“知識型員工”這一概念是美國學(xué)者彼得·德魯克首先提出的，具體指“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。”當(dāng)時主要指某個經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理。但在今天，知識型員工的概念已經(jīng)涵蓋了大多數(shù)的白領(lǐng)。一般指從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴展和應(yīng)用知識的活動，為單位（或組織）帶來知識資本增值，并以此為職業(yè)的人員。知識型員工不同于普通員工的本質(zhì)特征是擁有知識資本這一生產(chǎn)資料，也就是說知識型員工是知識所有者。

１.較高的個人素質(zhì)

今天的知識型員工一般都具有較高的個人素質(zhì)，擁有較高的學(xué)歷和其他方面的能力素養(yǎng)，不再是僅僅出賣勞動力的“機械”，不僅對于專業(yè)知識，而且對于經(jīng)濟、管理等都有較多的認識，掌握著最新的技術(shù)。

２.很強的自主性

知識型員工是一個富有活力的群體。與流水線上的操作工人被動地適應(yīng)設(shè)備運轉(zhuǎn)相反，知識型員工更傾向于擁有一個自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物，而更強調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。

３.有很高價值的創(chuàng)造性勞動

知識型員工從事的不是簡單的重復(fù)性工作，而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個人的才干和靈感，應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況，推動著技術(shù)的進步。

４.勞動過程難以監(jiān)控

知識型員工的工作主要是創(chuàng)造性活動，依靠大腦而非肌肉，勞動過程往往是無形的，而且可能發(fā)生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有固定的流程和步驟，其他人很難知道應(yīng)該怎樣做，固定的勞動規(guī)則并不存在。因此，對勞動過程的監(jiān)控既不可能，也沒有意義。

５.勞動成果難于衡量

由于知識型員工的勞動過程難以監(jiān)控，而且也往往因為知識型員工的勞動成果依賴很多因素，包括同事、團隊的協(xié)作完成，因此勞動的成果一般難于衡量。

６.強烈的自我價值實現(xiàn)愿望

知識型員工的需求一般在比較高的層次上，他們往往更在意自身價值的實現(xiàn)，并強烈期望得到單位或社會的認可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求完美的結(jié)果。因此，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，渴望展現(xiàn)自我價值。

1.職業(yè)道德素質(zhì)

職業(yè)道德素質(zhì)是所有素質(zhì)中最重要的素質(zhì)，也是越來越多的公司最看重的素質(zhì)。由于知識型員工掌握著公司大量的技術(shù)或其他資料和信息，如果職業(yè)道德素質(zhì)很差，會對公司造成很大的危害。現(xiàn)在有些公司，在招收知識型員工時，要求他們提供原辭職單位的工作表現(xiàn)證明，以證明他的職業(yè)道德素質(zhì)水平。

2.人際交流素質(zhì)

知識型員工大多是團隊作業(yè)，需要員工有較強的交流素質(zhì)和人際交往能力。工作中，沉默寡言或固執(zhí)己見都會影響工作效率。由于知識更新的速度越來越快，要求團隊本身是一個開放型的不斷學(xué)習(xí)的組織，如果員工不愿將自己的知識拿出與他人分享，會影響整個團隊的進步。

3.專業(yè)技術(shù)素質(zhì)

員工要有適合本崗位工作所需要的技術(shù)理論和專業(yè)技能。現(xiàn)在是一個知識更新的時代，光靠大學(xué)時學(xué)的知識是不夠的，必須要有較強的自學(xué)能力，否則會被飛速發(fā)展的技術(shù)所淘汰。

4.基本管理素質(zhì)

知識型員工要掌握一般的管理原則和管理方法。由于自主管理和平等協(xié)作的管理模式的引入，根據(jù)項目的不同，每個員工都可能成為臨時的管理者，來負責(zé)協(xié)調(diào)團隊成員的工作，要求員工有這方面的基本素質(zhì)。

5.身體素質(zhì)

不論是身體健康還是心理健康，對于知識型員工來說都是非常重要的，它們是未來能夠更好地工作的基石。

6.思維素質(zhì)

知識型員工應(yīng)該有較好的分析能力和判斷能力。另外，要有系統(tǒng)思維的觀點，良好的思維方法，這對工作大有裨益。

1．目標(biāo)結(jié)合原則

在激勵機制中，設(shè)置目標(biāo)是一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目標(biāo)設(shè)置必須同時體現(xiàn)組織目標(biāo)和員工需要的要求。

2．物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的原則

物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)，精神激勵是根本。在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過渡到以精神激勵為主。

3．引導(dǎo)性原則

外激勵措施只有轉(zhuǎn)化為被激勵者的自覺意愿，才能取得激勵效果。因此，引導(dǎo)性原則是激勵過程的內(nèi)在要求。

4．合理性原則

激勵的合理性原則包括兩層含義：其一，激勵的措施要適度，要根據(jù)所實現(xiàn)目標(biāo)本身的價值大小確定適當(dāng)?shù)募盍?；其二，獎懲要公平?

