài)的文化氛圍中設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，最合理地配置企業(yè)資源，特別是最大限度地挖掘和利用企業(yè)人力資源的潛力和價(jià)值，從而最大化地提高企業(yè)的綜合效益。

興起這一研究的直接原因是二戰(zhàn)后美國(guó)跨國(guó)公司進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)的屢屢受挫。

美國(guó)管理學(xué)界一直認(rèn)為，是他們將管理理論進(jìn)行了系統(tǒng)化的整理和總結(jié)，是他們最先提出了科學(xué)管理的思想，也是他們最先將這一思想應(yīng)用于管理實(shí)踐并實(shí)現(xiàn)了勞動(dòng)生產(chǎn)率的大幅提高，因此他們的管理理論和管理實(shí)踐毫無(wú)疑問(wèn)應(yīng)該是普遍適用的。然而，二戰(zhàn)后美國(guó)跨國(guó)公司跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的實(shí)踐卻使這種看法受到了有力的挑戰(zhàn)。實(shí)踐證明，美國(guó)的跨國(guó)公司在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中照搬照抄美國(guó)本土的管理理論與方法到其他國(guó)家很難取得成功，而許多案例也證明對(duì)異國(guó)文化差異的遲鈍以及缺乏文化背景知識(shí)是導(dǎo)致美國(guó)跨國(guó)公司在新文化環(huán)境中失敗的主要原因，因此，美國(guó)人也不得不去研究別國(guó)的管理經(jīng)驗(yàn)，從文化差異的角度來(lái)探討失敗的原因，從而產(chǎn)生了跨文化管理這個(gè)新的研究領(lǐng)域。

除此以外，日本在20世紀(jì)60年代末和70年代初企業(yè)管理的成功也是導(dǎo)致跨文化管理研究興起的重要原因。

在這一時(shí)期，日本的跨國(guó)公司和合資企業(yè)的管理日益明顯顯示出對(duì)美國(guó)和歐洲公司的優(yōu)越性，在這種情況下美國(guó)也明顯感覺到了日本的壓力，產(chǎn)生了研究和學(xué)習(xí)日本的要求。

美國(guó)人對(duì)日本的研究大體上有兩種方式：一種是專門介紹日本從中總結(jié)出好的東西；另一種是聯(lián)系美國(guó)來(lái)研究日本，進(jìn)行對(duì)比┄┄經(jīng)過(guò)研究，美國(guó)人發(fā)現(xiàn)，美日管理的根本差異并不在于表面的一些具體做法，而在于對(duì)管理因素的認(rèn)識(shí)有所不同。如美國(guó)過(guò)分強(qiáng)調(diào)諸如技術(shù)、設(shè)備、方法、規(guī)章、組織機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)分析這些硬的因素，而日本則比較注重諸如目標(biāo)、宗旨、信念、人和價(jià)值準(zhǔn)則等這些軟的因素；美國(guó)人偏重于從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度去考慮管理問(wèn)題，而日本則更偏重于從社會(huì)學(xué)的角度去對(duì)待管理問(wèn)題；美國(guó)人在管理中注重的是科學(xué)因素，而日本人在管理中更注意的是哲學(xué)因素等等。

研究結(jié)果清楚地表明，日本人并沒有仿造美國(guó)的管理系統(tǒng)進(jìn)行管理，而是建立了更適合于其民族文化和環(huán)境的管理系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)遠(yuǎn)比美國(guó)已有的管理系統(tǒng)成功。這一研究結(jié)果的發(fā)現(xiàn)使得人們對(duì)文化以及不同文化下管理行為的研究變得更加風(fēng)行。

首先開展全球化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)必須承認(rèn)并理解各國(guó)之間文化差異的客觀存在，要重視對(duì)他國(guó)語(yǔ)言、文化等的學(xué)習(xí)和了解。這是增強(qiáng)跨文化管理能力的必要條件。

