差異化戰(zhàn)略又稱別具一格戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產品、服務、企業(yè)形象等與競爭對手有明顯的區(qū)別，以獲得競爭優(yōu)勢而采取的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的重點是創(chuàng)造被全行業(yè)和顧客都視為是獨特的產品和服務。差異化戰(zhàn)略的方法多種多樣, 如產品的差異化、服務差異化和形象差異化等。實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略, 可以培養(yǎng)用戶對品牌的忠誠。因此, 差異化戰(zhàn)略是使企業(yè)獲得高于同行業(yè)平均水平利潤的一種有效的競爭戰(zhàn)略。^[1]

實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式：設計或品牌形象(Mercedes Benz在汽車業(yè)中聲譽卓著)、技術特點(Coleman在野營設備業(yè)中)、外觀特點(Jenn-Air在電器領域中)、客戶服務(Crown Cork及Seal在金屬罐產業(yè)中)、經銷網絡(Caterpillar Tractor在建筑設備業(yè)中)及其他方面的獨特性。最理想的情況是公司使自己在幾個方面都差異化。例如.卡特皮勒推土機公司(Caterpillar Tractor)不僅以其經銷網絡和優(yōu)良的零配件供應服務著稱.而且以其極為優(yōu)質耐用的產品享有盛譽。所有這些對于大型設備都至關重要.因為大型設備使用時發(fā)生故障的代價是昂貴的。應當強調.差異化戰(zhàn)略并不意味著公司可以忽略成本.但此時成本不是公司的首要戰(zhàn)略目標。

如果差異化戰(zhàn)略成功地實施了，它就成為在一個產業(yè)中贏得高水平收益的積極戰(zhàn)略，因為它建立起防御陣地對付五種競爭力量，雖然其防御的形式與成本領先有所不同。波特認為，推行差異化戰(zhàn)略有時會與爭取占有更大的市場份額的活動相矛盾。推行差異化戰(zhàn)略往往要求公司對于這一戰(zhàn)略的排它性有思想準備。這一戰(zhàn)略與提高市場份額兩者不可兼顧。在建立公司的差異化戰(zhàn)略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全產業(yè)范圍的顧客都了解公司的獨特優(yōu)點，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價格。

產品差異化帶來較高的收益.可以用來對付供方壓力.同時可以緩解買方壓力.當客戶缺乏選擇余地時其價格敏感性也就不高。最后.采取差異化戰(zhàn)略而贏得顧客忠誠的公司.在面對替代品威脅時.其所處地位比其他競爭對手也更為有利。

實現(xiàn)產品差異化有時會與爭取占領更大的市場份額相矛盾。它往往要求公司對于這一戰(zhàn)略的排它性有思想準備.即這一戰(zhàn)略與提高市場份額兩者不可兼顧。較為普遍的情況是.如果建立差異化的活動總是成本高昂.如：廣泛的研究、產品設計、高質量的材料或周密的顧客服務等.那么實現(xiàn)產品差異化將意味著以成本地位為代價。然而.即便全產業(yè)范圍內的顧客都了解公司的獨特優(yōu)點.也并不是所有顧客都愿意或有能力支付公司所要求的較高價格(當然在諸如挖土機械設備行業(yè)中.這種愿出高價的客戶占了多數(shù).因而Caterpillar的產品盡管標價很高.仍有著占統(tǒng)治地位的市場份額)。在其他產業(yè)中.差異化戰(zhàn)略與相對較低的成本和與其他競爭對手相當?shù)膬r格之間可以不發(fā)生矛盾。

（1）產品差異化戰(zhàn)略

產品差異化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣和設計。

（2）服務差異化戰(zhàn)略 服務的差異化主要包括送貨、安裝、顧客培訓、咨詢服務等因素。

（3）人事差異化戰(zhàn)略

訓練有素的員工應能體現(xiàn)出下面的六個特征：勝任、禮貌、可信、可靠、反應敏捷、善于交流。

（4）形象差異化戰(zhàn)略

• 基礎研究能力強（產品創(chuàng)新）；
• 有機式的組織結構，各部門之間協(xié)調性強；
• 超越思維定勢的創(chuàng)造性思維能力和洞察力；
• 市場運作能力強（市場研究能力，促銷能力使市場認可產品是有差異的）
• 基于創(chuàng)新的獎酬制度；
• 公司在產品質量和技術領先方面的聲望。

（1）可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手產品之間的差異，并且這種差異被顧客認為是有價值的；

（2）顧客對產品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的；

（3）采用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業(yè)是“差異化”的；

（4）技術變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產品特色。

除上述外部條件之外，企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略還必須具備如下內部條件：

（1）具有很強的研究開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光；

（2）企業(yè)具有以其產品質量或技術領先的聲望；

（3）企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體；

（4）很強的市場營銷能力；

（5）研究與開發(fā)、產品開發(fā)以及市場營銷等職能部門之間要具有很強的協(xié)調性；

（6）企業(yè)要具備能吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質設施；

（7）各種銷售渠道強有力的合作。

實施差異化戰(zhàn)略的意義在于：

（1）建立起顧客對企業(yè)的忠誠；

（2）形成強有力的產業(yè)進入障礙；

（3）增強了企業(yè)對供應商討價還價的能力。這主要是由于差異化戰(zhàn)略提高了企業(yè)的邊際收益；

（4）削弱購買商討價還價的能力。企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略，使得購買商缺乏與之可比較的產品選擇，降低了購買商對價格的敏感度。另一方面，通過產品差異化使購買商具有較高的轉換成本，使其依賴于企業(yè)；

