“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特，他的書可以在很多商學(xué)院學(xué)生、大學(xué)教授、公司的首席執(zhí)行官、甚至國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人的書架上找到；他的“競(jìng)爭(zhēng)和戰(zhàn)略”理論已經(jīng)或者正在被全球大部分的國(guó)家和企業(yè)深入研究；他的學(xué)術(shù)成果被美國(guó)國(guó)內(nèi)的經(jīng)濟(jì)會(huì)議以及眾多世界性的經(jīng)濟(jì)學(xué)術(shù)論壇列為正式的、重要的討論議題。正如英國(guó)的《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志對(duì)他的評(píng)價(jià)：如果有人能把管理理論變?yōu)榱钊俗鹁吹膶W(xué)院派原則，這個(gè)人就是邁克爾·波特。

企業(yè)戰(zhàn)略是一個(gè)戰(zhàn)略體系。在這個(gè)戰(zhàn)略體系中，有競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略，技術(shù)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略、信息化戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略，還有其它戰(zhàn)略。不要把競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略等同于企業(yè)戰(zhàn)略，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略只是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分。

戰(zhàn)略的本義是對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)的謀略，引申義是謀略。謀略是大計(jì)謀，是對(duì)整體性、長(zhǎng)期性、基本性問(wèn)題的計(jì)謀。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的謀略，發(fā)展戰(zhàn)略是對(duì)發(fā)展的謀略，什么戰(zhàn)略就是對(duì)什么的謀略。

謀略的本質(zhì)特征有四個(gè)：一個(gè)是整體性、一個(gè)是長(zhǎng)期性、一個(gè)是基本性，一個(gè)是計(jì)謀性。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)中整體性、長(zhǎng)期性、基本性問(wèn)題的計(jì)謀，發(fā)展戰(zhàn)略就是對(duì)發(fā)展中整體性、長(zhǎng)期性、基本性問(wèn)題的計(jì)謀。

波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論可以從五個(gè)方面理解：五力模型、三大戰(zhàn)略、價(jià)值鏈、鉆石體系、產(chǎn)業(yè)集群。

1．五力模型

邁克爾·波特對(duì)于管理理論的主要貢獻(xiàn)，是在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)之間架起了一座橋梁。在其經(jīng)典著作《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》中，他提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即所謂的“五力模型”，認(rèn)為決定企業(yè)獲利能力的首要因素是“產(chǎn)業(yè)吸引力”，企業(yè)在擬定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)，必須深入了解決定產(chǎn)業(yè)吸引力的競(jìng)爭(zhēng)法則。競(jìng)爭(zhēng)法則可以用五種競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)具體分析：行業(yè)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)狀況、供應(yīng)商的議價(jià)能力、客戶的議價(jià)能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進(jìn)入者的威脅。這五大競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)力，決定了企業(yè)的盈利能力，并指出公司戰(zhàn)略的核心應(yīng)在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競(jìng)爭(zhēng)位置。

波特認(rèn)為，這五種力量通過(guò)影響價(jià)格、成本和企業(yè)所需要的投資直接決定了產(chǎn)業(yè)的盈利能力，而決定競(jìng)爭(zhēng)的因素包括產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)、周期性生產(chǎn)過(guò)剩、產(chǎn)品差異、商標(biāo)專有、信息的復(fù)雜性、公司風(fēng)險(xiǎn)、退出壁壘以及競(jìng)爭(zhēng)者的多樣性。其中住何一種力量都由產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)或產(chǎn)業(yè)基本的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)特征決定，對(duì)于潛在進(jìn)入者來(lái)說(shuō)。存、在規(guī)模經(jīng)濟(jì)、專賣產(chǎn)品差別、商標(biāo)專有性、轉(zhuǎn)換成本、資本需求、分銷渠道以及絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì)等進(jìn)入壁壘，而購(gòu)買者要受到買方的集中程度相對(duì)企業(yè)的集中程度、買方信息、后向整合的能力等因素的限制，供應(yīng)商則會(huì)受投入差異、替代品投入的現(xiàn)狀、批量大小對(duì)供方的重要性、與產(chǎn)業(yè)總購(gòu)買量相關(guān)的成本等因素的制約，威脅替代品的因素是替代品的相對(duì)價(jià)格表現(xiàn)、轉(zhuǎn)換成本和客戶對(duì)替代品的使用傾向。在市場(chǎng)供給與需求不斷變化和相互調(diào)整的過(guò)程中，產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)決定了競(jìng)爭(zhēng)者以何種速度增加新的供給，而入侵壁壘則決定新的入侵者是否行動(dòng)。^[1]

2.三大戰(zhàn)略

企業(yè)的市場(chǎng)環(huán)境就是空前激烈競(jìng)。如何在競(jìng)爭(zhēng)中求發(fā)展,是每個(gè)企業(yè)都在思考的課題。根據(jù)邁克爾·波特教授的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論，企業(yè)的利潤(rùn)將取決于：同行業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，行業(yè)與替代行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，供應(yīng)方與客戶的討價(jià)還價(jià)以及潛在競(jìng)爭(zhēng)者共同作用的結(jié)果。

以航空公司為例說(shuō)明。先分析去年以來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì):亞洲金融危機(jī),始于1997年7月的泰國(guó)，席卷東南亞，直掃韓國(guó)、日本及臺(tái)灣、香港等地，迅速波及全球的亞洲金融風(fēng)暴，給世界航空業(yè)蒙上一層彌久難消的濃厚陰影，使中國(guó)恢復(fù)不久的民航業(yè)，又再次陷入混沌與迷茫中。高速公路建成，火車的一次又一次地提速，使客戶的選擇余地變大；而航油、航材的以再提價(jià),給民航業(yè)帶來(lái)極大威脅。為爭(zhēng)奪客源，爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額，民航以多等級(jí)艙位和多種票價(jià)為措，不惜低價(jià)傾銷,極大地?fù)p害了航空公司的切身利益。

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是一個(gè)企業(yè)在同一使用價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)上采取進(jìn)攻或防守行為。流行的戰(zhàn)略是降價(jià),既打到對(duì)方,也損害自己,形成負(fù)效應(yīng),進(jìn)入惡性循環(huán)。正確的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略為:

1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(Overall cost leadership)

2、差異化戰(zhàn)略又稱別具一格戰(zhàn)略(differentiation)

3、集中化戰(zhàn)略又稱目標(biāo)集中戰(zhàn)略、目標(biāo)聚集戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略(focus)

第一種戰(zhàn)略就是最大努力降低,通過(guò)低成本降低商品價(jià)格,維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。要做到成本領(lǐng)先，就必須在管理方面對(duì)成本嚴(yán)格控制，盡可能將降低費(fèi)用的指標(biāo)落實(shí)在人頭上,處于低成本地位的公司可以獲得高于產(chǎn)業(yè)平均水平的利潤(rùn)。在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)時(shí),由于你的成本低,，對(duì)手已沒(méi)有利潤(rùn)可圖時(shí),你還可以獲得利潤(rùn)。你就主動(dòng),你就是勝利者。

