企業(yè)變革是指企業(yè)的人員（通常是管理者）主動(dòng)對(duì)企業(yè)原有的狀態(tài)進(jìn)行改變，以適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，并以某一目標(biāo)或某一愿景為取向的一系列活動(dòng)。

企業(yè)變革的動(dòng)因可以歸納為以下幾個(gè)方面：

1. 企業(yè)一般外部環(huán)境的變化。企業(yè)一般外部環(huán)境指企業(yè)面臨的PEST：政治法律（Political/Legal）、經(jīng)濟(jì)（Economic）、社會(huì)文化（Social/Cultural）和技術(shù)（Technological）等外部環(huán)境因素。企業(yè)外部環(huán)境的變化可能對(duì)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)形成制約，如日益加強(qiáng)的環(huán)保要求等；也可能放松原有的制約，如新技術(shù)的采用等；還有可能對(duì)企業(yè)的具體外部環(huán)境產(chǎn)生影響，如管制的放松，可能會(huì)降低進(jìn)入壁壘，導(dǎo)致更加激烈的競爭。

2. 企業(yè)具體外部環(huán)境的變化。企業(yè)具體外部環(huán)境是指與實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)直接相關(guān)的那部分外部環(huán)境。具體外部環(huán)境對(duì)每一個(gè)企業(yè)而言是不同的，并隨著條件的改變而變化。一個(gè)企業(yè)具體外部環(huán)境的變化，取決于企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的范圍及其所服務(wù)的細(xì)分市場。波特（Michael E.Porter）教授的“五力模型”是常用的企業(yè)具體外部環(huán)境分析工具。企業(yè)具體外部環(huán)境的變化對(duì)企業(yè)的影響特別明顯和強(qiáng)烈，也是企業(yè)變革外部動(dòng)因的主要來源。

3. 顧客需求的變化。在“五力模型”中，其中之一就是顧客（消費(fèi)者），但是其含義非常狹窄，僅限于研究顧客的競價(jià)能力，僅僅將顧客作為產(chǎn)品的購買者。實(shí)際上，顧客不僅是產(chǎn)品的購買者，滿足他們的需求是企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的中心。隨著顧客消費(fèi)觀念日益成熟以及市場上產(chǎn)品日益豐富，顧客的要求越來越高。顧客需求日益呈現(xiàn)多樣化、個(gè)性化要求，這導(dǎo)致了需求的不確定性的提高，同時(shí)對(duì)產(chǎn)品的性能、質(zhì)量、價(jià)格和交貨期等的要求也日益提高，這都要求企業(yè)適應(yīng)顧客需求的變化而變化，且源于這種推動(dòng)力的變革會(huì)日益重要。

4. 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的變化。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境也是處于變化之中的，有些變化對(duì)企業(yè)而言是有益的，而有些變化對(duì)企業(yè)而言是有害的，當(dāng)后一種變化日益積累，成為企業(yè)發(fā)展的阻力時(shí)，變革便是必不可少的。常見的情況有：日益嚴(yán)重的官僚主義、業(yè)務(wù)流程不順暢、部門之間沖突加劇、組織僵化、集體利益被嚴(yán)重忽視、缺乏創(chuàng)新和學(xué)習(xí)等。當(dāng)這些情況在企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)時(shí)，就必須進(jìn)行變革，否則企業(yè)容易被市場淘汰。

5. 突發(fā)事件。突發(fā)事件具有突然和不可預(yù)知等特點(diǎn)，這要求企業(yè)能夠迅速對(duì)突發(fā)事件進(jìn)行反應(yīng)。上述的變革動(dòng)因，既有可能為企業(yè)發(fā)展帶來威脅，也可能帶來機(jī)遇。變革的實(shí)施，既可能是在動(dòng)因顯現(xiàn)后實(shí)施，這種變革是“后應(yīng)式的變革”，也有可能是在這些動(dòng)因尚未顯現(xiàn)時(shí)實(shí)施，這種變革是基于對(duì)這些動(dòng)因未來變化趨勢的預(yù)測的，是一種“先進(jìn)式的變革”。

經(jīng)驗(yàn)告訴我們，如何讓企業(yè)能夠到位地理解和實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。這要求管理者必須精心設(shè)計(jì)企業(yè)戰(zhàn)略，時(shí)刻保持對(duì)潛在困難和問題的警惕性。企業(yè)變革是企業(yè)和個(gè)人良性循環(huán)過程中的嚴(yán)峻考驗(yàn)，應(yīng)該引起所有企業(yè)成員的高度重視。

良性循環(huán)的發(fā)端

你要預(yù)先制定出有關(guān)變革的戰(zhàn)略。企業(yè)的上上下下必須意識(shí)到變化是隨時(shí)可能發(fā)生的，而制造變革也是企業(yè)應(yīng)當(dāng)具備的能力。

高效的變革呼喚領(lǐng)導(dǎo)者們的變革。期待明星CEO或者名人為企業(yè)帶來翻天覆地的變化是不正確的。參與型領(lǐng)導(dǎo)模式是更科學(xué)、更有效的方式。各個(gè)階層的管理人員都需要積累他們的領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)，他們需要有步驟、有重點(diǎn)的解釋變革的重要性和利害關(guān)系，推動(dòng)改革的實(shí)施。

同時(shí)，在領(lǐng)導(dǎo)者們變革的同時(shí)，也要激勵(lì)員工變革。激烈員工變革的有效方法有以下三種：1.企業(yè)首先提供論據(jù)證明變革的好處和效益，把企業(yè)和同行、競爭對(duì)手相比較，激發(fā)員工的競爭意識(shí)。告訴他們市場上永遠(yuǎn)都有比本企業(yè)更成功的范例。讓他們產(chǎn)生“變革是惟一出路”的覺悟。

2.對(duì)企業(yè)的經(jīng)營狀況進(jìn)行評(píng)估。把這些信息真實(shí)的反饋給員工，讓他們了解企業(yè)運(yùn)營的實(shí)際情況，特別是業(yè)績下滑，落后于競爭對(duì)手時(shí)，他們的變革欲望就會(huì)陡然上升并日益旺盛。

3.最具沖擊力的辦法，莫過于打開員工的視野，讓他們清晰的感到在一家更加充滿活力、蓬勃向上的企業(yè)工作是怎樣的場景。幫助他們認(rèn)識(shí)到他們?cè)谧兏镏锌色@得直接或者間接的收益，了解他們可能承擔(dān)的新角色。這是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)，需要高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和辛勤的付出。

上述三種方法中，前兩種是通過刺激員工對(duì)現(xiàn)狀的不滿，而第三種則從正面角度來激勵(lì)員工投身改革。

創(chuàng)造良性循環(huán)

在激勵(lì)員工參與變革后，下一步則是執(zhí)行善用員工和創(chuàng)造良性循環(huán)的7項(xiàng)原則。

1.善于吸引和保留員工企業(yè)有自己的價(jià)值取向和定位，明確自己想成為什么樣的企業(yè)、創(chuàng)造怎樣的工作環(huán)境，這樣才能吸引和留住想要的人才。

2.善于聘用員工企業(yè)應(yīng)當(dāng)聘用合乎企業(yè)價(jià)值觀、核心競爭力和戰(zhàn)略目標(biāo)的員工。

3. 善于培訓(xùn)和提高員工企業(yè)應(yīng)當(dāng)不斷的培訓(xùn)員工，并提供給他們足夠的提升和發(fā)展機(jī)會(huì)。

4.善于設(shè)計(jì)職位企業(yè)必須對(duì)每個(gè)職位進(jìn)行充分、實(shí)際的設(shè)計(jì)，并及時(shí)和員工進(jìn)行交流和反饋，賦予他們相應(yīng)的職責(zé)和自主權(quán)。

5.善于制定目標(biāo)企業(yè)必須發(fā)展和堅(jiān)持自己的使命，開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)和價(jià)值觀，并得到員工們的理解、支持和信賴。

