培訓(xùn)需求是指特定工作的實(shí)際需求與任職者現(xiàn)有能力之間的距離，即理想的工作績效-實(shí)際工作績效=培訓(xùn)需求。

基本層次定位

培訓(xùn)需求是培訓(xùn)計(jì)劃中的一個(gè)必要環(huán)節(jié)，它回答的問題是找到一個(gè)培訓(xùn)活動(dòng)要達(dá)到的目標(biāo)，這個(gè)培訓(xùn)活動(dòng)不僅僅是培訓(xùn)授課，還應(yīng)該包括培訓(xùn)項(xiàng)目的策劃、年度培訓(xùn)計(jì)劃的制訂、培訓(xùn)規(guī)劃和培訓(xùn)策略、培訓(xùn)發(fā)展模式的選擇等。甚至培訓(xùn)組織變革作為一個(gè)項(xiàng)目來講，也可以作為培訓(xùn)管理活動(dòng)之一。

任何一個(gè)培訓(xùn)活動(dòng)都必須先有計(jì)劃，計(jì)劃制訂過程中，需求分析就是首要的環(huán)節(jié)。從總體上看，培訓(xùn)管理活動(dòng)可以分四個(gè)層面，即策略層面、運(yùn)作層面、項(xiàng)目層面、教學(xué)層面。其中計(jì)劃管理工作也可以分為：培訓(xùn)規(guī)劃、年度計(jì)劃類、項(xiàng)目計(jì)劃、教學(xué)計(jì)劃四類。

相對應(yīng)地，培訓(xùn)需求可以劃分為：培訓(xùn)策略層需求、年度培訓(xùn)需求、培訓(xùn)項(xiàng)目需求、課程需求四個(gè)層面。這四個(gè)層面的需求分析，其調(diào)查目的、調(diào)查對象、調(diào)查策略、調(diào)查手段、分析結(jié)果處理等都有所不同。

培訓(xùn)策略層需求分析

培訓(xùn)規(guī)劃制訂前必須進(jìn)行充分的培訓(xùn)策略層需求分析。培訓(xùn)規(guī)劃必須密切結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，從企業(yè)的人力資源規(guī)劃和開發(fā)戰(zhàn)略出發(fā)，對企業(yè)一定期限內(nèi)的培訓(xùn)發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃。其本質(zhì)也是計(jì)劃，如培訓(xùn)發(fā)展兩年規(guī)劃、年度規(guī)劃等。培訓(xùn)規(guī)劃往往可以按照兩年考慮，但每年度必須進(jìn)行修正調(diào)整，調(diào)整后自然以年度培訓(xùn)規(guī)劃來看待。

培訓(xùn)規(guī)劃基本任務(wù)是一級策略(由人力資源策略)轉(zhuǎn)化設(shè)置年度培訓(xùn)目標(biāo)、二級策略(運(yùn)作策略、績效管理策略等)。其中，培訓(xùn)目標(biāo)是通過年度需求調(diào)查、人力資源部門素質(zhì)測評，結(jié)合人力資源發(fā)展策略來完成，包括內(nèi)容目標(biāo)(以課程體系表現(xiàn))、績效目標(biāo)(如覆蓋率)、組織目標(biāo)(如隊(duì)伍建設(shè))、成本目標(biāo)(人均費(fèi)用)等。這里，培訓(xùn)規(guī)劃中回答的問題往往事關(guān)企業(yè)發(fā)展，例如是否建立培訓(xùn)中心、培訓(xùn)學(xué)院或培訓(xùn)大學(xué)?是否引入國外職業(yè)教育資源?是否橫向擴(kuò)大培訓(xùn)中心的功能?課程體系如何規(guī)劃?各崗位類別需要什么方向的課程?公司年度的課程開發(fā)總體任務(wù)應(yīng)該是什么(培訓(xùn)規(guī)劃要對年度計(jì)劃提出要求或方向性指導(dǎo))?要回答這些問題，就必須進(jìn)行充分的調(diào)查與研究。需求調(diào)查與研究的主題包括：公司培訓(xùn)組織變革、公司培訓(xùn)模式演變、體系規(guī)劃藍(lán)圖、培訓(xùn)覆蓋率等。這個(gè)層面的分析主要體現(xiàn)組織分析，與組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)密切聯(lián)系，信息來源也以高層管理人員為主。

需求調(diào)查與研究方法有以下幾類：一類是數(shù)據(jù)研究，上年度培訓(xùn)策略檢討與工作總結(jié)、本年度人力策略新要求調(diào)查、培訓(xùn)組織效能評價(jià)等；二類是主觀評估，高層主管訪談、員工主觀意見收集等；三類是比較法，橫向?qū)Ρ热缤袠I(yè)、國際著名公司的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)或策略借鑒；四類是追隨法，緊密跟蹤培訓(xùn)最新發(fā)展動(dòng)向，例如網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)模式的技術(shù)引入論證等。

基于培訓(xùn)規(guī)劃的需求調(diào)研一般由公司培訓(xùn)委員會負(fù)責(zé)、培訓(xùn)部主導(dǎo)、其他所有部門參與。其中，必須充分重視高層、同行業(yè)、著名公司的經(jīng)驗(yàn)與技術(shù)。

