企業(yè)人才資源管理是指企業(yè)對人才的招募、錄取、培訓、使用、升遷、調(diào)動直至退休的一系列管理活動的總稱。

人才資源管理的主要目的在于科學、合理地使用人才，充分發(fā)揮人才的作用，推動社會和組織的迅速發(fā)展。企業(yè)人才資源開發(fā)主要指企業(yè)通過職業(yè)技能培訓、使用和啟智等一系列活動，從而達到培養(yǎng)各類人才、開發(fā)人的潛能、提升人的質(zhì)量的目的。從世界范圍看，新的人才資源管理理念在西方發(fā)達國家首先形成，并逐步成為企業(yè)人才資源管理中的主流觀點，之后這些新的人才資源管理理念傳入世界各國，為各國企業(yè)界所認同，并在與本國國情相結(jié)合的過程中被發(fā)揚光大，從而在全球范圍內(nèi)形成了一場企業(yè)人才資源管理理念的革命。

進入20世紀80年代以來，隨著經(jīng)濟全球化趨勢的日益增強，繼商品、生產(chǎn)資料、資本等物質(zhì)要素在國際間更加自由流動之后，人才資源也加入生產(chǎn)要素的國際流動大軍，呈現(xiàn)出全球化配置趨勢。各國為提高自身的國際競爭力，展開了一場前所未有的人才資源爭奪戰(zhàn)。這一現(xiàn)象的出現(xiàn)是世界經(jīng)濟發(fā)展的必然結(jié)果。

所謂人才，一般是指在各種社會實踐中，具有某種專門知識和技能，并能夠運用自己的知識和技能進行勞動，對人們認識、改造自然和社會、對人類進步做出較大貢獻的人。人才隊伍的組成包括：領導人才、各類專業(yè)人才、企業(yè)家隊伍、公務員隊伍以及技術(shù)工人隊伍、農(nóng)業(yè)科技隊伍等。人才成為內(nèi)生的經(jīng)濟增長因素是知識經(jīng)濟發(fā)展的產(chǎn)物。

在知識經(jīng)濟時代，經(jīng)濟發(fā)展將進一步擺脫自然資源的束縛而更多地依托人類自身資源、知識與科技進步，此時，人力資源成為經(jīng)濟發(fā)展的最主要資源，而人力資源中的人才資源已成為現(xiàn)代經(jīng)濟增長的第一源泉。各國實力的競爭歸根結(jié)底是科技的競爭、人才的競爭。江總書記在2001年的亞太經(jīng)合組織的高峰會議上就指出：“經(jīng)濟發(fā)展和社會進步，需要物質(zhì)資源作基礎，更需要人的知識和能力作支撐。當今世界，人才和人的能力建設，在綜合國力競爭中越來越具有決定性的意義?！?

一、經(jīng)濟全球化加速了人才資源的國際化流動

經(jīng)濟全球化的核心是推動生產(chǎn)要素在國際間進行優(yōu)化配置。當今生產(chǎn)要素的配置不僅包括資本、勞動力和土地等傳統(tǒng)生產(chǎn)要素，而且科學技術(shù)、信息、管理、人才等要素也融入國際化配置中。隨著人才資源作用的日益提高，各國加緊了對國際人才的爭奪，導致人才市場逐步走向國際化，人才流動問題也成為世界貿(mào)易組織服務貿(mào)易談判的重要組成部分。WTO專門成立了 “自然人流動談判小組”，就自然人流動(指一成員的服務提供者以自然人身份進入另一成員領土內(nèi)提供服務，主要是指有專門技術(shù)特長的專業(yè)人員)的自由化問題進行談判，并擬訂了專門的談判程序。如今各成員國已就此問題達成初步協(xié)議，并已列入服務貿(mào)易的具體承諾減讓表中。雖然自然人流動不包括在別國或地區(qū)尋求長期就業(yè)和定居等行為，但卻可以為人才以靈活方式在其他國家和地區(qū)提供服務創(chuàng)造最大限度的自由，為人才的國際化流動提供可能。WTO還專門就勞動力市場一體化問題進行了規(guī)定，這一系列活動無疑推動了人才資源的國際化流動趨勢。

除國際經(jīng)濟組織以外，各區(qū)域化組織為加強本地區(qū)的經(jīng)濟合作，提高本集團的國際競爭力，也紛紛采取措施進行人才資源開發(fā)方面的合作。如歐盟，早在1993年歐洲統(tǒng)一大市場建立時，各成員國就對人才的自由流動問題達成協(xié)議：亞太經(jīng)合組織在2001年召開的高峰會議上，把人力資源能力建設作為亞太經(jīng)合組織交流合作的重要領域，作為扶助發(fā)展中成員經(jīng)濟增長，縮小南北差距，促進協(xié)調(diào)發(fā)展的重要舉措，提出“在亞太經(jīng)合組織框架內(nèi)，增加人員往來，加強信息交流，形成有利于各方的多層次、多形式的合作機制”。

跨國公司的大規(guī)模發(fā)展進一步推動了人才資源的全球流動。首先，跨國公司在進行對外投資時，往往憑借其技術(shù)優(yōu)勢和人才優(yōu)勢與東道國進行合作，因此，隨著海外投資規(guī)模的不斷擴大，大量的管理人員和技術(shù)人員離開母國，走向世界。其次，由于國際競爭的日趨激烈，跨國公司近些年來，調(diào)整其經(jīng)營戰(zhàn)略，廣泛實施人才“本土化”戰(zhàn)略，即充分利用當?shù)睾线m人才開展子公司的業(yè)務?？鐕緦嵤┰搼?zhàn)略的意義在于：擁有一批精通當?shù)亟?jīng)濟、政治、文化、法律等各方面事務的人才，可盡快在東道國站穩(wěn)腳跟，奪取當?shù)氐暮诵娜瞬?，一方面可以增強自身實力，另一方面，可削弱當?shù)馗偁帉κ值母偁幜Γ芍^“一舉兩得”：有利于取得當?shù)鼐用竦恼J同，消除障礙，發(fā)展中國家的人才成本低，可大大節(jié)省勞動力成本。正因存在如此多的益處，人才“本土化”戰(zhàn)略成為跨國公司當前首要的經(jīng)營戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略的推行，導致人才市場出現(xiàn)“國際競爭國內(nèi)化，國內(nèi)競爭國際化”局面，人才資源配置的全球化趨勢日益明顯。據(jù)統(tǒng)計，微軟公司在中國聘用了500多名各類人才；摩托羅拉公司在中國的研究人員中有近1000名是來自中國的著名高校。

二、各國紛紛采取措施吸引國際化人才

世界經(jīng)濟發(fā)展的歷程已表明：物質(zhì)資源與人力資源相比，后者更為重要。人力資源特別是人才資源作為第一要素是經(jīng)濟發(fā)展的關鍵。進入80年代后期，世界各國都由物質(zhì)資源開發(fā)轉(zhuǎn)向人力資源開發(fā)，都在加緊加快實施人才資源的教育、培養(yǎng)、開發(fā)工程。如美國在《1988年總統(tǒng)經(jīng)濟報告》中指出，美國對人才的投資額約為6100億美元，其中3100億用于各級學校教育經(jīng)費，1000億用于企業(yè)員工培訓，2000億用于對16歲以上雇工的預支薪水。

盡管各國都加大了對人才資源的投入，但與迅猛發(fā)展的科學技術(shù)對人才的需求量相比，各國都面臨著人才匱乏的問題。據(jù)2000年統(tǒng)計，美國缺少45萬名化學、生物、物理學科的專家，預計到2006年，該類人才缺口將達到67萬。一項研究結(jié)果表明，隨著全球IT產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展，全世界都面臨著IT人才短缺的問題，許多國家對IT人才都有20%--30%的缺口。另據(jù)日本有關調(diào)查顯示，今后10年內(nèi)全日本科技人才短缺達160--450萬人。