5．明確性原則

激勵的明確性原則包括三層含義：一是明確。激勵的目的是需要做什么和必須怎么做；二是公開。特別是對分配獎金等大量員工關(guān)注的問題時，更為重要；三是直觀。實施物質(zhì)獎勵和精神獎勵時都需要直觀地表達它們的指標(biāo)，總結(jié)和授予獎勵、懲罰的方式。直觀性與激勵影響的心理效應(yīng)成正比。

6．時效性原則

要把握激勵的時機，“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一樣的。激勵越及時，越有利于將人們的激情推向高潮，使其創(chuàng)造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來。

7．正激勵與負激勵相結(jié)合的原則

所謂正激勵就是對員工的符合組織目標(biāo)的期望行為進行獎勵。所謂負激勵就是對員工違背組織目的的非期望行為進行懲罰。正負激勵都是必要而有效的，不僅作用于當(dāng)事人，而且會間接地影響周圍其他人。

8．按需激勵原則

激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要因人而異，因時而異，并且只有滿足最迫切需要(主導(dǎo)需要)的措施，其效價才高，其激勵強度才大。因此，管理者必須深入地進行調(diào)查研究，不斷了解員工需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢，有針對性地采取激勵措施才能收到實效。

一提起員工激勵，很多人都會想到漲工資或發(fā)獎金。實際上激勵是對員工需求的滿足，員工的需求是多種多樣的，所以激勵的途徑也是多種多樣的。物質(zhì)激勵（漲工資或發(fā)獎金）只是其中的一種途徑，其實還有許多其他途徑。我們可以根據(jù)激勵的性質(zhì)不同，把激勵分為四類，分別為成就激勵、能力激勵、環(huán)境激勵和物質(zhì)激勵。

1．成就激勵

隨著社會的發(fā)展，人們生活水平的提高，越來越多的人在選擇工作時已經(jīng)不僅僅是為了生存。特別是對知識型員工而言，工作更多的是為了獲得一種成就感。成就激勵是員工激勵中一類非常重要的內(nèi)容。根據(jù)作用不同，我們可以把成就激勵分為組織激勵、榜樣激勵、榮譽激勵、績效激勵、目標(biāo)激勵和理想激勵六個方面。

(1) 組織激勵:在單位的組織制度上為員工參與管理提供方便，這樣更容易激勵員工提高工作的主動性。管理者首先要為每個崗位制定詳細的崗位職責(zé)和權(quán)利，讓員工參與到制定工作目標(biāo)的決策中來。在工作中，讓員工對自己的工作過程享有較大的決策權(quán)。這些都可以達到激勵的目的。

(2)榜樣激勵:群體中的每位成員都有學(xué)習(xí)性。單位可以將優(yōu)秀的員工樹立成榜樣，讓其他員工向他們學(xué)習(xí)。雖然這個辦法有些陳舊，但實用性很強。就像一個壞員工可以讓大家學(xué)壞一樣，一位優(yōu)秀的榜樣也可以改善員工的工作風(fēng)氣。

(3)榮譽激勵:為工作成績突出的員工頒發(fā)榮譽稱號，代表著單位對這些員工工作的認可。讓員工知道自己是出類拔萃的，更能激發(fā)他們工作的熱情。

(4)績效激勵:在績效考評工作結(jié)束后，讓員工知道自己的績效考評結(jié)果，有利于員工清醒地認識自己。如果員工清楚管理者對他工作的評價，就會對他產(chǎn)生激勵作用。

(5)目標(biāo)激勵:為那些工作能力較強的員工設(shè)定一個較高的目標(biāo)，并向他們提出工作挑戰(zhàn)。這種做法可以激發(fā)員工的斗志，激勵他們更出色地完成工作。這種工作目標(biāo)挑戰(zhàn)如果能結(jié)合一些物質(zhì)激勵，效果會更好。

(6)理想激勵:每位員工都有自己的理想，如果他發(fā)現(xiàn)自己的工作是在為自己的理想而奮斗，就會煥發(fā)出無限的熱情。管理者應(yīng)該了解員工的理想，并努力將單位的目標(biāo)與員工的理想結(jié)合起來，實現(xiàn)單位和員工的共同發(fā)展。

2．能力激勵

為了讓自己將來工作得更好，每個人都有發(fā)展自己能力的需求。我們可以通過培訓(xùn)激勵和工作內(nèi)容激勵滿足員工這方面的需求。

(1)培訓(xùn)激勵:培訓(xùn)激勵對青年人尤為有效。通過培訓(xùn)，可以提高員工實現(xiàn)目標(biāo)的能力，為承擔(dān)更大的責(zé)任、更富挑戰(zhàn)性的工作及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。在許多著名的公司里，培訓(xùn)已經(jīng)成為一種正式的獎勵。