年度培訓(xùn)需求分析

年度培訓(xùn)計(jì)劃是根據(jù)年度培訓(xùn)規(guī)劃中的策略，進(jìn)行作業(yè)計(jì)劃組合的制訂。這個(gè)作業(yè)計(jì)劃組合包括培訓(xùn)組織建設(shè)、項(xiàng)目運(yùn)作計(jì)劃、資源管理計(jì)劃、年度預(yù)算、機(jī)制建設(shè)等內(nèi)容，它回答的是公司培訓(xùn)做什么、怎么做、需要多少資源、會得到什么收益等基本問題。要回答這些問題，就必須對以下主題進(jìn)行科學(xué)的需求調(diào)查分析：組織建設(shè)計(jì)劃包括部門架構(gòu)調(diào)整、人員配備、考核管理體系等；資源管理計(jì)劃包括講師管理、課程資源管理、費(fèi)用管理等；項(xiàng)目運(yùn)作計(jì)劃當(dāng)然包括各類培訓(xùn)項(xiàng)目的組合，也包括課程子方向分解或細(xì)化；年度預(yù)算要進(jìn)行分解提報(bào)；機(jī)制建設(shè)實(shí)際上是屬于作業(yè)計(jì)劃里的政策規(guī)則，為保證年度計(jì)劃實(shí)施質(zhì)量的。

另外，課程體系規(guī)劃出來后，課程資源怎么組織?由誰來開發(fā)?走什么樣的流程?需要何種機(jī)制來保證?相關(guān)的制度或規(guī)定如何?像類似資源管理方面的問題也必須進(jìn)行訪談、總結(jié)等研究分析并提出改善方案。

年度培訓(xùn)需求調(diào)查與研究分析手段主要有：一類是分析法，問題分析(最后求解到員工個(gè)人)、績效分析；二類是經(jīng)驗(yàn)法，歷年項(xiàng)目需求；三類主管意見歸納法，員工訪談、意向調(diào)查等。這里的問題分析，應(yīng)該是通過發(fā)展目標(biāo)要求下的相對問題與現(xiàn)有要求下的絕對問題點(diǎn)分析，包括組織問題、員工問題，我們希望通過分析來解析出員工自身問題，只有這個(gè)才可以通過培訓(xùn)來解決。類似流程的問題，我們無法通過培訓(xùn)來解決。

本層面的需求分析與公司及各職能部門的年度工作計(jì)劃相聯(lián)系，信息來源以中高級管理人員為主，且主要是中層管理人員。

培訓(xùn)項(xiàng)目需求調(diào)研

培訓(xùn)項(xiàng)目需求調(diào)研是為了順利完成培訓(xùn)項(xiàng)目計(jì)劃任務(wù)。后者是從組織的戰(zhàn)略出發(fā)，在全面、客觀的培訓(xùn)需求分析基礎(chǔ)上做出的對培訓(xùn)時(shí)間、培訓(xùn)地點(diǎn)、培訓(xùn)者、培訓(xùn)對象、培訓(xùn)方式和培訓(xùn)內(nèi)容等的預(yù)先系統(tǒng)設(shè)定，同時(shí)，也回答需要多少資金、具體操作流程、注意事項(xiàng)等基本問題。這里首要的是培訓(xùn)內(nèi)容調(diào)研。

項(xiàng)目一般是根據(jù)年度項(xiàng)目計(jì)劃，以學(xué)員群體為對象設(shè)立，并可以明確地提出項(xiàng)目目標(biāo)以及相應(yīng)的課程組合。這個(gè)課程組合確定之前往往需要項(xiàng)目前的詳細(xì)調(diào)研，培訓(xùn)目標(biāo)一般很量化和明晰，每個(gè)課程也會有初步定位。對于任何一個(gè)項(xiàng)目，其課程組合需求一定是要有針對性的調(diào)查研究的，這個(gè)工作不能提前或期望在年度計(jì)劃中完成。培訓(xùn)項(xiàng)目有三類：一類是基于任務(wù)的，如管理標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)動(dòng)員培訓(xùn)；二類是面向?qū)ο蟮模绠a(chǎn)品經(jīng)理培訓(xùn)；三類是以內(nèi)容為主要關(guān)注點(diǎn)的，如商務(wù)禮儀培訓(xùn)。

培訓(xùn)項(xiàng)目需求分析方法一般有以下幾種方法：一類是任務(wù)分析法，就培訓(xùn)所服務(wù)的企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行分析，看哪個(gè)環(huán)節(jié)、哪類員工需要培訓(xùn)，培訓(xùn)什么；二類是員工崗位評估法，結(jié)合崗位說明書、個(gè)人績效、個(gè)人職業(yè)規(guī)劃、個(gè)人素質(zhì)測評、個(gè)人主管意愿等，來進(jìn)行確定；三類是歸納法，根據(jù)全公司共性的問題進(jìn)行歸納，然后設(shè)置專題課程或培訓(xùn)項(xiàng)目。

