戰(zhàn)略優(yōu)勢是指企業(yè)在較長時期內(nèi)，在關(guān)系全局經(jīng)營成敗方面擁有強(qiáng)大的實(shí)力、豐富的資源和優(yōu)勢地位。它是企業(yè)在激烈的竟?fàn)幹腥俚姆▽殹?

優(yōu)勢實(shí)力主要指企業(yè)在吸引顧客，爭奪市場方面具有超過竟?fàn)帉κ值膶?shí)力，這反映在人力、技術(shù)、資金、經(jīng)營能力等等方面。

優(yōu)勢地位主要指企業(yè)占據(jù)有利的地理位置，處于新興產(chǎn)業(yè)，擁有特許經(jīng)營權(quán)，享有優(yōu)惠待遇，具有良好形象，等等。企業(yè)應(yīng)該力求建立和發(fā)展多種戰(zhàn)略優(yōu)勢，形成完備的戰(zhàn)略優(yōu)勢系統(tǒng)。

戰(zhàn)略優(yōu)勢系統(tǒng)是企業(yè)的各種戰(zhàn)略優(yōu)勢緊密聯(lián)系有機(jī)結(jié)合的整體。優(yōu)勢系統(tǒng)的構(gòu)成要素，就是各種戰(zhàn)略優(yōu)勢，如技術(shù)優(yōu)勢，產(chǎn)品優(yōu)勢，質(zhì)量優(yōu)勢，價格優(yōu)勢，營銷優(yōu)勢，等等。優(yōu)勢系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)是指系統(tǒng)各個要素相互聯(lián)系的特征。優(yōu)勢系統(tǒng)的功能是指它在保證竟?fàn)幦僦兴l(fā)揮的具體作用。企業(yè)要努力保持和增強(qiáng)戰(zhàn)略優(yōu)勢，形成良性循環(huán)。

在兩個國家或個人能力有差異時，比較優(yōu)勢理論告訴我們他們將如何分工。當(dāng)兩個國家或公司或個人旗鼓相當(dāng)時，就不存在什么比較優(yōu)勢或劣勢了。他們的勝負(fù)取決于誰擁有戰(zhàn)略優(yōu)勢。簡單而言，戰(zhàn)略優(yōu)勢并不是資源和能力上的領(lǐng)先，而在于誰先占領(lǐng)戰(zhàn)略制高點(diǎn)。一個經(jīng)典的例子是波音公司和空中客車公司的競爭。假定由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)的作用，世界大型客機(jī)的市場只能容納一個盈利的企業(yè)；如果兩個企業(yè)參與這個市場會是兩敗俱傷，無利可圖。假定波音和空中客車在飛機(jī)制造技術(shù)上不相上下，哪個公司會擁有世界客機(jī)市場？答案是誰先進(jìn)入這個市場誰就成為這個市場的獨(dú)霸。先行進(jìn)入會成為阻止后來者進(jìn)入的壁壘。如果波音公司已經(jīng)在世界客機(jī)市場上，空中客車公司基于自身利益的考慮會選擇不進(jìn)入這個市場，盡管它有同樣的技術(shù)能力。戰(zhàn)略優(yōu)勢有時被稱為“先行者優(yōu)勢”，就是我們中國人所謂“先下手為強(qiáng)”。是不是后來者一定“遭殃”呢？并不是這樣。戰(zhàn)略優(yōu)勢是可以轉(zhuǎn)換的。在波音和空中客車的例子中，如果歐盟許諾給空中客車客機(jī)制造以補(bǔ)貼，那么空中客車就會進(jìn)入市場，因?yàn)樗醚a(bǔ)貼可以彌補(bǔ)競爭導(dǎo)致的虧損。如果波音沒有類似的補(bǔ)貼，競爭導(dǎo)致的虧損會迫使其退出市場。在這個例子中，歐盟的補(bǔ)貼政策將空中客車的“后行者劣勢”轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略優(yōu)勢。