(2)工作內(nèi)容激勵:用工作本身來激勵員工是最有意思的一種激勵方式。如果我們能讓員工干其最喜歡的工作，就會產(chǎn)生這種激勵。管理者應(yīng)該了解員工的興趣所在，發(fā)揮各自的特長，從而提高效率。另外，管理者還可以讓員工自主選擇自己的工作。通過這種方式安排的工作，工作效率也會大大的提高。

3．環(huán)境激勵

(1)政策環(huán)境激勵:單位良好的制度、規(guī)章等都可以對員工產(chǎn)生激勵。這些政策可以保證員工的公平性，而公平是員工的一種重要需要。如果員工認為他在平等、公平的單位中工作，就會減少由于不公而產(chǎn)生的怨氣，從而提高工作的效率。

(2)客觀環(huán)境激勵:單位的客觀環(huán)境，如辦公環(huán)境、辦公設(shè)備、環(huán)境衛(wèi)生等都可以影響員工的工作情緒。在高檔次的環(huán)境里工作，員工的工作行為和工作態(tài)度都會向“高檔次”發(fā)展。

4．物質(zhì)激勵

物質(zhì)激勵的內(nèi)容包括工資獎金和各種公共福利。它是一種最基本的激勵手段，因為獲得更多的物質(zhì)利益是普通員工的共同愿望，它決定著員工基本需要的滿足情況。同時，員工收入及居住條件的改善，也影響著其社會地位、社會交往，甚至學(xué)習(xí)、文化娛樂等精神需要的滿足情況。

隨著知識型員工和優(yōu)質(zhì)服務(wù)日益成為科技企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要因素，對于人才的爭奪戰(zhàn)更為激烈。要在市場上取得勝利，高級主管們必須吸引和留住最優(yōu)秀的人才。然而，在這一點上許多公司暴露出根本弱點：用于測評業(yè)績的管理體系是依據(jù)資本的有效運用而設(shè)計的，而不是人的充分利用。

在資本密集企業(yè)中，固定資本和營運資金的最優(yōu)化是提高財務(wù)收益的重要手段，但其它一些企業(yè)（如軟件企業(yè)）對資本的依賴要小于對人的依賴。這些企業(yè)所需要的是一套工具和衡量指標(biāo)，用于幫助主管們發(fā)揮員工的最大作用。為有助于此，波士頓顧問公司（BCG）建立了一種方法，稱作“用工經(jīng)濟學(xué)” （Workonomics）。

用工經(jīng)濟學(xué)回答的是有關(guān)員工業(yè)績的一些基本問題，正如傳統(tǒng)測評和控制體系回答的是有關(guān)資本的基本問題一樣。例如，資本收益資本投資的生產(chǎn)率。但這一指標(biāo)對軟件業(yè)有多少用處呢？在這個行業(yè)中，資本投資比較小，高于50%的資本收益率比比皆是。

識別生產(chǎn)率的差異是著手考慮如何提高員工業(yè)績的第一步。再進一步將涉及到研究為什么公司的某些部門比其它部門效率更高。一般來說，最重要的變量是員工能力、組織機構(gòu)設(shè)計、工作環(huán)境、人員使用方式，以及員工薪酬方式。用工經(jīng)濟學(xué)為微調(diào)所有這些因素，提供了衡量指標(biāo)和診斷方式。

1.不同業(yè)務(wù)單元的生產(chǎn)率和報酬

當(dāng)測評每個員工創(chuàng)造的價值并給予報酬時，不可能千篇一律。但如果公司給出的差別沒有可以量化及有邏輯的理由，決策就可能顯得武斷并招致不滿情緒。

近來在兩家領(lǐng)先的科技企業(yè)（一家在硅谷，另一家在歐洲）中的爭論突顯了這一問題。在兩家公司內(nèi)，主管們都擔(dān)心相對缺乏經(jīng)驗的軟件開發(fā)業(yè)務(wù)的人均銷售額和利潤不如以前的資本密集型企業(yè)。當(dāng)軟件市場火熱起來時，軟件員工大聲疾呼要增加工資（即使他們中有許多人已看到股票期權(quán)的價值猛增）。然而，由于認定員工生產(chǎn)率不高，管理層覺得這一要求很過分，在這兩家公司更為資產(chǎn)密集的部門工作的員工也這么認為。