該層面主要與培訓(xùn)具體實(shí)施操作相聯(lián)系，一般由培訓(xùn)主管與相關(guān)的職能部門負(fù)責(zé)人共同完成。

課程需求分析

課程需求分析主要是為了設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程(這也是教學(xué)計(jì)劃制訂工作的一部分)。課程需求調(diào)研分析適合的方法有以下幾類：一是引導(dǎo)歸納法，對現(xiàn)有課程大綱進(jìn)行引導(dǎo)，學(xué)員主管意見的歸納、學(xué)員上司的意見；二是學(xué)員素質(zhì)分析法，設(shè)計(jì)系列問題，通過測試結(jié)果，科學(xué)推定學(xué)員的受訓(xùn)內(nèi)容重點(diǎn)；三是經(jīng)驗(yàn)法，借鑒以前的經(jīng)驗(yàn)，并根據(jù)學(xué)員行為觀察與分析，最后得到學(xué)員受訓(xùn)重點(diǎn)。

本層面主要與培訓(xùn)過程相聯(lián)系，工作主要承擔(dān)人由直線經(jīng)理與責(zé)任講師共同完成，培訓(xùn)部門提供專業(yè)支持，信息來源主要是培訓(xùn)對象及其主管。

策略層需求、年度需求、項(xiàng)目需求、課程需求四個(gè)層面的培訓(xùn)需求與培訓(xùn)管理活動(dòng)的四個(gè)層面一樣，也是相互聯(lián)系、密不可分的。

人員分析是從培訓(xùn)對象的角度分析培訓(xùn)的需求，通過人員分析確定哪些人需要培訓(xùn)及需要何種培訓(xùn)。人員分析一般是對照工作績效標(biāo)準(zhǔn)，分析員工目前的績效水平，找出員工現(xiàn)狀與標(biāo)；隹的差距，以確定培訓(xùn)對象及其培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)后應(yīng)達(dá)到的效果，主要從員工的工作背景、學(xué)識、資歷、年齡、工作能力等進(jìn)行分析。

1.員工的知識結(jié)構(gòu)

對員工知識結(jié)構(gòu)的分析，不僅是為了準(zhǔn)確地制定培訓(xùn)方案，更為了充分地利用各種有效的資源，從而使得培訓(xùn)取得最大的經(jīng)濟(jì)效益。在對公司員工的知識結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析時(shí)，我們一般從文化教育水平(如正規(guī)的學(xué)歷教育)、職業(yè)教育培訓(xùn)經(jīng)歷(如社會辦教育及業(yè)余教育等)和專項(xiàng)短期培訓(xùn)經(jīng)歷(如各類認(rèn)證培訓(xùn)等)三個(gè)方面進(jìn)行。

2.員工年齡結(jié)構(gòu)

企業(yè)培訓(xùn)也是一種投資。員工的年齡越小，相對來說，企業(yè)預(yù)期的投資回報(bào)期也就越長。同時(shí)，年齡的大小和個(gè)人的接受能力有著非常直接的關(guān)系，因此，在培訓(xùn)需求分析時(shí)應(yīng)考慮合理的年齡搭配，并以此決定崗位的培訓(xùn)內(nèi)容。

3.員工能力分析

能力分析即分析員工實(shí)際具備的能力與完成工作所必需的能力之間的差距。如果工作表現(xiàn)差歸因于員工的能力缺失，培訓(xùn)則可以扮演一個(gè)好角色。通常績效評估可用于評估員工的能力。

然而，績效評估往往只反映誰沒有達(dá)到期望值，并不體現(xiàn)為什么沒有達(dá)到期望值，這時(shí)候培訓(xùn)管理者應(yīng)與員工作進(jìn)一步面談?dòng)懻摳倪M(jìn)之處，與員工共同決定發(fā)展的方式以獲得最大的收益。

組織、任務(wù)、人員三個(gè)層面的培訓(xùn)需求分析是一個(gè)有機(jī)的系統(tǒng)，缺少任何一個(gè)層面都不能進(jìn)行有效的分析。而在實(shí)際應(yīng)用中，這三方面的需求往往并不完全一致，而是呈交叉現(xiàn)象。對一個(gè)組織而言，確立培訓(xùn)需求應(yīng)取組織整體、工作任務(wù)及員工個(gè)人三方的交集，以三方的共同需求作為組織的培訓(xùn)目標(biāo)。

一、培訓(xùn)需求分析的個(gè)體層次

培訓(xùn)需求分析的個(gè)體層次是以工作人員個(gè)體作為分析的對象，主要分析工作人員個(gè)體現(xiàn)有狀況與應(yīng)有狀況之間的差距，在此基礎(chǔ)上確定誰需要和應(yīng)該接受培訓(xùn)及培訓(xùn)的內(nèi)容。

對工作人員進(jìn)行分析的一個(gè)重要方面是個(gè)體績效分析。它往往是通過績效評估的方式進(jìn)行的。通過對工作人員績效的分析，可以發(fā)現(xiàn)工作人員績效水平的高低，從而進(jìn)一步尋找績效水平較低的原因：知識技能問題、組織體制問題、士氣問題等，以決定是否需要通過培訓(xùn)來解決問題。

對工作人員進(jìn)行分析的另一重要方面是知識、技能和能力分析。首先要確定一個(gè)分析標(biāo)準(zhǔn)，即工作人員從事某一工作所必需的知識、技能和能力，我們拿這些標(biāo)準(zhǔn)同工作人員現(xiàn)有的知識、技能和能力進(jìn)行比較，尋找它們的差距，以此為依據(jù)來決定誰需要參加培訓(xùn)及培訓(xùn)的內(nèi)容。