人才資源稀缺化的矛盾引發(fā)了全球人才資源的爭奪戰(zhàn)，各國紛紛采取有力措施吸引國際化人才。在這方面，做得比較成功的是以美國為首的發(fā)達國家。發(fā)達國家吸引和留住人才的主要措施有：

1.利用“高薪”手段，吸引留學人才。古人云：“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往?！惫磐駚?，人們對于利的追求并無二致。發(fā)達國家給予各類人才的薪水遠遠高于發(fā)展中國家，這對國外人才來說無疑是最具誘惑力的。據(jù)統(tǒng)計，2000年西雅圖高科技人員的年均收入高達13萬美元，舊金山地區(qū)7.8萬美元，這一水平是發(fā)展中國家同類科技人員年收入的十多倍。

2.修改移民法規(guī)，減少人才進入障礙。過去除美國、加拿大和澳大利亞三國外，多數(shù)發(fā)達國家尤其是歐洲國家，對國外移民的限制政策是非常嚴格的，而如今，為適應世界經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的大調(diào)整，彌補本國高科技人才的不足，許多國家紛紛放寬移民限制，招攬國外人才。如美國國會1998年通過法案，將1999--2000年H-1B簽證(用于招聘科技人員的簽證)名額從過去的每年6.5萬人增至 11.5萬人，2000年，這一限額又提高到19.6萬人，同時政府還特許每年可有6000名外國著名科學家和高級科技人員直接到美國定居。德國也于 2002年初通過移民法修改案，準備從國外吸收一般體力勞動者和高層次人才，以解決國內(nèi)出現(xiàn)的人口老齡化問題。與此同時，英國、日本、韓國、新加坡等國家也紛紛出臺相關措施，如技術(shù)移民、投資移民等，開出優(yōu)惠條件，招攬外國優(yōu)秀人才。

3.設立大學科研獎學金，提供充足的科研經(jīng)費。近年來，某些國家政府增力n科研投入、改善科研環(huán)境的舉措，同樣提高了對各類人才的吸引力。如韓國將其科研經(jīng)費在國民生產(chǎn)總值中所占比例，1995年的2%增加到2000年的5%，預計2010年將上升到6.7%，日本政府也從1994年起，將科研開發(fā)費用增加一倍。

4.合作辦學，提前攬才。人才競爭的背后是教育的競爭，發(fā)達國家憑借其強大的經(jīng)濟實力、先進的教育手段等紛紛進入世界教育市場，有的是政府出面，有的是企業(yè)直接出面，與國外著名高校合作辦學，共同培養(yǎng)其所需人才。如北京大學400萬元獎學金中，外企占了300萬元。

5.利用獵頭公司，廣泛獵取高才。獵頭公司所具有的廣泛的信息資源、優(yōu)良的服務手段、極高的辦事效率，為跨國公司爭奪高級人才提供了便利條件。

6.實施人才本土化戰(zhàn)略，就地取才。這是近些年來跨國公司采取的爭奪國外人才的有效手段。

7.改善企業(yè)內(nèi)部用人環(huán)境，留住人才。要想吸引外部人才，首先要能留住已有人才。為此，大多數(shù)企業(yè)除了高薪手段外，還通過企業(yè)文化、福利計劃、事業(yè)規(guī)劃等各項措施提高企業(yè)的凝聚力。

由于各國尤其是發(fā)達國家采取上述種種措施進行人才爭奪，人才的跨境流動日益頻繁，人才資源的配置逐漸走向全球化。

三、人才全球化流動的“馬太效應”及對中國經(jīng)濟安全的影響

在經(jīng)濟全球化進程中，與其他生產(chǎn)要素的流動態(tài)勢不同，人才資源主要由本來就缺乏人才的發(fā)展中國家流向已經(jīng)比較富有的發(fā)達國家，從而產(chǎn)生人才積累的“馬太效應。”

據(jù)國際移民組織統(tǒng)計，非洲有10萬名大學畢業(yè)生在發(fā)達國家工作，80年代非洲每年有15000名人才外流，1999年該數(shù)字超過21000人：印度大學畢業(yè)生中有40—50%在國外工作。有關資料顯示，改革開放以來，我國出國留學人員已達40萬，其中赴美留學人員達到18.9萬人。這些數(shù)據(jù)說明，廣大發(fā)展中國家的大量人才流向了發(fā)達國家。許多專家把這一現(xiàn)象形象地稱作“腦流失”。對于“腦流失”對發(fā)展中國家?guī)淼牟焕绊?，學者們持不同的看法：有的認為，流出的人才一般是在發(fā)展中國家得不到充分利用的人才，因此，他們的流出對母國沒有多少負面影響，等等。盡管如此，廣大發(fā)展中國家目前存在的金融、證券、法律、財會等方面高級人才嚴重缺乏，同時，又有眾多本國培養(yǎng)的該類人才紛紛奔向跨國公司、奔向國外的現(xiàn)象，是一個不爭的事實，這說明流出的人才中，有許多是本國正急需的人才。當代世界經(jīng)濟的發(fā)展史也證明，人才的流入進一步促進了發(fā)達國家的經(jīng)濟繁榮，而人才的流出進一步削弱了發(fā)展中國家的國際競爭力。

人才資源的全球化流動不僅產(chǎn)生了“馬太效應”，還對發(fā)展中國家的經(jīng)濟安全構(gòu)成威脅。因為人才的流動往往伴隨著商業(yè)秘密的流失和創(chuàng)新型勞動力的流失，它不僅影響一國的科技安全、經(jīng)濟安全，甚至威脅到國家安全。各經(jīng)濟單位的商業(yè)秘密多數(shù)是掌握在骨干人員的手里，如果這類人員流出必然會對原單位造成損失。另外，由于人口老齡化現(xiàn)象的出現(xiàn)，發(fā)達國家普遍面臨著青年勞動力不足的問題，紛紛采取措施吸引國外青年勞動力。這一發(fā)展趨勢會愈演愈烈，發(fā)展中國家在缺乏有效競爭力的狀況下，會喪失大量的青年勞動力，從而使經(jīng)濟發(fā)展失去創(chuàng)新力和活力。因此，隨著人才流動規(guī)模的增加，人們所關注的全球化進程中的經(jīng)濟安全問題的視角，近些年來也由金融安全、信息安全轉(zhuǎn)向人才安全。實踐表明，許多國家特別是發(fā)展中國家的人才安全均不同程度地受到了威脅，而受威脅的重災區(qū)主要是金融業(yè)、保險業(yè)和高科技領域。

中國作為人口最多的發(fā)展中國家，改革開放以來，曾出現(xiàn)過兩次人才流失的高峰期，分別是1978年和1992年前后，而目前又進入第三次高峰期。中國銀行近三年來流失人才4403人，其中有62.4%的優(yōu)秀人才流向外資銀行和其他金融機構(gòu)，自20世紀90年代初以來，我國相繼成立了40余家保險公司，200多家海外保險公司駐華機構(gòu)，這些公司和機構(gòu)的高薪以及靈活的人事制度，吸引了中國人保大量的高級管理和經(jīng)營人才，據(jù)不完全統(tǒng)計，他們的高級管理者和骨干力量有60%以上來自中國人保。①有人算過一筆賬：培養(yǎng)一個熟悉中國保險市場和業(yè)務的中高級人才，至少需要10 年，外企挖走這些人才，就等于節(jié)省了10年的競爭時間。至于高級人才被挖走造成的損失，那更是無法估量。這些人才的流失會對工作造成持續(xù)性的負面影響，有些影響甚至是長期的、宏觀的?？梢?，隨著人才爭奪大戰(zhàn)的展開，發(fā)展中國家的人才安全正遭受著前所未有的威脅。