第二種戰(zhàn)略是公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)別具一格，或功能多,或款式新,或更加美觀。如果別具一格戰(zhàn)略可以實(shí)現(xiàn)，它就成為在行業(yè)中贏得超常收益的可行戰(zhàn)略，因?yàn)樗芙⑵饘?duì)付五種競(jìng)爭(zhēng)作用力的防御地位，利用客戶對(duì)品牌的忠誠(chéng)而處于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

最后一種戰(zhàn)略是主攻某個(gè)特定的客戶群、某產(chǎn)品系列的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一個(gè)地區(qū)市場(chǎng)。其前提是：公司能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對(duì)象服務(wù)，從而超過(guò)在更廣闊范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，可知該戰(zhàn)略具有贏得超過(guò)行業(yè)平均水平收益的潛力。

3．價(jià)值鏈

波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略研究開(kāi)創(chuàng)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的嶄新領(lǐng)域，對(duì)全球企業(yè)發(fā)展和管理理論研究的進(jìn)步，做出了重要的貢獻(xiàn)。以競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為中心將戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施二者有機(jī)地統(tǒng)一起來(lái)是波特企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論的又一創(chuàng)新。在他看來(lái)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是任何戰(zhàn)略的核心所在，每一基本戰(zhàn)略都涉及通向競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的迥然不同的途徑以及為建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而采用戰(zhàn)略目標(biāo)景框來(lái)框定競(jìng)爭(zhēng)類型。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源自企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、銷售、運(yùn)輸?shù)榷囗?xiàng)獨(dú)立的活動(dòng)。這些活動(dòng)對(duì)企業(yè)的相對(duì)成本地位都有貢獻(xiàn)，同時(shí)也是構(gòu)成差異化的基礎(chǔ)，實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的過(guò)程實(shí)質(zhì)上就是企業(yè)尋求、維持、創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的過(guò)程。因此，分析競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源時(shí)，必須要有一套系統(tǒng)化的方法，來(lái)檢視企業(yè)內(nèi)部的所有活動(dòng)及活動(dòng)問(wèn)的相互關(guān)系。為了系統(tǒng)識(shí)別和分析企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，波特提出了“價(jià)值鏈”這一重要的理論概念。

價(jià)值鏈就是一套分析優(yōu)勢(shì)來(lái)源的基本工具。它可將企業(yè)的各種活動(dòng)以價(jià)值傳遞的方式分解開(kāi)來(lái)，借以了解企業(yè)的成本特性，以及現(xiàn)有與潛在的差異化來(lái)源。企業(yè)的各種活動(dòng)既是獨(dú)立的，也是互相聯(lián)結(jié)的。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，并透過(guò)了解組織結(jié)構(gòu)與價(jià)值鏈、價(jià)值鏈內(nèi)部的聯(lián)結(jié)，以及它與供應(yīng)商或營(yíng)銷渠道間的聯(lián)結(jié)關(guān)系，制定一套適當(dāng)?shù)膮f(xié)調(diào)方式，而根據(jù)價(jià)值鏈需要設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)，有助于形成企業(yè)創(chuàng)造并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。公司的價(jià)值鏈進(jìn)一步可與上游的供應(yīng)商、下游的買主的價(jià)值鏈相連，構(gòu)成一個(gè)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈。

波特認(rèn)為：“每一個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈都是由以獨(dú)特方式聯(lián)結(jié)在一起的九種基本的活動(dòng)類別構(gòu)成的?！本唧w是指內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場(chǎng)和銷售、服務(wù)五種基本活動(dòng)和采購(gòu)、技術(shù)開(kāi)發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施四種輔助活動(dòng)。一個(gè)企業(yè)與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈差異就代表著競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種潛在來(lái)源。對(duì)此，波特強(qiáng)調(diào)指出：“企業(yè)正是通過(guò)比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更廉價(jià)或更出色地開(kāi)展這些重要的戰(zhàn)略活動(dòng)來(lái)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。”顯而易見(jiàn)，波特的“價(jià)值鏈”理論對(duì)于我們?nèi)婕訌?qiáng)企業(yè)管理，大幅提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有現(xiàn)實(shí)的啟發(fā)意義。

4．鉆石體系

在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的成功上，國(guó)家扮演了重要的角色。因此，波特將他的研究延伸到了國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力上。針對(duì)這個(gè)主題，波特提出“鉆石體系”(又稱菱形理論)的分析架構(gòu)。他認(rèn)為可能加強(qiáng)本國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的因素包括：

• 生產(chǎn)要素：是指一個(gè)國(guó)家將基本條件(如自然資源、教育、基礎(chǔ)建設(shè))轉(zhuǎn)換成特殊優(yōu)勢(shì)的能力，如高度的專業(yè)技巧與應(yīng)用科技。例如，荷蘭的花卉業(yè)很發(fā)達(dá)，原因就在于它在花卉的培育、包裝及運(yùn)送上具有高度專精的研究機(jī)構(gòu)。

• 需求狀況：是指本國(guó)市場(chǎng)對(duì)該產(chǎn)業(yè)所提供產(chǎn)品或服務(wù)的需求數(shù)量和成熟度。例如，日本因?yàn)榈鬲M人稠，其家電都朝小型、可攜帶的方向發(fā)展。日本國(guó)內(nèi)市場(chǎng)擁有一群最挑剔的消費(fèi)者，這使得日本擁有全球最精致、最高價(jià)值的家電產(chǎn)業(yè)。

• 企業(yè)的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：企業(yè)的組織方式、管理方式、競(jìng)爭(zhēng)方式都取決于所在地的環(huán)境與歷史。若企業(yè)所在地鼓勵(lì)創(chuàng)，新，企業(yè)就會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)力。另外，當(dāng)?shù)厝粲泻軓?qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也會(huì)刺激企業(yè)不斷地提升與改進(jìn)。

• 相關(guān)產(chǎn)業(yè)和支持產(chǎn)業(yè)表現(xiàn)：一個(gè)產(chǎn)業(yè)要想登峰造極，就必須有世界一流的供貨商，并且從相關(guān)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中獲益，這些制造商及供貨商形成了一個(gè)能促進(jìn)創(chuàng)新的產(chǎn)業(yè)“族群”。例如，意大利有領(lǐng)先世界的金銀首飾業(yè)，就是因?yàn)橐獯罄臋C(jī)械業(yè)占領(lǐng)了全球珠寶生產(chǎn)機(jī)械60％的市場(chǎng)，而且意大利回收貴金屬的機(jī)械也領(lǐng)先全球。