戰(zhàn)略優(yōu)勢和比較優(yōu)勢有一個本質(zhì)的不同。建立在比較優(yōu)勢基礎(chǔ)上的分工合作創(chuàng)造出額外的收益，從而導(dǎo)致雙贏局面。而建立在戰(zhàn)略優(yōu)勢基礎(chǔ)上的競爭不創(chuàng)造額外收益，只是對既定收益的爭搶，因而本質(zhì)上是你死我活的零和博奕。這是兩個反差極大的概念。在我看來，比較優(yōu)勢的理念帶給我們平和的心態(tài)，指導(dǎo)我們有所為，有所不為。它讓我們認(rèn)識到人與人之間相互依存和相互尊重的重要性。而戰(zhàn)略優(yōu)勢的理念則給我們以警示，告訴我們掌握先機(jī)的價值。同時提醒我們競爭中合作的必要性。如何在生活中平衡地運(yùn)用比較優(yōu)勢和戰(zhàn)略優(yōu)勢的智慧則需要超出經(jīng)濟(jì)學(xué)用的更大的智慧了。

確立戰(zhàn)略優(yōu)勢是所有工作的重心。戰(zhàn)略優(yōu)勢在一定程度上說是比較于競爭對手而言，但又不能只停留在此，很重要的一方面又是針對企業(yè)發(fā)展的趨勢和環(huán)境的要求。因此，我們認(rèn)為戰(zhàn)略優(yōu)勢是指企業(yè)所具有的能取得競爭優(yōu)勢的核心能力和環(huán)境適應(yīng)能力的集合，它除了具有核心競爭力的特性，還具有前瞻性和應(yīng)變性。戰(zhàn)略優(yōu)勢既考慮到了企業(yè)在一定行業(yè)環(huán)境中的競爭優(yōu)勢，包括市場份額、位置、先發(fā)優(yōu)勢、顧客忠誠度、品牌知名度等等，也強(qiáng)調(diào)企業(yè)擁有的內(nèi)部資源優(yōu)勢，包括資金優(yōu)勢、企業(yè)文化、高效的內(nèi)部溝通、優(yōu)秀的人力資源、核心技術(shù)、研發(fā)能力，還包括市場 網(wǎng)絡(luò)、渠道資源、公共關(guān)系，環(huán)境應(yīng)變能力等內(nèi)外結(jié)合的綜合優(yōu)勢?？梢姂?zhàn)略優(yōu)勢兼顧了短期利益與長期利益、發(fā)展速度與企業(yè)規(guī)模、自身能力與市場機(jī)會、市場地位與產(chǎn)業(yè)先見，將長期以來一直分離的企業(yè)外部因素與內(nèi)部因素進(jìn)行了綜合，特別考慮了企業(yè)對激烈變化的市場環(huán)境的適應(yīng)，，對現(xiàn)代企業(yè)建立企業(yè)戰(zhàn)略是恰當(dāng)?shù)摹?

1.戰(zhàn)略優(yōu)勢創(chuàng)建的基本構(gòu)想

競爭戰(zhàn)略是在企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略的導(dǎo)向下，為創(chuàng)建相對于競爭對手的戰(zhàn)略優(yōu)勢而開展活動的規(guī)律體系。競爭戰(zhàn)略是企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部分，而戰(zhàn)略優(yōu)勢又是競爭戰(zhàn)略的核心。無論是霍爾(W·K·Holr)的從“價格與質(zhì)量”二者之中取得競爭戰(zhàn)略的優(yōu)勢，還是波特(M·E·Poter)的以“全部低成本指導(dǎo)原則、產(chǎn)品的差異化、集中優(yōu)勢重點(diǎn)攻關(guān)”來維持和提高企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢，都是界定在企業(yè)——行業(yè)、產(chǎn)品——市場的范圍，來考慮企業(yè)以創(chuàng)建區(qū)別于其競爭對手的戰(zhàn)略優(yōu)勢而展開競爭的。然而，當(dāng)今面臨經(jīng)濟(jì)全球化的大環(huán)境、大趨勢，一個企業(yè)要在與眾多的國內(nèi)外的競爭對手進(jìn)行的同臺競爭中取勝，企業(yè)以往成功的戰(zhàn)略優(yōu)勢將難以勝任，而代之以更強(qiáng)調(diào)從形成競爭戰(zhàn)略的公司、顧客和競爭對手三個主體角色的“戰(zhàn)略三角”邏輯關(guān)系角度出發(fā)，來創(chuàng)建公司強(qiáng)于競爭對手的具有獨(dú)特性、持久性的新的戰(zhàn)略優(yōu)勢。而這種新的戰(zhàn)略優(yōu)勢的成功在很大程度上卻取決于公司與顧客需求變化之間能否保持一種動態(tài)的優(yōu)于競爭對手的協(xié)調(diào)。據(jù)此，企業(yè)創(chuàng)建戰(zhàn)略優(yōu)勢可從以下幾個方面進(jìn)行基本構(gòu)想：