雖然人才由落后國家流向發(fā)達國家的趨勢不可逆轉(zhuǎn)，但各國政府與企業(yè)仍可采取種種措施緩解這一趨勢，減少人才流動給經(jīng)濟安全和國家安全帶來的威脅。中國入世后，人才安全問題浮出水面，正威脅著我國的科技、經(jīng)濟、國防等方面的安全，建立人才的安全保障機制已迫在眉睫。長期以來，我國一直沒有制定有關法規(guī)。近期，面對入世的沖擊，借鑒國外關于“競業(yè)避止”的規(guī)定，國家人事部和工商行政管理總局明確提出5類人員不得招聘。這5類人員分別是：①正在承擔國家、省重點工程科研項目的技術(shù)和管理的主要人員，未經(jīng)單位和主管部門同意的：②由國家統(tǒng)一派出又未滿輪換年限的赴新疆、西藏工作的人員，③正在從事涉及國家安全或重要機密工作的人員；④有違法、違紀嫌疑，正在依法接受審查尚未結(jié)案的人員；⑤法律法規(guī)規(guī)定暫時不能流動的其他特殊崗位的人員。這些措施的出臺，必然會緩解由跨國公司實施人才本土化戰(zhàn)略帶來的人才安全問題，但仍不足以從根本上解決人才流失問題。我們還應轉(zhuǎn)變觀念，繼續(xù)深化改革，建立新的機制和體制，實施人才強國戰(zhàn)略，依靠良好的社會環(huán)境留住人才、吸引人才。

在經(jīng)濟全球化的今天，競爭的觀念已無處不在，現(xiàn)代企業(yè)所要面臨的競爭更是不勝枚舉，但是歸根結(jié)底，企業(yè)競爭的本質(zhì)是人才的競爭。 毋庸置疑，人才資源已經(jīng)成為企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。企業(yè)產(chǎn)品競爭力的提高、研發(fā)能力的加強、市場營銷的開拓以及規(guī)范有序的管理、穩(wěn)定可靠的質(zhì)量等都離不開人才。企業(yè)要想在市場競爭中立于不敗之地，就必須重視人才，加強對人才資源的儲備與開發(fā)管理，充分發(fā)揮人才的聰明才智，為企業(yè)發(fā)展服務。當前有不少企業(yè)對人才資源的重要性認識不足，對人才資源的管理不到位，導致企業(yè)人才的流失現(xiàn)象嚴重，一些企業(yè)把人才流失僅簡單地歸結(jié)為市場經(jīng)濟條件下的人員流動，這種認識是極其片面的。只有從人才資源歸屬于資產(chǎn)的范疇考慮，承認人才資源是企業(yè)經(jīng)濟資源不可或缺的組成部分，才能看到企業(yè)人才資源的流失其本質(zhì)上就是資產(chǎn)的流失，其表現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營狀況與經(jīng)營成果上的危害性更大、更隱蔽。因此，企業(yè)應該對人才資源管理進行重新認識的觀點。

一、重新認識企業(yè)人才資源的屬性

很多人認為所謂人才資源就是為企業(yè)工作的員工，這種觀點只是認識到了“人”的存在，而非對“人才資源”的正確界定。應該從企業(yè)資產(chǎn)的范疇來重新認識企業(yè)人才資源的屬性。

國際上對企業(yè)資產(chǎn)普遍界定為“為企業(yè)所擁有或控制，預期為企業(yè)帶來經(jīng)濟效益的一切經(jīng)濟資源”。從定義中可以得出企業(yè)資產(chǎn)具有三點內(nèi)涵：必須為企業(yè)擁有或控制、帶來預期經(jīng)濟效益、屬于經(jīng)濟資源。反過來也可以這樣認為，只要具備這三點，就可以界定為企業(yè)資產(chǎn)，其中，企業(yè)擁有或控制的經(jīng)濟資源，需要企業(yè)付出代價即成本方可取得。

企業(yè)人力資源符合企業(yè)資產(chǎn)的三個屬性：企業(yè)在取得這些資源時（或?qū)恚┬枰冻龀杀?；擁有這些人力資源的目的是為企業(yè)創(chuàng)造價值，為企業(yè)獲取經(jīng)濟效益；也為企業(yè)所擁有。因此，從人力資源的屬性看應屬于企業(yè)資產(chǎn)范疇，為活化的資產(chǎn)（其他資產(chǎn)主要為物化資產(chǎn)）。

人才資源屬于人力資源范疇，它是指通過一定的培養(yǎng)、學習擁有較多的知識儲備，獲得較高技能，在實踐中發(fā)揮其他人力資源無法替代的作用的人力資源。人才資源在人力資源中具有重要地位，其作用舉足輕重，人才資源不僅是企業(yè)資產(chǎn)，而且是企業(yè)的優(yōu)質(zhì)的活化資產(chǎn)。

二、重新認識企業(yè)人才資源流失的危害性

人才資源屬于資產(chǎn)范疇，但并不等同于其他物化資產(chǎn)，兩者有著本質(zhì)區(qū)別，一方面，活化資產(chǎn)數(shù)量并不在企業(yè)財務報表中反映，因而這些資產(chǎn)通常被企業(yè)忽視。企業(yè)在管理這些活化資產(chǎn)時，更多的是側(cè)重從人事管理的角度，管理其日常進出、在崗使用環(huán)節(jié)，而忽視從資產(chǎn)的角度管理人才資源，企業(yè)的資產(chǎn)增減對財務報表產(chǎn)生影響，而人才資源的活化資產(chǎn)增減卻無法在財務報表中反映。無論人才資源歸屬國有企業(yè)與否，企業(yè)擁有人才使用權(quán)，其減少，表現(xiàn)為人才資源的流失，即企業(yè)活化資產(chǎn)的減少，亦即企業(yè)資產(chǎn)的流失。企業(yè)財務報表僅反映物化資產(chǎn)數(shù)量，企業(yè)物化資產(chǎn)減少在財務報表中可以反映出補償價值，可活化資產(chǎn)的流失，企業(yè)財務報表忽略這部分資產(chǎn)數(shù)量的減少，反映不出對企業(yè)沒有任何補償價值，從這個角度看，企業(yè)的人才資源的流失其危害性更隱蔽。另一方面，活化資產(chǎn)的運行使用產(chǎn)生費用，在企業(yè)財務報表中不僅反映人才資源運行費用數(shù)量，同時反映人才資源在使用中發(fā)生的費用情況，包括人員使用費用、培養(yǎng)費用等。其他物化資產(chǎn)在使用中則很少發(fā)生費用。

　從以上兩點分析來看，人才資源的流失不同于其他資產(chǎn)的流失。這種資產(chǎn)的流失的危害性比其他資產(chǎn)的流失的危害性更大：一是價值的顯性流失，隨著人才資源流失的同時，其作為活化資產(chǎn)運行使用所產(chǎn)生的費用已不能帶來任何價值，企業(yè)成本加大；二是價值的無限流失，其他資產(chǎn)表現(xiàn)為個體的形式時其資產(chǎn)在創(chuàng)造新價值同時資產(chǎn)本身價值在降低，最終可能消失，而人才資源在創(chuàng)造新價值的同時資產(chǎn)本身價值在不斷升值，從理論上說，這種升值的空間無限巨大；三是附加價值的隱性流失，在人才資源流失的同時，其附加在人才資源上的企業(yè)多年來積累的經(jīng)驗、技術(shù)、客戶等無形資產(chǎn)同時隨之流失，不僅嚴重削弱了原企業(yè)的競爭力，還增加了原企業(yè)的競爭壓力。

