價格競爭是指企業(yè)運用價格手段,通過價格的提高、維持或降低,以及對競爭者定價或變價的靈活反應(yīng)等,來與競爭者爭奪市場份額的一種競爭方式。長期以來,價格競爭一直深受商品生產(chǎn)者、經(jīng)營者重視。甚至一談到競爭,就會想到削價。在一定條件下,價格競爭是必要的。但是,把價格看成決定交易成敗的唯一因素,難免會造成價格競爭的泛濫。

1、價格競爭是競爭對于易于仿效的一種方式,很容易招致競爭對手以牙還牙的報復(fù),以致兩敗俱傷,最終不能提高經(jīng)濟效益；

2、以削價為手段,雖然可以吸引顧客于一時,但一旦恢復(fù)正常價格,銷售額也將隨之大大減少；

3、定價太低,往往迫使產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量下降,以致失去買主,損害企業(yè)形象；

4、價格競爭往往使資金力量雄厚的大企業(yè)能繼續(xù)生存,而資金短缺、競爭能力脆弱的小企業(yè)將蒙受更多不利。因此, 在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下,非價格競爭已逐漸成為市場營銷的主流。

價格競爭的引發(fā)一方面源於企業(yè)，另一方面源于商家。廠家的目的通常以市場占有率的擴張或維護為中心，而商家通常以利益最大化或短期利益為目的。

（一）企業(yè)引發(fā)價格競爭的原因

1 迅速提升市場占有率

1996年長虹彩電進行戰(zhàn)略性調(diào)整，一舉控制了60%以上國家彩管供應(yīng)商，大幅度降低采購成本，然後將其成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為價格競爭優(yōu)勢，在彩電行業(yè)掀起了一場價格大戰(zhàn)，并在當年迅速成為市場占有率第一品牌。

2 清理庫存，回籠資金

在產(chǎn)品進入衰退期或淡旺季交替時,企業(yè)為了收回資金而進行產(chǎn)品降價，如中國手機行業(yè)的競爭。由於功能上的差異、品牌等趨於同質(zhì)化，企業(yè)不再把手機定位於通訊工具，而是將手機定位於飾物；隨著不斷推出新的款式，老款式手機被淘汰，企業(yè)為了把損失降低，被迫將老款式手機的價格一降再降，目的是收回資金。對於那些產(chǎn)品生命周期短，更新?lián)Q代快的行業(yè)這種現(xiàn)象尤為普遍。

3 攻擊或防衛(wèi)競品

以大眾消費品行業(yè)為列，越是名牌產(chǎn)品、成熟市場，越是普遍存在一個規(guī)律，即通路利潤偏低，甚至有的商家經(jīng)營名牌產(chǎn)品根本不賺錢，僅靠年終獎勵獲得一些薄利。商家被迫尋求平均利潤，這樣就給中小企業(yè)留下了廣闊的操作空間。中小企業(yè)在攻擊品牌產(chǎn)品市場時，通常會運用價格優(yōu)勢，低價傾銷名牌產(chǎn)品的網(wǎng)路，以豐厚的利潤換取商家的興趣；為了保衛(wèi)自己的市場,也有一些企業(yè)用價格戰(zhàn)的方式封殺入侵者。

4 自殺產(chǎn)品，新品跟進

所謂運用自殺產(chǎn)品，“就是用極低的價格擾亂市場，誘導(dǎo)競品進入價格競爭，然後上市新產(chǎn)品使對手措手不及，最終迅速搶占市場”。這是營銷的苦肉計，隱蔽性、殺傷力極強。

例如，在中國的中檔速食面市場曾經(jīng)出現(xiàn)過一種新產(chǎn)品，稱為“雙胞胎”速食面，它的特點是：一包速食面重量不變，價格不變，但體積擴大近一倍，就是原來100g的面塊變?yōu)?0g×2，看起來消費者沒多花一分錢就得到了“實惠”；在新品促銷期間商家也得到了額外的利益，故新品一上市，即風(fēng)靡中原市場。但以企業(yè)的立場分析，該產(chǎn)品的成本在大幅提升，即包裝箱加大，運輸成本上升，生產(chǎn)效率降低。因此，該產(chǎn)品的推出是企業(yè)營銷策略的一種，采用自殺的行為誘導(dǎo)許多廠家被迫入圍，從而達到其市場競爭目的。