（5）由于差異化戰(zhàn)略使企業(yè)建立起顧客的忠誠，所以這使得替代品無法在性能上與之競爭。

差異化戰(zhàn)略也包含一系列風險：

1．可能喪失部分客戶。如果采用成本領先戰(zhàn)略的競爭對手壓低產品價格，使其與實行差異化戰(zhàn)略的廠家的產品價格差距拉得很大，在這種情況下，用戶為了大量節(jié)省費用，放棄取得差異的廠家所擁有的產品特征、服務或形象，轉而選擇物美價廉的產品；

2．用戶所需的產品差異的因素下降。當用戶變得越來越老練時，對產品的特征和差別體會不明顯時，就可能發(fā)生忽略差異的情況；

3．大量的模仿縮小了感覺得到的差異。特別是當產品發(fā)展到成熟期時，擁有技術實力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產品之間的差異；

4．過度差異化。

差異化戰(zhàn)略是增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的有效手段。產品差異化對市場價格、市場競爭、市場集中度、市場進入壁壘、市場績效均有不同程度的影響。差異化的產品或服務能夠滿足某些消費群體的特殊需要，這種差異化是其他競爭對手所不能提供的，可以與競爭對手相抗衡；產品或服務差異化也將降低顧客對價格的敏感性，不大可能轉而購買其他的產品和服務，從而使企業(yè)避開價格競爭。具體可從以下幾個方面來看：

1.差異化本身可以給企業(yè)產品帶來較高的溢價。這種溢價應當補償因差異化所增加的成本，并且可以給企業(yè)帶來較高的利潤。產品的差異化程度越大，所具有的特性或功能就越難以替代和模仿，顧客越愿意為這種差異化支付較高的費用，企業(yè)獲得的差異化優(yōu)勢也就越大。

2.由于差異化產品和服務是競爭對手不能以同樣的價格提供的，因而明顯地削弱了顧客的討價還價能力。

3.采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)在應對替代品競爭時將比其競爭對手處于更有利的地位。因為購買差異化產品的顧客不愿意接受替代品。

4.產品差異化會形成一定的壁壘,在產品差異化越明顯的行業(yè)，因產品差別化所形成的進入壁壘就越高。

一、競爭就是“差異”

很多經理人認為競爭就是達到最好，于是總在通過找到某種最佳的方式來贏得競爭。實際上，任何一個行業(yè)都不是只有唯一的一種最佳方式，因為很多的客戶有各種不同的需求。好的競爭方式有很多種，有很多提供價值的方式。有一種關于競爭的想法更加有用：如何能夠做到與眾不同，并且以這種方式提供獨特的價值。這種競爭方式為顧客提供了更多的選擇，為市場提供了更多的創(chuàng)新。

二、“數(shù)一數(shù)二”不是戰(zhàn)略

錯誤的理解就會導致錯誤的決策。對戰(zhàn)略的常見誤解有以下五種：

1、認為戰(zhàn)略是一種抱負。例如：“我的戰(zhàn)略就是成為產業(yè)第一或第二”，或“我的戰(zhàn)略就是要發(fā)展”。其實這不是戰(zhàn)略，只是希望而已。戰(zhàn)略不是一個目標，而應該是方法，也就是“如何”成為第一或第二。關鍵是你如何實現(xiàn)你的競爭優(yōu)勢，怎樣獨樹一幟。

2、認為戰(zhàn)略就是一些行動。如：“我們的戰(zhàn)略就是要兼并”、“要國際化”、“要外包”......這些行動做起來應該是合適的，但這些是步驟而不是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略就是怎樣定位，使你有特色、有優(yōu)勢，這是關鍵所在，然后再決定采取什么樣的步驟。如果把戰(zhàn)略作為行動來定義，那么這些行動可能是孤立而不相關的行動，沒有服務于一個統(tǒng)一的目標。

3、認為重要的東西都是戰(zhàn)略。如：“營銷戰(zhàn)略”、“政府戰(zhàn)略”、“技術戰(zhàn)略”等。其實，戰(zhàn)略的核心就是整合。一個企業(yè)只有一個戰(zhàn)略，不能有很多的戰(zhàn)略。企業(yè)的各項業(yè)務、所有想做的事情，要整合在一起成為一個整體的戰(zhàn)略，而不是把很多戰(zhàn)略捏在一起。而且這個戰(zhàn)略要一次做成，否則戰(zhàn)略各部分就會出現(xiàn)方向不一的情況。

4、認為戰(zhàn)略就是愿景。如：“我們的戰(zhàn)略就是為社會制造出重要的產品”，或“為人類提供服務”。戰(zhàn)略應該是你的競爭優(yōu)勢何在，你在產業(yè)中如何定位才能取得競爭優(yōu)勢，才能持續(xù)發(fā)展。

5、認為戰(zhàn)略就是試驗?！耙驗槭澜绨l(fā)展非常快，所以不應該從一開始就制定戰(zhàn)略，應該做很多嘗試，看看哪些是成功的?！蔽艺J為這是很危險的想法。一般小企業(yè)不會做了很多的試驗之后突然有一天奇跡出現(xiàn)就成功了。成功必須要有一定的遠見，必須要建立競爭的優(yōu)勢，這需要你從一開始就要想清楚，看清楚機會所在。

三、戰(zhàn)略不只求“先進”

競爭優(yōu)勢方面的出色表現(xiàn)可以有兩種非常不同的方式表現(xiàn)，第一是運營效率，第二是戰(zhàn)略定位。二者是不同的，但是很多管理者實際上混淆了二者。