三、重新認識人才資源管理

傳統(tǒng)的人才資源管理屬于人事管理范疇，只要求符合日常人事管理即可。但人才資源不僅屬于人事管理范疇，同時還屬于資產(chǎn)管理范疇，這就要求企業(yè)對其進行管理時既要符合日常人事管理要求，還要符合資產(chǎn)管理要求?；诖?，對企業(yè)的人才資源管理提出以下幾點思考意見：

（一）建立重視人才發(fā)展的長效機制

企業(yè)需要克服家長制企業(yè)用人機制下的“任人唯親”思想，在制定自身發(fā)展戰(zhàn)略中要有人才發(fā)展的戰(zhàn)略思維，制定企業(yè)人才資源管理制度，設計符合企業(yè)發(fā)展的人才職業(yè)生涯規(guī)劃，并嚴格執(zhí)行，真正做到從領導重視到制度重視的轉(zhuǎn)變，讓制度成為重視人才的保障，為人才的發(fā)展留出廣闊空間。

（二）建立科學合理的人才評價機制和分配機制

企業(yè)需要有科學合理的人才評價機制，企業(yè)在對人才評價時要從德、能、廉、勤方面綜合考慮，注重人才在企業(yè)發(fā)揮的實質(zhì)作用，不能僅僅從人才給企業(yè)帶來多少利益角度評價人才，企業(yè)可以按照人才貢獻大小區(qū)分待遇的多少，給予貢獻大的人才較好待遇，體現(xiàn)“效率優(yōu)先”的分配原則，同時也要考慮人才對企業(yè)的貢獻大小可能是由于崗位的不同引起的，給予人才的待遇既要體現(xiàn)效率，也要兼顧公平。所以，企業(yè)在制定人才評價、分配機制時應“兼顧公平”。分配原則中“效率優(yōu)先” 原則的本質(zhì)就是公正、合理的分配機制，同時也體現(xiàn)“公平”原則，合理的分配機制就是選擇合理的單位工資計算標準，企業(yè)應根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營實際情況選擇不同計算單位工資標準，計時工資標準在實踐運用中更多體現(xiàn)平均主義色彩，計件工資標準則更多體現(xiàn)按勞分配原則，企業(yè)可以選擇制定符合有利于人才發(fā)展的單位工資計算標準。一般企業(yè)針對不同崗位的人才可以選擇的單位工資計算標準模式有：部分計時工資部分計件工資、全部計時工資、全部計件工資。

（三）建立領導關懷機制

領導要樹立以人為本的理念，懷有朋友情結(jié)，關懷人才，包容個性化人才，寬容人才的個性缺陷，兼容有利于企業(yè)發(fā)展的多樣性人才，避免個性化領導用個性化思維壓制這些人才的發(fā)展。

綜上所述，企業(yè)在人才資源管理中，從人才資源的資產(chǎn)屬性重新認識人才資源，人才資源的流失可能給企業(yè)帶來的更大、更隱蔽的危害性。因此，企業(yè)在對人才資源日常管理中建立有利于企業(yè)發(fā)展的重視人才長效機制、科學合理的人才評價機制與分配機制、領導關懷機制，留住人才，為企業(yè)所用，盡可能避免人才資源的流失給企業(yè)帶來損失。

人類社會進入21世紀，全球經(jīng)濟一體化進程不斷加快，知識經(jīng)濟方興未艾，企業(yè)在競爭中的制勝因素已不再是物質(zhì)資源的占有，而是人才資源的開發(fā)和應用，人才已成為決定企業(yè)價值創(chuàng)造力的基本源泉。在這樣的大背景下，企業(yè)已普遍認識到，未來的競爭在本質(zhì)上是人才要素的競爭，是人才資源獲取和利用效率的競爭。因此，許多企業(yè)在高度重視人才資源獲取的同時，在人才資源的管理理念和管理模式上也正在經(jīng)歷著一次深刻的革命。了解和把握企業(yè)人才資源管理理念和管理模式變革的大趨勢，將有助于我們在日益激烈的人才資源爭奪戰(zhàn)中看準方向、贏得先機。

企業(yè)人才資源管理理念的創(chuàng)新

從世界范圍看，新的人才資源管理理念在西方發(fā)達國家首先形成，并逐步成為企業(yè)人才資源管理中的主流觀點，之后這些新的人才資源管理理念傳人世界各國，為各國企業(yè)界所認同，并在與本國國情相結(jié)合的過程中被發(fā)揚光大，從而在全球范圍內(nèi)形成了一場企業(yè)人才資源管理理念的革命.根據(jù)目前國際國內(nèi)成功企業(yè)在人才資源管理中的實際做法，可將新的企業(yè)人才資源管理理念的主要內(nèi)容概括為以下幾個方面：

1.以人為本，以人才為核心。

對不同的管理對象而言，“以人為本”具有不同的含義。在人才資源管理中，以人為本就是以發(fā)展并完善人才的個性為。本，以人才的理想信念為本，關懷人才的命運和前途，尊重人才的價值，承認人才的權(quán)益；以人才為核心，就是在企業(yè)人力資源管理中，將人才資源管理作為重點，使人才引得進、留得住、用得好，以人才資源管理效率的提高，帶動企業(yè)人力資源管理水平的提高。

2.人才資源的管理是企業(yè)經(jīng)營管理的戰(zhàn)略重點。我國著名企業(yè)家柳傳志有一句名言：“小公司做事，大公司做人，人才是利潤最高的商品。能夠經(jīng)營好人才的企業(yè)才是最終的贏家?！睂嶋H上，柳傳志所表達的這種企業(yè)經(jīng)營管理理念是很多成功企業(yè)家的成功經(jīng)驗，已經(jīng)成為全球企業(yè)家的一種共識。這表明，在當今經(jīng)濟全球化的大背景下，人才資源的管理已成為企業(yè)管理中的戰(zhàn)略重點之一。

3.人才是知識、技術(shù)的載體，知識和技術(shù)是有價的，必須在企業(yè)價值分配制度中得到充分體現(xiàn)。

傳統(tǒng)經(jīng)濟學理論認為，企業(yè)價值是由資本和勞動創(chuàng)造的，因此，參與企業(yè)價值分配的生產(chǎn)要素只有勞動和資本。在這種理論指導下，企業(yè)價值分配制度采取了按勞分配和按資分配兩種形式，而且資本憑借其在歷史上形成的至高無上的統(tǒng)治地位及其權(quán)利，在企業(yè)價值分配中占有了絕大部分的企業(yè)剩余。但是，隨著技術(shù)進步和知識經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)價值創(chuàng)造能力越來越依靠知識和技術(shù)。知識和技術(shù)已成為除了資本和一般勞動之外的一種獨立的生產(chǎn)要素，因此，其價值必須在企業(yè)價值分配制度中得到充分體現(xiàn)。

