所謂戰(zhàn)略合作伙伴，是指能夠通過合資合作或其他方式，能夠給企業(yè)帶來資金、先進技術、管理經(jīng)驗，提升企業(yè)技術進步的核心競爭力和拓展國內(nèi)外市場的能力，推動企業(yè)技術進步和產(chǎn)業(yè)升級的國內(nèi)外先進企業(yè)。

最早的戰(zhàn)略合作伙伴關系出現(xiàn)在日本。20世紀70~80年代日本企業(yè)的崛起引起了美國學者的關注，他們通過觀察發(fā)現(xiàn)．日本企業(yè)與其供應商在產(chǎn)品研發(fā)上的緊密合作關系．或者說特殊的合同關系，是日本企業(yè)超越美國企業(yè)的關鍵因素。對此日本通產(chǎn)省也承認：日本制造業(yè)競爭力強的緣由，是日本有獨特的零部件外協(xié)合作關系系統(tǒng)。

自20世紀90年代末以來，無論是國家層面還是企業(yè)層面，都根據(jù)自身利益及其在國際體系中的位置，努力尋求與其它國家或企業(yè)結(jié)成某種戰(zhàn)略伙伴關系．謀求在更多方面的合作和發(fā)展。如美俄、法俄、日美、日俄、俄印，以及中俄、中美、中加等先后建立了各種形式的戰(zhàn)略合作伙伴關系。在企業(yè)層面，以我國企業(yè)為例．山東浪潮集團與美國微軟公司締結(jié)全球戰(zhàn)略合作伙伴關系，以國際視野為本土客戶服務；中國電力與埃森哲的戰(zhàn)略合作，范圍將涵蓋企業(yè)戰(zhàn)略設計、組織機構(gòu)規(guī)劃和流程重組等領域漸浪與谷歌雙方達成戰(zhàn)略合作關系，在搜索、資訊、廣告等方面進行全方位戰(zhàn)略合作。建立戰(zhàn)略合作伙伴關系已經(jīng)成為新形勢下政治和經(jīng)濟發(fā)展的新的運作模式。

戰(zhàn)略合作伙伴關系是一種基于高度信任，伙伴成員間共享競爭優(yōu)勢和利益的長期性、戰(zhàn)略性的協(xié)同發(fā)展關系，它能對外界產(chǎn)生獨立和重大的影響．并為合作各方帶來深遠的意義。

1．增強了合作各方的國際競爭力。隨著經(jīng)濟全球化的加快，21世紀的市場競爭已不再是企業(yè)與企業(yè)間的競爭，而是利益群與利益群之間以及價值鏈與價值鏈之間的競爭。競爭優(yōu)勢已不能在單個企業(yè)產(chǎn)生．而只能通過各伙伴聯(lián)合作出貢獻才能創(chuàng)造。戰(zhàn)略合作伙伴關系正是順應經(jīng)濟全球化的發(fā)展趨勢，打破了合作的地域界限、行業(yè)界限，不再區(qū)分國內(nèi)與國外．其應變能力、抗風險能力已提升至國際水平。其結(jié)果是，戰(zhàn)略合作關系產(chǎn)生出的競爭能力．比單獨運營的企業(yè)所能達到的努力更強大。積極參與戰(zhàn)略合作，在今天就是參與競爭。廣東中興通訊公司從1995年就開始實施國際化戰(zhàn)略，先后與美國微軟、英特爾、思科公司，法國電信集團、阿爾卡特公司和葡萄牙電信集團等世界領先企業(yè)建立了戰(zhàn)略合作伙伴關系。經(jīng)過多年的發(fā)展，中興通訊不僅在一些技術領域達到了國際先進水平，其參與制定的國際標準也進入了國際先進行列。中興通訊的國際競爭力及其在EDMA領域的領先地位已在全球業(yè)界得到廣泛認可。