1.培訓(xùn)部門對個(gè)體的分析

在培訓(xùn)需求分析中，培訓(xùn)部門應(yīng)同組織領(lǐng)導(dǎo)人員、人事部門、工作人員等加強(qiáng)聯(lián)系，相互指導(dǎo)、幫助和鼓勵(lì)。培訓(xùn)部門可以通過散發(fā)廣告、布告、通知、傳單等，同個(gè)體工作人員討論各項(xiàng)培訓(xùn)選擇；通過同面臨各種問題的領(lǐng)導(dǎo)者一起工作，來決定培訓(xùn)需要解決的問題。組織健全的培訓(xùn)部門都有針對每一個(gè)工作人員的培訓(xùn)詳細(xì)目錄，該目錄記錄了每一個(gè)工作人員曾經(jīng)參加的培訓(xùn)，并指出未來培訓(xùn)和開發(fā)的可能性。這對確定工作人員的培訓(xùn)需要是非常重要的。

2.組織人事部門的分析

　組織人事部門在組織中的特殊地位及其與工作人員的關(guān)系，決定了它也是確定誰需要及誰會獲得培訓(xùn)的關(guān)鍵參與者。組織人事部門一般也是通過績效評估的方式來了解工作人員的實(shí)際表現(xiàn)。

3.工作人員對自身的分析

工作人員還通過制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃和工作總結(jié)的方式來分析自己的現(xiàn)狀。組織人事部門發(fā)動(dòng)工作人員制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，但發(fā)展計(jì)劃的具體內(nèi)容，即發(fā)展的目標(biāo)和達(dá)到目標(biāo)的方法，還是由工作人員親自制定。個(gè)人發(fā)展計(jì)劃是確保工作人員不僅僅維持在一個(gè)水平上的最佳方式。同時(shí)，工作人員還通過工作總結(jié)的方式，進(jìn)行自我反省，發(fā)現(xiàn)自己的差距與不足，從而決定通過適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)類型來解決自身存在的問題。

工作人員進(jìn)行自我需求分析與組織的培訓(xùn)需求可能有沖突，同時(shí)工作人員的自我需要分析有時(shí)也有其一定的局限性。如作為機(jī)構(gòu)和組織，它往往更多地是從組織需要和角度來確定和衡量人員的個(gè)體培訓(xùn)需求，因而個(gè)人的培訓(xùn)意愿可能與組織的培訓(xùn)需求不一致；工作人員有時(shí)不能覺察到自己可以利用的各種培訓(xùn)選擇，往往需要其他人員的指導(dǎo)和幫助。但是培訓(xùn)需求分析中沒有工作人員的參與對于培訓(xùn)計(jì)劃的確定以及培訓(xùn)目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)也是不利的。一般情況下，只有工作人員最了解自己的培訓(xùn)需要，最了解自己的缺失與不足。沒有工作人員的自從我分析，可能會造成培訓(xùn)與培訓(xùn)需要的脫節(jié)。同時(shí)，如果一個(gè)工作人員對組織分配的培訓(xùn)沒有積極性，那么他就會想方?jīng)]法規(guī)避培訓(xùn)責(zé)任；如果一個(gè)工作人員沒有完全理解培訓(xùn)的益處，那么他很難被激勵(lì)起來；如果一個(gè)工作人員對派出參加培訓(xùn)感到不滿意，那么他往往表現(xiàn)出缺乏培訓(xùn)熱情，并且在培訓(xùn)過程中會因缺乏積極投入而影響最終培訓(xùn)效果。因此，在培訓(xùn)過程中，如果沒有工作人員自我需求分析，不但培訓(xùn)很難順利進(jìn)行，而且培訓(xùn)效果也很難保證。

二、培訓(xùn)需求分析的組織層次

培訓(xùn)需求的組織分析有廣義與狹義之分。從廣義上講，培訓(xùn)需求的組織分析主要是指通過對影響培訓(xùn)規(guī)劃設(shè)計(jì)和組織績效的組織目標(biāo)、資源、環(huán)境等因素的系統(tǒng)分析，準(zhǔn)確找出組織存在的問題，并確定培訓(xùn)是否是解決此類問題的最有效的方法及組織最需要的培訓(xùn)類型等。從狹義上講培訓(xùn)需求的組織分析主要是指通過對完成組織任務(wù)所需要的知識、技能狀況同現(xiàn)有狀況的差距的分析，確定組織的培訓(xùn)需要及內(nèi)容。本文采用廣義上的概念。

1.組織目標(biāo)的分析

組織目標(biāo)作為一定時(shí)期內(nèi)組織及其成員的行為動(dòng)力和前進(jìn)方向，既對組織的發(fā)展起決定性作用，也對培訓(xùn)規(guī)劃的設(shè)計(jì)與執(zhí)行起決定性作用。一般說來，組織目標(biāo)決定培訓(xùn)目標(biāo)，培訓(xùn)目標(biāo)為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)。有什么樣的組織目標(biāo)，就會有什么樣的培訓(xùn)目標(biāo)，組織目標(biāo)與培訓(xùn)目標(biāo)具有內(nèi)在的一致性。當(dāng)組織目標(biāo)不清晰、不明確時(shí)，培訓(xùn)目標(biāo)便難以確定，培訓(xùn)規(guī)劃也難以設(shè)計(jì)與執(zhí)行，詳細(xì)說明培訓(xùn)過程中應(yīng)用的標(biāo)準(zhǔn)也不可能。因而在培訓(xùn)需求分析中，詳細(xì)說明組織目標(biāo)顯得尤為重要。

