企業(yè)人才資源管理是指企業(yè)對(duì)人才的招募、錄取、培訓(xùn)、使用、升遷、調(diào)動(dòng)直至退休的一系列管理活動(dòng)的總稱(chēng)。

人才資源管理的主要目的在于科學(xué)、合理地使用人才，充分發(fā)揮人才的作用，推動(dòng)社會(huì)和組織的迅速發(fā)展。企業(yè)人才資源開(kāi)發(fā)主要指企業(yè)通過(guò)職業(yè)技能培訓(xùn)、使用和啟智等一系列活動(dòng)，從而達(dá)到培養(yǎng)各類(lèi)人才、開(kāi)發(fā)人的潛能、提升人的質(zhì)量的目的。從世界范圍看，新的人才資源管理理念在西方發(fā)達(dá)國(guó)家首先形成，并逐步成為企業(yè)人才資源管理中的主流觀(guān)點(diǎn)，之后這些新的人才資源管理理念傳入世界各國(guó)，為各國(guó)企業(yè)界所認(rèn)同，并在與本國(guó)國(guó)情相結(jié)合的過(guò)程中被發(fā)揚(yáng)光大，從而在全球范圍內(nèi)形成了一場(chǎng)企業(yè)人才資源管理理念的革命。

進(jìn)入20世紀(jì)80年代以來(lái)，隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)的日益增強(qiáng)，繼商品、生產(chǎn)資料、資本等物質(zhì)要素在國(guó)際間更加自由流動(dòng)之后，人才資源也加入生產(chǎn)要素的國(guó)際流動(dòng)大軍，呈現(xiàn)出全球化配置趨勢(shì)。各國(guó)為提高自身的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，展開(kāi)了一場(chǎng)前所未有的人才資源爭(zhēng)奪戰(zhàn)。這一現(xiàn)象的出現(xiàn)是世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然結(jié)果。

所謂人才，一般是指在各種社會(huì)實(shí)踐中，具有某種專(zhuān)門(mén)知識(shí)和技能，并能夠運(yùn)用自己的知識(shí)和技能進(jìn)行勞動(dòng)，對(duì)人們認(rèn)識(shí)、改造自然和社會(huì)、對(duì)人類(lèi)進(jìn)步做出較大貢獻(xiàn)的人。人才隊(duì)伍的組成包括：領(lǐng)導(dǎo)人才、各類(lèi)專(zhuān)業(yè)人才、企業(yè)家隊(duì)伍、公務(wù)員隊(duì)伍以及技術(shù)工人隊(duì)伍、農(nóng)業(yè)科技隊(duì)伍等。人才成為內(nèi)生的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)因素是知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物。

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，經(jīng)濟(jì)發(fā)展將進(jìn)一步擺脫自然資源的束縛而更多地依托人類(lèi)自身資源、知識(shí)與科技進(jìn)步，此時(shí)，人力資源成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的最主要資源，而人力資源中的人才資源已成為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的第一源泉。各國(guó)實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是科技的競(jìng)爭(zhēng)、人才的競(jìng)爭(zhēng)。江總書(shū)記在2001年的亞太經(jīng)合組織的高峰會(huì)議上就指出：“經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)進(jìn)步，需要物質(zhì)資源作基礎(chǔ)，更需要人的知識(shí)和能力作支撐。當(dāng)今世界，人才和人的能力建設(shè)，在綜合國(guó)力競(jìng)爭(zhēng)中越來(lái)越具有決定性的意義?！?

一、經(jīng)濟(jì)全球化加速了人才資源的國(guó)際化流動(dòng)