6.善于獎(jiǎng)勵(lì)員工企業(yè)必須設(shè)計(jì)和執(zhí)行一套出色的，能促進(jìn)價(jià)值觀和戰(zhàn)略實(shí)施的獎(jiǎng)勵(lì)制度。

7.善于領(lǐng)導(dǎo)員工企業(yè)必須聘用和培養(yǎng)善于激勵(lì)員工努力進(jìn)取、相互信任和創(chuàng)造業(yè)績的領(lǐng)導(dǎo)者。

創(chuàng)造良性循環(huán)其實(shí)是每個(gè)企業(yè)都能做到的事情。不過你不可能只從7項(xiàng)原則中挑選一二，因?yàn)樗鼈兪潜舜岁P(guān)聯(lián)、互為一體的。企業(yè)畢竟是一個(gè)有機(jī)體，缺少任何一個(gè)“零部件”都會(huì)使它的機(jī)能失調(diào)。

為企業(yè)把脈、選好變革的切入點(diǎn)是變革的關(guān)鍵之一，但不能止步于此。變革最終將融入企業(yè)發(fā)展設(shè)計(jì)的所有環(huán)節(jié)，促進(jìn)企業(yè)的新陳代謝。

對(duì)保持良性循環(huán)的威脅

即使企業(yè)進(jìn)入了良性循環(huán)的軌道，也絕不意味著從此就逍遙太平。對(duì)保持良性循環(huán)的威脅來自內(nèi)外兩個(gè)方面。

外部環(huán)境的變化是對(duì)良性循環(huán)的嚴(yán)重威脅。簡單的說，經(jīng)濟(jì)形勢等外部環(huán)境的變化將直接影響到企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整。環(huán)境變革催生新的戰(zhàn)略，新的戰(zhàn)略導(dǎo)致業(yè)績的變化，業(yè)績的變化必然帶動(dòng)不同的企業(yè)設(shè)計(jì)和規(guī)劃。戰(zhàn)略變革的頻次則取決于環(huán)境發(fā)生變化的方式和速度，一成不變的公司是不存在的?！皠?chuàng)造性破壞”是可以預(yù)防和避免的，如果企業(yè)倡導(dǎo)變革，就有可能在經(jīng)濟(jì)周期中依然保持不敗。

企業(yè)業(yè)績的下滑也會(huì)對(duì)良性循環(huán)帶來負(fù)面影響。不過，只要不是急劇震蕩，業(yè)績下滑一般不會(huì)帶來致命的結(jié)果。對(duì)待這一現(xiàn)象，應(yīng)該允許一輪良性循環(huán)繼續(xù)前行，或?yàn)橄乱惠喠夹匝h(huán)打下基礎(chǔ)。業(yè)績下滑的原因有兩種：

1.國際間或整個(gè)國家經(jīng)濟(jì)低迷帶來的連鎖反應(yīng)。如果是這種情況，那么一定不要做出危害企業(yè)核心能力和根本利益的舉動(dòng)。最關(guān)鍵的是對(duì)人力資本的掌控。業(yè)績下滑便立即裁員是最常見的短期行為，對(duì)裁員的處理不當(dāng)常常會(huì)導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇以后更深層負(fù)面效應(yīng)的反彈。企業(yè)在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)千萬不要輕易撕毀合同，要最大限度的保留寶貴的人力資本。

2.某個(gè)行業(yè)或者產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)不景氣帶動(dòng)的企業(yè)業(yè)績下滑。如果行業(yè)經(jīng)濟(jì)低迷只是暫時(shí)現(xiàn)象，那么應(yīng)對(duì)措施和第一條相同，提高核心競爭力，尤其是要留住高素質(zhì)員工，因?yàn)樗麄兛赡鼙灰虮憩F(xiàn)的好得多的其他產(chǎn)業(yè)。另外，行業(yè)低迷也可能是產(chǎn)業(yè)環(huán)境環(huán)境巨變的信號(hào)。如果這是一種長期趨勢，企業(yè)很可能就要調(diào)整基本戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)向新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展了。

3.企業(yè)本身在運(yùn)營過程中犯下的錯(cuò)誤也可能直接摧毀良性循環(huán)，而對(duì)待員工上的決策失誤恐怕是最容易犯下的錯(cuò)誤。太多的企業(yè)都曾經(jīng)因?yàn)椤爸恢囟唐谛б?，不重長遠(yuǎn)發(fā)展”而吃虧。企業(yè)常常會(huì)為勞資關(guān)系上的短期變化而沾沾自喜，以為賺取了多少利潤。然而這樣會(huì)使人力資本的質(zhì)量急劇下降，在招聘新員工時(shí)也會(huì)面臨從未有過的窘境。如果管理人員的薪酬水平奇高而缺乏董事會(huì)和股東的監(jiān)管，高級(jí)管理人員很可能失去控制使企業(yè)蒙受莫大的損失，同時(shí)會(huì)影響管理人員的信譽(yù)，貶損他們的領(lǐng)導(dǎo)能力，使企業(yè)遭受重創(chuàng)。這是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展過程中最難逾越的人為障礙。

只要企業(yè)切實(shí)遵循上述的善用員工的7原則，就能防止內(nèi)部失誤帶來的致命影響。

應(yīng)對(duì)潮流的威脅也慢慢成為企業(yè)良性循環(huán)的內(nèi)容之一。管理方式如今變成了一種時(shí)髦的消費(fèi)品，成百上千的專家、企業(yè)和媒體在向我們兜售各種流行的管理方式，這種情況下企業(yè)很容易犯下盲目跟隨潮流的錯(cuò)誤。企業(yè)與組織要做的是保持清醒的頭腦，去偽存真，擇其善者而從之。菱形模式給出來我們幾個(gè)可供選擇的標(biāo)準(zhǔn)：

1.它是否對(duì)企業(yè)能力提供了有效的支持？

2.是否會(huì)增加企業(yè)的核心競爭力？

3.是否適應(yīng)市場競爭的需要？

4.是否有利于7項(xiàng)原則的執(zhí)行？

從理論上講，所有的管理經(jīng)驗(yàn)都可以通過上述四個(gè)問題來進(jìn)行測試，未能通過的就不采用。

個(gè)人良性循環(huán)

你要意識(shí)到當(dāng)今的職場在飛速變化。把你定位為一個(gè)“自雇者”。無論是做什么，你都要感受到是在以知識(shí)和技能為主導(dǎo)的環(huán)境里。個(gè)人職業(yè)管理意味著發(fā)展自己的潛能，了解你在人力市場上的競爭力和需要的技能。具體而言，你應(yīng)該：（1）發(fā)展實(shí)用型的、能帶來回報(bào)的能力；（2）將個(gè)人和競爭對(duì)手做準(zhǔn)確的對(duì)比、評(píng)估；（3）做好你的職位設(shè)計(jì)和規(guī)劃。

隨著企業(yè)更愿意招收先期培訓(xùn)過的數(shù)量員工，人力資本的日益重要性使你在市場上增加了更多的籌碼。只要你有能力，完全可以和企業(yè)談判，謀求你心目中理想的職位和收入。

如何進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃和管理呢？

1.尋找能增加你的人力資本的深造機(jī)會(huì)。如果不能在企業(yè)中得到發(fā)揮和證明，知識(shí)面再廣，學(xué)到的技能再多也無濟(jì)于事。

2.經(jīng)常進(jìn)行個(gè)人能力的評(píng)估，確保你的工作經(jīng)驗(yàn)和技巧依然保持在一流的水準(zhǔn)。如果是全職工，直接從企業(yè)獲得對(duì)你績效的反饋結(jié)果，多多參加各種企業(yè)培訓(xùn)。如果是一名經(jīng)理，要多參加管理層的績效考評(píng)，并在職位情景模擬中體驗(yàn)各種環(huán)境下你所發(fā)揮的工作效能。