既然明確、清晰的組織目標(biāo)有助于培訓(xùn)目標(biāo)的確定、培訓(xùn)規(guī)劃的設(shè)計(jì)與執(zhí)行，那么當(dāng)組織目標(biāo)不清晰而組織績效低下時(shí)，應(yīng)如何處理呢?在該種情況下，對于組織來說，應(yīng)通過組織變革等方式首先確定組織目標(biāo)，然后再?zèng)Q定是否是培訓(xùn)問題。

2.組織氣候的分析

所謂組織氣候是指在組織內(nèi)存在的，能夠影響培訓(xùn)效果的諸因素的總稱，包括價(jià)值觀、人際關(guān)系狀況、態(tài)度、制度構(gòu)成、領(lǐng)導(dǎo)水平等。一般情況下，培訓(xùn)與組織氣候的關(guān)系是辯證的，一方面，組織氣候決定、影響和制約培訓(xùn)效果，組織氣候的變化必然導(dǎo)致培訓(xùn)效果的變化；另一方面，培訓(xùn)效果對組織氣候具有反作用。

很多研究看到了組織氣候?qū)ε嘤?xùn)的重要作用。有研究者指出，當(dāng)培訓(xùn)規(guī)劃與工作現(xiàn)場的價(jià)值不一致時(shí)，培訓(xùn)效果將很難保證；有研究者警告說，培訓(xùn)部門對知識、技能的獲得投入了大量的精力，而對培訓(xùn)后將要發(fā)生的情況考慮不足；還有研究者認(rèn)為，如果受訓(xùn)者同事的行為方式同受訓(xùn)者在培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到的行為方式相一致，那么受訓(xùn)者在工作中將會被"提醒"而運(yùn)用所學(xué)到的行為方式。上述幾種觀點(diǎn)都說明了培訓(xùn)轉(zhuǎn)換中的組織氣候問題的重要性。

3.資源分析

資源分析主要包括組織人員的安排、設(shè)備類型、財(cái)政資源的描述，其中最重要的是人力資源分析。

人力資源分析主要是對組織內(nèi)現(xiàn)有人力資源狀況的分析，它往往涉及到組織工作人員的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)等方面。一般說來，由于人們調(diào)離原單位到其他不同的組織工作、退休、在組織內(nèi)部獲得晉升、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)、工藝流程的改變導(dǎo)致的人員下崗，以及組織內(nèi)產(chǎn)生新任務(wù)等，都會造成人力資源之不足。這就促使組織想方設(shè)法彌補(bǔ)人力資源之不足；或者到組織外重新雇傭一批人員，或者是迅速設(shè)計(jì)培訓(xùn)規(guī)劃為現(xiàn)有工作人員提供指導(dǎo)，為新工作任務(wù)作準(zhǔn)備。這些工作都必須建立在人力資源分析基礎(chǔ)之上。

三、培訓(xùn)需求分析的戰(zhàn)略層次

傳統(tǒng)上，人們習(xí)慣于把培訓(xùn)需求分析集中在個(gè)體與組織方面，并以此作為設(shè)計(jì)培訓(xùn)規(guī)劃的依據(jù)。一般說來，集中于個(gè)體與組織的需求分析，對組織的過去和現(xiàn)在的需求比較敏感。但是如果組織發(fā)生了重大變化怎么辦?這就要求在注重過去與現(xiàn)在需求分析的同時(shí)，還應(yīng)該重視組織及其成員未來的需求分析，即戰(zhàn)略分析。

在戰(zhàn)略分析中，有三個(gè)領(lǐng)域必須考慮到：組織優(yōu)先權(quán)的改革、人事預(yù)測、組織態(tài)度，它們是戰(zhàn)略分析的主要工具。

1.組織優(yōu)先權(quán)的改變

一般說來，組織優(yōu)先權(quán)是指組織當(dāng)前的工作重心，或組織當(dāng)前必須優(yōu)先考慮的問題。隨著外界環(huán)境的變化，組織優(yōu)先權(quán)也不斷發(fā)生變化。

組織優(yōu)先權(quán)的改變，說明了這樣一種觀點(diǎn)：培訓(xùn)部門不能僅僅考慮現(xiàn)在的需要和建立在過去傾向基礎(chǔ)上的服務(wù)提供，它必須具有一定的前瞻性；它必須分析組織的未來需要，并盡量為組織未來的可能變化作準(zhǔn)備，這就需要提前制定培訓(xùn)規(guī)劃。