如果用用工經(jīng)濟學(xué)對每個員工創(chuàng)造的價值作一個詳細的分析，結(jié)果就不同了。舊業(yè)務(wù)顯然是資產(chǎn)密集型的。它們向供應(yīng)商外包了更多工作，并且增長比軟件業(yè)務(wù)更慢。因此，雖然舊業(yè)務(wù)的人均銷售額和利潤更高，但用用工經(jīng)濟學(xué)測算的生產(chǎn)率卻更低。盡管軟件開發(fā)工程師的總薪酬很高（部分是因為股票期權(quán)的升值），但公司的現(xiàn)金成本（在期權(quán)支付的風(fēng)險和稅收意義調(diào)整后）相對來說是不高的。

事實上，頂尖軟件工程師拿到的工資比他們所作的貢獻要少得多———也比鄰近公司中擁有相似技術(shù)的人要少。這一發(fā)現(xiàn)將使管理層反思如何投資公司的資源，并給創(chuàng)造最多價值的人以報酬。

2.測算自然減員的真實成本

在競爭性市場上，自然減員是不可避免的，但失去某些員工的成本要遠遠高于失去另一些員工。用工經(jīng)濟學(xué)能幫助主管們在自然減員的直接結(jié)果之外，也看到間接成本。

讓我們看看在技術(shù)性銷售中經(jīng)驗的作用。有多年經(jīng)驗的銷售工程師的銷售量常常是無經(jīng)驗工程師的幾倍，但公司并不總是考慮這一點。例如，BCG的一個客戶在新聘人員和起點工資上花了比競爭者更多的錢，但給經(jīng)驗豐富的員工的報酬卻較低。結(jié)果，一大批經(jīng)驗豐富的銷售工程師離開了，取而代之的是新進人員，至少在最初階段他們的消耗要比貢獻大得多。

與我們一起工作的另一家公司碰到的問題有所不同。它向軟件開發(fā)經(jīng)理們支付的工資高于平均水平，但在最好的與最差的成員之間差異極小。這就沒有讓優(yōu)秀的經(jīng)理人員得到足夠的報酬，而他們可能創(chuàng)造了比一般人員高得多的價值。事實上，在這個公司里，頂級經(jīng)理能將預(yù)計需兩年的項目的開發(fā)周期縮短3至9個月，節(jié)約幾百萬美元。

只有當(dāng)主管們考慮了自然減員的全部成本時，他們才能開始計算準(zhǔn)備為留住人才花費多少，并理解如何集中使用這筆投資。

3.建立適當(dāng)?shù)男匠晷问?/b>

在許多技術(shù)工作中，員工表現(xiàn)的差異很大，通常人們期望提供能反映這些差異的、以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬機會。當(dāng)員工們致力于短期目標(biāo)（如達到銷售額度）時，建立這樣的方案相對容易。但在多數(shù)長期取向的行為背景下———如在銷售額較低、前期研發(fā)投資較高的新創(chuàng)行業(yè)———將報酬與價值創(chuàng)造相聯(lián)系就比較難辦，需要有更長遠的眼光。在這種情況下，可變薪酬就要盯住一項能提供更長期業(yè)績的領(lǐng)先指標(biāo)的投資，如股票價格。

大型多事業(yè)部的公司，尤其是整體增長較慢的公司，在構(gòu)造長期可變薪酬方案上面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。為了給許多研發(fā)部門和增長迅速部門的員工提供機會，這些公司可能需要考慮將新業(yè)務(wù)作首次公開上市。不能提供這種機會的公司將失去最優(yōu)秀的員工，他們會流動到提供可變薪酬的、目標(biāo)單一的高增長競爭者那里。

組織復(fù)雜的科技公司在測評業(yè)績和激烈員工方面面臨特別的挑戰(zhàn)。例如，通過單一銷售隊伍銷售多種產(chǎn)品和服務(wù)的公司，為弄清是什么（以及是誰）真正制造了業(yè)績差異，需要非常復(fù)雜的工具。如果這些公司想采用高可變薪酬，員工必須充分信任管理層測評業(yè)績和決定分配水平的方法。

4.對科技主管的挑戰(zhàn)

想要充分利用眼前的機會，科技主管們必須以全新的眼光來看待企業(yè)，并且意識到在人力密集的部門，以資本為基礎(chǔ)的業(yè)績考核可能無法提供所需要的真知灼見。不了解員工的業(yè)績，不建立起基于價值創(chuàng)造的有差異的報酬機制，其風(fēng)險將是巨大的。主管們可通過回答一些基本的問題來避免上述麻煩。

如今，科技企業(yè)人員的智力水平、服務(wù)質(zhì)量、吸引和留住最富生產(chǎn)力員工的能力塑造了這些企業(yè)。依靠直覺測評人力資本貢獻的主管們將置公司于不利的競爭地位。了解如何量化人員的貢獻，對管理成功的科技企業(yè)是至關(guān)重要的，將來尤為如此。