理解文化差異有兩層含義：

一是理解東道國(guó)文化如何影響當(dāng)?shù)貑T工的行為；

二是理解母國(guó)文化如何影響企業(yè)派去當(dāng)?shù)氐墓芾砣藛T的行為。對(duì)于不同類型的文化差異需要采用不同的措施去克服。如：因管理風(fēng)格、方法或技能的不同而產(chǎn)生的沖突可以通過(guò)互相傳授和學(xué)習(xí)來(lái)克服；因生活習(xí)慣和方式不同而產(chǎn)生的沖突可以通過(guò)文化交流來(lái)解決……。只有把握不同類型的文化差異才能有針對(duì)性地找出解決文化沖突的合宜辦法。

其次，要辯證地對(duì)待文化差異，在看到其不利一面的同時(shí)還應(yīng)看到其有利的一面，并恰當(dāng)、充分地利用不同文化所表現(xiàn)的差異，為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展創(chuàng)造契機(jī)。如廣州本田汽車公司總經(jīng)理所說(shuō)的：“我們企業(yè)內(nèi)部的矛盾頗多，但這也有好的一面。我們?cè)谥袊?guó)選擇合作伙伴時(shí)，總是喜歡挑選一些與我們想法不同的合作者，這使我們經(jīng)常發(fā)生意見的碰撞，這樣不同思想的碰撞就會(huì)產(chǎn)生新的想法，從而創(chuàng)造出本田新的企業(yè)文化?！备鶕?jù)這位總經(jīng)理的體會(huì)，只要能正確對(duì)待不同文化的矛盾和沖突，不僅不會(huì)使其成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的障礙，反而會(huì)使之成為企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力和創(chuàng)新的源泉。

此外，要充分認(rèn)識(shí)到跨文化管理的關(guān)鍵是對(duì)人的管理，要實(shí)行全員的跨文化管理。一方面，跨文化管理的目的就是要使不同的文化進(jìn)行融合，形成一種新型的文化，而這種新型的文化只有根植于企業(yè)所有成員之中，通過(guò)企業(yè)成員的思想、價(jià)值觀、行為才能體現(xiàn)出來(lái)，才能真正實(shí)現(xiàn)跨文化管理的目的，否則跨文化管理將會(huì)流于形式。另一方面，在全球化經(jīng)營(yíng)企業(yè)中，母公司的企業(yè)文化可通過(guò)企業(yè)的產(chǎn)品、經(jīng)營(yíng)模式等轉(zhuǎn)移到國(guó)外分公司，但更多的是通過(guò)熟悉企業(yè)文化的經(jīng)營(yíng)管理人員轉(zhuǎn)移到國(guó)外分公司，因此全球化經(jīng)營(yíng)企業(yè)在跨文化管理中必須要強(qiáng)調(diào)對(duì)人的管理，既要讓經(jīng)營(yíng)管理人員深刻理解母公司的企業(yè)文化，又要選擇具有文化整合能力的經(jīng)營(yíng)管理人員到國(guó)外分公司擔(dān)任跨文化管理的重要職責(zé)，同時(shí)還要加強(qiáng)對(duì)企業(yè)所有成員的文化管理，讓新型文化真正在管理中發(fā)揮其重要作用，從而使全球化經(jīng)營(yíng)企業(yè)在與國(guó)外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位。

(一)本土化策略

即根據(jù)“思維全球化和行動(dòng)當(dāng)?shù)鼗钡脑瓌t來(lái)進(jìn)行跨文化的管理。全球化經(jīng)營(yíng)企業(yè)在國(guó)外需要雇用相當(dāng)一部分當(dāng)?shù)貑T工，因?yàn)楫?dāng)?shù)貑T工熟悉當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)以及其政府的各項(xiàng)法規(guī)，并且與當(dāng)?shù)氐?a href="/wiki/%E6%B6%88%E8%B4%B9%E8%80%85" title="消費(fèi)者">消費(fèi)者容易達(dá)成共識(shí)。雇用當(dāng)?shù)貑T工不僅可節(jié)省部分開支更可有利于其在當(dāng)?shù)赝卣故袌?chǎng)、站穩(wěn)腳跟。

(二)文化相容策略

根據(jù)不同文化相容的程度可分為以下兩種策略：

1、文化的平行相容策略。這是文化相容的最高形式，習(xí)慣上稱之為“文化互補(bǔ)”。即在國(guó)外的子公司中不以母國(guó)的文化作為主體文化。這樣母國(guó)文化和東道國(guó)文化之間雖然存在著巨大的文化差異，但卻并不互相排斥，反而互為補(bǔ)充，同時(shí)運(yùn)行于公司的操作中，可以充分發(fā)揮跨文化的優(yōu)勢(shì)。