4.風險管理是人才資源管理的重要內(nèi)容。

人才資源管理中的風險，是指人才引進、人才流失過程中給企業(yè)帶來巨大價值損失的風險。在傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源管理理論和實踐中，風險管理的理念并沒有深入到人們的頭腦中，這與傳統(tǒng)的企業(yè)再生產(chǎn)過程中物力資本始終占居統(tǒng)治地位相關。知識經(jīng)濟的興起動搖了物力資本的統(tǒng)治地位，突現(xiàn)了人才資源的價值，同時也帶來了人才資源管理中的風險，比如，由于人才引進失當產(chǎn)生的道德風險、資源沖突風險以及虛假人才風險，由于關鍵性人才流失產(chǎn)生的企業(yè)商業(yè)和技術(shù)秘密泄露風險、市場萎縮風險、破產(chǎn)倒閉風險等等。這些風險的客觀存在，迫使企業(yè)在人才資源管理中必須強化風險管理的理念。

5.建立完善的企業(yè)內(nèi)部競爭機制是提高人才資源利用效率的體制條件。

在企業(yè)價值創(chuàng)造活動中，人才資源的創(chuàng)造力只有在一定條件下才能得到體現(xiàn)，這些條件包括與人才的能力相適應的職位、權(quán)利、工作或研究的物質(zhì)條件等等。由于人才在企業(yè)中的價值創(chuàng)造能力的高低具有相對性，需要在企業(yè)價值創(chuàng)造過程中進行動態(tài)比較，才能鑒別孰優(yōu)孰劣；同時，重要的職位、權(quán)利、工作與研究的物質(zhì)條件等，在企業(yè)內(nèi)部也是“稀缺資源”。因此，只有在企業(yè)內(nèi)部形成盡可能完善的公平競爭機制，讓真正的人才在企業(yè)價值創(chuàng)造活動中不斷獲得“稀缺資源”，企業(yè)才能充分享有人才資源所特有的創(chuàng)造力。

企業(yè)人才資源管理模式的轉(zhuǎn)變

企業(yè)人才資源管理理念的創(chuàng)新，引起了企業(yè)人才資源管理制度的變革。伴隨著這種變革，企業(yè)人才資源管理模式也發(fā)生了深刻的變化。處于發(fā)展中的企業(yè)新型人才資源管理模式呈現(xiàn)出以下一些特征：

1.從戰(zhàn)術(shù)性管理向戰(zhàn)略性管理轉(zhuǎn)變。

20世紀80年代以來，由于知識經(jīng)濟以及經(jīng)濟全球化的演進，人力資本在企業(yè)價值創(chuàng)造中的作用越來越突出。國際上一些著名研究機構(gòu)和學者的研究成果表明，在發(fā)達國家企業(yè)財富構(gòu)成中，物質(zhì)資本約占20%，貨幣資本約占16%，人力資本則占有高達64%的比例，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)中人力資本的比重更高。因此，發(fā)達國家往往把經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略、科教發(fā)展戰(zhàn)略和人才發(fā)展戰(zhàn)略三者有機結(jié)合起來，形成了人才所有社會化、人才競爭全球化、人才管理法治化、人才資源資本化、人才開發(fā)持續(xù)化、人才安全穩(wěn)定化的人才資源發(fā)展戰(zhàn)略。與這種宏觀人才管理戰(zhàn)略相對應，在微觀層面上，企業(yè)間的人才資源爭奪戰(zhàn)也越演越烈，人才資源管理在企業(yè)中則由戰(zhàn)術(shù)性管理逐步上升到戰(zhàn)略性管理的層次。在這種背景下，企業(yè)人才資源戰(zhàn)略管理的核心思想是：戰(zhàn)略管理以人才資源戰(zhàn)略為先導，各項經(jīng)營管理活動都以人才資源的開發(fā)和有效利用為中心。

2.從剛性管理向柔性管理轉(zhuǎn)變。

產(chǎn)生于日本“豐田管理模式”的柔性管理，在本質(zhì)上強調(diào)的是，根據(jù)環(huán)境、條件和機會等不可控因素的變化，采取靈活機動的管理策略和措施。柔性管理被引入企業(yè)人才資源管理之中，體現(xiàn)了以人為本、以人才為中心的新型人才資源管理理念。與剛性管理不同的是，柔性管理不是依靠剛性的管理制度和命令來管理人才資源，而是在尊重人才的獨立人格和個人尊嚴的前提下，依靠人才的價值實現(xiàn)、個性解放、決策參與，激發(fā)人才的創(chuàng)造性，將人才的個體目標與企業(yè)目標融合、個人價值與企業(yè)價值融合，對人才行為并非采用制度約束，而是以自我約束為主。

3.從靜態(tài)管理向動態(tài)管理轉(zhuǎn)變。

人才資源具有知識性、創(chuàng)造性和可再生性等特征。知識性是指人才擁有比一般人更多的知識，并能熟練運用知識來創(chuàng)造財富。創(chuàng)造性是指人才資源作為知識資源的載體，它是以知識為資本，以智力為依托，以創(chuàng)新為使命的一種活的資源。可再生性主要體現(xiàn)在兩個方面：第一，對人才資源的使用或消費，實際上是對知識資源的消費，知識資源的消費不是—次性消費，只要人才資源所載有的知識沒有“過時”或“老化”，這種知識資源就可被反復利用；第二，人才資源具有主動補充和更新知識資源的特性。人才資源的知識性、創(chuàng)造性和可再生性特征，決定了人才資源所載有的知識和技能不是一個常量而是一個變量。同時，企業(yè)人才資源的價值創(chuàng)造能力的發(fā)揮程度，一般是企業(yè)人才資源管理制度的函數(shù)，會隨著制度變量的變化而變化。因此，對人才資源的管理必須采取動態(tài)管理方式。與傳統(tǒng)的靜態(tài)管理方式看重人才的現(xiàn)有能力和價值不同，人才資源的動態(tài)管理更強調(diào)對現(xiàn)有人才和新增人才的實際能力的動態(tài)評估，更加重視對人才資源潛在的生產(chǎn)力和創(chuàng)造力的開發(fā)和利用，在企業(yè)人才資源管理中更加強調(diào)公平競爭規(guī)則和績效機制。

4.從以引進人才為管理重心向以留住人才為管理重心轉(zhuǎn)變。

當今社會，企業(yè)要“筑巢引風”不難，難的是使企業(yè)已有的人才長期為企業(yè)所用。隨著人才資源在企業(yè)價值創(chuàng)造活動中的作用日益重要，人才市場上對人才資源的爭奪日趨激烈，人才流失的風險已成為企業(yè)人才資源管理中的主要風險，企業(yè)人才資源管理的目標能否實現(xiàn)，在很大程度上取決于能否成功地留住那些關鍵崗位上的優(yōu)秀人才。人才具有比一般企業(yè)員工更加強烈的獨立精神、自主意識和理想抱負，當企業(yè)的人才資源管理體制與人才的獨立精神、自主意識、理想抱負以及合理的利益要求發(fā)生嚴重沖突時，在人才資源已經(jīng)高度市場化的社會里，人才很容易從原企業(yè)流出，并因此可能給企業(yè)造成巨大的損失。這就使越來越多的企業(yè)管理者認識到，留住人才已成為當今企業(yè)人才資源管理的關鍵。