3.要大踏步的投入人力市場的懷抱。學(xué)會(huì)使用各種測評(píng)工具，編織一個(gè)有關(guān)職業(yè)培訓(xùn)導(dǎo)師和未來工作機(jī)會(huì)的網(wǎng)絡(luò)，并通過各種渠道搜織新的就業(yè)信息，充滿自信的在企業(yè)內(nèi)部和外部申請(qǐng)新的職位。

請(qǐng)充滿激情的投入你現(xiàn)在的工作，但也要做好隨時(shí)和老板說“再見”的準(zhǔn)備。不要把你目前從事的職位當(dāng)作永遠(yuǎn)的靠山，而是看成一次展示和提高個(gè)人技能的機(jī)會(huì)。有人認(rèn)為，因?yàn)椴荒芡耆竿髽I(yè)對(duì)個(gè)人的保障，員工必須對(duì)企業(yè)少付出一些，少一些忠誠?；蛟S這是一種趨勢，但絕對(duì)不值得提倡。敬業(yè)和忠誠本來就是兩個(gè)不能混淆的概念。忠誠可能是一種“愚昧”，但兢兢業(yè)業(yè)工作、認(rèn)認(rèn)真真的規(guī)劃未來，卻是非常？和企業(yè)之間的勞資關(guān)系。了解你在企業(yè)中的地位之間關(guān)系你的命運(yùn)。除非企業(yè)向你保證你是它的終生雇員，否則還是相信和仰仗自己最安全、最實(shí)惠。

企業(yè)變革是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及的因素很多，其中任何一個(gè)因素都可能影響到變革的成敗。一般而言，企業(yè)變革的關(guān)鍵成功因素可以歸納為以下幾點(diǎn)：

1. 變革的必要性。變革成敗對(duì)企業(yè)關(guān)系重大，同時(shí)任何變革必定具有一定的風(fēng)險(xiǎn)，因此變革必須在確實(shí)需要的情況下進(jìn)行，絕不能憑一時(shí)的熱情或是趕時(shí)髦而盲目進(jìn)行?？铺兀↗ohn P Koner）認(rèn)為，人們?cè)趯?duì)企業(yè)實(shí)行調(diào)整中犯下的最大錯(cuò)誤是：在公司各級(jí)管理人員和心目中還未形成高度緊迫感的時(shí)候，就大刀闊斧地實(shí)施改革舉措。這個(gè)錯(cuò)誤是致命的，因?yàn)槠髽I(yè)在眾人極度自負(fù)的情況下，歷來無法使改革的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。只有在變革確實(shí)需要時(shí)，才能產(chǎn)生足夠的緊迫感。

2. 變革計(jì)劃的可行性。企業(yè)變革是在一定的內(nèi)外環(huán)境下進(jìn)行的，必須分析進(jìn)行變革的內(nèi)外環(huán)境條件是否具備。有很多變革計(jì)劃實(shí)際上很不錯(cuò)，但是就企業(yè)目前的情況而言，不一定具有可行性，造成這種狀況的原因很多，可能源于企業(yè)外部環(huán)境的制約，也可能源于企業(yè)自身資源或能力的不足。如果僅僅追求變革計(jì)劃本身的完美，而不注重計(jì)劃的可行性，操之過急，在條件不成熟的時(shí)候就實(shí)施變革，極有可能適得其反?？梢詮膬蓚€(gè)方面應(yīng)對(duì)這種情況：一方面，將變革計(jì)劃細(xì)分成若干個(gè)子變革計(jì)劃，從小做起；另一方面，關(guān)注制約變革的外部環(huán)境的變化，同時(shí)注意積蓄自身資源或能力，彌補(bǔ)不足。

3. 對(duì)變革的廣泛認(rèn)同。無論是自上而下的變革，還是自下而上的變革，都必須在企業(yè)內(nèi)部得到廣泛的認(rèn)同。如果得不到企業(yè)大多數(shù)員工的支持，變革不可能取得成功。要使變革得到廣泛的認(rèn)同，必須在變革實(shí)施之前進(jìn)行有效的溝通。首先，變革必須在最高領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)部形成共識(shí)：其次，變革得到中層管理者的支持；最后，變革得到一般員工的支持?？梢栽O(shè)想，最高領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)部無法達(dá)成共識(shí)（甚至互相唱反調(diào)）的變革是不可能得到廣泛支持的；如果不能得到中層管理者的支持，難以想象會(huì)得到他們的下屬的支持。在就變革進(jìn)行內(nèi)部溝通時(shí)，不能僅僅局限于“推銷變革計(jì)劃”，還要就變革的目標(biāo)、范圍、方法等各方面的問題進(jìn)行溝通，這樣既有利于確保計(jì)劃內(nèi)容的科學(xué)性，也能夠調(diào)動(dòng)員工的廣泛參與，而這本身就具有激勵(lì)作用。

4. 妥善解決變革過程中的問題。變革源于存在問題，而同時(shí)，變革本身又會(huì)產(chǎn)生問題，變革的量和速度越大越快，遇到的問題也就越多越復(fù)雜。其中有些問題在變革之前能夠預(yù)料到，有些則是不能事先預(yù)料的。這就要求企業(yè)能夠根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略原則和變革的原則，妥善解決出現(xiàn)的問題。

5. 變革中阻力的化解。變革中的阻力來源于企業(yè)員工和企業(yè)本身等。企業(yè)員工出于擔(dān)心失去既得利益或者不愿意打破原有習(xí)慣，從而拒絕變革。來自企業(yè)本身的阻力通常是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部不同利益集團(tuán)對(duì)變革認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一。對(duì)于這些阻力必須區(qū)分對(duì)待，有些阻力出于對(duì)變革及其對(duì)自身的影響存在誤解，這需要進(jìn)行變革培訓(xùn)，加強(qiáng)溝通，強(qiáng)調(diào)廣泛參與。當(dāng)然，變革必然會(huì)觸動(dòng)一部分人的利益，因此一定的強(qiáng)制手段也是必不可少的。

6. 變革過程的管理。即使是非常優(yōu)秀的變革計(jì)劃，如果不能有效執(zhí)行，必定難以成功。在變革計(jì)劃比較完善的情況下，變革過程中的領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、溝通和激勵(lì)的效果直接決定了變革的成敗。其中尤為重要的一點(diǎn)是，一定要建立一個(gè)強(qiáng)有力的、得到最高領(lǐng)導(dǎo)者支持的變革領(lǐng)導(dǎo)小組（團(tuán)隊(duì)）。

7. 注重變革過程的文化因素。文化是企業(yè)成員共有的價(jià)值體系，它是企業(yè)成員行為的標(biāo)準(zhǔn)。變革實(shí)施過程中，可能遇到文化的強(qiáng)抵觸力，重要的是進(jìn)行有效的疏導(dǎo)，并利用變革的機(jī)會(huì)在企業(yè)中確立新型的文化。這種新型的文化既要適應(yīng)企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的需要，也要具有一定的延展性。

8. 變革成果的鞏固。變革取得初步成功后，人們?nèi)菀追傅腻e(cuò)誤是“過早地慶祝成功”，這個(gè)時(shí)候也容易失去對(duì)“反對(duì)勢力”應(yīng)有的警惕，或是忽視變革之后的整合，最終導(dǎo)致變革成果不能得到的鞏固，甚至出現(xiàn)反復(fù)，導(dǎo)致變革的最終失敗。這時(shí)需要的是將變革成果及時(shí)形成制度，或者使變革成果融入企業(yè)文化中，指導(dǎo)企業(yè)以后的發(fā)展。