第一，在企業(yè)的經(jīng)營理念上，必須由滿足顧客需求提升到向顧客提供價值。企業(yè)最大的財(cái)富莫過于它的忠誠顧客，因而企業(yè)之本就在于為顧客提供價值。這是當(dāng)今企業(yè)經(jīng)營理念的重大轉(zhuǎn)變，與以滿足顧客需求的經(jīng)營理念相比較，其內(nèi)涵僅僅是滿足顧客的需求和向顧客提供最佳的服務(wù)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，企業(yè)應(yīng)考慮如何將其優(yōu)勢與既定的目標(biāo)，顧客的需求和需要相匹配，即向顧客提供卓越的價值，這是創(chuàng)建戰(zhàn)略優(yōu)勢的源泉。

第二，要以優(yōu)勢資源為核心設(shè)計(jì)企業(yè)競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢創(chuàng)建的格局。資源競爭理論認(rèn)為企業(yè)是以自己的資源與其競爭對手爭奪顧客，資源是最關(guān)鍵的戰(zhàn)略因素。然而，新的競爭條件下一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢并不是與其對資源的占有量成正比的，而取決于優(yōu)勢資源的擁有量，優(yōu)勢資源決定新贏家。例如，美國規(guī)模并不大的西南航空公司得意于它的主動、實(shí)惠、風(fēng)趣服務(wù)，而制勝了西北航空和聯(lián)合航空等大航空公司。為旅客的特色服務(wù)就是一種特殊資產(chǎn)，企業(yè)擁有的相對于競爭對手的特殊資產(chǎn)就是優(yōu)勢資源。它可以是有形的，例如黃金地段、先進(jìn)生產(chǎn)線等；也可以是無形的，例如專有技術(shù)、特殊技能、先進(jìn)管理方式、知識產(chǎn)權(quán)、商業(yè)秘密、名牌商標(biāo)、良好的公眾形象等。因此，企業(yè)應(yīng)將自己的事業(yè)從立足于產(chǎn)品轉(zhuǎn)向立足于優(yōu)勢資源。這是創(chuàng)建戰(zhàn)略優(yōu)勢的根本。

第三，讓顧客了解、認(rèn)識公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢，從而吸引顧客的注意力，以鎖定顧客。公司既要客觀地宣傳自己的競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢，更要注重宣傳媒體的創(chuàng)意特色，以致顧客感知到這種優(yōu)勢而產(chǎn)生注意力。進(jìn)入信息時代，隨著因特網(wǎng)的使用激增，“注意力就是貨幣單位”，吸引顧客的注意力是創(chuàng)建戰(zhàn)略優(yōu)勢的關(guān)鍵。

第四，不斷提高資源，保持戰(zhàn)略優(yōu)勢。提高資源意味著將自己原來已做好的要做得更好，不斷提高資源的質(zhì)量。因此，企業(yè)應(yīng)持續(xù)投資，使優(yōu)勢資源不斷升級，并采取有效策略發(fā)揮優(yōu)勢資源的最大效用，以保持戰(zhàn)略優(yōu)勢。這是創(chuàng)建戰(zhàn)略優(yōu)勢的真諦。