鉆石體系是一個(gè)動(dòng)態(tài)的體系，它內(nèi)部的每個(gè)因素都會(huì)相互影響，同時(shí)，政府政策、文化因素與領(lǐng)導(dǎo)魅力等都會(huì)對(duì)各項(xiàng)因素產(chǎn)生、很大的影響，如果掌握這些影響因素，就能形成國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

5．產(chǎn)業(yè)集群

區(qū)域的競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力有很大的影響，波特通過(guò)對(duì)10個(gè)工業(yè)化國(guó)家的考察發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)業(yè)集群是工業(yè)化過(guò)程中的普遍現(xiàn)象，在所有發(fā)達(dá)的經(jīng)濟(jì)體中，都可以明顯看到各種產(chǎn)業(yè)集群。產(chǎn)業(yè)集群是指在特定區(qū)域中，具有競(jìng)爭(zhēng)與合作關(guān)系，且在地理上集中，有交互關(guān)聯(lián)性的企業(yè)、專業(yè)化供應(yīng)商、服務(wù)供應(yīng)商、金融機(jī)構(gòu)、相關(guān)產(chǎn)業(yè)的廠商及其他相關(guān)機(jī)構(gòu)等組成的群體。不同產(chǎn)業(yè)集群的縱深程度、和復(fù)雜性相異。

許多產(chǎn)業(yè)集群還包括由于延伸而涉及的銷售渠道、顧客、輔助產(chǎn)品制造商、專業(yè)化基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)商等，政府及其他提供專業(yè)化培訓(xùn)、信息、研究開(kāi)發(fā)、標(biāo)準(zhǔn)的機(jī)構(gòu)，以及同業(yè)公會(huì)和其他相關(guān)的民間團(tuán)體。因此，產(chǎn)業(yè)集群超越了一般產(chǎn)業(yè)范圍，形成特定地理范圍經(jīng)內(nèi)多個(gè)產(chǎn)業(yè)相互融合、眾多類型機(jī)構(gòu)相互聯(lián)結(jié)的共生體，構(gòu)成這一軍區(qū)域特色的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。產(chǎn)業(yè)集群發(fā)展?fàn)顩r已經(jīng)成為考察一個(gè)經(jīng)濟(jì)鬣體，或其中某個(gè)區(qū)域和地區(qū)發(fā)展水平的重要指標(biāo)。

產(chǎn)業(yè)集群的概念提供了一個(gè)思考、分析國(guó)家和區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展并制定相應(yīng)政策的新視角。產(chǎn)業(yè)集群對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，企業(yè)、政府和其他機(jī)構(gòu)的角色定位，乃至構(gòu)建企業(yè)與政府、企業(yè)與其他機(jī)構(gòu)的關(guān)系方面，都提供了一種新的思考方法。產(chǎn)業(yè)集群要求政府重新思考自己的角色定位，要求政府專注于消除生產(chǎn)力成長(zhǎng)的障礙，強(qiáng)調(diào)通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)促進(jìn)集群產(chǎn)業(yè)的效率和創(chuàng)新，從而推動(dòng)市場(chǎng)的不斷拓展，繁榮區(qū)域和地方經(jīng)濟(jì)。

產(chǎn)業(yè)集群從整體出發(fā)挖掘特定區(qū)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，突破了企業(yè)和單一產(chǎn)業(yè)的邊界，著眼于一個(gè)特定區(qū)域中，具有競(jìng)爭(zhēng)和合作關(guān)系的企業(yè)、相關(guān)機(jī)構(gòu)、政府、民間組織等的互動(dòng)。這樣能夠從一個(gè)區(qū)域整體來(lái)系統(tǒng)思考經(jīng)濟(jì)、社會(huì)的協(xié)調(diào)發(fā)展，來(lái)考察可能構(gòu)成特定區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)集群，考慮臨近地區(qū)間的競(jìng)爭(zhēng)與合作，而不僅僅局限于一些個(gè)別產(chǎn)業(yè)和狹小地理空間的利益。

與以往的研究相比，波特的理論貢獻(xiàn)在于對(duì)產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟(jì)學(xué)與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的創(chuàng)新性兼容。他認(rèn)為一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)取決于五種基本競(jìng)爭(zhēng)力的相互作用，而其中每種作用力又受到諸多的經(jīng)濟(jì)技術(shù)因素和特征的影響，五種競(jìng)爭(zhēng)作用力共同決定著一個(gè)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度和最終利潤(rùn)潛力，其中最強(qiáng)的一種或幾種競(jìng)爭(zhēng)作用力占據(jù)著統(tǒng)治地位并對(duì)一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略的形成起著關(guān)鍵作用。在此基礎(chǔ)上，波特提出了三種可供選擇的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和專一化戰(zhàn)略，實(shí)施這三種戰(zhàn)略需要不同的資源和技能，同時(shí)還存在著程度不同的風(fēng)險(xiǎn)。繼產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析之后，波特詳盡闡發(fā)了關(guān)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論的另一個(gè)重要方面——競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手理論分析模式。這主要包括如下三個(gè)方面內(nèi)容：一是如何辨識(shí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；二是如何分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；三是如何把握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)行動(dòng)信號(hào)。對(duì)于我國(guó)許多面臨市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)而又試圖保持相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，波特的許多精辟論述和分析技巧則具有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)針對(duì)性和操作借鑒意義。

概括起來(lái)，波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論的基本邏輯是：

(1)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是決定企業(yè)盈利能力的關(guān)鍵因素；

(2)企業(yè)可以通過(guò)選擇和執(zhí)行一種基本戰(zhàn)略影響產(chǎn)業(yè)中的五種作用力量(即產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu))，以改善和加強(qiáng)企業(yè)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位，獲取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(低成本或差異化)；

(3)價(jià)值鏈活動(dòng)是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，企業(yè)可以通過(guò)價(jià)值鏈活動(dòng)和價(jià)值鏈關(guān)系的調(diào)整來(lái)實(shí)施其基本戰(zhàn)略。

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略如何確定,要根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境與企業(yè)本身的具體情況而定,沒(méi)有一成不變的格式。受過(guò)正規(guī)訓(xùn)練的國(guó)民黨將軍打不過(guò)農(nóng)民出身的共產(chǎn)黨將軍,原因前者的框框太多,后者根據(jù)實(shí)際情況而變。一些學(xué)者認(rèn)為,企業(yè)所處環(huán)境為"不確定時(shí)代",有眾多難以預(yù)料的變化給企業(yè)造成前所未有的困難。