經(jīng)濟(jì)全球化的核心是推動(dòng)生產(chǎn)要素在國(guó)際間進(jìn)行優(yōu)化配置。當(dāng)今生產(chǎn)要素的配置不僅包括資本、勞動(dòng)力和土地等傳統(tǒng)生產(chǎn)要素，而且科學(xué)技術(shù)、信息、管理、人才等要素也融入國(guó)際化配置中。隨著人才資源作用的日益提高，各國(guó)加緊了對(duì)國(guó)際人才的爭(zhēng)奪，導(dǎo)致人才市場(chǎng)逐步走向國(guó)際化，人才流動(dòng)問(wèn)題也成為世界貿(mào)易組織服務(wù)貿(mào)易談判的重要組成部分。WTO專(zhuān)門(mén)成立了 “自然人流動(dòng)談判小組”，就自然人流動(dòng)(指一成員的服務(wù)提供者以自然人身份進(jìn)入另一成員領(lǐng)土內(nèi)提供服務(wù)，主要是指有專(zhuān)門(mén)技術(shù)特長(zhǎng)的專(zhuān)業(yè)人員)的自由化問(wèn)題進(jìn)行談判，并擬訂了專(zhuān)門(mén)的談判程序。如今各成員國(guó)已就此問(wèn)題達(dá)成初步協(xié)議，并已列入服務(wù)貿(mào)易的具體承諾減讓表中。雖然自然人流動(dòng)不包括在別國(guó)或地區(qū)尋求長(zhǎng)期就業(yè)和定居等行為，但卻可以為人才以靈活方式在其他國(guó)家和地區(qū)提供服務(wù)創(chuàng)造最大限度的自由，為人才的國(guó)際化流動(dòng)提供可能。WTO還專(zhuān)門(mén)就勞動(dòng)力市場(chǎng)一體化問(wèn)題進(jìn)行了規(guī)定，這一系列活動(dòng)無(wú)疑推動(dòng)了人才資源的國(guó)際化流動(dòng)趨勢(shì)。

除國(guó)際經(jīng)濟(jì)組織以外，各區(qū)域化組織為加強(qiáng)本地區(qū)的經(jīng)濟(jì)合作，提高本集團(tuán)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，也紛紛采取措施進(jìn)行人才資源開(kāi)發(fā)方面的合作。如歐盟，早在1993年歐洲統(tǒng)一大市場(chǎng)建立時(shí)，各成員國(guó)就對(duì)人才的自由流動(dòng)問(wèn)題達(dá)成協(xié)議：亞太經(jīng)合組織在2001年召開(kāi)的高峰會(huì)議上，把人力資源能力建設(shè)作為亞太經(jīng)合組織交流合作的重要領(lǐng)域，作為扶助發(fā)展中成員經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，縮小南北差距，促進(jìn)協(xié)調(diào)發(fā)展的重要舉措，提出“在亞太經(jīng)合組織框架內(nèi)，增加人員往來(lái)，加強(qiáng)信息交流，形成有利于各方的多層次、多形式的合作機(jī)制”。

跨國(guó)公司的大規(guī)模發(fā)展進(jìn)一步推動(dòng)了人才資源的全球流動(dòng)。首先，跨國(guó)公司在進(jìn)行對(duì)外投資時(shí)，往往憑借其技術(shù)優(yōu)勢(shì)和人才優(yōu)勢(shì)與東道國(guó)進(jìn)行合作，因此，隨著海外投資規(guī)模的不斷擴(kuò)大，大量的管理人員和技術(shù)人員離開(kāi)母國(guó)，走向世界。其次，由于國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，跨國(guó)公司近些年來(lái)，調(diào)整其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，廣泛實(shí)施人才“本土化”戰(zhàn)略，即充分利用當(dāng)?shù)睾线m人才開(kāi)展子公司的業(yè)務(wù)?？鐕?guó)公司實(shí)施該戰(zhàn)略的意義在于：擁有一批精通當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)、政治、文化、法律等各方面事務(wù)的人才，可盡快在東道國(guó)站穩(wěn)腳跟，奪取當(dāng)?shù)氐暮诵娜瞬牛环矫婵梢栽鰪?qiáng)自身實(shí)力，另一方面，可削弱當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)力，可謂“一舉兩得”：有利于取得當(dāng)?shù)鼐用竦恼J(rèn)同，消除障礙，發(fā)展中國(guó)家的人才成本低，可大大節(jié)省勞動(dòng)力成本。正因存在如此多的益處，人才“本土化”戰(zhàn)略成為跨國(guó)公司當(dāng)前首要的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略的推行，導(dǎo)致人才市場(chǎng)出現(xiàn)“國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)國(guó)內(nèi)化，國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化”局面，人才資源配置的全球化趨勢(shì)日益明顯。據(jù)統(tǒng)計(jì)，微軟公司在中國(guó)聘用了500多名各類(lèi)人才；摩托羅拉公司在中國(guó)的研究人員中有近1000名是來(lái)自中國(guó)的著名高校。