2．推動資源互補，實現(xiàn)合作多贏。資源是有限的，又是分散的。有限的分散的資源必須進行有效整合與充分利用．其產(chǎn)生的效益才會大于各自單獨使用時所獲得的效益總和。建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，最重要的價值標準是，各伙伴方具有自己的優(yōu)勢資源并能夠作出貢獻，即伙伴間將各自特有的資源帶入合作關系，與其他伙伴的資源組合起來．便會產(chǎn)生一種協(xié)同效應，組合起來的資源比組合之前更有價值、更加稀有和更難以仿效。中國農(nóng)業(yè)銀行與盛大網(wǎng)絡雙方結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關系，就是因為中農(nóng)行是國有四大商業(yè)銀行之一，擁有遍布全國城鄉(xiāng)近3萬個網(wǎng)點和國內(nèi)最大的“95599在線銀行”；盛大網(wǎng)絡作為我國互動娛樂產(chǎn)業(yè)的領軍企業(yè)，擁有世界最大規(guī)模的網(wǎng)絡游戲用戶。兩大巨頭的聯(lián)手將使雙方在市場營銷、傳播渠道等方面實現(xiàn)強大的優(yōu)勢互補，同時也使共享客戶資源得到實現(xiàn)。新浪與谷歌的戰(zhàn)略合作，是新浪看中谷歌是全球領先的搜索引擎，谷歌看中新浪是因為它是全球最大的中文網(wǎng)站，擁有豐富的內(nèi)容、用戶資源和業(yè)內(nèi)領先技術。雙方的戰(zhàn)略合作，將進一步提升雙方的品牌形象和社會影響力．實現(xiàn)資源的融合，是實至名歸的合作雙贏。

1．按合作的內(nèi)涵分。

(1)政治內(nèi)涵的戰(zhàn)略合作伙伴關系。這是以政治關系的合作為主，一般是政治體對政治體的戰(zhàn)略合作關系。如中美“建設性戰(zhàn)略伙伴關系”明確提出擺脫冷戰(zhàn)思維，堅持用戰(zhàn)略眼光和長遠眼光審視、處理兩國事務。

(2)經(jīng)濟內(nèi)涵的戰(zhàn)略合作伙伴關系。這是以經(jīng)濟關系的合作為主．一般是經(jīng)濟體對經(jīng)濟體的戰(zhàn)略合作關系。如蘇寧電器與摩托羅拉建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，目標是共同為消費者提供零售體驗和獲取最大的經(jīng)濟價值。

(3)綜合內(nèi)涵的戰(zhàn)略合作伙伴關系。這是既有政治關系又有經(jīng)濟關系的戰(zhàn)略合作，如我國與印度建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，除了在政治上進一步深化友好關系．應對日益復雜的國際形勢外，還在經(jīng)濟貿(mào)易方面加強合作，尋求互利雙贏。

2．按合作的層面分。

(1)政府間簽署的戰(zhàn)略合作伙伴關系。這種合作主要涵蓋區(qū)域與區(qū)域的發(fā)展。如2007年12月，深圳市政府和香港特別行政區(qū)政府正式宣布兩地建立戰(zhàn)略伙伴關系．共建世界級大都會。其重點在于加強城市規(guī)劃、口岸及基礎設施、深港創(chuàng)新圈、金融貿(mào)易等領域的合作和銜接，并在此基礎上積極推動珠三角和泛珠三角區(qū)域合作。

(2)政府與企事業(yè)單位的戰(zhàn)略合作伙伴關系。這種合作主要涵蓋社會和經(jīng)濟的發(fā)展。如2007年1O月廣州市政府與中山大學簽訂市校戰(zhàn)略合作關系協(xié)議書．協(xié)議構(gòu)建的戰(zhàn)略合作框架涵蓋了城市發(fā)展總體規(guī)劃、科學技術、醫(yī)療衛(wèi)生、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)化等領域；北京經(jīng)濟開發(fā)區(qū)、天津經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)與“中軟國際”建立了電子政務戰(zhàn)略合作，共同實施數(shù)字化園區(qū)解決方案；遼寧勞動和社會保障廳與“東軟”實施戰(zhàn)略合作，共同打造遼寧社會保險信息化建設工程。

(3)企事業(yè)與企事業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴關系。這種合作主要涉及合作方領域內(nèi)資源的共享和優(yōu)勢互補。如億陽信通與微軟(中國)有限公司的戰(zhàn)略合作伙伴關系，就是共享微軟的技術優(yōu)勢和億陽信通在本土市場和本土客戶上的專長，為客戶特別是通信、交通和能源行業(yè)客戶帶來更多的價值。

3．按合作的規(guī)模分。

(1)一對一的戰(zhàn)略合作伙伴關系。這種合作主要指單元體與單元體之間的戰(zhàn)略合作，合作領域較獨立，甚至具有一般壟斷陛。如國家郵政局與《參考消息》報的戰(zhàn)略合作伙伴關系，國家郵政局專門為新華社報刊召開全國電視電話會議，定期督促收訂進度，有效促進了《參考消息》的征訂工作。