（二）商家引發(fā)價格競爭的原因

商家注重短期利益者居多，尤其是分銷商對企業(yè)忠誠度極低，腳踩八只船，隨時見風(fēng)使舵，普遍追求薄利多銷，習(xí)慣將促銷利益等轉(zhuǎn)化為價格優(yōu)勢進行市場拼殺，常見的引起價格競爭的方式如下：

1 轉(zhuǎn)化促銷利益

企業(yè)通常在新品上市或產(chǎn)品滯銷時，采用一系列的通路促銷手段來加速產(chǎn)品物流速度，以附加利益來誘導(dǎo)商家，如在保證正常利潤的前提下，搭贈一系列獎品：100箱送微波爐，1000箱送彩電┅┅等等，商家為了追求更多的利益，破壞價格體系，以低價提升銷量，形成商家之間價格競爭。

2 轉(zhuǎn)化運輸利益

一些企業(yè)在制定價格體系時，采用出廠價格體系，即全國統(tǒng)一出廠價，商家來廠家提貨價格一致。有些商家為了追求即得利益，尤其在產(chǎn)品旺季從廠家提貨後就近低價銷售，雖然放棄廠家給予的運輸補貼，但仍然存有理想利潤。低價傾銷後，再返回廠家提貨，以此“良性回圈”索取利益，廠家的市場秩序被嚴重傷害。

3 轉(zhuǎn)化年終獎利益

企業(yè)為了鼓勵商家鋪貨，制定了豐厚的年終獎勵，有獎名牌轎車的，有直接兌現(xiàn)金的等等，商家為了得到超值利益，會打破原有價格體系，采用降低價格手段，盲目追求銷量，此現(xiàn)象年終時頗為壯觀。結(jié)果是當年目標完成，廠家商家均皆大歡喜，但來年市場價格將是一片混亂。

4 轉(zhuǎn)“壓力”為降價“動力”

企業(yè)為了充分調(diào)動商家的積極性，為商家制定了一系列的坎級政策及懲罰措施，每個商家頭上均有一定的銷量目標，一些商家為了得到大戶的優(yōu)惠政策，以降價的方式提升銷量，為自己“升級”。

5 砸貨！搗毀市場

此乃惡性競爭行為，一般為兩種情形，其一，競品為了競爭的目的，購進企業(yè)的商品，然後賠錢降價出售，人為破壞該企業(yè)轄區(qū)內(nèi)價格體系；其二，商家被企業(yè)所懲罰，或取消經(jīng)銷資格後，商家將馀下庫存降價拋售，抵毀市場秩序。

“價格競爭”是市場運作中不可避免的一種經(jīng)濟規(guī)律，關(guān)鍵在於如何根據(jù)自身的資源，以及所處的環(huán)境，采取有效的措施使企業(yè)在競爭中得以生存與發(fā)展。

面對價格競爭在做出決策之前應(yīng)首先界定好三個前提，第一，競品為什么降價；第二，在競爭中本企業(yè)所處的角色，即領(lǐng)導(dǎo)者、挑戰(zhàn)者，還是追隨者；第三，本企業(yè)的競爭戰(zhàn)略是什么。

（一）競爭對手為提升市場占有率而降價，如何應(yīng)對？

第一， 首先界定是誰降價了，它在市場中所處的競爭位置如何。

第二， 如果是市場的領(lǐng)導(dǎo)者（老大）降價，其他的品牌又無特殊賣點，只能跟隨降價，否則，市場份額會迅速被瓜分，在這種情形下，堅持就是勝利。另外根據(jù)資源狀況，有計劃地退出市場，進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移也不失為一種良策，即“有所為有所不為”。

第三， 如果是市場排名後面的競品降價，則可因狀況而定，跟隨降價未必是良策。例如，在汽車行業(yè)中，受WTO的影響，各廠家紛紛降價，惟有奧迪A6系列堅挺，而且一直處於旺銷狀態(tài)。