2、隱去兩者主體文化的和平相容策略。即管理者在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中刻意模糊文化差異，隱去兩者文化中最容易導(dǎo)致沖突的主體文化，保存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分。使得不同文化背景的人均可在同一企業(yè)中和睦共處，即使發(fā)生意見分歧，也容易通過(guò)雙方的努力得到妥協(xié)和協(xié)調(diào)。

(三)文化創(chuàng)新策略

即將母公司的企業(yè)文化與國(guó)外分公司當(dāng)?shù)氐奈幕M(jìn)行有效的整合，通過(guò)各種渠道促進(jìn)不同的文化相互了解、適應(yīng)、融合，從而在母公司文化和當(dāng)?shù)匚幕幕A(chǔ)之上構(gòu)建一種新型的企業(yè)文化，以這種新型文化作為國(guó)外分公司的管理基礎(chǔ)。這種新型文化既保留著母公司企業(yè)文化的特點(diǎn)，又與當(dāng)?shù)氐奈幕h(huán)境相適應(yīng)，既不同于母公司的企業(yè)文化，又不同于當(dāng)?shù)氐奈幕?，而是兩種文化的有機(jī)結(jié)合。這樣不僅使全球化經(jīng)營(yíng)企業(yè)能適應(yīng)不同國(guó)家的文化環(huán)境，而且還能大大增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

(四)文化規(guī)避策略

當(dāng)母國(guó)的文化與東道國(guó)的文化之間存在著巨大的不同，母國(guó)的文化雖然在整個(gè)公司的運(yùn)作中占主體地位，可無(wú)法忽視或冷落東道國(guó)文化的存在的時(shí)候，由母公司派到子公司的管理人員，就應(yīng)特別注意在雙方文化的重大不同之處進(jìn)行規(guī)避，不要在這些“敏感地帶”造成彼此文化的沖突。特別在宗教勢(shì)力強(qiáng)大的國(guó)家更要特別注意尊重當(dāng)?shù)氐男叛觥?

(五)文化滲透策略

文化滲透是個(gè)需要長(zhǎng)時(shí)間觀察和培育的過(guò)程?？鐕?guó)公司派往東道國(guó)工作的管理人員，基于其母國(guó)文化和東道國(guó)文化的巨大不同，并不試圖在短時(shí)間內(nèi)迫使當(dāng)?shù)貑T工服從母國(guó)的人力資源管理模式。而是憑借母國(guó)強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力所形成的文化優(yōu)勢(shì)，對(duì)于公司的當(dāng)?shù)貑T工進(jìn)行逐步的文化滲透，使母國(guó)文化在不知不覺中深入人心，使東道國(guó)員工逐漸適應(yīng)了這種母國(guó)文化并慢慢地成為該文化的執(zhí)行者和維護(hù)者。

(六)借助第三方文化策略

跨國(guó)公司在其他的國(guó)家和地區(qū)進(jìn)行全球化經(jīng)營(yíng)時(shí)，由于母國(guó)文化和東道國(guó)文化之間存在著巨大的不同，而跨國(guó)公司又無(wú)法在短時(shí)間內(nèi)完全適應(yīng)由這種巨大的“文化差異”而形成的完全不同于母國(guó)的東道國(guó)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。這時(shí)跨國(guó)公司所采用的管理策略通常是借助比較中性的，與母國(guó)的文化已達(dá)成一定程度共識(shí)的第三方文化對(duì)設(shè)在東道國(guó)的子公司進(jìn)行控制管理。用這種策略可以避免母國(guó)文化與東道國(guó)文化發(fā)生直接的沖突。如歐洲的跨國(guó)公司想要在加拿大等美洲地區(qū)設(shè)立子公司，就可以先把子公司的海外總部設(shè)在思想和管理比較國(guó)際化的美國(guó)，然后通過(guò)在美國(guó)的總部對(duì)在美洲的所有子公司實(shí)行統(tǒng)一的管理。而美國(guó)的跨國(guó)公司想在南美洲設(shè)立子公司，就可以先把子公司的海外總部設(shè)在與國(guó)際思想和經(jīng)濟(jì)模式較為接近的巴西，然后通過(guò)巴西的子公司總部對(duì)南美洲其他的子公司實(shí)行統(tǒng)一的管理。這種借助第三國(guó)文化對(duì)母國(guó)管理人員所不了解的東道國(guó)子公司進(jìn)行管理可以避免資金和時(shí)間的無(wú)謂浪費(fèi)，使子公司在東道國(guó)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)可以迅速有效地取得成果。