運營效率就是要把那些先進的做法學過來并且加以實施。對于中國這樣新興的經濟體來說，在整合和學習世界上競爭對手的先進做法，這是管理非常重要的一個方面，要花很多的時間、精力才可以做到。提高企業(yè)運營效率是你與對手競爭的前提，這既非是企業(yè)的目標，更非企業(yè)的戰(zhàn)略。應該先在運營效率上達到一定的水準，這樣才能夠生存下來；之后再通過戰(zhàn)略把事情做得更好。

四、有效戰(zhàn)略的五大特點

1．要有一個獨特的價值訴求。就是你做的事情和其他競爭者相比有很大差異。價值訴求主要有三個重要的方面：你準備服務于什么類型的客戶？滿足這些客戶什么樣的需求？你們會尋求什么樣的相應價格？這三點構成了你的價值訴求。你的選擇要和對手有所不同。如果你想和跨國公司競爭做同樣的事情，就不太可能成功，因而必須制定一個戰(zhàn)略，采取一種獨特的視角、滿足一種獨特的需求。

2．要有一個不同的、為客戶精心設計的價值鏈。營銷、制造和物流都必須和對手不同，這樣才能有特色，否則只能在運營效率上競爭。

3．要做清晰的取舍，并且確定哪些事不去做。制定戰(zhàn)略的時候要考慮取舍的問題，這樣可以使你的競爭對手很難模仿你的戰(zhàn)略。取舍非常之重要，因為魚和熊掌不能兼得，只能有所為、有所不為。企業(yè)常犯的一個錯誤就是他們想做的事情太多，他們不愿意舍棄。如果你有取舍的話，對手學了你就會傷害他自己，這就迫使對手做出取舍：或者徹底放棄自己已有的核心優(yōu)勢，或者放棄抄襲，或至少不會有效地抄襲你。

4．在價值鏈上的各項活動，必須是相互匹配并彼此促進的。西南航空的低成本模式、戴爾的直銷和大規(guī)模定制模式為什么難以模仿？因為他們的優(yōu)勢不是某一項活動，而是整個價值鏈一起作用。競爭對手要想模仿你不能只模仿一件事情，而是要把整個戰(zhàn)略都模仿過去才能有效。

5．戰(zhàn)略要有連續(xù)性。任何一個戰(zhàn)略必須要實施三至四年，否則就不算是戰(zhàn)略，如果每年都對戰(zhàn)略進行改變的話，就等于是沒有戰(zhàn)略，而是跟時髦。這并不意味著你就永遠一成不變，首先你要不斷地尋找先進的做法，第二總是要尋找更好的方式來實施你的戰(zhàn)略。如果有了新的技術，那么就要問一下我這家公司如何用這個技術使我的戰(zhàn)略變得更有效呢？如果你有一個很清晰的戰(zhàn)略的話，實際上你變化得速度更快，因為有戰(zhàn)略你就會確定出優(yōu)先順序，確定出哪些是重要的。如果沒有戰(zhàn)略的話，所有東西你都會覺得是重要的，這樣哪個先做、哪個后做反而搞不清楚了。

案例一:差異化策略在房產業(yè)的應用分析^[4]

企業(yè)要開發(fā)市場,必定要為自己的產品或服務找到戰(zhàn)勝對手的營銷策略。因此差異化策略已越來越為企業(yè)家們重視。差異化策略是企業(yè)獲得競爭力的最終途徑,有效的差異化,能使企業(yè)享有高價所帶來的厚利。

　　一、差異化策略在房產業(yè)的運用現(xiàn)狀

　　加入WTO后,房產市場的競爭必將進一步加大,但隨著我國政府出臺了一系列如取消福利房、公積金貸款購房、按揭貸款等的政策,給我國房地產市場帶來了新的發(fā)展機遇,此時房地產開發(fā)企業(yè)通過采用差異化策略來滿足市場的需求,只有這樣才能在激烈的市場競爭中發(fā)展壯大自己。可以說,房產業(yè)實施差異化策略勢在必行。

　　二、差異化策略在房產業(yè)的應用分析

　　1.產品差異化

　　對于房地產有形產品來講,產品差異化是最基礎的,也是首先需要掌握的。同其它產品比較,房地產產品本身有較大的差異化。

　　(1)產品質量

　　質量是任何產品生存的基礎,房地產產品也不會例外。首先是設計質量;其次是工程質量。工程質量不僅僅是要求安全,防水問題、墻體的平整度、門窗的密封等同樣重要。人們常說100-1=0,意思是說,即使是一件小事,也可能使全部努力作廢。最后是環(huán)境質量和配套質量。

　　(2)產品性能

　　例如,在同一區(qū)位內,你的樓盤比別的樓盤有更好的生態(tài)小環(huán)境;在同一得房率的基礎上,你的房型比別的樓盤有更多或更方便的功能組合等等。只要售價沒有超過顧客的認知價值,他們就愿意付山較高的價錢購買性能良好的房地產產品。

　　(3)產品特色

　　產品特色是指房地產品基本功能的增加和補充。

　　例如,在住宅小區(qū)的綠化普遍未得到重視之時,重視綠化,完善住宅區(qū)的生態(tài)功能,應該是一種特色。再如,在住宅區(qū)增加智能化設施、集中供熱和供飲用水,建造錯層住宅、大采光凸出窗臺、陽光客廳、可移動透光屋頂天井、室內自動報警等等都可以構成房地產的特色。