既然培訓(xùn)需求的未來分析是重要的，分析人員如何了解或通曉組織優(yōu)先權(quán)的改變呢?主要有以下幾個(gè)方面：同采購部門保持密切聯(lián)系，詢問有關(guān)新進(jìn)技術(shù)設(shè)備的信息；同建筑商或房地產(chǎn)部門加強(qiáng)聯(lián)系，因?yàn)榻⑿碌慕M織或廠址可能需要對工作人員進(jìn)行培訓(xùn)；經(jīng)常關(guān)注當(dāng)?shù)孛襟w對該組織的報(bào)道，如果可能的話，閱讀單位簡報(bào)，要特別注意關(guān)于組織的預(yù)測、擴(kuò)張計(jì)劃的信息；通過組織的發(fā)展計(jì)劃和規(guī)劃，了解組織的發(fā)展方向和目標(biāo)；組織領(lǐng)導(dǎo)人定期召開的評估本單位工作狀況的會議，經(jīng)常涉及組織的未來發(fā)展問題，分析人員應(yīng)申請旁聽會議等。

2.人事預(yù)測

人事預(yù)測是對組織未來人力資源狀況的一種預(yù)先分析，主要包括需求預(yù)測和供給預(yù)測兩部分內(nèi)容。需求預(yù)測主要考察一個(gè)組織所需的人員數(shù)量及這些人員必須掌握的技能。供給預(yù)測不但要考慮可能參加工作的人員數(shù)量，而且也要考查這些人員所具有的技能狀況。例如，通過需求預(yù)測，運(yùn)輸部門可能預(yù)測到需要增加一部分工程技術(shù)人員。而通過供給預(yù)測，運(yùn)輸部門就可以發(fā)現(xiàn)全國，尤其是一些關(guān)鍵地區(qū)和部門工程技術(shù)人員的短缺狀況。運(yùn)輸部門就可以利用這些信息制定一個(gè)包括培訓(xùn)、工資待遇、職務(wù)晉升、新員工錄用的計(jì)劃，以保證所需人員的雇傭、培訓(xùn)和再培訓(xùn)。

3.組織態(tài)度分析

在培訓(xùn)需求的戰(zhàn)略分析中，收集全體人員對其工作、工資、晉升、同事等的態(tài)度和滿意程度的信息是非常重要的。這主要是因?yàn)椋紫?，對態(tài)度和滿意程度的調(diào)查能幫助查出組織內(nèi)最需要培訓(xùn)的領(lǐng)域；其次，對態(tài)度與滿意程度的調(diào)查不僅可以表明是否需要培訓(xùn)以外的方法，而且也能確認(rèn)那些阻礙改革和反對改革的領(lǐng)域。

工作人員可以根據(jù)滿意程度的不同，標(biāo)出他們對調(diào)查問題的看法。根據(jù)工作人員的態(tài)度狀況，我們又可以形成一些問題；如組織中的個(gè)人或團(tuán)體是否缺乏技術(shù)技能?是否缺乏處理人際關(guān)系的技能?組織是否被認(rèn)為觀念復(fù)雜和整體和諧?組織利益同個(gè)人利益是一致還是沖突?對這些問題的不同回答，將會產(chǎn)生不同的培訓(xùn)與組織開發(fā)沖動(dòng)。如果認(rèn)為技術(shù)能力欠缺，那么進(jìn)行傳統(tǒng)培訓(xùn)可能是適宜的。如果人際關(guān)系技能比較欠缺，那么管理培訓(xùn)可能是適宜的。如果觀念認(rèn)同是一個(gè)問題，那么組織目標(biāo)的重新解釋或重新確定可能是適宜的。如果工作人員同組織之間的一致性比較差，那么強(qiáng)化職業(yè)生涯開發(fā)可能是適宜的。因此，在培訓(xùn)需求的戰(zhàn)略分析中，對組織成員態(tài)度進(jìn)行系統(tǒng)的分析，有助于了解組織未來的培訓(xùn)需求及培訓(xùn)內(nèi)容。

必須明確的是，培訓(xùn)需求分析的三大層次并不是截然分開的，而是相互關(guān)聯(lián)、互有交叉。具體表現(xiàn)為：個(gè)體分析是組織分析和戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)，無論是組織分析，還是戰(zhàn)略分析，最終均體現(xiàn)為工作人員個(gè)體的培訓(xùn)需要的確定；戰(zhàn)略分析是個(gè)體分析和組織分析的延伸和深化，個(gè)體分析和組織分析集中于組織及其成員的現(xiàn)有培訓(xùn)需要，戰(zhàn)略分析集中于組織及其成員的未來培訓(xùn)需要，都是對組織及其成員培訓(xùn)需要的分析。因此，在進(jìn)行培訓(xùn)需求分析時(shí)，應(yīng)把三個(gè)層次綜合起來，同時(shí)進(jìn)行，以保證培訓(xùn)需求分析的有效性。

一、培訓(xùn)需求分析的基本分析框架

培訓(xùn)需求分析可以使用復(fù)雜方法，也可以使用簡單方法，簡單方法來源于培訓(xùn)需求分析的基本分析框架，它可以歸納為有邏輯的三個(gè)步驟：

第一步，查找績效差距。培訓(xùn)需求分析應(yīng)從何入手，有關(guān)培訓(xùn)的理論認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從績效差距入手：培訓(xùn)之所以必要，傳統(tǒng)理論認(rèn)為是因?yàn)槠髽I(yè)工作崗位要求的績效標(biāo)準(zhǔn)與員工實(shí)際工作績效之間存在著差距；新的理論則認(rèn)為也應(yīng)包括企業(yè)戰(zhàn)略或企業(yè)文化需要的員工能力與員工實(shí)際能力之間的差距，這種差距導(dǎo)致低效率，阻礙企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。只有找出存在績效差距的地方，才能明確改進(jìn)的目標(biāo)，進(jìn)而確定能否通過培訓(xùn)手段消除差距，提高員工生產(chǎn)率。