因此，企業(yè)目前的許多觀念和戰(zhàn)略思想都應(yīng)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。他們認(rèn)為,企業(yè)已經(jīng)很難按照自己的意志去按部就班的實(shí)施制定好的戰(zhàn)略計(jì)劃，由顧客意志（滿意程度及需求變化等）引發(fā)的不確定因素常常會(huì)讓企業(yè)措手不及。同時(shí)，科技的迅速發(fā)展會(huì)使科技含量較多的產(chǎn)品生命周期縮短，更新?lián)Q代加快。而信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用使消費(fèi)者的信息量激增，造成對(duì)某一品牌的專注程度明顯下降。這些無(wú)疑都會(huì)給企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)及長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略帶來(lái)不少麻煩。不過(guò)，與此同時(shí)我們應(yīng)當(dāng)看到這種不確定性也加劇了行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)，使新興企業(yè)打破舊格局，迅速崛起的可能性大大增加。在這種情況下，各個(gè)企業(yè)無(wú)論是為了保持領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)，還是力爭(zhēng)后來(lái)居上，都無(wú)一例外地面臨著重新調(diào)整在競(jìng)爭(zhēng)中的行為和觀念的問(wèn)題,因此，應(yīng)不斷加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略的研究與調(diào)整。

菲利普·科特勒教授在《市場(chǎng)營(yíng)銷管理》一書中所舉雀巢公司競(jìng)爭(zhēng)策略,已經(jīng)突破了傳統(tǒng)的三種競(jìng)爭(zhēng)策略，全方位出擊，適應(yīng)了不確定時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略要求:

1、了解顧客

雀巢公司通過(guò)堅(jiān)持不懈的市場(chǎng)營(yíng)銷研究和搜集信息來(lái)研究自己的顧客，包括最終消費(fèi)者和交易的情況。在全球遍布著20家雀巢自己的研究開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)。由于通過(guò)廣泛的消費(fèi)者偏好調(diào)查研究，雀巢公司發(fā)現(xiàn)不同地區(qū)人們的口味是不同的，因此它在日本所售產(chǎn)品與在歐洲和北美所售產(chǎn)品就不一樣。

2、長(zhǎng)期展望

雀巢公司花大氣力分析任何一個(gè)可能的市場(chǎng)機(jī)會(huì)并據(jù)此研制出最佳食品，然后努力使之成為一項(xiàng)成功的長(zhǎng)期投資項(xiàng)目。為了進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)所進(jìn)行的長(zhǎng)期談判就可以看出其耐心程度。在長(zhǎng)達(dá)13年之久的對(duì)話之后，才被獲準(zhǔn)進(jìn)入中國(guó)的黑龍江省。而雀巢公司在日本市場(chǎng)所作努力從其投資上便可見(jiàn)一斑，因?yàn)樗谀抢锿度氲馁Y金相對(duì)于其目前的業(yè)務(wù)要更多一些?，F(xiàn)在它在日本雇用了2300人，經(jīng)營(yíng)4家工廠，并且還有20家合作生產(chǎn)企業(yè)。

3、產(chǎn)品革新

雀巢公司是一位積極的產(chǎn)品革新者。它在亞洲地區(qū)所聘用的首批食品技術(shù)專家便是當(dāng)?shù)鼐诩彝?、餐館烹飪的廚師。然后再將食品制造提高到大規(guī)模生產(chǎn)的水平，將其分解、加工成方便、耐久不壞的形式，這些技術(shù)在到達(dá)生產(chǎn)廠家之前已達(dá)到完善的程度。同時(shí)，它還對(duì)研究開(kāi)發(fā)人員進(jìn)行2至3年的培訓(xùn)，并且與其他的雀巢機(jī)構(gòu)互相交流提高。

4、質(zhì)量策略

雀巢公司所設(shè)計(jì)出的是超出一般水平的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。而且產(chǎn)品一經(jīng)推出，雀巢公司便長(zhǎng)期不懈地致力于改進(jìn)、提高產(chǎn)品質(zhì)量。例如，亞洲人開(kāi)始逐漸地反感人造調(diào)料而傾向于天然調(diào)料，因此雀巢公司便不惜花費(fèi)研究預(yù)算的25%來(lái)開(kāi)發(fā)出一種肉類調(diào)料，這種調(diào)料可以通過(guò)諸如發(fā)酵這樣的生物過(guò)程提取出來(lái)。

5、產(chǎn)品線延伸策略

雀巢公司生產(chǎn)不同規(guī)格、不同形式的品牌來(lái)滿足消費(fèi)者的不同偏好。這樣可以使雀巢品眚在貨架上占據(jù)更我的空間，從而防止了競(jìng)爭(zhēng)者入侵未被占領(lǐng)的市場(chǎng)。例如在泰國(guó)，它將其熊牌濃縮牛奶加以改進(jìn)，又開(kāi)發(fā)出了新的加密熊牌濃縮奶。由于在熱帶國(guó)家蜂蜜是一種不常見(jiàn)的食品，產(chǎn)品的這一延伸策略收到了很大成效，年銷售增長(zhǎng)達(dá)到了15%。

6、多品牌策略

在每一市場(chǎng)中，雀巢公司都要從其11個(gè)戰(zhàn)略品牌組合中的8000多個(gè)品牌中挑選出2至3個(gè)品牌。此舉旨在降低風(fēng)險(xiǎn)并將攻擊力集中。因此其中只有750個(gè)品牌在多于一個(gè)國(guó)家的范圍內(nèi)使用，而其中超過(guò)10個(gè)國(guó)家的品牌只有80種。雀巢公司不相信品牌生命周期的說(shuō)法，正如其市場(chǎng)營(yíng)銷副總裁所說(shuō)："一個(gè)精心策劃的品牌將使我們受益終生"。

7、大量廣告

在創(chuàng)造消費(fèi)者的強(qiáng)烈品牌意識(shí)和偏好方面，雀巢公司從不吝惜花錢。它為其在每個(gè)市場(chǎng)上所挑選的2至3個(gè)品牌大做廣告，使之很快享有較高的市場(chǎng)份額。在韓國(guó)，自從本世紀(jì)50年代以來(lái)，克拉夫通用食品公司一直居于市場(chǎng)壟斷地位。當(dāng)雀巢公司進(jìn)入后，僅用7年便奪去了35%的市場(chǎng)份額，這主要依靠大規(guī)模的廣告戰(zhàn)。

8、具有進(jìn)取心的銷售人員

雀巢擁有一支高水平的銷售隊(duì)伍，他們能夠卓有成效地爭(zhēng)取到貨架空間，并與零售業(yè)客戶在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行展銷和促銷活動(dòng)。例如在泰國(guó)，超級(jí)市場(chǎng)銷售在1989年只占其城市銷量的8%，但到了1994年就一躍成為45%。因此雀巢公司徹底更換了銷售隊(duì)伍，授予他們新的稱號(hào)--紅熱銷售突擊隊(duì)。這支力量由掌握熟練英語(yǔ)的大學(xué)畢業(yè)生(甚至包括MBA)構(gòu)成，其成員在瑞士總部接受最新的貨架管理技術(shù)培訓(xùn)，然后由他們負(fù)責(zé)向諸如馬可羅公司(雀巢在泰國(guó)的最大客戶)這樣的超級(jí)市場(chǎng)集團(tuán)和超級(jí)商店進(jìn)行銷售工作。