近年來，由于我們國家整個(gè)經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)變，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的一個(gè)企業(yè)要能夠生存、發(fā)展、壯大，并不斷趨于成熟，不斷取得成就，就必須依據(jù)外部環(huán)境及內(nèi)部環(huán)境的變化而適時(shí)調(diào)整企業(yè)的目標(biāo)與結(jié)構(gòu)，不能一成不變。企業(yè)變革是一項(xiàng)復(fù)雜工程，企業(yè)變革者應(yīng)該先了解員工抵制變革阻力的來源及其原因，然后在此基礎(chǔ)上找出相應(yīng)的應(yīng)對(duì)策略，調(diào)整變革者心態(tài)策略，才能取得變革的勝利。

為何抵制企業(yè)變革

企業(yè)實(shí)行任何一種變革，都會(huì)遇到一些外部阻力和內(nèi)部阻力。從以往的研究和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來看，企業(yè)進(jìn)行變革可能遇到的外部阻力主要是利益相關(guān)者反對(duì)。企業(yè)的利益相關(guān)者主要包括:政府、顧客、供應(yīng)商、社區(qū)等等。但從國內(nèi)外的理論與實(shí)踐都證明，絕大多數(shù)企業(yè)變革失敗的原因主要還是來自企業(yè)的內(nèi)部阻力——員工抵制。

傳統(tǒng)的看法認(rèn)為員工之所以抵制企業(yè)變革，技術(shù)的因素可能是最基本的理由，很多員工會(huì)以為技術(shù)的改變與進(jìn)步將會(huì)導(dǎo)致他們失業(yè)。然而據(jù)勞倫斯的研究，人們反對(duì)變革的理由，與其說是技術(shù)的，還不如說是人性與社會(huì)的因素，人們之所以抵制變革，不外乎是認(rèn)為變革威脅了他們的安全，減少了經(jīng)濟(jì)收益，影響他們對(duì)所處環(huán)境的感覺、情緒與文化的價(jià)值。細(xì)致分析，員工抵制企業(yè)變革的原因主要有幾點(diǎn)：

1.威脅到現(xiàn)有地位和利益。既得利益者一般會(huì)擔(dān)心自己的利益受損，從而一開始就對(duì)變革持否定態(tài)度。變革往往會(huì)直接威脅到員工的經(jīng)濟(jì)利益、社會(huì)地位、個(gè)人權(quán)威，這些都是與員工切實(shí)相關(guān)的利益，如果沒有相應(yīng)的解決措施，員工將成為變革的阻礙者。有的人在口頭上都是擁護(hù)變革的，生怕被人扣上一頂守舊派的帽子，當(dāng)變革不僅不觸及他們的切身利益，甚至有可能增加他們的利益的時(shí)候，他們會(huì)由衷地支持變革。但是一旦變革將有可能損害他們的利益的時(shí)候，他們就會(huì)極力反對(duì)變革。比如變革之后，有可能導(dǎo)致他的權(quán)力縮小，在組織中的地位降低，或他的勞動(dòng)強(qiáng)度加大，工作自由度減弱，或要求重新學(xué)習(xí)新技術(shù)和新知識(shí)，甚至有可能導(dǎo)致他們失業(yè)時(shí)，他們就不愿變革。這是變革阻力中主要的因素。

2.變革愿景沒有達(dá)成共識(shí)。有時(shí)員工之所以反對(duì)變革，是因?yàn)閷?duì)未來的發(fā)展趨勢缺乏清醒的認(rèn)識(shí)，對(duì)環(huán)境的變化把握不足，總覺得組織目前所處的環(huán)境還相當(dāng)不錯(cuò)，足以應(yīng)付任何挑戰(zhàn)，因此，人們對(duì)未來的看法普遍有一種盲目的樂觀。變革沒有達(dá)成共識(shí)，會(huì)造成變革發(fā)動(dòng)者與變革參與者之間的目標(biāo)認(rèn)知偏差。很多變革行動(dòng)就是因?yàn)樽兏飬⑴c者對(duì)于變革本身沒有達(dá)成共識(shí)，從而因?yàn)樽兏锒鵂幊?，因?yàn)闋幊扯值罁P(yáng)鑣。在很多情況下，是由于信息不對(duì)稱引起的，由于變革發(fā)動(dòng)者沒有及時(shí)與其他變革參與者進(jìn)行溝通，往往會(huì)造成對(duì)變革的誤解，從而產(chǎn)生認(rèn)識(shí)上的沖突。

3.歷史的慣性和惰性。變革的阻力有很大一部分是來自人類本性中的惰性，人們總是習(xí)慣處于“慣例”或“已有的方式”之中，總有安于現(xiàn)狀的思想，對(duì)變革有一種天然的抵制情緒。因?yàn)槿藗円蚜?xí)慣于原有的管理制度、工作方式、行為規(guī)范，任何變革都將會(huì)使他們感到不習(xí)慣、不舒服、不自然，都將會(huì)威脅到原有的安全與內(nèi)心的平衡，因而有恐慌感。他們寧愿抱殘守缺也不愿意嘗試改革。企業(yè)在進(jìn)行變革時(shí)，應(yīng)該考慮到文化與行為慣性的力量并且在變革持續(xù)的過程中要有意識(shí)的消除原有文化的不利影響，積極改變員工的行為習(xí)慣，使之符合戰(zhàn)略變革的要求。否則，變革難以得到員工的真正支持，短期有效的變革行為，隨著時(shí)間延續(xù)，將難以為繼。

如何緩解員工抵制情緒

麥克爾.哈默說：“三分之二的企業(yè)變革都已徹底失敗，都是員工不愿意繼續(xù)提供支持而且管理層——尤其是高級(jí)管理層自身的無能和恐懼造成的。”理論與實(shí)踐也都證明，研究員工抵制企業(yè)變革應(yīng)對(duì)策略有很重要的意義。

1.以談判、補(bǔ)償、吸收、強(qiáng)迫的手法迎面直擊。變革中的直接利益沖突是不可避免的，積極的態(tài)度是變革領(lǐng)導(dǎo)者取得先機(jī)的有利要素。在變革發(fā)生利益沖突時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該直接與員工進(jìn)行談判，一方面可以運(yùn)用自身的影響力，讓對(duì)方知難而退；另一方面可以通過利益補(bǔ)償?shù)韧讌f(xié)手段，減少甚至消除抵制行為。企業(yè)在遇到現(xiàn)實(shí)利益沖突時(shí)，要跳出“一分為二”、“非此即彼”的思維定勢，很多時(shí)候可以化敵為友，將變革抵制者吸收到變革陣營中來，自然就可以消除其變革抵制行為。如果通過前面的談判、補(bǔ)償、吸收等手段都不能達(dá)到目的，變革領(lǐng)導(dǎo)者就只能采用強(qiáng)迫的方式消除阻力。

2.讓員工知道更多的信息，以達(dá)成共同的變革愿景。首先，應(yīng)該讓員工參與變革，獲得更多有關(guān)變革的信息。著名戰(zhàn)略變革管理家貝斯認(rèn)為這是減少變革抵制非常重要的一條；其次，員工培訓(xùn)和崗位輪換。作為組織學(xué)習(xí)的重要手段，教育培訓(xùn)可以幫助員工轉(zhuǎn)換舊有心智模式，認(rèn)同企業(yè)的新愿景，從而消除員工對(duì)于變革的疑惑，降低對(duì)變革的阻礙程度；崗位輪換有助于企業(yè)的戰(zhàn)略變革，能活躍員工的思維，避免疲鈍現(xiàn)象的產(chǎn)生，保持他們對(duì)工作的敏感和創(chuàng)造性。同時(shí)，還可以增加各個(gè)部門之間的理解，更加清楚企業(yè)戰(zhàn)略在各個(gè)部門的不同體現(xiàn)形式，有助于推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)；第三，為戰(zhàn)略變革培養(yǎng)中堅(jiān)力量。在企業(yè)推行戰(zhàn)略變革的時(shí)候，一般的員工實(shí)質(zhì)不會(huì)起到很大的阻礙作用，但是如果中、高層管理人員也對(duì)戰(zhàn)略變革不理解，不支持，那么企業(yè)戰(zhàn)略變革則很難進(jìn)行下去。對(duì)于中、高層管理人員而言，對(duì)企業(yè)工作的全面了解和對(duì)全局性問題的分析判斷能力是非常重要的。要培養(yǎng)這種能力，管理者就不可以固步自封于一個(gè)小小的部門，而必須在不同的部門之間橫向移動(dòng)，擴(kuò)大知識(shí)面。這樣的話，管理人員對(duì)企業(yè)越了解，則越容易培養(yǎng)他們的全局觀，并且保持他們對(duì)企業(yè)發(fā)展方向的敏銳性。一旦變革真正到來的時(shí)候，他們也不會(huì)驚慌失措，或是憤而抵制，而會(huì)表現(xiàn)出職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)有的素質(zhì)。