第二步，尋找差距原因。發(fā)現(xiàn)了績效差距的存在，并不等于完成了培訓(xùn)需求分析，還必須尋找差距的原因，因?yàn)椴皇撬械目冃Р罹喽伎梢酝ㄟ^培訓(xùn)的方式去消除。有的績效差距屬于環(huán)境、技術(shù)設(shè)備或激勵(lì)制度的原因，有的則屬于員工個(gè)人難以克服的個(gè)性特征原因，只有在員工不是因?yàn)殡y以克服的個(gè)性特征原因而存在知識、技能和態(tài)度等方面能力不足的情況時(shí)，培訓(xùn)才是必要的。

第三步，確定解決方案。找出了差距原因，就能判斷應(yīng)該采用培訓(xùn)方法還是非培訓(xùn)方法去消除差距。企業(yè)根據(jù)差距原因有時(shí)采用培訓(xùn)方法，有時(shí)采用非培訓(xùn)方法，有時(shí)也采用培訓(xùn)與非培訓(xùn)結(jié)合的方法，一切都根據(jù)績效差距原因的分析結(jié)果來確定。

二、快速進(jìn)行員工培訓(xùn)需求分析的三個(gè)步驟與相應(yīng)工具

培訓(xùn)需求分析的基本分析框架，指出了培訓(xùn)需求分析的方法可以歸納為簡便快捷的三個(gè)步驟，只要配以一定的分析工具，獲取必要的信息，并辨認(rèn)信息的實(shí)際含義，就能幫助管理者完成相關(guān)分析。

1.查找績效差距的方法與工具

績效差距是培訓(xùn)需求分析的切入點(diǎn)，一旦發(fā)現(xiàn)員工在什么方面存在績效差距，就等于確定了績效差距領(lǐng)域，找到了要分析的目標(biāo)。而確定績效差距領(lǐng)域的關(guān)鍵途徑是要獲取什么人在什么方面存在績效差距的具體信息，這主要可以從兩個(gè)方面著手。

首先，從直線管理者獲取信息是重要的途徑之一。由于直線管理者對下屬的情況熟悉，最了解下屬工作績效的問題在哪里，所以只要提供一定的工具，就能幫助他們或通過他們獲取存在績效差距的信息，由此辨別是什么領(lǐng)域存在績效問題。具體辦法是，使用一個(gè)空白的培訓(xùn)候選人名單，然后填上有關(guān)需要了解的信息，再從有關(guān)信息確定績效差距領(lǐng)域。尋找績效差距的提問表是一個(gè)獲取信息的工具，可以幫助直線管理者和人力資源管理者通過提問發(fā)現(xiàn)有績效問題的人是誰，問題存在于什么地方，問題的性質(zhì)和嚴(yán)重性等具體情況。

其次，直接從員工那里獲取信息也是一個(gè)重要途徑。由于員工對自己工作中的問題、障礙切身的感受，那么通過他們了解情況也能獲取一定的重要信息，這些信息對于績效差距問題的澄清有重要意義。當(dāng)然，員工不一定完全清楚自己不懂什么或在工作上缺少什么，以及需要什么樣的培訓(xùn)，這就需要由直線管理者給以確認(rèn)和補(bǔ)充，才能保證信息的準(zhǔn)確與完整。具體方法是通過直線管理者給員工發(fā)放培訓(xùn)申請表，由員工填寫有關(guān)信息后，交給直線管理者加以補(bǔ)充，最后返回給人力資源管理部門在這一分析步驟中，關(guān)鍵點(diǎn)在于保持開放心態(tài)和嚴(yán)謹(jǐn)態(tài)度，善于發(fā)現(xiàn)有價(jià)值的信息。不要急于馬上就考慮解決的方案，也不要先入為主地確定問題所在，需要做的不過是收集存在績效差距問題的有關(guān)信息，此時(shí)還遠(yuǎn)未到下結(jié)論的時(shí)候。因此在下一步驟開始之前，千萬不要害怕花時(shí)間去收集信息、理解信息，有時(shí)還可以根據(jù)收集的信息，通過現(xiàn)場觀察或?qū)τ嘘P(guān)人員訪談進(jìn)一步發(fā)掘信息。

2.尋找績效差距原因的方法與工具

一旦收集了必要的績效差距信息之后，就可以進(jìn)一步分析存在績效差距的原因是什么，以便確定解決方案。

以上已談及績效差距存在多種原因，培訓(xùn)并不是唯一解決方案，只有在員工不是因?yàn)殡y以克服的個(gè)性特征原因而存在知識、技能和態(tài)度等方面能力不足的情況時(shí)，培訓(xùn)才是必要的。因此在獲取必要的績效差距信息后，需要深入思考、反復(fù)斟酌，對產(chǎn)生頤效差距的真實(shí)原因做出判斷，才能決定是否采用培訓(xùn)方案。查找績效差距原因的方法可以采用績效問題原因歸類法。