5.從非價值管理向價值管理轉(zhuǎn)變。

企業(yè)的人才作為一個具有較高綜合素質(zhì)的群體，他們一般能夠正確地評價自己所載有的知識、技術(shù)、能力等人才資本的價值，也懂得自己所載有的人才資本在企業(yè)價值創(chuàng)造過程中的重要作用。因此，人才主體在選擇為之服務的企業(yè)時，往往要選擇那些與他們自身價值和收益預期基本吻合的企業(yè)。人才資源的高度稀缺性和流動性，要求人才資源的使用者必須承認人才資源所載有的知識、技術(shù)等人才資本的價值，在企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度中體現(xiàn)人才資本應有的地位和權(quán)利。只有這樣，才能爭取到人才、利用好人才、留得住人才。在傳統(tǒng)的企業(yè)人才資源管理模式下，人才資源所具有的特殊人才資本價值往往被忽視，人才資本的權(quán)益要求不能得到充分的體現(xiàn)，盡管有的企業(yè)已經(jīng)開始在企業(yè)剩余分配中對優(yōu)秀人才的特殊貢獻采取了一些獎勵性措施，但并未從產(chǎn)權(quán)的角度給予人才資本應有的地位和權(quán)利。隨著知識經(jīng)濟的到來，人才資本價值在企業(yè)財富中的比例已占有相當大的份額，并具有不斷上升的趨勢。在這種情況下，對人才資源價值的忽視，必然產(chǎn)生嚴重后果，或者導致企業(yè)優(yōu)秀人才的大量流失，或者導致企業(yè)人才的創(chuàng)造性被扼殺。無論哪一種后果，都可能給企業(yè)帶來致命的后果。因此，研究企業(yè)人才資源或人才資本的價值及其實現(xiàn)途徑，通過企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的裂變與重組，從價值管理角度構(gòu)建新型的企業(yè)人才資源管理制度和方法，成為企業(yè)人才資源管理發(fā)展的一個重要方向。

民營企業(yè)對國民經(jīng)濟發(fā)展和貢獻越來越顯著，民營企業(yè)的發(fā)展成為推動經(jīng)濟發(fā)展的重要力量。大量民營企業(yè)的快速發(fā)展的主要驅(qū)動因素是企業(yè)創(chuàng)業(yè)者對市場機會、國家政策的成功把握，但企業(yè)成長到一定規(guī)模后，企業(yè)規(guī)模擴大與管理能力不足的矛盾使得不少民營企業(yè)或多或少出現(xiàn)了發(fā)展的停滯，甚至衰退、倒閉的現(xiàn)象，表現(xiàn)出明顯的發(fā)展瓶頸。有的民營企業(yè)雖然察覺到企業(yè)發(fā)展到一定階段需要人才的支撐，對專業(yè)人才的吸引力的措施也在加強，但是由于企業(yè)缺乏系統(tǒng)的人才管理制度，出現(xiàn)人才引不進留不住的情況。本文總結(jié)了民營企業(yè)人才資源管理的典型問題，剖析其中原因后，提出了解決方法。

一、民營企業(yè)人才資源管理的瓶頸

1、民營企業(yè)領導人的素質(zhì)影響企業(yè)發(fā)展我國民營企業(yè)起源于上世紀80年代初，大多民營企業(yè)創(chuàng)始人很大程度上憑借的是對國家政策和市場機會的敏感，抓住了企業(yè)發(fā)展的機會，獲得了成功。隨著企業(yè)的發(fā)展，他們沒有從戰(zhàn)略的角度充分認識到企業(yè)的發(fā)展與企業(yè)高層管理者素質(zhì)關系重大，沒有意識到企業(yè)高層管理者對下屬的成長與發(fā)展具有不可推卸的責任。企業(yè)領導者的個人素質(zhì)直接影響到企業(yè)的發(fā)展，什么樣團隊能勝任企業(yè)的管理工作是民營企業(yè)必須考慮的一個重要問題。

2、人才資源管理制度的不規(guī)范導致人才流失嚴重多數(shù)民營企業(yè)是白手起家發(fā)展起來的，創(chuàng)業(yè)者文化層次不高、知識結(jié)構(gòu)單一，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，加之市場對企業(yè)發(fā)展在技術(shù)與管理上的牽引，企業(yè)領導者逐漸認識到知識與技術(shù)的重要性，紛紛招聘高層次的專業(yè)人才到自己的企業(yè)。但在現(xiàn)實工作中，企業(yè)制度不規(guī)范且缺少企業(yè)文化與經(jīng)營理念的支持，制度的系統(tǒng)性、規(guī)范性與可操作性不強，領導者決策隨意性大。這些人的專業(yè)意見與民營企業(yè)磨合困難，甚至沖突嚴重，直接影響到他們的工作熱情和專業(yè)發(fā)揮程度，很多人在短暫幾個月磨合后就離職，長一些的能達到一兩年，但超過三年的實屬鳳毛麟角。一項有關中國民營企業(yè)發(fā)展的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：在人才流動方面，一般優(yōu)秀企業(yè)的人才流動率在10~15%左右，而中國的民營企業(yè)的平均流動率卻接近50%，有的甚至高達70%。這些人才的流失不僅帶走了技術(shù)秘密，也帶走了客戶，增加了企業(yè)人才重置成本，嚴重地影響了企業(yè)工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響了在職員工的穩(wěn)定性和效忠心，對民營企業(yè)造成嚴重損失。

3、為吸引人才的高薪政策沒有產(chǎn)生合理的回報民營企業(yè)為從外部吸引優(yōu)秀的專業(yè)人才，保留內(nèi)部人才，企業(yè)大多參照外部市場薪酬水平制定了具有競爭力的薪酬標準，但往往缺乏科學的保證內(nèi)部公平的分配機制，沒有建立起績效導向的考核機制，使得人才的潛力并沒有充分發(fā)揮，出現(xiàn)成本控制、質(zhì)量管理等專業(yè)方面的管理不完善，在激烈競爭的市場環(huán)境中，這些企業(yè)的利潤沒有達到預期的結(jié)果。從股東的角度看，對人才的高薪投入并沒有產(chǎn)生應有的回報，產(chǎn)生所謂的“老板為員工打工”的現(xiàn)象。

二、民營企業(yè)人才資源管理瓶頸的剖析

1、企業(yè)戰(zhàn)略不清晰，導致高層人才流失民營企業(yè)往往沒有形成明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，即便有戰(zhàn)略規(guī)劃也只是在個別決策層者的頭腦中，并沒有清晰地表達出來成為全體人員共同認可的發(fā)展目標。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，企業(yè)的這些核心骨干早已解決溫飽問題，他們追求的不僅是金錢，更追求的是事業(yè)目標的實現(xiàn)和人才價值的體現(xiàn)。但現(xiàn)實情況是，在摸不到老板的戰(zhàn)略思路的前途下，只能聽命于老板在具體事務上決策干預，缺乏對事業(yè)長期發(fā)展方向的深度參與和實質(zhì)認同。這種簡單的高薪，缺乏長遠發(fā)展規(guī)劃的事業(yè)，對這些中高層人才沒有足夠的吸引力，離職率高也就在所難免，同時也直接影響下屬員工的工作心態(tài)，工作成果也不能達到高水準。

2、部門、崗位職責不清，人才資源管理基礎條件薄弱部分民營企業(yè)經(jīng)過高速發(fā)展具有相當規(guī)模，舊有的組織結(jié)構(gòu)以不適應企業(yè)發(fā)展的需要。表現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)設置不合理，部門職能重疊或空缺，分工不清，多頭指揮，人員配備不當。因沒有一個有效運作的組織體系，使得組織績效評價缺乏客觀的標準，激勵功能作用不強，人才資源管理的基礎薄弱。基本的人才管理制度不健全，對人才的招聘、錄用、培訓、考核、晉升和辭職、辭退等工作沒有一套科學、合理的制度，人才管理上往往憑領導者的經(jīng)驗和主觀判斷。企業(yè)領導人注重血緣、親源關系，因人設崗，不論能力高低都被安排在重要崗位；對引進的人才，崗位設計不合理，職責過大，要求苛刻，很難進入決策層，這也是難以留住高素質(zhì)的人才的一個重要原因。