9、卓有成效的銷售促進(jìn)

雀巢公司因地制宜，及時(shí)改變其在其他地區(qū)很成功的銷售促進(jìn)策略，在亞洲市場(chǎng)接連打了幾場(chǎng)漂亮的促銷戰(zhàn)役。例如，它通過(guò)由希臘雀巢公司研制出希克品牌，一種流行于泰國(guó)的冷飲咖啡，從而成功地進(jìn)行了夏季咖啡的促銷活動(dòng)。與此同時(shí)，雀巢咖啡也在盡量減少使用促銷活動(dòng)，轉(zhuǎn)而依賴廣告來(lái)建立長(zhǎng)期的消費(fèi)偏好。

10、良好的合作關(guān)系

雀巢公司堅(jiān)信要想在亞洲取得成功，貿(mào)易伙伴是一個(gè)重要因素，因此它一貫與它們保持親密的關(guān)系。雀巢公司在日本首先使用了銷售網(wǎng)點(diǎn)推銷活動(dòng)，而這一策略它早已在其他地區(qū)使用了。同時(shí)它還把一部分促銷活動(dòng)轉(zhuǎn)由一定的銷售渠道和批發(fā)商來(lái)組織。在日本，雀巢公司完全與當(dāng)?shù)氐呐l(fā)零售系統(tǒng)融為一體，而絲毫沒(méi)有西方公司的特色。為了與泰國(guó)的超級(jí)市場(chǎng)建立牢固關(guān)系，它向它們提供了最新的庫(kù)存管理系統(tǒng)，如"尼爾森太空人"系統(tǒng)，并教給它們?nèi)绾问褂谩?

11、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)硬

由于雀巢公司進(jìn)入亞洲的多數(shù)地區(qū)都比其他公司更早一步，因此在競(jìng)爭(zhēng)上更占優(yōu)勢(shì)。它肯花費(fèi)巨額資金阻止那些新興挑戰(zhàn)品牌進(jìn)入市場(chǎng)，使之無(wú)法立足。例如，在馬來(lái)西亞，一家當(dāng)?shù)仄髽I(yè)所生產(chǎn)的以商店名為品牌的土豆片要比雀巢的馬吉品牌便宜約25%。為了報(bào)復(fù)，雀巢公司在馬來(lái)西亞?wèn)|部采取了削價(jià)20%的策略。

12、生產(chǎn)效率高

雀巢公司之所以在營(yíng)銷方面成為一家成功的大企業(yè)，這與其在生產(chǎn)制造方面的高超技藝是分不開(kāi)的。該公司在生產(chǎn)運(yùn)行方面投入巨額資金以保持其成本在同行業(yè)中最低。

13、擁有自主權(quán)的地區(qū)經(jīng)理

雀巢公司在管理上采用了地區(qū)負(fù)責(zé)人擁有決策自主權(quán)的系統(tǒng)構(gòu)架。在全世界雀巢公司擁有約100名這樣的經(jīng)理，每人只全力負(fù)責(zé)其所轄地區(qū)的事務(wù)。雀巢公司的經(jīng)理人員在全球各地區(qū)間不斷地流動(dòng)，在其回到亞洲的那些不發(fā)達(dá)國(guó)家任職之前，要從歐洲或日本帶回新的營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)。美國(guó)公司的經(jīng)理通常在亞洲的任職不超過(guò)3年，而雀巢公司派駐亞洲的經(jīng)理則要工作4至5年。比如，雀巢公司在曼谷的咖啡加工廠的弗利皮諾經(jīng)理將被派駐印度尼西亞去管理一家工廠。就這樣，雀巢公司通過(guò)亞洲地區(qū)經(jīng)理之間的跨國(guó)交流而不完全依靠將人才外駐來(lái)加強(qiáng)管理。因此，在公司內(nèi)部，培訓(xùn)顯得尤為重要。

1.戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)創(chuàng)建的基本構(gòu)想

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是在企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的導(dǎo)向下，為創(chuàng)建相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)而開(kāi)展活動(dòng)的規(guī)律體系。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重要組成部分，而戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)又是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的核心。無(wú)論是霍爾(W·K·Holr)的從“價(jià)格與質(zhì)量”二者之中取得競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)，還是波特(M·E·Poter)的以“全部低成本指導(dǎo)原則、產(chǎn)品的差異化、集中優(yōu)勢(shì)重點(diǎn)攻關(guān)”來(lái)維持和提高企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，都是界定在企業(yè)——行業(yè)、產(chǎn)品——市場(chǎng)的范圍，來(lái)考慮企業(yè)以創(chuàng)建區(qū)別于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)而展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的。然而，當(dāng)今面臨經(jīng)濟(jì)全球化的大環(huán)境、大趨勢(shì)，一個(gè)企業(yè)要在與眾多的國(guó)內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行的同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)中取勝，企業(yè)以往成功的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)將難以勝任，而代之以更強(qiáng)調(diào)從形成競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的公司、顧客和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手三個(gè)主體角色的“戰(zhàn)略三角”邏輯關(guān)系角度出發(fā)，來(lái)創(chuàng)建公司強(qiáng)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的具有獨(dú)特性、持久性的新的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。而這種新的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的成功在很大程度上卻取決于公司與顧客需求變化之間能否保持一種動(dòng)態(tài)的優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的協(xié)調(diào)。據(jù)此，企業(yè)創(chuàng)建戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)可從以下幾個(gè)方面進(jìn)行基本構(gòu)想：

第一，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念上，必須由滿足顧客需求提升到向顧客提供價(jià)值。企業(yè)最大的財(cái)富莫過(guò)于它的忠誠(chéng)顧客，因而企業(yè)之本就在于為顧客提供價(jià)值。這是當(dāng)今企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的重大轉(zhuǎn)變，與以滿足顧客需求的經(jīng)營(yíng)理念相比較，其內(nèi)涵僅僅是滿足顧客的需求和向顧客提供最佳的服務(wù)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，企業(yè)應(yīng)考慮如何將其優(yōu)勢(shì)與既定的目標(biāo)，顧客的需求和需要相匹配，即向顧客提供卓越的價(jià)值，這是創(chuàng)建戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的源泉。