2.以優(yōu)勢資源為核心的戰(zhàn)略優(yōu)勢創(chuàng)建格局

近年來，不少曾經(jīng)堪稱優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)略到了競爭的失敗。導(dǎo)致企業(yè)失敗的原因繁多，但其中一個最重要的原因是這些企業(yè)大都只著力于單一戰(zhàn)略優(yōu)勢的創(chuàng)建，勢單力薄，當(dāng)然難敵整合戰(zhàn)略優(yōu)勢的進(jìn)攻。以優(yōu)勢資源為核心的戰(zhàn)略優(yōu)勢創(chuàng)建格局就是一種整合戰(zhàn)略優(yōu)勢的設(shè)計(jì)。這種格局是以企業(yè)的優(yōu)勢資源為核心要素，再與企業(yè)使命、競爭領(lǐng)域兩項(xiàng)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素整合為一個有機(jī)整體，構(gòu)成戰(zhàn)略優(yōu)勢金三角，面對競爭環(huán)境的變化進(jìn)行戰(zhàn)略優(yōu)勢的適時轉(zhuǎn)換，就能超越競爭對手。

(1)定義企業(yè)的使命

企業(yè)的使命是什么？這是戰(zhàn)略優(yōu)勢格局設(shè)計(jì)首先必須明確的。例如：順風(fēng)空調(diào)凈化設(shè)備有限公司從激烈的市場競爭中悟出其存在的理由是滿足用戶對“凈化空氣”的需要，而不是空調(diào)設(shè)備這種產(chǎn)品。因?yàn)榧儍舻目諝鈱⑹怯脩舫志貌蛔兊男枰?，是用戶購買空調(diào)設(shè)備的價值取向。為滿足用戶的這種價值取向，近年來研究開發(fā)出“綠色風(fēng)”系列空調(diào)凈化設(shè)備，使公司得到長足的發(fā)展。因此，完全可以將企業(yè)存在理由定義為企業(yè)的使命。即企業(yè)希望未來成為一個怎樣的組織？企業(yè)要為其顧客提供什么樣的價值？有何戰(zhàn)略優(yōu)勢能比競爭對手向顧客提供更好的價值？等等。定義企業(yè)的使命并確其涵義是設(shè)計(jì)戰(zhàn)略優(yōu)勢創(chuàng)建格局的指導(dǎo)思想與方針，明確了上述企業(yè)使命的定義及其內(nèi)涵，才能夠規(guī)范戰(zhàn)略優(yōu)勢的創(chuàng)建并確保戰(zhàn)略優(yōu)勢的有效發(fā)揮。

(2)正確選擇競爭領(lǐng)域

20世紀(jì)70年代末期，日本的企業(yè)在激烈競爭的環(huán)境中成功地滲透到世界市場的事實(shí)，除了日本文化上的特色外，就是他們巧妙地選擇了能充分發(fā)揮自己戰(zhàn)略優(yōu)勢的競爭領(lǐng)域。因此，正確選擇競爭領(lǐng)域或項(xiàng)目是創(chuàng)建戰(zhàn)略優(yōu)勢格局的重要基礎(chǔ)。這主要從以下幾個方面進(jìn)行思考：

1)企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的反省。主要是通過分析企業(yè)當(dāng)前的經(jīng)營領(lǐng)域或考察即將進(jìn)入的新經(jīng)營領(lǐng)域，明確企業(yè)從事什么事業(yè)？顧客是誰？提供什么產(chǎn)品？市場的地理區(qū)域？主要競爭對手及各種制約因素？等等。然后,回答經(jīng)營范圍多大為宜？是否繼續(xù)保持現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域？新的經(jīng)營領(lǐng)域是否適合自己的戰(zhàn)略優(yōu)勢的有效發(fā)揮？等等。

2)企業(yè)競爭地位的評價。即是將公司的各種關(guān)鍵戰(zhàn)略因素進(jìn)行分類，并與競爭對手進(jìn)行比較；尋找出競爭領(lǐng)域中的成功與失敗的戰(zhàn)略因素有哪些等，來正確評價公司現(xiàn)有的競爭地位。具體可運(yùn)用SWOT矩陣結(jié)構(gòu)圖法、SPACE戰(zhàn)略地位變量組合圖解法等手段進(jìn)行定性與定量相結(jié)合的科學(xué)評價。