二、各國(guó)紛紛采取措施吸引國(guó)際化人才

世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的歷程已表明：物質(zhì)資源與人力資源相比，后者更為重要。人力資源特別是人才資源作為第一要素是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)鍵。進(jìn)入80年代后期，世界各國(guó)都由物質(zhì)資源開(kāi)發(fā)轉(zhuǎn)向人力資源開(kāi)發(fā)，都在加緊加快實(shí)施人才資源的教育、培養(yǎng)、開(kāi)發(fā)工程。如美國(guó)在《1988年總統(tǒng)經(jīng)濟(jì)報(bào)告》中指出，美國(guó)對(duì)人才的投資額約為6100億美元，其中3100億用于各級(jí)學(xué)校教育經(jīng)費(fèi)，1000億用于企業(yè)員工培訓(xùn)，2000億用于對(duì)16歲以上雇工的預(yù)支薪水。

盡管各國(guó)都加大了對(duì)人才資源的投入，但與迅猛發(fā)展的科學(xué)技術(shù)對(duì)人才的需求量相比，各國(guó)都面臨著人才匱乏的問(wèn)題。據(jù)2000年統(tǒng)計(jì)，美國(guó)缺少45萬(wàn)名化學(xué)、生物、物理學(xué)科的專(zhuān)家，預(yù)計(jì)到2006年，該類(lèi)人才缺口將達(dá)到67萬(wàn)。一項(xiàng)研究結(jié)果表明，隨著全球IT產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展，全世界都面臨著IT人才短缺的問(wèn)題，許多國(guó)家對(duì)IT人才都有20%--30%的缺口。另?yè)?jù)日本有關(guān)調(diào)查顯示，今后10年內(nèi)全日本科技人才短缺達(dá)160--450萬(wàn)人。

人才資源稀缺化的矛盾引發(fā)了全球人才資源的爭(zhēng)奪戰(zhàn)，各國(guó)紛紛采取有力措施吸引國(guó)際化人才。在這方面，做得比較成功的是以美國(guó)為首的發(fā)達(dá)國(guó)家。發(fā)達(dá)國(guó)家吸引和留住人才的主要措施有：

1.利用“高薪”手段，吸引留學(xué)人才。古人云：“天下熙熙，皆為利來(lái)；天下攘攘，皆為利往。”古往今來(lái)，人們對(duì)于利的追求并無(wú)二致。發(fā)達(dá)國(guó)家給予各類(lèi)人才的薪水遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于發(fā)展中國(guó)家，這對(duì)國(guó)外人才來(lái)說(shuō)無(wú)疑是最具誘惑力的。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2000年西雅圖高科技人員的年均收入高達(dá)13萬(wàn)美元，舊金山地區(qū)7.8萬(wàn)美元，這一水平是發(fā)展中國(guó)家同類(lèi)科技人員年收入的十多倍。

2.修改移民法規(guī)，減少人才進(jìn)入障礙。過(guò)去除美國(guó)、加拿大和澳大利亞三國(guó)外，多數(shù)發(fā)達(dá)國(guó)家尤其是歐洲國(guó)家，對(duì)國(guó)外移民的限制政策是非常嚴(yán)格的，而如今，為適應(yīng)世界經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的大調(diào)整，彌補(bǔ)本國(guó)高科技人才的不足，許多國(guó)家紛紛放寬移民限制，招攬國(guó)外人才。如美國(guó)國(guó)會(huì)1998年通過(guò)法案，將1999--2000年H-1B簽證(用于招聘科技人員的簽證)名額從過(guò)去的每年6.5萬(wàn)人增至 11.5萬(wàn)人，2000年，這一限額又提高到19.6萬(wàn)人，同時(shí)政府還特許每年可有6000名外國(guó)著名科學(xué)家和高級(jí)科技人員直接到美國(guó)定居。德國(guó)也于 2002年初通過(guò)移民法修改案，準(zhǔn)備從國(guó)外吸收一般體力勞動(dòng)者和高層次人才，以解決國(guó)內(nèi)出現(xiàn)的人口老齡化問(wèn)題。與此同時(shí)，英國(guó)、日本、韓國(guó)、新加坡等國(guó)家也紛紛出臺(tái)相關(guān)措施，如技術(shù)移民、投資移民等，開(kāi)出優(yōu)惠條件，招攬外國(guó)優(yōu)秀人才。