第二，要以優(yōu)勢(shì)資源為核心設(shè)計(jì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)創(chuàng)建的格局。資源競(jìng)爭(zhēng)理論認(rèn)為企業(yè)是以自己的資源與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪顧客，資源是最關(guān)鍵的戰(zhàn)略因素。然而，新的競(jìng)爭(zhēng)條件下一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不是與其對(duì)資源的占有量成正比的，而取決于優(yōu)勢(shì)資源的擁有量，優(yōu)勢(shì)資源決定新贏家。例如，美國(guó)規(guī)模并不大的西南航空公司得意于它的主動(dòng)、實(shí)惠、風(fēng)趣服務(wù)，而制勝了西北航空和聯(lián)合航空等大航空公司。為旅客的特色服務(wù)就是一種特殊資產(chǎn)，企業(yè)擁有的相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的特殊資產(chǎn)就是優(yōu)勢(shì)資源。它可以是有形的，例如黃金地段、先進(jìn)生產(chǎn)線等；也可以是無(wú)形的，例如專有技術(shù)、特殊技能、先進(jìn)管理方式、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、商業(yè)秘密、名牌商標(biāo)、良好的公眾形象等。因此，企業(yè)應(yīng)將自己的事業(yè)從立足于產(chǎn)品轉(zhuǎn)向立足于優(yōu)勢(shì)資源。這是創(chuàng)建戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的根本。

第三，讓顧客了解、認(rèn)識(shí)公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，從而吸引顧客的注意力，以鎖定顧客。公司既要客觀地宣傳自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，更要注重宣傳媒體的創(chuàng)意特色，以致顧客感知到這種優(yōu)勢(shì)而產(chǎn)生注意力。進(jìn)入信息時(shí)代，隨著因特網(wǎng)的使用激增，“注意力就是貨幣單位”，吸引顧客的注意力是創(chuàng)建戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。

第四，不斷提高資源，保持戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。提高資源意味著將自己原來(lái)已做好的要做得更好，不斷提高資源的質(zhì)量。因此，企業(yè)應(yīng)持續(xù)投資，使優(yōu)勢(shì)資源不斷升級(jí)，并采取有效策略發(fā)揮優(yōu)勢(shì)資源的最大效用，以保持戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。這是創(chuàng)建戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的真諦。

2.以優(yōu)勢(shì)資源為核心的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)創(chuàng)建格局

近年來(lái)，不少曾經(jīng)堪稱優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)略到了競(jìng)爭(zhēng)的失敗。導(dǎo)致企業(yè)失敗的原因繁多，但其中一個(gè)最重要的原因是這些企業(yè)大都只著力于單一戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的創(chuàng)建，勢(shì)單力薄，當(dāng)然難敵整合戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的進(jìn)攻。以優(yōu)勢(shì)資源為核心的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)創(chuàng)建格局就是一種整合戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的設(shè)計(jì)。這種格局是以企業(yè)的優(yōu)勢(shì)資源為核心要素，再與企業(yè)使命、競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域兩項(xiàng)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素整合為一個(gè)有機(jī)整體，構(gòu)成戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)金三角，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化進(jìn)行戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的適時(shí)轉(zhuǎn)換，就能超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

(1)定義企業(yè)的使命

企業(yè)的使命是什么？這是戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)格局設(shè)計(jì)首先必須明確的。例如：順風(fēng)空調(diào)凈化設(shè)備有限公司從激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中悟出其存在的理由是滿足用戶對(duì)“凈化空氣”的需要，而不是空調(diào)設(shè)備這種產(chǎn)品。因?yàn)榧儍舻目諝鈱⑹怯脩舫志貌蛔兊男枰?，是用戶?gòu)買空調(diào)設(shè)備的價(jià)值取向。為滿足用戶的這種價(jià)值取向，近年來(lái)研究開(kāi)發(fā)出“綠色風(fēng)”系列空調(diào)凈化設(shè)備，使公司得到長(zhǎng)足的發(fā)展。因此，完全可以將企業(yè)存在理由定義為企業(yè)的使命。即企業(yè)希望未來(lái)成為一個(gè)怎樣的組織？企業(yè)要為其顧客提供什么樣的價(jià)值？有何戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手向顧客提供更好的價(jià)值？等等。定義企業(yè)的使命并確其涵義是設(shè)計(jì)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)創(chuàng)建格局的指導(dǎo)思想與方針，明確了上述企業(yè)使命的定義及其內(nèi)涵，才能夠規(guī)范戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的創(chuàng)建并確保戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的有效發(fā)揮。

(2)正確選擇競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域

20世紀(jì)70年代末期，日本的企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中成功地滲透到世界市場(chǎng)的事實(shí)，除了日本文化上的特色外，就是他們巧妙地選擇了能充分發(fā)揮自己戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域。因此，正確選擇競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域或項(xiàng)目是創(chuàng)建戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)格局的重要基礎(chǔ)。這主要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行思考：

1)企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的反省。主要是通過(guò)分析企業(yè)當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域或考察即將進(jìn)入的新經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，明確企業(yè)從事什么事業(yè)？顧客是誰(shuí)？提供什么產(chǎn)品？市場(chǎng)的地理區(qū)域？主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及各種制約因素？等等。然后,回答經(jīng)營(yíng)范圍多大為宜？是否繼續(xù)保持現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域？新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域是否適合自己的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的有效發(fā)揮？等等。

2)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位的評(píng)價(jià)。即是將公司的各種關(guān)鍵戰(zhàn)略因素進(jìn)行分類，并與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行比較；尋找出競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域中的成功與失敗的戰(zhàn)略因素有哪些等，來(lái)正確評(píng)價(jià)公司現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)地位。具體可運(yùn)用SWOT矩陣結(jié)構(gòu)圖法、SPACE戰(zhàn)略地位變量組合圖解法等手段進(jìn)行定性與定量相結(jié)合的科學(xué)評(píng)價(jià)。

3)選擇有利的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域或項(xiàng)目。競(jìng)爭(zhēng)地位的比較只是對(duì)公司與競(jìng)爭(zhēng)者之間競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的一個(gè)度量，更重要的是公司的優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)地位要與選擇的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域相匹配，即在所選擇的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域或項(xiàng)目中要能建立起明顯的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，這樣在競(jìng)爭(zhēng)中就可穩(wěn)操勝券了。在有利的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域中創(chuàng)造了戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，反過(guò)來(lái)，戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)又強(qiáng)化了優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)地位，而進(jìn)入了一個(gè)良性循環(huán)，確保戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的持久。

(3)合理地分配與協(xié)調(diào)優(yōu)勢(shì)資源

對(duì)企業(yè)有限的有形、無(wú)形資源中的優(yōu)勢(shì)資源進(jìn)行合理的分配與協(xié)調(diào)是創(chuàng)建戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的核心內(nèi)容。