　　(4)產品設計風格

　　從開發(fā)商的角度看,要求的是方便建造和順利推向市場。從顧客的角度看,要求性能質量良好,而且漂亮有特色。設計工作必須兼顧兩者力求完美。設計最終的取舍決定于目標市場的顧客對產品差異化和價值對比的認識。

　　2.服務差異化

　　與其他商品有所不同的是,商品房的消費群體既有共性需求又有個性需要,當競爭對手之間在客戶共性需求方面勢均力敵的時候,影響客戶購買意向的因素往往就是哪個項目更能滿足他的個性需要,更能博得他的好感。這些個性需要往往是產品本身無法滿足的,而需要通過產品附加的服務來滿足,這也是我們通常所說的“服務能提高產品附加值”。

　　3.品牌差異化

　　我國大部分消費者進入“品牌消費”階段。許多開發(fā)公司在房地產開發(fā)、銷售過程中只重視短期行為,而不重視品牌信譽。消費者在選購住房時,只能依靠相互之間口頭傳播的信息進行選擇。從一定意義上講,由于房地產消費的特殊性,消費者在選房時慎之又慎,房地產非常有必要樹立品牌。

　　4.營銷渠道差異化——業(yè)主直銷

　　在營銷學中,人們認為,在一個人的生活圈子里,他可以接觸到并能導致類似購買的人最多可以達到250人。因而在房地產的銷售中,如果一個已經購房的業(yè)主,通過現(xiàn)身說法向朋友同事推銷樓盤,可以產生比銷售人員推銷更好的效果。

　　三、房產業(yè)實施差異化策略的對策

　　1.有效差異對策

　　有效差異,也就是能夠有效形成企業(yè)市場力量,提高市場績效的差異化。有效差異對策包括以下幾個方面:。

　　(1)實在性

　　某項差異化確實能使相當多的顧客得到更多的實際利益。如實實在在的房地產品差異可以使消費者獲得實實在在的利益,這樣的差異才能夠吸引消費者的注意,因為只有給消費者帶來真實好處的產品差異才能得到消費者的認同,才能在市場競爭中立于不敗之地。當然,實在的產品差異并不排斥產品在品牌、商譽上給消費者帶來的良好購買體驗。品牌、商譽不僅能夠帶來質量和功能的優(yōu)越保證,而且給消費者帶來社會地位和階層的榮耀感和成就感,這種心理感受也是一種實在的利益特征。

　　(2)獨特性

　　某項差異化是其它開發(fā)企業(yè)沒有的,或者是本企業(yè)相當突出明白地向顧客提供的。有效的差異化應該具有不同于競爭對手的明顯特征,也就是要具有獨特性,有獨特性才能突現(xiàn)差異性優(yōu)勢,才能引人注目。解決獨特性問題,要考慮兩方面:一是概念創(chuàng)新,一般的方法是從產品的性能特征和愉悅特征上去挖掘,二是調性處理,一般的方法是將理性的事情感性化,將乏味的事情有趣化,并具有時代感。

　　(3)不易模仿性

　　某項差異化是其它開發(fā)商不容易模仿的。在激烈的市場競爭環(huán)境下,有效差異化策略的最基本要求就是對手難于模仿。然而,當今的中國房地產市場上,跟風現(xiàn)象卻相當嚴重,競爭者的模仿,使得差異化縮小,從而企業(yè)在差異化中的投入巨大、效果卻不好。

　　差異化的縮小主要體現(xiàn)在規(guī)劃設計、建材選用和施工工藝上,為此,開發(fā)企業(yè)可以設置模仿障礙,像經驗、與外部穩(wěn)固的聯(lián)系、內部的協(xié)調關系以及先行者的優(yōu)勢等方面是模仿者不易攻破的障礙。

　　2.準確定位對策

　　對差異化實行準確定位,可以設計出對自己樓盤的目標市場最有吸引力的差異化:。

　　(1)內容定位

　　開發(fā)企業(yè)及其開發(fā)的樓盤有不同的優(yōu)勢,應該把自己同競爭者的優(yōu)勢進行比較,強化和突出自己的優(yōu)勢。例如一家開發(fā)商的樓盤在環(huán)境、戶型上同另一家開發(fā)商的相似樓盤相競爭。但是,本企業(yè)聲譽更大更好,人員素質和服務又有優(yōu)勢,應該強調推出品牌和服務優(yōu)勢作為差別。

　　(2)傳播定位

　　開發(fā)商不僅要確定一個清晰的差異化定位,還要將此定位進行卓有成效的宣傳。例如,開發(fā)商確定將“信譽最好”作為定位主題,它必須要保證此主題的宣傳深入顧客之心。比較好的辦法是宣傳自己的樓盤銷售業(yè)績好、交房日期最及時、銷售糾紛最少和所得的獎項最多最高等。此外,“信譽最好”還可以通過其它的營銷組合如價格、廣告、促銷手段、分銷渠道來體現(xiàn)。

　　3.風險規(guī)避對策

　　房產業(yè)實施差異化策略存在一定的風險,下面簡要介紹一下如何規(guī)避這些風險。

　　(1)實施差異化造成的成本過大

　　開發(fā)企業(yè)在開發(fā)樓盤時要進行一定的市場調研,對實施差異化的投入產出比進行合理的測算評估,以差異化造成的價格提高不影響消費者購買為前提,經過全盤考慮后才可以實施這一策略。

　　(2)顧客需求的變化

　　消費者心理越來越成熟,可能造成對差異化的需求降低。在這種情況下,開發(fā)企業(yè)就要進行全面的市場調查,充分了解消費者的需求,根據消費者的真實需求實施差異化策略,以實實在在的與競爭對手不同的差異化進行有效的競爭。