3.設(shè)立大學(xué)科研獎(jiǎng)學(xué)金，提供充足的科研經(jīng)費(fèi)。近年來(lái)，某些國(guó)家政府增力n科研投入、改善科研環(huán)境的舉措，同樣提高了對(duì)各類(lèi)人才的吸引力。如韓國(guó)將其科研經(jīng)費(fèi)在國(guó)民生產(chǎn)總值中所占比例，1995年的2%增加到2000年的5%，預(yù)計(jì)2010年將上升到6.7%，日本政府也從1994年起，將科研開(kāi)發(fā)費(fèi)用增加一倍。

4.合作辦學(xué)，提前攬才。人才競(jìng)爭(zhēng)的背后是教育的競(jìng)爭(zhēng)，發(fā)達(dá)國(guó)家憑借其強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力、先進(jìn)的教育手段等紛紛進(jìn)入世界教育市場(chǎng)，有的是政府出面，有的是企業(yè)直接出面，與國(guó)外著名高校合作辦學(xué)，共同培養(yǎng)其所需人才。如北京大學(xué)400萬(wàn)元獎(jiǎng)學(xué)金中，外企占了300萬(wàn)元。

5.利用獵頭公司，廣泛獵取高才。獵頭公司所具有的廣泛的信息資源、優(yōu)良的服務(wù)手段、極高的辦事效率，為跨國(guó)公司爭(zhēng)奪高級(jí)人才提供了便利條件。

6.實(shí)施人才本土化戰(zhàn)略，就地取才。這是近些年來(lái)跨國(guó)公司采取的爭(zhēng)奪國(guó)外人才的有效手段。

7.改善企業(yè)內(nèi)部用人環(huán)境，留住人才。要想吸引外部人才，首先要能留住已有人才。為此，大多數(shù)企業(yè)除了高薪手段外，還通過(guò)企業(yè)文化、福利計(jì)劃、事業(yè)規(guī)劃等各項(xiàng)措施提高企業(yè)的凝聚力。

由于各國(guó)尤其是發(fā)達(dá)國(guó)家采取上述種種措施進(jìn)行人才爭(zhēng)奪，人才的跨境流動(dòng)日益頻繁，人才資源的配置逐漸走向全球化。

三、人才全球化流動(dòng)的“馬太效應(yīng)”及對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)安全的影響

在經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程中，與其他生產(chǎn)要素的流動(dòng)態(tài)勢(shì)不同，人才資源主要由本來(lái)就缺乏人才的發(fā)展中國(guó)家流向已經(jīng)比較富有的發(fā)達(dá)國(guó)家，從而產(chǎn)生人才積累的“馬太效應(yīng)?！?