3)選擇有利的競爭領(lǐng)域或項(xiàng)目。競爭地位的比較只是對公司與競爭者之間競爭實(shí)力的一個度量，更重要的是公司的優(yōu)勢競爭地位要與選擇的經(jīng)營領(lǐng)域相匹配，即在所選擇的經(jīng)營領(lǐng)域或項(xiàng)目中要能建立起明顯的戰(zhàn)略優(yōu)勢，這樣在競爭中就可穩(wěn)操勝券了。在有利的競爭領(lǐng)域中創(chuàng)造了戰(zhàn)略優(yōu)勢，反過來，戰(zhàn)略優(yōu)勢又強(qiáng)化了優(yōu)勢競爭地位，而進(jìn)入了一個良性循環(huán)，確保戰(zhàn)略優(yōu)勢的持久。

(3)合理地分配與協(xié)調(diào)優(yōu)勢資源

對企業(yè)有限的有形、無形資源中的優(yōu)勢資源進(jìn)行合理的分配與協(xié)調(diào)是創(chuàng)建戰(zhàn)略優(yōu)勢的核心內(nèi)容。

首先，對企業(yè)資源的價值進(jìn)行評估，確定優(yōu)勢資源。通常，經(jīng)營者都為擁有眾多的資源而自豪。然而在現(xiàn)實(shí)中并不是企業(yè)的每項(xiàng)資源都是難能可貴的，有的資源能為企業(yè)創(chuàng)造戰(zhàn)略優(yōu)勢，而有的資源卻不能。因此，必須從戰(zhàn)略角度出發(fā)，以優(yōu)于競爭對手和市場需要為標(biāo)準(zhǔn)，并與其它競爭要素綜合權(quán)衡，客觀評估。本公司何種資源最有價值，何種資源能持久發(fā)揮，何種資源是獨(dú)家擁有等，進(jìn)行分類、測試，確定優(yōu)勢資源。也許企業(yè)的每一項(xiàng)資源都不具有很高價值，但通過有效的協(xié)調(diào)和培育能夠使其成為優(yōu)勢資源。

其次，優(yōu)勢資源的保持。在瞬息即變的市場競爭中，企業(yè)不僅要擁有優(yōu)勢資源，更重要的是如何保持優(yōu)勢資源。然而，優(yōu)勢資源往往難以持久，但只要企業(yè)積極進(jìn)取和不懈努力，集中投入，不斷提高優(yōu)勢資源的質(zhì)量和數(shù)量，比過去做得更好完全是有可能的。保持優(yōu)勢資源可從兩個方面著手：一是通過對優(yōu)勢資源不斷進(jìn)行投資與更新，提高其等級來保持優(yōu)勢資源。例如夏普公司60年代電視機(jī)和收音機(jī)技術(shù)是它的優(yōu)勢資源；為了保持自己的優(yōu)勢資源，實(shí)施逆向整合，研究、發(fā)展特殊半導(dǎo)體、電子計(jì)算器；到90年代初發(fā)展液晶顯示器、攝像機(jī)；30年來每提高一次優(yōu)勢資源的等級，就顯著地增強(qiáng)了自己的戰(zhàn)略優(yōu)勢。二是通過發(fā)揮優(yōu)勢資源達(dá)到最大效用來保持優(yōu)勢資源。發(fā)揮優(yōu)勢資源的滲透與幅射能力，擴(kuò)大競爭領(lǐng)域。例如，長虹品牌深受廣大消費(fèi)者青睞，長虹公司將這種無形資源優(yōu)勢從彩電業(yè)延伸到通訊業(yè)、空調(diào)業(yè)等，使優(yōu)勢資源在市場上達(dá)到最大效用，而一直處于行業(yè)競爭的領(lǐng)先者地位。