(七)占領(lǐng)式策略

是一種比較偏激的跨文化管理策略，是全球營(yíng)銷企業(yè)在進(jìn)行國(guó)外直接投資時(shí)，直接將母公司的企業(yè)文化強(qiáng)行注入國(guó)外的分公司，對(duì)國(guó)外分公司的當(dāng)?shù)匚幕M(jìn)行消滅，國(guó)外分公司只保留母公司的企業(yè)文化。這種方式一般適用于強(qiáng)弱文化對(duì)比懸殊，并且當(dāng)?shù)叵M(fèi)者能對(duì)母公司的文化完全接受的情況下采用，但從實(shí)際情況來(lái)看，這種模式采用得非常少。

總之，全球化經(jīng)營(yíng)企業(yè)在進(jìn)行跨文化管理時(shí)，應(yīng)在充分了解本企業(yè)文化和國(guó)外文化的基礎(chǔ)上，選擇自己的跨文化管理模式，使不同的文化得以最佳結(jié)合，從而形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

實(shí)現(xiàn)跨文化管理的有效手段：跨文化培訓(xùn)

對(duì)子公司的員工尤其是管理人員進(jìn)行跨文化培訓(xùn)是解決文化差異，搞好跨文化管理最基本、最有效的手段。跨文化培訓(xùn)的主要方法就是對(duì)全體員工，尤其是非本地員工，進(jìn)行文化敏感性訓(xùn)練。將具有不同文化背景的員工集中在一起進(jìn)行專門的培訓(xùn)，打破他們心中的文化障礙和角色束縛，增強(qiáng)他們對(duì)不同文化環(huán)境的反應(yīng)和適應(yīng)能力。文化敏感性訓(xùn)練可采用多種方式。主要有：

(一)文化教育

即請(qǐng)專家以授課方式介紹東道國(guó)文化的內(nèi)涵與特征，指導(dǎo)員工閱讀有關(guān)東道國(guó)文化的書籍和資料，為他們?cè)谛碌奈幕h(huán)境中工作和生活提供思想準(zhǔn)備。

(二)環(huán)境模擬

即通過(guò)各種手段從不同側(cè)面模擬東道國(guó)的文化環(huán)境。將在不同文化環(huán)境中工作和生活可能遇到的情況和困難展現(xiàn)在員工面前，讓員工學(xué)會(huì)處理這些情況和困難的方法，并有意識(shí)地按東道國(guó)文化的特點(diǎn)思考和行動(dòng)，提高自己的適應(yīng)能力。

(三)跨文化研究

即通過(guò)學(xué)術(shù)研究和文化交流的形式，組織員工探討東道國(guó)文化的精髓及其對(duì)管理人員的思維過(guò)程、管理風(fēng)格和決策方式的影響。這種培訓(xùn)方式可以促使員工積極探討東道國(guó)文化，提高他們?cè)\斷和處理不同文化交融中疑難問(wèn)題的能力。

(四)語(yǔ)言培訓(xùn)

語(yǔ)言是文化的一個(gè)非常重要的組成部分，語(yǔ)言交流與溝通是提高對(duì)不同文化適應(yīng)能力的一條最有效的途徑。語(yǔ)言培訓(xùn)不僅可使員工掌握語(yǔ)言知識(shí)，還能使他們熟悉東道國(guó)文化中特有的表達(dá)和交流方式，如手勢(shì)、符號(hào)、禮節(jié)和習(xí)俗等，組織各種社交活動(dòng)，讓員工與來(lái)自東道國(guó)的人員有更多接觸和交流的機(jī)會(huì)。