3.以漸進(jìn)式變革和文化的創(chuàng)造性破壞解決歷史的慣性和惰性。在不影響變革時(shí)機(jī)把握以及變革效果的情況下，應(yīng)該盡量放慢變革的節(jié)奏。將V型的劇烈變革用多個(gè)樹漸進(jìn)變革分階段完成。特別是由于文化和行為的改變需要較長時(shí)間，漸進(jìn)型變革可以給員工較寬松的自我轉(zhuǎn)變環(huán)境。如果在短時(shí)間內(nèi)根本改變長期形成的文化與行為，勢必引起員工的激烈抵制行為。為了變革的順利進(jìn)行，變革領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該盡量采用漸進(jìn)型變革。

文化本身是具有穩(wěn)定性的，強(qiáng)行改變往往造成不利的后果。例如，卡莉改造惠普的模式，主要采用“外功”，雇請(qǐng)外界管理顧問診斷，并接受其改造組織的建議，絕不考慮內(nèi)部人員的意見，因而她的改造常讓惠普人陷于“一頭霧水”。根據(jù)《華爾街日?qǐng)?bào)》報(bào)道，惠普的員工在聽到卡莉下臺(tái)的消息后“開香檳慶祝”，可見這種強(qiáng)行改變企業(yè)文化的變革模式是很難成功的。對(duì)于企業(yè)文化的變革應(yīng)該采取文化的創(chuàng)造性破壞策略，在傳承原有企業(yè)文化核心價(jià)值理念的基礎(chǔ)上，引入新的文化因素加以改變。既要破除舊有文化中不利的因素，又要引入新的文化因素加以完善，讓企業(yè)文化不斷揚(yáng)棄更新，滿足變革的需要。

本著兩個(gè)心態(tài)將變革進(jìn)行到底

在實(shí)踐過程中企業(yè)變革者要想真正解決好員工抵制問題，除了學(xué)會(huì)相應(yīng)的應(yīng)對(duì)策略外，還必須掌握以下兩點(diǎn)心態(tài)策略。

1.從員工抵制中學(xué)習(xí)與創(chuàng)造。變革者應(yīng)該理性反省自己的思考和行為模式只是諸多方式中的一種，而且不一定是最好的。這樣可以從員工抵制的各個(gè)層面吸納不同的意見，并綜合成有效的創(chuàng)造性解決方案。如果企業(yè)變革者不尊重多樣化的思想，認(rèn)為任何情況下只有自己的觀點(diǎn)才是正確的，并且認(rèn)為別的觀點(diǎn)要么不切題，要么是錯(cuò)誤的，這樣勢必會(huì)增加很多額外的員工抵制。

2.不要誤解員工抵制。最強(qiáng)硬、最自信的管理者面對(duì)員工抵制時(shí)也可能常常不可理解，甚至有挫敗感。變革失敗者永遠(yuǎn)在于阻力交戰(zhàn)，被困在員工抵制誤區(qū)之中。他們認(rèn)為，員工抵制是可以避免的，不是好東西，產(chǎn)生抵制情緒的人不忠誠，員工抵制是沒有價(jià)值的。與員工抵制的交戰(zhàn)過程中變革失敗者常常對(duì)揭露問題的員工發(fā)出警告，員工為了自衛(wèi)，偷偷反對(duì)，甚至使用陰謀加以破壞，進(jìn)一步強(qiáng)化抵制，而變革成功者卻能夠順利從員工抵制誤區(qū)中擺脫出來，從反對(duì)意見中尋找對(duì)變革有益的思路，利用員工抵制為企業(yè)變革服務(wù)。

“二十一世紀(jì)唯一不變的是永恒不斷的變化”，面對(duì)信息及知識(shí)的迅速更新，面對(duì)全球化及市場化的不斷滲透，面對(duì)企業(yè)外部環(huán)境及商業(yè)模式的嬗變，要求企業(yè)不斷的調(diào)整管理模式及經(jīng)營運(yùn)作方式，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層更應(yīng)不斷更新管理理念和提高管理技能，運(yùn)用管理思想和管理方法解決企業(yè)發(fā)展中遇到的問題，從而應(yīng)對(duì)復(fù)雜的外部環(huán)境和競爭的挑戰(zhàn)。

具體到中國企業(yè)而言，面臨著產(chǎn)權(quán)制度的變革、企業(yè)業(yè)務(wù)定位及業(yè)務(wù)模式的變革、組織制度的變革、要素分配體系的變革等一系列復(fù)雜的變革。變革的本質(zhì)是一種企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變，即以一種新的制度體系（可能是產(chǎn)權(quán)制度、組織制度、管理制度中的某一種，或某幾種的組合）取代原有的企業(yè)制度體系。企業(yè)變革工作是一件龐雜的系統(tǒng)工程，必須明確變革的愿景、策略、步驟、推動(dòng)力量等要素，更要推進(jìn)人員的觀念轉(zhuǎn)變及文化重塑。而這一切又與變革的成本及效果密切相聯(lián)，必須符合企業(yè)的基本“投入產(chǎn)出”經(jīng)濟(jì)化的效益原則。

在當(dāng)今中國的轉(zhuǎn)型期，我們的企業(yè)家們往往已經(jīng)深刻地意識(shí)到“不變革是等死，變革是找死”，確實(shí)企業(yè)面臨變革是一件極其艱難的抉擇。究其根源，推動(dòng)企業(yè)變革的過程要協(xié)調(diào)與控制好“制度摩擦成本”。從經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上講，任何公司的治理或管理制度都是正式制度（如公司章程、政策法規(guī)約束、公司規(guī)章制度、運(yùn)行規(guī)程等等）與非正式制度（如習(xí)慣思維方式、固有觀念認(rèn)識(shí)、組織潛規(guī)則等等）的組合。對(duì)于企業(yè)變革而言，面對(duì)的不僅是正式制度與非正式制度的“摩擦”，更有新的制度與原有制度（包括非正式制度，也包括部分的正式制度）的“摩擦”。具體而言，我們的很多國企改制過程中，充分體現(xiàn)了這種“制度摩擦成本”的存在及其巨大影響，改制以后需要建立新的制度體系，但這種制度體系往往就會(huì)和國企職工的觀念、文化發(fā)生較大的沖突，這種沖突處理是需要成本的。還有很多的企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織優(yōu)化再造、分配體系改革的過程中，都會(huì)存在這樣的“制度摩擦成本”。

對(duì)于中國企業(yè)而言，由于中國人的文化特性決定了一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的職工作為一個(gè)群體在價(jià)值觀和思維模式上相比起其他國家的人來說更為統(tǒng)一。例如，國家對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)行宏觀調(diào)控過程中，過去互為競爭對(duì)手的房地產(chǎn)開發(fā)商們，很快就能為“行業(yè)暴利存在的合理性”迅速取得一致共識(shí)；在一些壟斷性行業(yè)中的國企改革過程中，無論是職工還是經(jīng)營層，對(duì)于維持現(xiàn)狀同樣可以迅速地形成共識(shí)；具體到某個(gè)國企在產(chǎn)權(quán)改革推進(jìn)過程中，職工在許多利益訴求上也往往非常容易形成一致。