　　(3)運用差異化策略時,可能會出現(xiàn)妨礙其市場占有率提高的狀況,即市場占有率低于采用低成本戰(zhàn)略的企業(yè)。這時,需要把企業(yè)的產品和盈利綜合起來考慮,既要考慮市場占有率的高低,又要考慮利潤的大小。通過綜合考慮,找出采用該戰(zhàn)術的利弊得失,以便做出是否變更戰(zhàn)術的抉擇。

案例二:家電業(yè)差異化戰(zhàn)略分析^[5]

一、差異化戰(zhàn)略是家電業(yè)的必然選擇

　　有差異才有市場,才能在強手如林的同行業(yè)競爭中立于不敗之地。任何想要長期生存下去的競爭性企業(yè),都必須通過差異化競爭戰(zhàn)略而形成壓倒所有其他競爭對手的獨特優(yōu)勢,維持這種差異化正是企業(yè)長期戰(zhàn)略的精髓所在。顧客市場的需求是千差萬別的,個性化時代要求供給的差異化,已成為企業(yè)形成獨特競爭力所永久追求的目標。

　　1、價格戰(zhàn)已使家電業(yè)不堪重負

　　近年來,家用電器通過比拼價格來吸引消費者的方法已經使不少廠家入不敷出、負債累累。單一從成本領先中挖掘比較優(yōu)勢,在價格競爭上做文章已經使家電業(yè)陷入了同質化的惡性價格競爭和薄利的狀態(tài),成本領先戰(zhàn)略正經受著嚴峻的考驗。

　　長期的低層次價格競爭和無序的過度膨脹使中國家電企業(yè)過早地嘗到了供大于求的痛苦,尤其以“價格戰(zhàn)”見長的國內空調企業(yè),在壓縮機價格暴漲的壓力下,低成本策略正經受著嚴峻的考驗。越來越多的企業(yè)認識到單靠價格競爭不能建立核心競爭力,不是長遠發(fā)展的方向,從而努力探索新的發(fā)展道路。“數(shù)字化、變頻技術、模糊”等新概念迅速應用到了家電產品當中。電冰箱從單門到多門,從雙門到大冷凍、多溫層無氟、保鮮階段;電視機也正經歷從模糊電視到數(shù)碼電視,再到全數(shù)字電視這樣的技術進步過程。許多家電企業(yè)加大了技術投入,積極開發(fā)具有高科技含量的產品,將產品的差異化作為企業(yè)發(fā)展的長久之計,尋求新的市場需求,以實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

　　2、顧客的異質性客觀上要求家電業(yè)實施差異化戰(zhàn)略

　　顧客的異質性是差異化的基礎。對企業(yè)來說,唯一的競爭手段就是盡可能以較低的價格向顧客提供產品。但實際上,顧客并非同質,顧客本身在許多方面存在著差異性,如城鄉(xiāng)的差異、文化水平的高低、經濟收入的多少、不同的心理因素、價值觀念、消費觀念、購買行為的異質性等等,正是由于這些差異性的存在,導致了顧客在需求上的差異性。就拿電視機來說,也許有些顧客喜歡操作簡單、價格便宜的電視機,而另一些顧客卻喜歡操作復雜、價格貴、畫質清晰的電視機。當顧客在喜好上存在差異時,企業(yè)就應針對不同顧客群體的消費需求,生產出具有不同功能的產品,從而贏得市場。

　　二、家電業(yè)差異化戰(zhàn)略的實施

　　1、差異化戰(zhàn)略的含義

　　差異化競爭戰(zhàn)略,是指企業(yè)憑借自身的技術優(yōu)勢和管理優(yōu)勢,開發(fā)和生產出在性能、功能和質量上都優(yōu)于市場上現(xiàn)有產品水平的創(chuàng)新產品,并使創(chuàng)新產品與消費者的不同需求相吻合。此外,差異化競爭概念的延伸還應包括產品包裝差異化、營銷手段差異化、廣告方式差異化和售后服務差異化等外圍工作的支撐,形成一套完整的差異化競爭體系,在提高企業(yè)市場信譽和良好形象的基礎上,使企業(yè)方方面面的工作圍繞差異化競爭形成相輔相成的良性循環(huán)系統(tǒng)。

　　2、尋求差異化

　　差異化戰(zhàn)略追求的最高目標是“鶴立雞群”,即本企業(yè)為顧客所提供的產品在功能、質量、服務、營銷等方面具有“不完全替代性”?，F(xiàn)代營銷理論的產品整體概念說明,顧客對產品或服務價值的定位有三個層次:一是核心價值,它主要由產品的基本功能構成,也就是產品之所以存在的基本理由,如手機是用于通訊的,漢堡包是用來充饑的;二是有形價值,包括與產品的質量和性能以及與服務有關的品牌、包裝、外觀樣式等,這些也是實際產品的重要組成部分;三是附加價值,其中包括與產品間接相關的超值服務—超出顧客期望值的服務,如產品終生保修、免費送貨、分期付款、安裝調試等售后服務。這“三層次”或稱“三合一”的產品整體概念的提出為我們奠定了差異化競爭戰(zhàn)略的理論基礎。以此為基礎,我們可以從產品、市場和形象三大方面尋求差異化。