據(jù)國(guó)際移民組織統(tǒng)計(jì)，非洲有10萬(wàn)名大學(xué)畢業(yè)生在發(fā)達(dá)國(guó)家工作，80年代非洲每年有15000名人才外流，1999年該數(shù)字超過(guò)21000人：印度大學(xué)畢業(yè)生中有40—50%在國(guó)外工作。有關(guān)資料顯示，改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)出國(guó)留學(xué)人員已達(dá)40萬(wàn)，其中赴美留學(xué)人員達(dá)到18.9萬(wàn)人。這些數(shù)據(jù)說(shuō)明，廣大發(fā)展中國(guó)家的大量人才流向了發(fā)達(dá)國(guó)家。許多專(zhuān)家把這一現(xiàn)象形象地稱(chēng)作“腦流失”。對(duì)于“腦流失”對(duì)發(fā)展中國(guó)家?guī)?lái)的不利影響，學(xué)者們持不同的看法：有的認(rèn)為，流出的人才一般是在發(fā)展中國(guó)家得不到充分利用的人才，因此，他們的流出對(duì)母國(guó)沒(méi)有多少負(fù)面影響，等等。盡管如此，廣大發(fā)展中國(guó)家目前存在的金融、證券、法律、財(cái)會(huì)等方面高級(jí)人才嚴(yán)重缺乏，同時(shí)，又有眾多本國(guó)培養(yǎng)的該類(lèi)人才紛紛奔向跨國(guó)公司、奔向國(guó)外的現(xiàn)象，是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)，這說(shuō)明流出的人才中，有許多是本國(guó)正急需的人才。當(dāng)代世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展史也證明，人才的流入進(jìn)一步促進(jìn)了發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)繁榮，而人才的流出進(jìn)一步削弱了發(fā)展中國(guó)家的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

人才資源的全球化流動(dòng)不僅產(chǎn)生了“馬太效應(yīng)”，還對(duì)發(fā)展中國(guó)家的經(jīng)濟(jì)安全構(gòu)成威脅。因?yàn)槿瞬诺牧鲃?dòng)往往伴隨著商業(yè)秘密的流失和創(chuàng)新型勞動(dòng)力的流失，它不僅影響一國(guó)的科技安全、經(jīng)濟(jì)安全，甚至威脅到國(guó)家安全。各經(jīng)濟(jì)單位的商業(yè)秘密多數(shù)是掌握在骨干人員的手里，如果這類(lèi)人員流出必然會(huì)對(duì)原單位造成損失。另外，由于人口老齡化現(xiàn)象的出現(xiàn)，發(fā)達(dá)國(guó)家普遍面臨著青年勞動(dòng)力不足的問(wèn)題，紛紛采取措施吸引國(guó)外青年勞動(dòng)力。這一發(fā)展趨勢(shì)會(huì)愈演愈烈，發(fā)展中國(guó)家在缺乏有效競(jìng)爭(zhēng)力的狀況下，會(huì)喪失大量的青年勞動(dòng)力，從而使經(jīng)濟(jì)發(fā)展失去創(chuàng)新力和活力。因此，隨著人才流動(dòng)規(guī)模的增加，人們所關(guān)注的全球化進(jìn)程中的經(jīng)濟(jì)安全問(wèn)題的視角，近些年來(lái)也由金融安全、信息安全轉(zhuǎn)向人才安全。實(shí)踐表明，許多國(guó)家特別是發(fā)展中國(guó)家的人才安全均不同程度地受到了威脅，而受威脅的重災(zāi)區(qū)主要是金融業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)和高科技領(lǐng)域。

中國(guó)作為人口最多的發(fā)展中國(guó)家，改革開(kāi)放以來(lái)，曾出現(xiàn)過(guò)兩次人才流失的高峰期，分別是1978年和1992年前后，而目前又進(jìn)入第三次高峰期。中國(guó)銀行近三年來(lái)流失人才4403人，其中有62.4%的優(yōu)秀人才流向外資銀行和其他金融機(jī)構(gòu)，自20世紀(jì)90年代初以來(lái)，我國(guó)相繼成立了40余家保險(xiǎn)公司，200多家海外保險(xiǎn)公司駐華機(jī)構(gòu)，這些公司和機(jī)構(gòu)的高薪以及靈活的人事制度，吸引了中國(guó)人保大量的高級(jí)管理和經(jīng)營(yíng)人才，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，他們的高級(jí)管理者和骨干力量有60%以上來(lái)自中國(guó)人保。①有人算過(guò)一筆賬：培養(yǎng)一個(gè)熟悉中國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)和業(yè)務(wù)的中高級(jí)人才，至少需要10 年，外企挖走這些人才，就等于節(jié)省了10年的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)間。至于高級(jí)人才被挖走造成的損失，那更是無(wú)法估量。這些人才的流失會(huì)對(duì)工作造成持續(xù)性的負(fù)面影響，有些影響甚至是長(zhǎng)期的、宏觀(guān)的?？梢?jiàn)，隨著人才爭(zhēng)奪大戰(zhàn)的展開(kāi)，發(fā)展中國(guó)家的人才安全正遭受著前所未有的威脅。