3、薪酬與績效管理缺乏科學方法，激勵機制不完善薪酬體系不合理，不能真實反映崗位和業(yè)績的價值。民營企業(yè)在薪酬與績效管理方面常出現(xiàn)下面兩種情況：一種情況是企業(yè)為提高工作效率，開始嘗試獎金與績效掛鉤，但前期的崗位分析評價、績效考評體系等基礎性工作不到位，導致考核無法拉開差距，加之浮動獎金的比例較小，對整體薪酬的影響有限，這樣的直接結(jié)果就是“干好干壞一個樣”。第二種情況是企業(yè)將人才工資與獎金的激勵功能錯位，把績效薪酬視為薪酬的主體，基本薪酬等處于次要地位。造成有的企業(yè)年度發(fā)的獎金很多，年收入加起來不比外資企業(yè)少，但是難以吸引到一流的人才。

三、解決民營企業(yè)人才資源管理的對策及建議

為了實現(xiàn)民營企業(yè)從經(jīng)驗管理為主向科學管理過渡，人才資源管理應從“人治”轉(zhuǎn)向“法治”，依靠組織體系實現(xiàn)企業(yè)目標，充分發(fā)揮各崗位的作用，調(diào)動企業(yè)骨干的積極性，必須基于系統(tǒng)思想解決人才資源管理瓶頸。

1、構(gòu)建清晰的企業(yè)戰(zhàn)略，指導人才資源管理實踐組織力量，將企業(yè)老板的發(fā)展思路清晰地表達出來，并結(jié)合企業(yè)系統(tǒng)的外部環(huán)境分析（外部環(huán)境變量、產(chǎn)業(yè)分析）、內(nèi)部環(huán)境分析（企業(yè)內(nèi)部資源分析），找到將企業(yè)外部機會與內(nèi)部優(yōu)勢匹配的戰(zhàn)略，作為企業(yè)一切行動的指南和目標。在企業(yè)戰(zhàn)略明確的情況下，制定企業(yè)人才資源管理戰(zhàn)略，做好人才資源規(guī)劃，指導人才資源管理實踐。一個組織的人才深信其所從事的事業(yè)有廣闊的前景和崇高的社會價值時，他們就會充滿熱情、才思敏捷、積極進取，就會最大限度地發(fā)掘自己的潛能，并與企業(yè)風雨同舟，為實現(xiàn)自己和企業(yè)的共同目標而奮斗。

2、根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，調(diào)整支撐戰(zhàn)略實現(xiàn)的組織架構(gòu)確定企業(yè)關鍵職能，分析面向客戶的重點流程，調(diào)整組織架構(gòu)，合并交叉職能，設計相互制衡、有效協(xié)同的崗位機制。再配以適當?shù)闹贫龋_保合理的集權(quán)與分權(quán)。提供人才可以施展才能的舞臺。

3、建立人才資源管理制度，實現(xiàn)科學化管理管理的價值體現(xiàn)主要通過制度，或者說體制得以實現(xiàn)。大到一個國家，小至一個團隊，制度的力量和重要性不言而喻，制度的比較優(yōu)勢是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。解決人才資源的問題，實現(xiàn)企業(yè)人才資源管理水平的提升，最終要落實到制度。制定符合企業(yè)發(fā)展實際，符合現(xiàn)代人才資源管理理論和經(jīng)驗的人才資源管理制度對于企業(yè)發(fā)展與進步具有突出重要的意義。

事實上，企業(yè)的人才資源管理制度是一個多角度、多層次的制度體系。大到企業(yè)的人才資源的戰(zhàn)略選型，小到人才的篩選管理制度。筆者僅就人才資源管理中起關鍵作用加以提出，主要包括人才資源規(guī)劃管理制度、招聘管理制度、培訓管理制度、績效管理制度、薪酬管理制度以及職業(yè)生涯管理制度，以上各項制度互相配合確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，保證企業(yè)和人才共同發(fā)展。

基于科學的方法制定薪酬管理制度與績效管理制度。薪酬制度不僅直接能夠?qū)ζ髽I(yè)的人才產(chǎn)生激勵，更重要的是它會反過來對企業(yè)人才資源的來源以及價值創(chuàng)造過程本身產(chǎn)生影響。薪酬制度設計要遵循三個基本原則：首先是外部公平性，這需要企業(yè)了解本行業(yè)的薪酬水平，然后考慮企業(yè)的價值取向，以行業(yè)水平作為參考，確定企業(yè)的薪酬水平，以達到外部公平。其次是內(nèi)部公平，需要將人才分門別類，在考慮崗位價值的基礎上，針對每一類人才分別設計相應的薪酬結(jié)構(gòu)。再次是人才自我公平，制定公正合理的績效考評制度，積極而又有效地管理員工績效，充分調(diào)動人才的積極性和創(chuàng)造性，將人才的薪酬與其考核結(jié)果掛鉤，確保達到自我公平。企業(yè)可以考慮對核心管理和技術(shù)人才，鼓勵他們以資金或自身的人力資本入股，通過適當分配股份使人才與企業(yè)利益共享，把人才自身的利益與企業(yè)的發(fā)展聯(lián)系起來。

4、職業(yè)經(jīng)理人的引進企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，必須考慮建立領導團隊的問題，注意吸收企業(yè)外部專業(yè)人才，特別是有實踐經(jīng)驗的高層次的企業(yè)管理人才承擔企業(yè)主要主要管理崗位，改變目前經(jīng)營管理隊伍的結(jié)構(gòu)，使企業(yè)管理科學化、專業(yè)化。同時企業(yè)老板們調(diào)整工作重點，從具體業(yè)務指導和事務決策中解脫出來，借助職能部門建立人事、財務、投資、戰(zhàn)略等職能管理，通過選拔職業(yè)經(jīng)理人，建立良好的計劃預算機制和例外管理機制，在保證企業(yè)良性發(fā)展的范圍內(nèi)給人才充分授權(quán)，發(fā)揮下屬積極性，老板們集中時間思考企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，促進企業(yè)跨越式發(fā)展。

總之，民營企業(yè)的人才管理瓶頸的解決，必須在企業(yè)戰(zhàn)略的指導下，構(gòu)建實現(xiàn)戰(zhàn)略的載體，制定人才資源管理管理政策與制度，使民營企業(yè)從產(chǎn)品成功型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)成功型企業(yè)。

知識經(jīng)濟的興起在理論上受到羅默、盧卡斯等人的“新增長理論”的支持,在實踐中則受到九十年代美國出現(xiàn)的“新經(jīng)濟”模式的影響,這是美國經(jīng)濟史上多年來沒有過的現(xiàn)象,人們普遍認為:美國新經(jīng)濟的增長源泉主要來自微軟、英特爾、網(wǎng)景等一大批知識型企業(yè)。所謂知識型企業(yè),是指建立在知識基礎上,對知識進行生產(chǎn)、存儲、使用和傳播的企業(yè)。從人才在知識型企業(yè)中的重要性來看,并不是因為他們掌握了某些秘密知識,而是因為他們具有不斷創(chuàng)新和創(chuàng)造新的知識的能力,他們可以在沒有任何先例可循的情況下在實踐中不斷豐富、支配和應用新知識。所以企業(yè)人才資源管理的重點應放在如何有效地開發(fā)和利用人才的創(chuàng)新能力上。