　　第一,產品差異化。在同行業(yè)中,產品的核心價值基本相同,所不同的主要是有形價值和附加價值。

　　在滿足顧客基本需要的情況下,誰的產品更具實用性特色誰就更能夠脫穎而出贏得顧客。如果產品本身在質量、性能和功能等方面明顯優(yōu)化于其競爭對手的同類產品,就可以在市場上獨占鰲頭。不同的產品差異化戰(zhàn)略使不同企業(yè)特色鮮明,各自又獲得了不同的顧客群。

　　第二,形象差異化。企業(yè)通過強化品牌意識、成功實施CI戰(zhàn)略,在消費者心目中形成關于企業(yè)的獨特形象,并對其產品產生偏好而樂意購買。例如,到青島的人都會看到機場沿路上空懸掛著成千上萬帶有海爾品牌標識的氣球,海爾集團以高品質的產品加上“真誠到永遠”的承諾,塑造出一種真誠可信的形象。如果說,產品差異化是以內在品質服務于顧客的話,那么形象差異化就是以誠信和別具一格的外在形象來占據消費者心目中最好的位置。

　　第三,市場差異化。市場差異化是指通過產品的銷售價格、分銷渠道、售后服務等符合具體市場環(huán)境條件而形成差異。在銷售價格方面,在同類產品中,價格有高中低之分,企業(yè)可以根據產品的市場定位、自身實力以及產品生命周期等因素,或者選擇高級禮品包裝形式以高價出售,給消費者以物有所值的感覺;或者選擇簡易包裝以低價出售,讓消費者感到經濟實惠。在分銷渠道方面,根據經營層次或環(huán)節(jié)不同,有長渠道與短渠道之分,寬渠道與窄渠道之別。

　　渠道的選擇受產品特點、市場因素、企業(yè)自身因素和國家政策法令因素的影響,因此,在同類產品中,企業(yè)可以根據有關影響因素并結合自己的特點和優(yōu)勢采用合適的銷售渠道。

　　三、家電業(yè)實施差異化戰(zhàn)略應該注意的問題

　　1、針對顧客需求和競爭對手實施差異化戰(zhàn)略

　　差異化戰(zhàn)略實施的目的是要在某一領域建立起與眾不同的優(yōu)勢,但它并非無中生有,它建立在科學的市場細分基礎上,而市場細分又是立足于顧客需求的差異上。所以,差異化戰(zhàn)略并不是單純的標新立異,其落腳點是顧客的需求。其與眾不同之處應該是顧客所關注的,必須能為顧客創(chuàng)造價值的差異,才是值得的。因此,這就要求企業(yè)能夠洞察競爭對手的產品的情況,找到競爭對手所忽視的而又為消費者所重視的方面實施差異化戰(zhàn)略。

　　2、實施差異化戰(zhàn)略應考慮成本效益原則

　　差異化有可能帶來成本的上漲,但差異化也可以帶來溢價收益,當溢價收益大于成本上升幅度時,企業(yè)效益就會增加;差異化也可以使相對成本更低。所以,差異化并不意味成本的過高。當然,如果因為差異化而導致成本超出了消費者的承受能力,則沒有任何價值。

　　3、差異化戰(zhàn)略的內容應不具有模仿性

　　如果差異化戰(zhàn)略成效顯著,必然會引起競爭對手的仿效。即使競爭者可以進行仿效,作為差異化戰(zhàn)略的有效實施者,也可以獲得以下優(yōu)勢:首先,差異化戰(zhàn)略實施者可以在競爭者沒有仿效前獲得高于社會平均水平的收益率。一般來說,競爭者需要一段長短不等的時間去研究是否需要進行仿效,以及組織資源進行仿效。在這段時間里,差異化戰(zhàn)略實施者可以從容獲得較高的收益率。其次,差異化戰(zhàn)略實施者有機會獲得顧客的忠誠度,從而為后來的仿效者制造了感情方面的障礙。差異化戰(zhàn)略實施者所獲優(yōu)勢的大小實際上取決于差別化戰(zhàn)略的內容被競爭對手模仿的難度。最具吸引力的差異化方式是那些競爭對手模仿起來難度很大的或代價高昂的方式。從海爾差異化戰(zhàn)略的實施經驗來看,每一項內容都是當時競爭對手很難模仿的,尤其是當前海爾能以最快的速度滿足消費者的個性化需求這一點,對于其他競爭對手來說更難仿效。因為它要求以業(yè)務流程再造為基礎,而業(yè)務流程再造即使在歐美發(fā)達國家,其成功率也只有20%。

　　4、差異化戰(zhàn)略需要不斷創(chuàng)新

　　差異化策略是根據對手甚至市場的變化而在不斷變化著的。任何差異都不是一成不變的,昨天的差異化會變成今天的一般化。海爾先后在質量、服務、個性化與速度等方面不斷變換內容的與眾不同就是一個動態(tài)的差異化過程。因此,差異化戰(zhàn)略的出路只有不斷創(chuàng)新,用創(chuàng)新去適應不斷變化的顧客需求,去戰(zhàn)勝變化著的競爭對手

案例三：海爾差異化戰(zhàn)略的實施

　　差異化戰(zhàn)略就是企業(yè)設法使自己的產品或服務乃至經營理念、管理方法、技術等有別于其他企業(yè)，在全行業(yè)范圍內樹立起別具一格的經營特色，從而在競爭中獲取有利地位。