首先，對(duì)企業(yè)資源的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，確定優(yōu)勢(shì)資源。通常，經(jīng)營(yíng)者都為擁有眾多的資源而自豪。然而在現(xiàn)實(shí)中并不是企業(yè)的每項(xiàng)資源都是難能可貴的，有的資源能為企業(yè)創(chuàng)造戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，而有的資源卻不能。因此，必須從戰(zhàn)略角度出發(fā)，以優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和市場(chǎng)需要為標(biāo)準(zhǔn)，并與其它競(jìng)爭(zhēng)要素綜合權(quán)衡，客觀評(píng)估。本公司何種資源最有價(jià)值，何種資源能持久發(fā)揮，何種資源是獨(dú)家擁有等，進(jìn)行分類、測(cè)試，確定優(yōu)勢(shì)資源。也許企業(yè)的每一項(xiàng)資源都不具有很高價(jià)值，但通過(guò)有效的協(xié)調(diào)和培育能夠使其成為優(yōu)勢(shì)資源。

其次，優(yōu)勢(shì)資源的保持。在瞬息即變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)不僅要擁有優(yōu)勢(shì)資源，更重要的是如何保持優(yōu)勢(shì)資源。然而，優(yōu)勢(shì)資源往往難以持久，但只要企業(yè)積極進(jìn)取和不懈努力，集中投入，不斷提高優(yōu)勢(shì)資源的質(zhì)量和數(shù)量，比過(guò)去做得更好完全是有可能的。保持優(yōu)勢(shì)資源可從兩個(gè)方面著手：一是通過(guò)對(duì)優(yōu)勢(shì)資源不斷進(jìn)行投資與更新，提高其等級(jí)來(lái)保持優(yōu)勢(shì)資源。例如夏普公司60年代電視機(jī)和收音機(jī)技術(shù)是它的優(yōu)勢(shì)資源；為了保持自己的優(yōu)勢(shì)資源，實(shí)施逆向整合，研究、發(fā)展特殊半導(dǎo)體、電子計(jì)算器；到90年代初發(fā)展液晶顯示器、攝像機(jī)；30年來(lái)每提高一次優(yōu)勢(shì)資源的等級(jí)，就顯著地增強(qiáng)了自己的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。二是通過(guò)發(fā)揮優(yōu)勢(shì)資源達(dá)到最大效用來(lái)保持優(yōu)勢(shì)資源。發(fā)揮優(yōu)勢(shì)資源的滲透與幅射能力，擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域。例如，長(zhǎng)虹品牌深受廣大消費(fèi)者青睞，長(zhǎng)虹公司將這種無(wú)形資源優(yōu)勢(shì)從彩電業(yè)延伸到通訊業(yè)、空調(diào)業(yè)等，使優(yōu)勢(shì)資源在市場(chǎng)上達(dá)到最大效用，而一直處于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)先者地位。

最后，優(yōu)勢(shì)資源的有效分配與協(xié)調(diào)?，F(xiàn)實(shí)中每個(gè)企業(yè)一般都有自己的優(yōu)勢(shì)資源，為什么有的企業(yè)興旺發(fā)達(dá)，有的企業(yè)捉襟見(jiàn)肘呢？這里有一個(gè)對(duì)自己的優(yōu)勢(shì)資源管理的藝術(shù)問(wèn)題，即合理分配與協(xié)調(diào)。一般可考慮以下幾種分配與協(xié)調(diào)方式。

(1)集中優(yōu)勢(shì)資源。集中優(yōu)勢(shì)資源于某一與其相匹配的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，制定專業(yè)化的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，不斷投入、培養(yǎng)、保持、提高這些優(yōu)勢(shì)資源，就能創(chuàng)建戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)而使公司立于不敗之地。聯(lián)想集團(tuán)、北大方正等企業(yè)所以能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得成功，正是因?yàn)樗鼈儗彆r(shí)度勢(shì)，了解自己的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，集中優(yōu)勢(shì)資源于專業(yè)化的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的結(jié)果。相反，巨人集團(tuán)將自己的優(yōu)勢(shì)資源分配給非相關(guān)領(lǐng)域的發(fā)展，盲目擴(kuò)大戰(zhàn)線，而走向了消亡。

(2)轉(zhuǎn)移優(yōu)勢(shì)資源。當(dāng)公司現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)資源不能得到最大效用之時(shí)，就要尋求明智的再分配。將優(yōu)勢(shì)資源轉(zhuǎn)移到與之相匹配的事業(yè)上，這是通過(guò)優(yōu)勢(shì)資源的外轉(zhuǎn)移以創(chuàng)建戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。另外，公司經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)、方法、技能等是公司的無(wú)形資源優(yōu)勢(shì)；然而這些優(yōu)勢(shì)資源大都保存在管理人員的腦子里，往往得不到充分的發(fā)揮；因此，將管理人員在公司內(nèi)各部門之間轉(zhuǎn)換，乃至與其它企業(yè)轉(zhuǎn)換，就可將這些無(wú)形的優(yōu)勢(shì)資源轉(zhuǎn)移到公司各部門及其它企業(yè)，發(fā)揮最大的效用，這是通過(guò)優(yōu)勢(shì)資源的內(nèi)轉(zhuǎn)移以創(chuàng)建戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。

(3)共享優(yōu)勢(shì)資源。近年來(lái)企業(yè)CTMS集成系統(tǒng)、遠(yuǎn)程工作、虛擬公司、電子商務(wù)等先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)模式為企業(yè)創(chuàng)造了強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，其根本就在于知識(shí)、信息等優(yōu)勢(shì)資源的共享所起到的舉足輕重的作用。科技是第一生產(chǎn)力，它將成為未來(lái)企業(yè)的核心優(yōu)勢(shì)資源，讓其在公司內(nèi)充分共享，則將創(chuàng)造出爆發(fā)性的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。

3.戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)創(chuàng)建的三元評(píng)價(jià)模式

一種卓越的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的創(chuàng)建，通常始于創(chuàng)新的構(gòu)想，即創(chuàng)意，再加上企業(yè)常年不懈的投資建立、保持和提高優(yōu)勢(shì)資源，同時(shí)還要經(jīng)受與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪顧客的較量考驗(yàn)，才能看得到戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)所帶來(lái)的效果，這是一個(gè)較長(zhǎng)時(shí)期而又復(fù)雜的過(guò)程。面對(duì)不確定的未來(lái)，創(chuàng)建的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)效果如何？這無(wú)疑增加了戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)創(chuàng)建效果評(píng)價(jià)的難度，采用傳統(tǒng)評(píng)價(jià)技術(shù)進(jìn)行評(píng)價(jià)并不能提供滿意的答案。未來(lái)的確是不確定的，但企業(yè)為顧客服務(wù)，向顧客提供價(jià)值的使命卻是不會(huì)改變的，創(chuàng)建的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)是否有價(jià)值，也只有顧客的評(píng)價(jià)最具說(shuō)服力。因此，基于顧客的觀點(diǎn)，以顧客為中心，同時(shí)與前述創(chuàng)建戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)基本構(gòu)想相匹配，以價(jià)值(Values)、吸引力 (Attraction)、持久力(Lasting-Power)三個(gè)主要因素即可建立起戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)創(chuàng)建的三元(VAL)評(píng)價(jià)思考模式。