正是因?yàn)檫@種大體上的統(tǒng)一，使中國人在遵守制度上面臨共同的難題——中國人思維方式的直觀性、價(jià)值判斷的倫理標(biāo)準(zhǔn)使得“制度”必須首先在價(jià)值上得到有關(guān)群體的認(rèn)可。這是中國企業(yè)進(jìn)行變革的往往要付出巨大“制度摩擦成本”的重要根源。如何有效地推進(jìn)企業(yè)的變革，同時(shí)又可以控制變革中的“制度摩擦成本”，是每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者需要直面的問題。

1、企業(yè)變革要以企業(yè)的戰(zhàn)略愿景、組織的核心價(jià)值觀、核心能力定位為力量指向。企業(yè)變革的目標(biāo)與指導(dǎo)思想必須明確，這是變革的第一要?jiǎng)?wù)，“為變而變”往往會(huì)付出巨大的“制度摩擦成本”卻得不到相應(yīng)的效果，這樣的變革應(yīng)該盡量避免。例如，對(duì)于很多國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度改革，縱然需要付出“制度摩擦成本”，但通過改革，可以解決企業(yè)的持續(xù)發(fā)展問題、解決公司的法人約束與激勵(lì)到位問題，這樣的變革還是應(yīng)該去推進(jìn)，僅是要在變革的過程中，通過有效的策略安排，盡可能降低“制度摩擦成本”。

2、企業(yè)變革要協(xié)調(diào)好變革成果和速度的關(guān)系。變革過程必須追求階段變革的效果，效果是成果和速度的函數(shù)。過分追求階段性成果而忽視改變的速度，會(huì)使企業(yè)變革失去意義；追求速度而忽視階段性成果即“摘取最低的果實(shí)”，會(huì)使整個(gè)變革失敗。例如，部分企業(yè)在推進(jìn)內(nèi)部流程再造的過程中，往往會(huì)陷入變革的速度與階段性成果間的“兩難”選擇之中。再如，部分地方政府為了快速推行本地區(qū)的國企產(chǎn)權(quán)改革，不顧改革的效果，往往導(dǎo)致改革后企業(yè)依然沒有持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力，這都是沒有處理好變革成果和速度關(guān)系導(dǎo)致失敗的案例。

3、企業(yè)變革要關(guān)注與環(huán)境、發(fā)展階段特性的適應(yīng)性問題。就企業(yè)變革而言，外在有形制度的引進(jìn)需要一個(gè)適應(yīng)與學(xué)習(xí)的過程，亦即需要一個(gè)與內(nèi)在制度或文化傳統(tǒng)、習(xí)俗與意識(shí)形態(tài)上的接受與融合過程，與此同時(shí)，外在有形制度的變革亦可以或要求重塑人們的認(rèn)識(shí)模式而成為引導(dǎo)文化或內(nèi)在制度傳統(tǒng)變遷的重要力量。但必須注意的是，不是所有的制度都是可以被“復(fù)制”或“移植”的。因?yàn)榻M織傳統(tǒng)、觀念認(rèn)識(shí)、思維習(xí)慣等隱形規(guī)則是人們?cè)?a href="/wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E5%8F%91%E5%B1%95" title="組織發(fā)展">組織發(fā)展中自發(fā)形成而非人為設(shè)計(jì)與創(chuàng)造出來的，其本身具有自身存在與延續(xù)的環(huán)境與土壤。因此，有效推進(jìn)組織變革必須關(guān)注與環(huán)境、發(fā)展階段特性的適應(yīng)性問題。必須具體地確定每種變革模式的運(yùn)用所需的特定條件，這些條件在轉(zhuǎn)軌時(shí)期能否得到，以及實(shí)現(xiàn)這些條件的最有效途徑。例如，在一些國企推行改革過程中，職工的“民主意識(shí)”、“主人翁”是在原有體制下長期形成的，其解決也絕不可能是一蹴而就，在推進(jìn)變革時(shí)就必須充分考慮到這種環(huán)境以及階段的特點(diǎn)。

4、企業(yè)變革要保持新制度體系的開放性。在企業(yè)的正常運(yùn)行過程中，“制度摩擦成本”往往存在于正式制度與非正式制度間的相容與協(xié)調(diào)問題。而在推行企業(yè)變革的過程中，原有的正式制度往往會(huì)演變并內(nèi)化為非正式制度，因此企業(yè)變革面臨的將是“新生”的制度與非正式制度以及內(nèi)化了的“舊的”正式制度的沖突。又往往新的制度在設(shè)計(jì)的過程中有一個(gè)優(yōu)化與完善的過程，從而導(dǎo)致新制度體系的負(fù)面影響在一定時(shí)間內(nèi)會(huì)被放大。為此，保證企業(yè)變革過程中相關(guān)制度的開放性顯得非常必要。例如，在很多企業(yè)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型過程中，如果不考慮原有業(yè)務(wù)及相關(guān)人員的“適當(dāng)”過渡，往往會(huì)導(dǎo)致企業(yè)資源的更大浪費(fèi)。

某民營企業(yè)變革精彩營銷案例^[3]

案例素材：

a企業(yè)是內(nèi)陸某地級(jí)市的一家民營企業(yè)，從事制水機(jī)產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售。其生產(chǎn)的產(chǎn)品相當(dāng)于把大型制水系統(tǒng)小型化、終端化，機(jī)器通過管線與自來水管相接，自來水經(jīng)過內(nèi)部多道過濾程序，即可以生產(chǎn)出純凈水直接入口飲用。該機(jī)器在經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)的國家普及率較高，但在中國才剛剛起步，屬于一種時(shí)尚、健康、前衛(wèi)和高貴的產(chǎn)品，利潤率較高。與桶裝水相比較而言，沒有了二次污染，現(xiàn)制現(xiàn)喝，比較安全。制水機(jī)的銷售路徑主要有兩種，一是通過零售渠道直接賣給用戶，一是針對(duì)大客戶的團(tuán)體銷售。

起初，a企業(yè)主要組織自身力量進(jìn)行銷售。管理、銷售人員多是90年代中上旬家電短缺時(shí)代從事空調(diào)銷售的人員，年齡結(jié)構(gòu)偏大，而學(xué)歷多為高中學(xué)歷，思想相對(duì)比較守舊。經(jīng)過一段時(shí)間的市場推廣后，市場沒有任何波瀾，一團(tuán)死氣，一年的銷售額不過幾百萬元。

a企業(yè)總經(jīng)理則是一個(gè)相對(duì)比較能夠接受新事物、新觀念的人，經(jīng)過一番論證和思考，總經(jīng)理決定從外部引進(jìn)“空降兵”，把希望寄托在外部力量的介入和推動(dòng)上。作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)入的空降兵很快把持營銷總經(jīng)理、銷售總監(jiān)、市場總監(jiān)、售后服務(wù)部總監(jiān)以及駐外機(jī)構(gòu)經(jīng)理等要職。

無論在職位上，還是待遇上，“空降兵”的到來打破了原來固有的平衡。原有勢力與“空降兵”之間的摩擦不斷，很多時(shí)候是互不服氣，原有勢力認(rèn)為空降人員不過如此，而空降人員則認(rèn)為原有勢力根本不懂營銷。為了給予“空降兵”們更多的支持，總經(jīng)理更多的是打壓原有勢力，試圖給“空降兵”更多的話語權(quán)和可執(zhí)行空間。