　　差異化戰(zhàn)略的運用取決于各種因素。一般來講，當出現(xiàn)下述幾種情況時，這一戰(zhàn)略是大致可行的。第一，在行業(yè)內存在許多種可使產品或服務出現(xiàn)差異的方式或方法，同時顧客又認為這些差異具有價值。第二，顧客對產品的需求與使用經常出現(xiàn)變化。第三，只有極少數(shù)競爭者會采取與該企業(yè)類似的差異化行動。此外，當企業(yè)能夠較迅速地實施這一戰(zhàn)略或競爭者進行追隨模仿須付出高昂代價時，差異化戰(zhàn)略將會獲取更好的效果。

　　成功運用差異化戰(zhàn)略，離不開核心能力基礎，海爾的差異化戰(zhàn)略就建立在此基礎上。從海爾成長歷程看，其差異化戰(zhàn)略的實施，主要經歷了以下3個階段。

　　1.品牌戰(zhàn)略階段

　　在1984年到 1991年實施品牌戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)上產量，而海爾撲下身子抓質量。此戰(zhàn)略在海爾創(chuàng)立之初即以張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動宣告推出。這在當時家電產 品尚需憑票購買的賣方市場時代，無疑是一個極具超前意識的經營理念。 此后的六七年間，海爾完善了生產過程的全面質量管理，同時在銷售方面推出星級服務的概念，在消費者心目中樹立起質量超群的國產品牌形象。另一方面，海爾在早明是一家極為重視顧客需求的企業(yè)，在計劃經濟向市場調節(jié)轉軌的年代即完成了市場導向的定位。這種市場或顧客導向的經營路線在海爾的產品改進和新產品開發(fā)方面表現(xiàn)得尤為顯著。

　　 海爾在實踐中，形成一套以人本主義為核心的企業(yè)文 化。當然，這種文化是以企業(yè)管理者或經理人對生產過程和企業(yè)員工的權威為前提的，市場化的用工制度、賞罰分明的激勵和約束以及各種嚴格的規(guī)章制度都是此種文化的必要條件或組成部分。在此基礎上，海爾在上世紀90年代初提出了 OEC工作法，即全方位全過程的控制和清理；它由三個體系構成：目標體系(首先確立目標)、 日清體系(日清是完成目標的基礎工作)、 激勵機制陽清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效)， 它的中文表述則為‘舊事日畢，日清日高”。

　　至此，海爾以其全面質量管理或OEC作法、以星級服務為特色的營銷方式和顧客導向的產品改進與開發(fā)，三位一體形成了一個高效率、高品質的經營管理體系。以這樣一個運營系統(tǒng)為基礎，并配合以“真誠到永遠”一類的廣告宣傳，品牌的創(chuàng)立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此種運營系統(tǒng)構成了海爾當時企業(yè)知識的主要基礎或核心能力的基本平臺，并在國內企業(yè)中處于領先位置。依托這樣一個平臺，海爾開展了以產品多元化和品牌擴張 為中心的第二階段成長。

　　2.多元化戰(zhàn)略階段

　　1991年海爾兼并青島空調器廠和電冷柜總廠，標志著大規(guī)模多元化進程的開始，并持續(xù)到 1998年。 90年代初，海爾集團年利潤不過3000多萬元。因此其發(fā)展必須采取低成本擴張的方式。海爾從本地政府和武漢、廣東等外地政府手上以低廉的代價接管了多家虧損企業(yè)，并依托這些企業(yè)建立了空調、洗衣機和彩電等新事業(yè)。由于海爾此前已建立起具有國內領先水平的強有力的企業(yè)能力平臺，故往往只需派出少量的經理人員將這套行之有效的企業(yè)管理制度或“慣例”植入接管企業(yè)，同時轉移部分必須由海爾人親身傳授的“默會知識” 即可實現(xiàn)對這些落后企業(yè)脫胎換骨式的改造。這就是海爾激活“休克魚”方法的精髓所在。

　　由于擁有水平明顯高于大多數(shù)國內企業(yè)的管理能力平臺并善于將其植人被兼并的企業(yè)，同時借助公司上市募集的資金在海爾工業(yè)園新建了一批企業(yè)，海爾在90年代將自己擴展為一個橫跨白色家電、黑色家電、米色家電(pc等)、各種小家電以及制藥、生物工程、金融服務等領域的多部門公司。

　　在此期間，海爾在質量控制和生產過程管理中大量采用國際標準。海爾冰箱早在1991年即率先通過了ISO9001認證，其后又通過了ISO14001環(huán)保認證，其它 產品在90年代中期也先后通過了ISO9001認證。海爾還通過設在世界各地的10個信息中心廣泛搜集各種有關產品安全、能耗、環(huán)境等方面的先進標準和技術規(guī)范，然后拿回來采用，其執(zhí)著幾乎達到了狂熱的程度。先進標準的采用，使海爾的產品質量、可靠性及先進性達到了一個新的高度。

　　海爾的此種做法顯然是一種極有效的學習方式，并為其產品的出口和更深層次的國際化創(chuàng)造了先決條件。在此期間，海爾為適應其多產品的產業(yè)格局，在組織結構上完成了事業(yè)部體制的改造，形成了成本中心、利潤中』動和資源調度中心的三級架構。

　　1984年，海爾只有一個型號的冰箱產品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電等在內的86大門類13000多個規(guī)格品種的產品群。在中國的大中城市里，許 多家庭都是海爾產品的用戶。