一、雇用最優(yōu)秀的人才

與傳統(tǒng)產(chǎn)品相比,知識產(chǎn)品的壽命周期大幅度縮短,消費者對知識產(chǎn)品的偏好更趨多樣化,這就要求知識型企業(yè)的產(chǎn)品必須具有一種其他競爭對手所沒有的“獨占性”,企業(yè)必須擁有各種類型的最優(yōu)秀人才。在知識型企業(yè)中,人才的價值是無限的,雇用最有才華的人比培訓、管理那些平庸的人要重要的多。對此,微軟公司深有體會。比如說,世界上最小的語言就是比爾·蓋茨一個人寫出來的;而為微軟帶來豐厚利潤的Windows 也只是由一個研究小組做出來的。所以,在微軟,每個管理者都把為公司挖掘到最優(yōu)秀的人才作為自己義不容辭的責任。另外,為了從蕓蕓招聘者中發(fā)掘出最優(yōu)秀的人才,微軟公司有著非常嚴格的選拔錄用程序。

二、加強人才培訓

要使員工能夠較好地學習、應用并不斷創(chuàng)造新知識,就必須加強對員工的培訓,提高企業(yè)人才資源整體素質(zhì),使知識型人才在浩翰的知識海洋里建立適應自己、適應環(huán)境的動態(tài)知識結(jié)構(gòu),綜合運用知識進行創(chuàng)新、開發(fā)。在人才培訓中,尤其應注重人才的早期培訓,通過讓員工不斷接觸復雜的實際問題,來迅速提高知識的應用及創(chuàng)新能力。一些知名企業(yè)安排新雇員在有經(jīng)驗的專家的指導下與顧客進行接觸。如微軟公司將新聘用的軟件開發(fā)人員每3 人—7 人分成一組,讓他們在輔導教師的指導下,參加滿足用戶需求的復雜新型軟件系統(tǒng)的設計。在與顧客接觸過程中,通過滿足顧客需求使員工掌握的知識得到了實際應用,甚至產(chǎn)生創(chuàng)造性思維火花。

三、給創(chuàng)新思維以充分的成長空間

在企業(yè)人才資源管理中應該給創(chuàng)新思維以充分的成長空間,即:在知識創(chuàng)新中,不應強求具有獨特思維的員工在提交一份厚厚的創(chuàng)新計劃書或市場調(diào)查分析報告以后,才為其提供創(chuàng)新機會,這種限制創(chuàng)新人才活動空間的管理方法往往會扼殺許多知識創(chuàng)新行為。由于知識創(chuàng)新人才具有較強的主觀能動性,常常不按常規(guī)處理日常事情,和這些人員進行交往時,傳統(tǒng)的官僚管理作風會產(chǎn)生極大的障礙,因此需對知識創(chuàng)新人員實行特殊的寬松管理,具體包括:

(一) 充分的資源支持,讓每個人沒有后顧之憂。

(二) 最佳的研究隊伍和開放、平等的環(huán)境,讓每個人都有彼此切磋、彼此學習的機會。

(三) 造福人類的機會,讓每個人都能為自己的知識創(chuàng)新成果而自豪。

(四) 長遠的眼光和吸引人的研究項目,讓每個人都熱愛自己的工作。

(五) 有理解并支持自己研究的領導,讓每個研究人員都能得到支持,在緊隨公司的大方向的同時,仍有足夠的空間及自由去發(fā)展自己的才能,追求自己的夢想。

四、采取有效激發(fā)員工

創(chuàng)新能力的激勵策略在激勵員工創(chuàng)新方面,首先應在企業(yè)的產(chǎn)權(quán)分配方面加以考慮,將企業(yè)關鍵人員和企業(yè)的發(fā)展前景緊緊綁在一起,共擔風險、分享收益。例如,讓員工在一定時間內(nèi)(二三年內(nèi)) 以事先約定的價格購買企業(yè)一定數(shù)量的股票,使員工的利益和股價的變化緊密聯(lián)系在一起。由于知識也是一種更重要的經(jīng)濟投入要素,根據(jù)“誰投資,誰擁有”的原則,知識的投入自然應該“擁有”其對應的資產(chǎn)權(quán)。這樣才能使具有創(chuàng)新才能的員工將企業(yè)看成是自己的企業(yè),全心全意地投入自己的精力。

另外,還應該允許員工在企業(yè)內(nèi)部進行個人創(chuàng)新,即員工可以在一定的工作時間內(nèi),運用企業(yè)的資源進行個人創(chuàng)新活動。一旦創(chuàng)新成功,該成果歸員工所有,但是員工必須以企業(yè)統(tǒng)一品牌進行商品化生產(chǎn),并由企業(yè)提供資金、人員、物資等方面的支持,由企業(yè)和員工共同分享知識創(chuàng)新帶來的好處。例如,美國3M 公司的組織結(jié)構(gòu)設計就是要特意鼓勵員工發(fā)揮創(chuàng)新精神,一旦他們的自主創(chuàng)新成功后,他們就可以在3M 的品牌下經(jīng)營自己的事業(yè)。同樣,美國惠普公司也明確規(guī)定員工可以利用其15 %以內(nèi)的工作時間與相應的企業(yè)資源,自由從事與創(chuàng)新有關的活動,事前無須獲得主管同意。因為,這些知識型企業(yè)的高層領導認為,追求創(chuàng)新的成功要比嚴格執(zhí)行企業(yè)的規(guī)章制度更為重要。員工的自主個人創(chuàng)新是企業(yè)內(nèi)部最具有創(chuàng)新成效的活動,是企業(yè)發(fā)展過程中必不可少的催化劑。

對員工的知識應用激勵不僅發(fā)生在員工成功應用知識之時,更應該在員工進行知識應用、知識創(chuàng)新遭到失敗時給予寬容,鼓勵員工在創(chuàng)新中不怕失敗。正如微軟公司的李開復博士所說的“在微軟,我們鼓勵冒險。冒險就有成功和失敗,所以我們鼓勵失敗,然后換一個方向就是了。我們不能容忍的是失敗之后不承認失敗,而硬說自己成功?！敝挥泄芾砣藛T對失敗的高度容忍,員工的知識才可以從失敗中更新、完善。員工在知識創(chuàng)新中是否怕失敗,在很大程度上取決于管理人員對失敗的容忍程度。當然,管理人員的寬容態(tài)度必須有賴于企業(yè)內(nèi)部或外部的風險基金支持,有風險基金支持的管理人員才可能允許知識創(chuàng)新的失敗,否則一次知識創(chuàng)新失敗就可能使企業(yè)陷入不能自拔的困境。近年來美國知識型企業(yè)在推動美國經(jīng)濟發(fā)展過程中所起的作用是有目共睹的,遠遠超過了其它一些西方發(fā)達國家的知識型企業(yè),其中一個重要原因就是美國的風險基金比其它西方國家更為發(fā)達、更加有效。

五、建立有利于員工創(chuàng)新能力發(fā)揮的績效評估體系

在傳統(tǒng)的企業(yè)管理中,對員工的績效評估主要是基于企業(yè)既定目標下員工對工作的服從和完成命令的效率。而在知識型企業(yè)里,員工跨職能部門和跨公司單位間的協(xié)作日益頻繁,頂層決策者與基層員工間交流十分普遍,以及非正式組織逐漸取代正式組織的主體地位,這些流動性和交互性的結(jié)果有力地沖擊了原有的管理者控制下的績效評估體系,促進它向多元化的方向發(fā)展。員工的工作績效將更多地依賴其創(chuàng)新能力和協(xié)調(diào)能力。所以,績效評估標準的確立和方法的選擇應以能正確反映員工的創(chuàng)新能力為準繩,選擇較為客觀的標準和科學方法。另外,這種評估結(jié)果將由來自不同層次、不同單位間的信息綜合而成。通常我們稱其為360°反饋。也就是說,績效評價的信息來源可能是你的上級、同事、下屬、客戶、專家以及你的自我評價。因為他們各自會從不同的角度去評價你,從而使得評價的結(jié)果更趨于公正、準確。