在總經(jīng)理的支持下，這一職業(yè)團(tuán)隊(duì)在經(jīng)過短暫的熟悉情況和相互磨合之后，銷售網(wǎng)絡(luò)面向全國全面鋪開，展開了強(qiáng)大的攻勢。首先在全國派出辦事機(jī)構(gòu)，設(shè)立幾個(gè)大區(qū)，大區(qū)下面設(shè)立省級(jí)辦事機(jī)構(gòu)。在銷售方式上，a企業(yè)提出“服務(wù)營銷”概念，采取發(fā)展代理商的方式，設(shè)立服務(wù)營銷總店、中心和三級(jí)服務(wù)站的三級(jí)代理營銷模式。

在機(jī)構(gòu)設(shè)立之后，接下來選擇綜合實(shí)力較為發(fā)達(dá)、開放程度較高的某地級(jí)市作為樣板市場進(jìn)行強(qiáng)行啟動(dòng)。 a企業(yè)在此市場建立專賣形象店、進(jìn)駐商場、與茶吧、咖啡店合作展示產(chǎn)品，投入大量的報(bào)紙軟文、車體廣告教育消費(fèi)者,進(jìn)行造勢宣傳，同時(shí)提出自來水、桶裝水、直飲水“現(xiàn)代飲水，三分天下”的概念。在經(jīng)過一個(gè)多月的開發(fā)之后，在該城市召開數(shù)百人的“健康飲水示范研討會(huì)”會(huì)議，邀請(qǐng)國家相關(guān)部委和協(xié)會(huì)的負(fù)責(zé)人與會(huì)共商企業(yè)發(fā)展大計(jì)。此次會(huì)議和一些概念的提出使該品牌一炮走紅，樹立了行業(yè)領(lǐng)跑者形象。

這一年的上半年，a企業(yè)從代理商那里回款2000多萬元，表面一派盛世景象。然而，到了下半年，a企業(yè)內(nèi)部潛伏的危機(jī)開始顯露出來。首先，a企業(yè)的實(shí)力還不足以支持其全國范圍組建銷售網(wǎng)絡(luò)，銷售費(fèi)用較高。其次，回款大多為代理商的首批款，眾多產(chǎn)品積壓在代理商的倉庫庫中，真正實(shí)現(xiàn)銷售的產(chǎn)品只有數(shù)百萬元。由于消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品不了解，加之制水機(jī)價(jià)格過高，市場根本沒有啟動(dòng)。即使是當(dāng)初投入資金較多的樣板市場，消費(fèi)者的認(rèn)知度也非常低。“二次銷售”成為擺在a企業(yè)面前的一道難題，而a企業(yè)已經(jīng)沒有更多的資金來重新啟動(dòng)市場。最后，空降兵并非個(gè)個(gè)精英，由于個(gè)別人能力不強(qiáng)、作風(fēng)不正、甚至搞暗箱操作，影響了團(tuán)隊(duì)的整體形象。

最終，空降兵選擇了離開，原有勢力重掌大權(quán)。a企業(yè)撤消了大區(qū)建制，實(shí)施跨省級(jí)辦事機(jī)構(gòu)承包制，總部不再有營銷費(fèi)用的投入，更多的是依靠各地辦事機(jī)構(gòu)的自我生存和發(fā)展。目前，a企業(yè)還在艱難地掙扎著。

案例評(píng)論：　

a企業(yè)是一個(gè)具有典型意義的、伴隨著轉(zhuǎn)型期各種利益沖突的民營企業(yè)。在這個(gè)案例中，全景式地向我們展現(xiàn)了在企業(yè)變革和提升階段，三方力量（總經(jīng)理、原有勢力、空降兵）所奉行的理念和據(jù)此推進(jìn)的行動(dòng)所伴隨的沖突。總經(jīng)理希望依靠外部力量把企業(yè)做大，革除一些明顯不合時(shí)宜的人和事；而原有勢力雖然沒有明顯反對(duì)企業(yè)擴(kuò)張，但因?yàn)楦母锷婕暗剿麄兗扔欣娴膿p傷，必然有著本能的抵觸和排斥心理，在這樣的理念支配下，視空降兵為其利益的最大威脅者，進(jìn)而形成“欲保其身，必先除新”的習(xí)慣性動(dòng)作；而空降兵的想法，則相對(duì)前兩者而言，要簡單很多，通過創(chuàng)造業(yè)績，實(shí)現(xiàn)自己的即期收益，以及長遠(yuǎn)職業(yè)生涯發(fā)展。

在變革前期，空降兵贏得了絕對(duì)的優(yōu)勢，這是來源于總經(jīng)理與空降兵的利益取得暫時(shí)的一體化?？偨?jīng)理希望借助這些空降兵，“除舊布新”，提升經(jīng)營業(yè)績；而空降兵的到來，以及在前一階段所展開的組織架構(gòu)調(diào)整、市場網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、樣板市場打造和銷售回款達(dá)標(biāo)等，確實(shí)為a企業(yè)贏得了短暫的“輝煌”，當(dāng)年2000多萬的回款指標(biāo)，與原先的幾百萬相比，業(yè)績不能不說是相當(dāng)出色的。在這樣的背景下，就不難理解總經(jīng)理為何對(duì)空降兵器重有加，給予“空降兵”們更多的支持，打壓原有勢力，給“空降兵”更多的話語權(quán)和可執(zhí)行空間。

而在變革后期，空降兵無法再與總經(jīng)理保持利益一致，相反，倒是碌碌無為、一貫保守的原有勢力與總經(jīng)理取得了一致。首先，憑借a企業(yè)的實(shí)力，不足以支撐全國范圍內(nèi)的銷售網(wǎng)絡(luò)；其次，多數(shù)回款為代理商的首批款，大批量的產(chǎn)品積壓在代理商庫中，無法實(shí)現(xiàn)真正的“動(dòng)銷”；第三，個(gè)別“空降兵”能力不足、作風(fēng)不正、暗箱操作的人員影響了團(tuán)隊(duì)的整體形象。以上三個(gè)問題，使得a企業(yè)面臨著更為嚴(yán)峻的存亡之坎，殘酷的現(xiàn)實(shí)逼迫總經(jīng)理又回到了原先的管理狀態(tài)。這就不難理解，為什么空降兵，最后只能黯然退出了。

所以，對(duì)于非公眾性的私營企業(yè)而言，戰(zhàn)略就是老板的個(gè)人意志，作為職業(yè)經(jīng)理人身份來到a企業(yè)的空降兵，首先必須意識(shí)到這一點(diǎn)，切實(shí)滿足老板不同階段的需求。

而空降兵的成功，實(shí)際上就是a企業(yè)的變革成功；原有勢力的勝利，也就是a企業(yè)變革的失敗。所以，從這一角度出發(fā)，a企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中，有幾著沒有下好的棋，值得我們?nèi)ニ伎肌?

站在總經(jīng)理的角色上看：

1、 總經(jīng)理在戰(zhàn)略上游移。既然確定了改革的主基調(diào)，就應(yīng)該堅(jiān)定不移的執(zhí)行下去，遇到資金等困難，應(yīng)該設(shè)法去匹配，而不是采取消極的退縮舉措。改革是找死，但至少還有勝的可能性存在；不改革，是等死，那是必死無疑的。戰(zhàn)略上的游移，注定了a企業(yè)這場變革的無疾而終。

2、沒有做好銷售擴(kuò)張的基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作。企業(yè)的擴(kuò)張，本身在前期就伴隨著運(yùn)營成本和費(fèi)用的直線上升，如果不對(duì)這一點(diǎn)有充分的認(rèn)識(shí)和準(zhǔn)備，是不足以支撐擴(kuò)張的。比如銷量擴(kuò)大，帶來的產(chǎn)能要求增加；市場擴(kuò)大，帶來的管理費(fèi)用增加等。a企業(yè)總經(jīng)理，顯然沒有做好這方面的準(zhǔn)備，而是想從一開始就實(shí)現(xiàn)體內(nèi)正常循環(huán)，甚至希望很快實(shí)現(xiàn)大面積盈利的局面。