　　3.國際化戰(zhàn)略階段

　　90年代后期，海爾開始了第三階段即通過國際化創(chuàng)建全球品牌的進程。到2000年，海爾的出口額達2.8億美元，不但在中國家電業(yè)獨占鰲頭，而且領先第二名近1倍。海爾國際化的目標是實現(xiàn)內銷、出口和海外生產“三個三分之一”, 為此積極開展資本和技術輸出，在海外建立制造和銷售基地。目前，海爾在國外已設立10余家工廠；為繞過貿易壁壘，其布局基本上按世界各大自由貿易區(qū)或經濟聯(lián)盟設置。海爾的海外經營單位均實行本地化管理，以適應當?shù)叵M者的特定需要并吸收本地人才加盟。與此同時，海爾還在美日等技術先進國家設立了研發(fā)和設計中心，并通過與多加跨國公司的聯(lián)合研發(fā)，開展學習并利用國際技術資源。

　　 國際化也對企業(yè)的運營能力帶來新的挑戰(zhàn)。顧客的需求更加多樣化，也更為挑剔；全球采購和銷售則對企業(yè)的信息和貨物的處理能力提出更高的要求。在這種形勢下，以面向內需為主的原有運營體系已不敷所用。為此，海爾開展了其能力平臺的再次升級，即以流程再造為手段，以ERP、CRM、電子商務等信息技術為基礎，建立以現(xiàn)代倉儲和配送為骨架的物流管理系統(tǒng)，以實現(xiàn)整個企業(yè)采購、制造和銷售配送的即時化以及產品制造與開發(fā)的進一步個性化。其最終目標是建立企業(yè)對市場的快速反應能力，把整個運營的主要注意力集中于市場層面，而非企業(yè)內部。由于此種系統(tǒng)是由客戶訂單驅動的，可大量節(jié)約營運資金的占用，提高整個系統(tǒng)現(xiàn)金流的產出，從而成為一種提高投資回報率、創(chuàng)造企業(yè)價值的有力手段。在制造過程中，海爾引進了柔性制造系統(tǒng)，將其幾十大類產品分解為數(shù)萬個模塊；同時在銷售上引進B—B—C的方式，實現(xiàn)由商家(及最終顧客)設計、廠家制造。至此，一種以大 規(guī)模定制為特征的生產方式呼之欲出。

　　2002年1月 8日，在海爾國際化發(fā)展歷程中，是一個載人史冊的日子—一海爾與日本三洋公司的合作，使世界為之一振。競合是21世紀企業(yè)國際化戰(zhàn)略的趨勢，因而， 海爾三洋的合作引起了巨大的共鳴。 如今海爾正在做的就是美國、歐盟MBA案例庫的一個案例“市場鏈”，內部員工相互之間的關系不再是完全上下級的關系和同事的關系，而變成市場的關系。每個人都對著市場，每個人只對他的市場目標負責，每個人的收入只和業(yè)績掛鉤，也就是徹底的績效主義。海爾集團有3萬多人，過去集團只有一張財務報表，一張資產負債表，一張損益表，一張現(xiàn)金流量表?，F(xiàn)在變成3萬多張，每個人1張，這意味著每個人必須把自己變成一個主體，你對 著的不是你的上級、不是你的同事，而是對著市場。 海爾‘市場鏈”理論受啟發(fā)于波特教授的“價值鏈”理論(目前許多大企業(yè)正在努力學習并運用與實踐人 雖然兩者都以企業(yè)流程再造為實現(xiàn)形式，但兩者又有本質的每一個人都能成為自主創(chuàng)新的主體。美國沃頓商學院一位教授對此的評價是：如果海爾真正做到這一點，在世界上也將是獨一無二的，而且無往而不勝。

　　隨著國際貿易的擴大和發(fā)展，標準化已經成為國際市場競爭的重要工具，依靠先進標準進行商業(yè)競爭已成為國際貿易的新動向。要應對新變化，突破非關稅貿易壁壘，首先要在標準化上與國際接軌。2002年 3月13日，海爾集團與德國萊茵公司 美國保險商實驗室公司(U L)和英國依梯埃一塞密柯技術有限公司 (ITS)成立了國內首家國際認證合作室。這是海爾掃除貿易壁壘的“空降部隊”，通過這個認證合作室海爾將國際認證公司最 前端的信息和技術直接引用到內部的開發(fā)和設計中，從而更加深入、直接地了解國際發(fā)達國家的技術要求和貿易壁壘，使產品設計能夠滿足出口國家的要求，在競爭中把握先機。

　　綜合分析海爾差異化戰(zhàn)略演變的歷程及其階段，可以發(fā)現(xiàn)一種重要的匹配關系，即企業(yè)戰(zhàn)略與能力之間的配合。按照 20世紀 90年代以來的企業(yè)管理觀，結構的重要性已有所降低，核心能力或企業(yè)所掌握的知識基礎(包括流程與行為及更多的內容)則被認為是與戰(zhàn)略真正相關的因素。海爾的經歷可視為此種觀點的一個恰當?shù)淖C明：一種戰(zhàn)略的導入對企業(yè)的相關能力提出了基本的要求，而企業(yè)核心能力的建立和發(fā)展則為戰(zhàn)略的展開提供了必要的支撐，并為下一階段的戰(zhàn)略推進創(chuàng)造了部分條件。由此反復進行，構成一個階梯式上升且不斷放大的平臺體系。 但是，能力平臺的整體提升不是漸進式的，而是一種間斷型的躍遷，其周期大約是“每隔七八年來一次”。在此期間，海爾將面臨業(yè)內其他企業(yè)的強烈追趕一總之，海爾一直賴以取得成功的領先優(yōu)勢相對于其他優(yōu)秀企業(yè)而言已日趨縮小，其間的差距也許只有一步之遙。在這種形勢下，海爾欲繼續(xù)其產品、服務差異化的路線必須尋求建立新的競爭優(yōu)勢及其能力基礎。