最后，優(yōu)勢資源的有效分配與協(xié)調(diào)?，F(xiàn)實(shí)中每個企業(yè)一般都有自己的優(yōu)勢資源，為什么有的企業(yè)興旺發(fā)達(dá)，有的企業(yè)捉襟見肘呢？這里有一個對自己的優(yōu)勢資源管理的藝術(shù)問題，即合理分配與協(xié)調(diào)。一般可考慮以下幾種分配與協(xié)調(diào)方式。

(1)集中優(yōu)勢資源。集中優(yōu)勢資源于某一與其相匹配的競爭領(lǐng)域，制定專業(yè)化的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，不斷投入、培養(yǎng)、保持、提高這些優(yōu)勢資源，就能創(chuàng)建戰(zhàn)略優(yōu)勢而使公司立于不敗之地。聯(lián)想集團(tuán)、北大方正等企業(yè)所以能在市場競爭中獲得成功，正是因?yàn)樗鼈儗彆r度勢，了解自己的競爭領(lǐng)域，集中優(yōu)勢資源于專業(yè)化的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的結(jié)果。相反，巨人集團(tuán)將自己的優(yōu)勢資源分配給非相關(guān)領(lǐng)域的發(fā)展，盲目擴(kuò)大戰(zhàn)線，而走向了消亡。

(2)轉(zhuǎn)移優(yōu)勢資源。當(dāng)公司現(xiàn)有的優(yōu)勢資源不能得到最大效用之時，就要尋求明智的再分配。將優(yōu)勢資源轉(zhuǎn)移到與之相匹配的事業(yè)上，這是通過優(yōu)勢資源的外轉(zhuǎn)移以創(chuàng)建戰(zhàn)略優(yōu)勢。另外，公司經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)、方法、技能等是公司的無形資源優(yōu)勢；然而這些優(yōu)勢資源大都保存在管理人員的腦子里，往往得不到充分的發(fā)揮；因此，將管理人員在公司內(nèi)各部門之間轉(zhuǎn)換，乃至與其它企業(yè)轉(zhuǎn)換，就可將這些無形的優(yōu)勢資源轉(zhuǎn)移到公司各部門及其它企業(yè)，發(fā)揮最大的效用，這是通過優(yōu)勢資源的內(nèi)轉(zhuǎn)移以創(chuàng)建戰(zhàn)略優(yōu)勢。

(3)共享優(yōu)勢資源。近年來企業(yè)CTMS集成系統(tǒng)、遠(yuǎn)程工作、虛擬公司、電子商務(wù)等先進(jìn)的經(jīng)營模式為企業(yè)創(chuàng)造了強(qiáng)大的競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢，其根本就在于知識、信息等優(yōu)勢資源的共享所起到的舉足輕重的作用。科技是第一生產(chǎn)力，它將成為未來企業(yè)的核心優(yōu)勢資源，讓其在公司內(nèi)充分共享，則將創(chuàng)造出爆發(fā)性的戰(zhàn)略優(yōu)勢。

3.戰(zhàn)略優(yōu)勢創(chuàng)建的三元評價模式

一種卓越的戰(zhàn)略優(yōu)勢的創(chuàng)建，通常始于創(chuàng)新的構(gòu)想，即創(chuàng)意，再加上企業(yè)常年不懈的投資建立、保持和提高優(yōu)勢資源，同時還要經(jīng)受與競爭對手爭奪顧客的較量考驗(yàn)，才能看得到戰(zhàn)略優(yōu)勢所帶來的效果，這是一個較長時期而又復(fù)雜的過程。面對不確定的未來，創(chuàng)建的戰(zhàn)略優(yōu)勢效果如何？這無疑增加了戰(zhàn)略優(yōu)勢創(chuàng)建效果評價的難度，采用傳統(tǒng)評價技術(shù)進(jìn)行評價并不能提供滿意的答案。未來的確是不確定的，但企業(yè)為顧客服務(wù)，向顧客提供價值的使命卻是不會改變的，創(chuàng)建的戰(zhàn)略優(yōu)勢是否有價值，也只有顧客的評價最具說服力。因此，基于顧客的觀點(diǎn)，以顧客為中心，同時與前述創(chuàng)建戰(zhàn)略優(yōu)勢基本構(gòu)想相匹配，以價值(Values)、吸引力 (Attraction)、持久力(Lasting-Power)三個主要因素即可建立起戰(zhàn)略優(yōu)勢創(chuàng)建的三元(VAL)評價思考模式。