3、對(duì)該類產(chǎn)品認(rèn)識(shí)不充分。像小型直飲機(jī)這樣產(chǎn)品，屬于典型的教育型、引導(dǎo)期產(chǎn)品，本身就需要大量的市場投入。如果沒有這些基本的引導(dǎo)工作，即便在個(gè)別市場（如a企業(yè)樣板市場）強(qiáng)行取得了成功，也是無法普及和維系的，因?yàn)檫@沒有任何普遍意義，只是一個(gè)區(qū)域市場的非成熟性個(gè)案。

4、管理體系沒有跟上。a企業(yè)總經(jīng)理過于相信營銷的力量，而對(duì)于管理、流程等與之匹配的資源，沒有進(jìn)行有機(jī)組合，造成派系之間斗爭公開化、正常化、合理化；同時(shí)對(duì)于駐外銷售人員的管理沒有相應(yīng)跟上，更是造成了空降兵勢力，在沒有受控的情況下，迅速轉(zhuǎn)變成消極力量，進(jìn)而影響到總經(jīng)理對(duì)整個(gè)空降兵團(tuán)隊(duì)的基本判斷和認(rèn)識(shí)。應(yīng)該說，上述問題的出現(xiàn)，與a企業(yè)總經(jīng)理在企業(yè)運(yùn)營思維上的不完整性，是息息相關(guān)的。

5、對(duì)于原有勢力，沒有清除干凈。a企業(yè)總經(jīng)理對(duì)于原有勢力，即他的把幫當(dāng)年跟他一起打天下的拜把子兄弟，明的是在極力打壓，暗的則是“留情留義”。這些企業(yè)變革的原生阻力，從一開始就在企業(yè)里存在著，變革階段，更是大為增加。a企業(yè)總經(jīng)理，該向古人趙匡胤學(xué)習(xí)“杯酒釋兵權(quán)”，向今人杉杉鄭永剛學(xué)習(xí)“股份換位置”，要么不調(diào)整原有人員，但只要一旦確定原有勢力，是構(gòu)成企業(yè)發(fā)展的主要阻力，就得毫不猶豫的清理干凈。其實(shí)很多老總所擔(dān)心的，怕原有人員調(diào)整，帶來客戶流失、業(yè)績下滑等問題，都是可以運(yùn)用技巧一一化解的，比如我在曾經(jīng)服務(wù)過的dk企業(yè)里，采用預(yù)先將關(guān)鍵客戶卡位對(duì)接后，再實(shí)施大面積人員整頓工作，不但業(yè)績沒有下滑，反而很短的時(shí)間內(nèi)，翻了將近一番。

站在空降兵的角度上看：

1、對(duì)于a企業(yè)的產(chǎn)品沒有充分的認(rèn)識(shí)，短期內(nèi)是無法滿足a企業(yè)總經(jīng)理的戰(zhàn)略需求。從一開始，這支空降兵隊(duì)伍，就沒有清醒的思考過，這個(gè)產(chǎn)品本身的行業(yè)生命周期屬性是否能滿足a企業(yè)總經(jīng)理急需擴(kuò)張的戰(zhàn)略需求。只要稍加分析，就可以得出該小型直飲設(shè)備，對(duì)于國內(nèi)市場而言，是一個(gè)新興的產(chǎn)品（雖然在歐美國家使用已經(jīng)很普遍），需要一個(gè)較長的引導(dǎo)、教育期，不可能實(shí)現(xiàn)短期內(nèi)良性動(dòng)銷的局面；即便要去做好教育消費(fèi)者的工作，也是需要大量的投入，這一點(diǎn)也與a企業(yè)老本低成本擴(kuò)張的思路，是相違背的。

2、銷售網(wǎng)絡(luò)一下子沒有節(jié)奏的鋪開，費(fèi)用過高。這支空降兵在a企業(yè)的回款壓力和自身短期利益驅(qū)動(dòng)的雙重情形下，開始啟動(dòng)全國市場，采取了毫無節(jié)奏、漫天撒網(wǎng)的渠道擴(kuò)張策略，而根本不去考慮該產(chǎn)品還處在市場導(dǎo)入階段，本身儲(chǔ)備資金也不充分，不宜大量進(jìn)行鋪市。在這種狀況下，市場擴(kuò)大得越大，a企業(yè)死得越快。

3、典型的但也是傳統(tǒng)的招商模式，無法動(dòng)銷，無法真正啟動(dòng)消費(fèi)者市場?？战当陂_展?fàn)I銷工作時(shí)，采取了最為老套、見效也最快的“招商模式”，一年內(nèi)確實(shí)實(shí)現(xiàn)了回款2000多萬的驕人業(yè)績。但接下去，經(jīng)銷商庫存的積壓、終端市場的啟動(dòng)不能，這些都是預(yù)料之中的事，我判斷這支空降兵隊(duì)伍，對(duì)這一結(jié)局也早已是心知肚明的。招商本身作為渠道建設(shè)的重要形式，本身的價(jià)值無可厚非，但企業(yè)在運(yùn)用這一策略時(shí)，必須要配合良性推廣支持（不是簡單“忽悠”給經(jīng)銷商的廣告片等）；單純的招商模式，是絕無可能實(shí)現(xiàn)動(dòng)銷的，再加上遇到小型直飲機(jī)這樣本身就需要大量消費(fèi)者引導(dǎo)工作的產(chǎn)品。

4、 對(duì)于經(jīng)銷成員的利用不足?？战当鴽]有很好地利用和發(fā)揮經(jīng)銷成員的作用，單純依靠自身有限的資源，來博終端市場。在自身投入不足的情況下，應(yīng)該設(shè)法與經(jīng)銷成員，達(dá)成利益一體化的行動(dòng)策略，充分整合每個(gè)經(jīng)銷成員在當(dāng)?shù)氐馁Y源，從而達(dá)到1+1≥2的復(fù)合優(yōu)勢。

5、只關(guān)注銷量，而對(duì)總經(jīng)理最為關(guān)心的盈利指標(biāo)，置于不顧。這支空降兵團(tuán)隊(duì)錯(cuò)誤預(yù)估了a企業(yè)總經(jīng)理對(duì)于資金的承受能力，簡單地將業(yè)績指標(biāo)等同于銷量指標(biāo)。殊不知，對(duì)于年?duì)I業(yè)額不足1個(gè)億的小型企業(yè)而言，每一分增加的銷售額，都要與利潤直接掛鉤，發(fā)展的首要問題是能夠有基本的盈利面，在此狀況下，才有可能談企業(yè)的發(fā)展；而不計(jì)利潤的經(jīng)營策略，只能建立在資本夯實(shí)的基礎(chǔ)之上的，或者是自身的資本積累、或者是外來的資本投入?？战当瑳]有解決好a企業(yè)的這一關(guān)鍵問題，出局就是必然的了。

6、 沒有整頓和管理好自身隊(duì)伍。由于“空降兵”并非個(gè)個(gè)精英，個(gè)別能力不足、作風(fēng)不正、暗箱操作的人員影響了團(tuán)隊(duì)的整體形象。出現(xiàn)這些的問題的首要責(zé)任，應(yīng)該由空降兵團(tuán)隊(duì)自身來承擔(dān)。

7、 對(duì)于原有勢力沒有清除。空降兵在對(duì)待原有勢力的清理問題上，也顯得較為軟弱和無力，在得到總經(jīng)理明確授權(quán)的情況下，應(yīng)該“快刀斬亂馬”，迅速掃清這股阻力。

a企業(yè)的改革是必然的，不管現(xiàn)在成敗如何。下一輪變革，總經(jīng)理和空降兵，需要從以上幾個(gè)方面各自去修正之前的策略和行動(dòng)。如此，才能成就一樁美滿的“婚姻”，而不僅僅是“蜜月”。