(1)價(jià)值(Values)

當(dāng)今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中成功的企業(yè)認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程是向顧客提供價(jià)值的過(guò)程?！邦櫩拖胭?gòu)買的東西，他認(rèn)為有‘價(jià)值’的東西，才是決定性的”。因此，能向顧客提供的價(jià)值是衡量戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)創(chuàng)建的首要標(biāo)準(zhǔn)。價(jià)值的評(píng)價(jià)可以從以下幾個(gè)方面思考：(1)有與特定顧客需求相匹配的優(yōu)勢(shì)資源；(2)有提供給顧客價(jià)值的具體內(nèi)涵；(3)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手向顧客提供的價(jià)值更高。

(2)吸引力(Attraction)

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，顧客決定了企業(yè)的命運(yùn)。因此，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的就要?jiǎng)?chuàng)造顧客。為創(chuàng)造顧客所創(chuàng)建的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)只有真正為顧客所感知、所接受，受到顧客的青睞，能鎖定顧客，才具有吸引力。吸引力是評(píng)價(jià)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)創(chuàng)建的核心標(biāo)準(zhǔn)。吸引力的評(píng)價(jià)可從以下幾個(gè)方面思考：

第一，有體現(xiàn)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的令人可信賴的證據(jù)。具體可測(cè)試：(1)替代性，即在一定時(shí)期內(nèi)不被競(jìng)爭(zhēng)者所替代的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)；(2)獨(dú)特性，即特有資產(chǎn)，競(jìng)爭(zhēng)者無(wú)法模仿的資產(chǎn)；(3)價(jià)值比，即與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為顧客提供的價(jià)值比較。

第二，向顧客傳遞價(jià)值的方式。例如，以一定的形式向顧客陳述公司的使命；戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的客觀宣傳，如媒體選擇、廣告創(chuàng)意、定位及表現(xiàn)形式等。

第三，顧額對(duì)公司戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的感知度。如果顧客沒(méi)有注意到公司某種戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)就根本談不上吸引力，談不上鎖定顧客。

(3)持久力(Lasting-Power)

企業(yè)有一定的優(yōu)勢(shì)資源，也有創(chuàng)建戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)，超越競(jìng)爭(zhēng)者并不難，但戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)要持久地超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是需要有持久力的。持久力是評(píng)價(jià)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)。持久力的評(píng)價(jià)可以從以下幾個(gè)方面思考：

(1)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中要持久地領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一步。主要通過(guò)考察與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)來(lái)進(jìn)行評(píng)估。

(2)優(yōu)勢(shì)資源提高的速度與等級(jí)。主要考察建立優(yōu)勢(shì)資源的投資及投資回報(bào)率等；

(3)審視公司優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)地位。

(4)突出重點(diǎn)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，為顧客所永久記憶。例如顧客把“海爾”與品質(zhì)和形象聯(lián)系在一起。

(5)創(chuàng)造新的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)創(chuàng)新是持久力的靈魂，不斷創(chuàng)造新的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)又在為顧客提供了新的價(jià)值，從而永葆戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的青春活力。

在當(dāng)今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)節(jié)奏快速化的環(huán)境中，戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)愈來(lái)愈重要，沒(méi)有戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，將面臨著被市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。因此，創(chuàng)建戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)建以優(yōu)勢(shì)資源為核心的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，才能超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而使企業(yè)長(zhǎng)盛不衰。

企業(yè)不僅需要競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，也需要發(fā)展戰(zhàn)略。這就像部隊(duì)一樣，不僅需要謀劃打仗，而且需要謀劃發(fā)展。這還像體育一樣，不僅需要謀劃比賽，而且需要謀劃發(fā)展。

企業(yè)不能只競(jìng)爭(zhēng)不發(fā)展。競(jìng)爭(zhēng)靠競(jìng)爭(zhēng)力，競(jìng)爭(zhēng)力靠發(fā)展。如果部隊(duì)素質(zhì)太低，無(wú)論怎樣打仗都難以取勝。如果企業(yè)素質(zhì)太低，無(wú)論怎樣競(jìng)爭(zhēng)也難以取勝。

企業(yè)不能脫離發(fā)展搞競(jìng)爭(zhēng)，也不能脫離競(jìng)爭(zhēng)圖發(fā)展。部隊(duì)沒(méi)有只打仗不訓(xùn)練的，也沒(méi)有只訓(xùn)練不打仗的。企業(yè)也一樣。在競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展，在發(fā)展中競(jìng)爭(zhēng)，這是先進(jìn)企業(yè)的成功之道。

發(fā)展戰(zhàn)略雖然與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有聯(lián)系，有共同點(diǎn)，但畢竟是兩種不同性質(zhì)的戰(zhàn)略。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略著眼于怎樣競(jìng)爭(zhēng)，而發(fā)展戰(zhàn)略著眼于怎樣發(fā)展。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略著眼于怎樣打勝仗，而發(fā)展戰(zhàn)略著眼于怎樣為打勝仗創(chuàng)造條件。

因?yàn)榘l(fā)展戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的性質(zhì)不一樣，所以發(fā)展戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的根據(jù)也不一樣。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略側(cè)重于搞市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系等分析，而發(fā)展戰(zhàn)略側(cè)重于搞發(fā)展基礎(chǔ)、發(fā)展矛盾、發(fā)展條件及發(fā)展機(jī)遇等分析。

發(fā)展戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的要素也不一樣。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的要素是競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)容、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、競(jìng)爭(zhēng)策略、競(jìng)爭(zhēng)手段等，而發(fā)展戰(zhàn)略的要素是發(fā)展方向、發(fā)展步驟、發(fā)展重點(diǎn)、發(fā)展措施等。

別認(rèn)為企業(yè)發(fā)展不需要謀略。發(fā)展方向不能偏，發(fā)展步驟不能亂，發(fā)展重點(diǎn)不能多，發(fā)展措施不能軟。這些都是企業(yè)發(fā)展中的整體性、長(zhǎng)期性、基本性問(wèn)題，不認(rèn)真謀劃是絕對(duì)不行的。

許多企業(yè)重視競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，輕視發(fā)展戰(zhàn)略，這是一種偏見(jiàn)。這種偏見(jiàn)如果得不到克服，企業(yè)就得不到全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展，反過(guò)來(lái)也影響競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施。

許多企業(yè)對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略重視不夠，與邁克爾·波特的影響有關(guān)。邁克爾·波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略雖然很高明，但是不能代替其它的企業(yè)戰(zhàn)略。讀了《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》就認(rèn)為企業(yè)只有競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，這與瞎子摸像差不多。