(2)一對多的戰(zhàn)略合作伙伴關系。這種合作主要指單元體與單元群體之間的戰(zhàn)略合作，涉及的行業(yè)領域較多。如廣東中興通訊公司先后與微軟、英特爾、思科、阿爾卡特等國際知名企業(yè)建立的戰(zhàn)略合作伙伴關系。

(3)多元體的戰(zhàn)略合作伙伴關系。這種合作主要指群體之間共同實施的戰(zhàn)略合作，涵蓋了更廣的區(qū)域，可推動整個項目的領域性發(fā)展。如為了更好地推動互聯(lián)網(wǎng)電子商務在中國的實際應用，由國內(nèi)最大的專業(yè)競價網(wǎng)站——雅寶競價交易網(wǎng)牽頭，與包括網(wǎng)易、東方網(wǎng)景等中文網(wǎng)站以及北京信息港、金陵熱線等約100余家各類網(wǎng)站達成合作共識，結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，簽署了共同開發(fā)、經(jīng)營“聯(lián)合在線競價頻道”的協(xié)議。

供應鏈管理的精髓在于企業(yè)間的合作，因此，建立戰(zhàn)略合作伙伴關系是供應鏈戰(zhàn)略管理的重點。供應鏈戰(zhàn)略伙伴關系是一定時期內(nèi)供應鏈中各節(jié)點企業(yè)(例如供應商與制造商，制造商與經(jīng)銷商之間)，為了特定的目標和利益，共享信息、共擔風險、共同獲利的協(xié)議關系。供應鏈合作伙伴的評價選擇是供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系建立和運行的第一步，具有非常重要的意義。關于建立合作伙伴關系的流程，有文獻給出了四個實施步驟：一是從企業(yè)戰(zhàn)略的角度檢驗是否真的需要建立供應商合作伙伴關系；二是確定挑選合作伙伴的準則評估潛在的候選企業(yè)；三是正式建立伙伴關系；四是維持和精練合作伙伴關系。馬新安等(2000)則把合作伙伴關系確認過程總結(jié)為如下四個階段：一是合作伙伴的粗篩選；二是合作伙伴的細篩選；三是合作伙伴的精練和確認； 四是合作伙伴的跟蹤評價。De Boer et a1(2OO1)將其分為事前確認資格階段和最終選擇階段。李陽珍(2005)則從戰(zhàn)略、戰(zhàn)術與操作三個不同的層面給出了建立戰(zhàn)略合作伙伴關系的四個發(fā)展階段：階段1是概念階段，準備實施戰(zhàn)略合作伙伴關系，確定合作需求；階段2是調(diào)查階段，確定合作伙伴最佳數(shù)量，選擇備選企業(yè)；階段3是談判階段，確定合作內(nèi)容；階段4是執(zhí)行階段，對合作進行管理、監(jiān)控、評估，做出進一步合作的判斷。

關于建立合作伙伴關系的評價指標，Dickson(1966)的調(diào)查顯示最經(jīng)常使用的七項指標分別是：質(zhì)量、交貨、歷史績效、擔保和賠償政策、生產(chǎn)能力和敏捷性、價格和技術水平。webet et a1．(1991)將評價指標歸納為價格、交貨、質(zhì)量、靈活性和能力、地理位置和技術能力。Ghodsypour和0’Brien(1998)認為成本、質(zhì)量和服務是選擇合作伙伴最重要的指標。根據(jù)對企業(yè)的調(diào)查研究，影響供應商選擇的主要因素可以歸納為四個方面：企業(yè)業(yè)績、業(yè)務結(jié)構(gòu)與生產(chǎn)能力、質(zhì)量系統(tǒng)和企業(yè)環(huán)境。綦振法(2002)等提出了供應鏈選擇評價模型的6個維度：持續(xù)時問、交互聯(lián)系頻率、多樣性、互補性、合作關系的促進、企業(yè)文化。余福茂等(2OO6)使用Agen 式構(gòu)建選擇合作伙伴的智能推理系統(tǒng)中，將合作伙伴選擇的指標體系分為價格、可生產(chǎn)數(shù)量、提前交貨期、交貨期、產(chǎn)品合格率、缺陷成本等兒個指標。許長軍(2007)等按照戰(zhàn)略價值、商業(yè)價值、合作意愿和綜合能力四個方面建立評價指標。孫小紅(2007)根據(jù)平衡計分卡的衡量組織績效的四個角度，即財務、客戶、內(nèi)部流程運作和學習與成長，站在核心企業(yè)角度，建立了選擇下游合作企業(yè)作為戰(zhàn)略合作伙伴的測評指標的4個維度，分別是：(1)信用與需求能力——對應財務方面，包括還款周期、還款率、月平均訂貨次數(shù)、每次訂貨量、凈利潤增長率、銷售收入增長率、資本收益率；(2)服務與質(zhì)量—— 對應顧客，包括顧客滿意度、顧客忠誠度、響應顧客投訴時間、顧客獲得率、產(chǎn)品質(zhì)量、市場占有率、銷售量、顧客投訴百分比、來自新顧客的收入百分比；(3)流程運作—— 對應內(nèi)部流程運作，包括市場敏捷性、生產(chǎn)柔性、有效提前期率、信息化水平；(4)創(chuàng)新與學習— —對應學習與成長，包括新產(chǎn)品開發(fā)能力、新產(chǎn)品開發(fā)周期、員工平均培訓次數(shù)、員工平均培訓天數(shù)、員工滿意度、員工流失率和員工晉升率。