（二）競爭對手為了清理庫存、淘汰產(chǎn)品降價，如何應(yīng)對？

第一， 辨清真假，確定降價產(chǎn)品對自身老產(chǎn)品是否形成威脅。

第二， 切忌用新系列產(chǎn)品與競爭對手清理庫存產(chǎn)品相抗衡。

第三， 密切關(guān)注後續(xù)新品上市的動向，及時采取應(yīng)對措施。

（三）競品用自殺產(chǎn)品擾亂市場，如何應(yīng)對？

第一， 自殺產(chǎn)品的特點一般是顧客滿意，商家得利，但企業(yè)賠本的經(jīng)營。

第二， 有三種應(yīng)對方式：跟進、關(guān)注、置之不理，可根據(jù)實際情況確定。

第三，自殺產(chǎn)品的目的是將廠家拉進價格競爭這個泥潭，但誰是蠃家呢？第一個爬上來的是蠃家，它取決於後續(xù)替代產(chǎn)品的威力。這是決策的關(guān)鍵所在。

（四）商家因利益趨動降價，如何應(yīng)對？

商家的降價現(xiàn)象并非防不勝防，不可理喻，關(guān)鍵在於企業(yè)給了商家降價的理由和空間，商家降價因廠家而起，廠家應(yīng)予深刻檢討！你是否建立了一套科學(xué)的價格體系，你是否鼓勵商家獲取正常的單價利潤，你的促銷是否適度，商家的管理流程是否完善等等，這是一個系統(tǒng)工程，需要進行全面的整合。

（一）靠技術(shù)差異化走出價格競爭

TCL王牌彩電鄭州公司開業(yè)時，面對“長虹、康佳降價風(fēng)波”、“高路華低價搶占市場”的巨大影響，從知名品牌的市場中奪得較大的市場份額，不能不說是個奇跡。其成功切入市場有兩個要點，其一，面對中原彩電市場瓜分完畢之態(tài)勢，TCL鄭州公司引導(dǎo)顧客需求，進行技術(shù)創(chuàng)新，由21寸彩電轉(zhuǎn)向?qū)з?5寸彩電，投其市場空檔；其二，營銷技術(shù)手段創(chuàng)新。把4、5月這一通常的彩電銷售淡季市場“炒熱”“炒爆”，打出“時間差”這張出奇制勝的牌┅┅這些營銷組合手段的巧妙運用，使得TCL王牌彩電的銷售量猛然攀升。當中原區(qū)域市場的家電廠商定下神兒來，TCL王牌彩電已在中原市場強行登陸并牢固地建立起灘頭陣地。

（二）靠產(chǎn)品概念創(chuàng)新走出價格競爭

1999年底，美的空調(diào)進行品牌延伸，開始進攻微波爐市場。當年格蘭仕微波爐的市場占有率高達75%，其產(chǎn)品線很長，每40元上下的差價就有產(chǎn)品，形成價格帶上的“金鐘罩”。價格競爭行不通，於是美的微波爐將主要精力放在新的價值附加於產(chǎn)品之上，以價值的較量代替價格競爭。經(jīng)調(diào)查，有72%的消費者對食物營養(yǎng)的流失感到擔憂。針對這個需求，美的於2000年8月推出了將食物中的蛋白質(zhì)、維生素和微量元素等營養(yǎng)成分的保有量增加25%的產(chǎn)品，第一次提出了營養(yǎng)保存概念。營養(yǎng)價值的附加使產(chǎn)品一上市就受到了各界的好評，2000年9月到當年底，提貨量達到350萬臺。

（三）走出價格競爭的其他途經(jīng)

走出價格競爭尚有其他途徑，如：1.靠品牌優(yōu)勢不叁與價格競爭；2.靠服務(wù)特色規(guī)避價格競爭；3.靠高標準控制上游供應(yīng)商不打價格戰(zhàn)；4.靠規(guī)模效益降低總成本，以價格優(yōu)勢走出價格競爭等。走出價格競爭的方式很多，組合使用其威力尤為明顯。

企業(yè)間競爭的核心在于資源實力的較量，通過資源的優(yōu)化配置，可繁衍出一系列競爭方式，而價格競爭僅是其中之一，且是消耗資源最大的一種。