績效問題原因歸類法是將績效差距信息與一定的績效問題原因分析表相比較，根據(jù)具體績效差距信息顯示的特征，通過比較與思考，最后將其歸類于其中一種重要原因?？冃栴}原因一般分為環(huán)境原因和個(gè)人原因兩大類，環(huán)境原因包括生產(chǎn)技術(shù)設(shè)備落后、工作設(shè)計(jì)有缺陷、獎(jiǎng)酬制度缺少激勵(lì)性、溝通不足、上級指導(dǎo)不夠等；個(gè)人原因也分為能力原因和難以改變的個(gè)人特征原因。只要發(fā)現(xiàn)績效差距信息符合其中一個(gè)項(xiàng)目，就找到了績效差距原因。如果原因是工作環(huán)境方面的或者個(gè)性特征方面的，那么即使進(jìn)行了培訓(xùn)，問題也依然會存在。這樣的話，培訓(xùn)部門就會出現(xiàn)工作無效率的情況，帶來資源浪費(fèi)，是應(yīng)當(dāng)盡力避免的。所以，在分析過程中主要是全力發(fā)現(xiàn)是否存在因員工能力不夠而導(dǎo)致的績效差距?？冃栴}原因分析表不存在一個(gè)固定模式，它是可以變通的，既可以模仿，也可以根據(jù)企業(yè)自身實(shí)際情況加以省略或補(bǔ)充。在使用時(shí)，可以先遮擋解決方案提示的內(nèi)容，以便在尋找原因時(shí)盡可能自己思考，不要馬上就看提示得出結(jié)論。

3.制定解決方案

找出了差距原因之后，自然就容易得出解決問題的方案。工具3提供的可選擇的解決方案實(shí)際上指出了一個(gè)基本思路，不過在操作時(shí)還需要進(jìn)一步思考和細(xì)化，以便針對性更強(qiáng)一些。例如，“個(gè)性特征不適應(yīng)工作”所涵括的范圍很大，既可指員工個(gè)性與工作職位不匹配(如性格內(nèi)向不適合銷售工作)，也可以指員工個(gè)人懶散或進(jìn)取精神不足，前者企業(yè)需要考慮采用調(diào)換工作崗位，后者則要考慮采用解聘去解決問題，在這里培訓(xùn)都不是恰當(dāng)?shù)难a(bǔ)救措施。

即使確定了績效差距是由于員工能力不足的原因引起，也需要考慮員工是否具備學(xué)習(xí)的條件。一個(gè)員工的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)不強(qiáng)烈，認(rèn)為培訓(xùn)課程對自己的職業(yè)并不重要，他就不會積極努力地去學(xué)習(xí)。同時(shí)，受訓(xùn)員工存在家庭有小孩或病人需要照顧、個(gè)人的文化水平比較低等困難時(shí)，培訓(xùn)的效果也會打折扣。如果員工的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)不強(qiáng)烈，或存在阻礙學(xué)習(xí)的困難，讓這樣的員工參加培訓(xùn)，培訓(xùn)效果自然會受到削弱。所以，培訓(xùn)是一項(xiàng)昂貴的解決方案，需要認(rèn)真考慮可能導(dǎo)致無效或減低效率的各種因素。如果員工缺乏完成工作的知識和技能而他的受訓(xùn)條件又具備的話，這時(shí)培訓(xùn)才是需要的。

如果員工具備完成工作的知識與技能，只是由于設(shè)備、溝通、激勵(lì)等問題妨礙企業(yè)績效的提高，那么培訓(xùn)就不是解決問題的最好方案。但要注意的是，當(dāng)引進(jìn)新的技術(shù)設(shè)備或激勵(lì)制度時(shí)，或改進(jìn)管理溝通時(shí)，就產(chǎn)生了新的培訓(xùn)需求，因?yàn)槠髽I(yè)期望達(dá)到的績效標(biāo)準(zhǔn)變了。盡管這類培訓(xùn)有時(shí)并不是針對所有員工，而是針對管理人員。

三、有效性與局限性

運(yùn)用快速進(jìn)行員工培訓(xùn)需求分析的方法，雖能有效克服一些企業(yè)存在的培訓(xùn)目標(biāo)不明確的缺點(diǎn)，但是它也具有一定的局限性。這種方法用于目標(biāo)小、人數(shù)少的及時(shí)性培訓(xùn)比較有效，而對于目標(biāo)大、人數(shù)多、具有戰(zhàn)略影響的培訓(xùn)則顯得有效性較差。其原因就在于，它未能從企業(yè)戰(zhàn)略和組織環(huán)境的角度全面對培訓(xùn)需求進(jìn)行分析，而僅僅能分析反應(yīng)性的培訓(xùn)需求(即現(xiàn)存績效問題反映出的培訓(xùn)需求)，卻無法根據(jù)企業(yè)長期發(fā)展和員工職業(yè)生涯發(fā)展來進(jìn)行前置性的培訓(xùn)需求分析。因此，在運(yùn)用這種方法時(shí)，如果能結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)組織上與技術(shù)上的重大變革進(jìn)行考慮，那么有效性就可能進(jìn)一步提高。