有研究者根據(jù)合作伙伴在供應鏈中的增值作用及其競爭優(yōu)勢，將合作伙伴分為四個類型：戰(zhàn)略合作伙伴(P1)、競爭性合作伙伴(P2)、有影響力的合作伙伴(P3)和普通合作伙伴(P4)。田智勇等根據(jù)模糊數(shù)學的原理，將合作伙伴的影響因素分為生產(chǎn)、銷售、服務三大類。其中(1)生產(chǎn)因素包括產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率、成本控制、產(chǎn)品開發(fā)能力、可靠性、技術競爭、生產(chǎn)協(xié)調(diào)能力、生產(chǎn)規(guī)模、創(chuàng)新能力、運作控制； (2)銷售因素包括產(chǎn)品價格、預期盈利、營銷能力、地理位置、準時送貨；(3)服務因素包括責任感、服務靈活性、企業(yè)形象、信任、擔保與賠償、維修服務、行業(yè)名譽與地位、態(tài)度。在每一類因素中，企業(yè)根據(jù)自身條件和需求，確定合作伙伴為P1時側(cè)重點是哪幾項，再算出P1出現(xiàn)的概率，從而得到模糊矩陣，再由專家打分確定各類因素的權(quán)重。由此可以推論出備選企業(yè)要想成為供應鏈中的戰(zhàn)略合作伙伴，它被選合作概率臨界值應該為P1，即只要合作概率大于P1，就有資格成為供應鏈中的戰(zhàn)略合作伙伴。而根據(jù)合作博弈得到概率P，即對每一個可能的合作者進行具體分析得出的能夠長期合作形成戰(zhàn)略合作伙伴關系的概率。當P≥P1時，說明備選企業(yè)已經(jīng)具有成為供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴的資格，可以選作戰(zhàn)略合作伙伴，也可以不選。具體要根據(jù)上線企業(yè)的數(shù)量以及預期選擇戰(zhàn)略合作伙伴的數(shù)目來定。若上線企業(yè)很多，就應該按照備選企業(yè)P值的大小順序，從大到小選取。當P<P1時，說明備選企業(yè)沒有成為供應鏈合作伙伴的資格，不應選取。

關于戰(zhàn)略合作伙伴的選擇原則，陳清泰等將其概括為3c：一是兼容，分為硬件與軟件兩方面。硬件包括戰(zhàn)略、組織、生產(chǎn)、銷售、財務和安全等幾個方面。軟件因素包括相互信任和公司文化。二是能力，包括在擬合作領域合作伙伴的活躍程度、對方的市場買力、對方的技術水平、生產(chǎn)能力、銷售網(wǎng)絡以及對方的市場地位。三是投入意識，包括合作對象的業(yè)務范圍和退出合作的難度。劉昌貴等(2006)提出在選擇戰(zhàn)略合作伙伴時遵循的一般性原則包括：資源優(yōu)勢或核心能力原則、兼容與互補性原則、敏捷性與柔性原則、良好的信用原則。關于戰(zhàn)略合作伙伴選擇的方法包括線形加權(quán)法、AHP法、采購成本法、ABC成本法、數(shù)據(jù)包絡分析、逼近理想解的排序方法、群決策、模糊評價、遺傳算法、人工神經(jīng)網(wǎng)絡、博弈論以及粗集理論。