(1)價值(Values)

當(dāng)今市場競爭中成功的企業(yè)認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營的過程是向顧客提供價值的過程。“顧客想購買的東西，他認(rèn)為有‘價值’的東西，才是決定性的”。因此，能向顧客提供的價值是衡量戰(zhàn)略優(yōu)勢創(chuàng)建的首要標(biāo)準(zhǔn)。價值的評價可以從以下幾個方面思考：(1)有與特定顧客需求相匹配的優(yōu)勢資源；(2)有提供給顧客價值的具體內(nèi)涵；(3)比競爭對手向顧客提供的價值更高。

(2)吸引力(Attraction)

在市場競爭中，顧客決定了企業(yè)的命運(yùn)。因此，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的目的就要創(chuàng)造顧客。為創(chuàng)造顧客所創(chuàng)建的戰(zhàn)略優(yōu)勢只有真正為顧客所感知、所接受，受到顧客的青睞，能鎖定顧客，才具有吸引力。吸引力是評價戰(zhàn)略優(yōu)勢創(chuàng)建的核心標(biāo)準(zhǔn)。吸引力的評價可從以下幾個方面思考：

第一，有體現(xiàn)戰(zhàn)略優(yōu)勢的令人可信賴的證據(jù)。具體可測試：(1)替代性，即在一定時期內(nèi)不被競爭者所替代的戰(zhàn)略優(yōu)勢；(2)獨(dú)特性，即特有資產(chǎn)，競爭者無法模仿的資產(chǎn)；(3)價值比，即與競爭對手為顧客提供的價值比較。

第二，向顧客傳遞價值的方式。例如，以一定的形式向顧客陳述公司的使命；戰(zhàn)略優(yōu)勢的客觀宣傳，如媒體選擇、廣告創(chuàng)意、定位及表現(xiàn)形式等。

第三，顧額對公司戰(zhàn)略優(yōu)勢的感知度。如果顧客沒有注意到公司某種戰(zhàn)略優(yōu)勢就根本談不上吸引力，談不上鎖定顧客。

(3)持久力(Lasting-Power)

企業(yè)有一定的優(yōu)勢資源，也有創(chuàng)建戰(zhàn)略優(yōu)勢的機(jī)會，超越競爭者并不難，但戰(zhàn)略優(yōu)勢要持久地超越競爭對手是需要有持久力的。持久力是評價戰(zhàn)略優(yōu)勢的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)。持久力的評價可以從以下幾個方面思考：

(1)企業(yè)在競爭中要持久地領(lǐng)先競爭對手一步。主要通過考察與競爭對手的競爭態(tài)勢來進(jìn)行評估。

(2)優(yōu)勢資源提高的速度與等級。主要考察建立優(yōu)勢資源的投資及投資回報(bào)率等；

(3)審視公司優(yōu)于競爭對手的競爭地位。

(4)突出重點(diǎn)戰(zhàn)略優(yōu)勢，為顧客所永久記憶。例如顧客把“海爾”與品質(zhì)和形象聯(lián)系在一起。

(5)創(chuàng)造新的戰(zhàn)略優(yōu)勢。戰(zhàn)略優(yōu)勢創(chuàng)新是持久力的靈魂，不斷創(chuàng)造新的戰(zhàn)略優(yōu)勢又在為顧客提供了新的價值，從而永葆戰(zhàn)略優(yōu)勢的青春活力。

在當(dāng)今市場競爭節(jié)奏快速化的環(huán)境中，戰(zhàn)略優(yōu)勢愈來愈重要，沒有戰(zhàn)略優(yōu)勢的企業(yè)，將面臨著被市場競爭淘汰的風(fēng)險。因此，創(chuàng)建戰(zhàn)略優(yōu)勢，創(chuàng)建以優(yōu)勢資源為核心的戰(zhàn)略優(yōu)勢，才能超越競爭對手而使企業(yè)長盛不衰。