雖然人才由落后國(guó)家流向發(fā)達(dá)國(guó)家的趨勢(shì)不可逆轉(zhuǎn)，但各國(guó)政府與企業(yè)仍可采取種種措施緩解這一趨勢(shì)，減少人才流動(dòng)給經(jīng)濟(jì)安全和國(guó)家安全帶來(lái)的威脅。中國(guó)入世后，人才安全問(wèn)題浮出水面，正威脅著我國(guó)的科技、經(jīng)濟(jì)、國(guó)防等方面的安全，建立人才的安全保障機(jī)制已迫在眉睫。長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)一直沒(méi)有制定有關(guān)法規(guī)。近期，面對(duì)入世的沖擊，借鑒國(guó)外關(guān)于“競(jìng)業(yè)避止”的規(guī)定，國(guó)家人事部和工商行政管理總局明確提出5類(lèi)人員不得招聘。這5類(lèi)人員分別是：①正在承擔(dān)國(guó)家、省重點(diǎn)工程科研項(xiàng)目的技術(shù)和管理的主要人員，未經(jīng)單位和主管部門(mén)同意的：②由國(guó)家統(tǒng)一派出又未滿(mǎn)輪換年限的赴新疆、西藏工作的人員，③正在從事涉及國(guó)家安全或重要機(jī)密工作的人員；④有違法、違紀(jì)嫌疑，正在依法接受審查尚未結(jié)案的人員；⑤法律法規(guī)規(guī)定暫時(shí)不能流動(dòng)的其他特殊崗位的人員。這些措施的出臺(tái)，必然會(huì)緩解由跨國(guó)公司實(shí)施人才本土化戰(zhàn)略帶來(lái)的人才安全問(wèn)題，但仍不足以從根本上解決人才流失問(wèn)題。我們還應(yīng)轉(zhuǎn)變觀(guān)念，繼續(xù)深化改革，建立新的機(jī)制和體制，實(shí)施人才強(qiáng)國(guó)戰(zhàn)略，依靠良好的社會(huì)環(huán)境留住人才、吸引人才。

在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，競(jìng)爭(zhēng)的觀(guān)念已無(wú)處不在，現(xiàn)代企業(yè)所要面臨的競(jìng)爭(zhēng)更是不勝枚舉，但是歸根結(jié)底，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)。 毋庸置疑，人才資源已經(jīng)成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分。企業(yè)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的提高、研發(fā)能力的加強(qiáng)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的開(kāi)拓以及規(guī)范有序的管理、穩(wěn)定可靠的質(zhì)量等都離不開(kāi)人才。企業(yè)要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，就必須重視人才，加強(qiáng)對(duì)人才資源的儲(chǔ)備與開(kāi)發(fā)管理，充分發(fā)揮人才的聰明才智，為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。當(dāng)前有不少企業(yè)對(duì)人才資源的重要性認(rèn)識(shí)不足，對(duì)人才資源的管理不到位，導(dǎo)致企業(yè)人才的流失現(xiàn)象嚴(yán)重，一些企業(yè)把人才流失僅簡(jiǎn)單地歸結(jié)為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的人員流動(dòng)，這種認(rèn)識(shí)是極其片面的。只有從人才資源歸屬于資產(chǎn)的范疇考慮，承認(rèn)人才資源是企業(yè)經(jīng)濟(jì)資源不可或缺的組成部分，才能看到企業(yè)人才資源的流失其本質(zhì)上就是資產(chǎn)的流失，其表現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況與經(jīng)營(yíng)成果上的危害性更大、更隱蔽。因此，企業(yè)應(yīng)該對(duì)人才資源管理進(jìn)行重新認(rèn)識(shí)的觀(guān)點(diǎn)。

一、重新認(rèn)識(shí)企業(yè)人才資源的屬性

很多人認(rèn)為所謂人才資源就是為企業(yè)工作的員工，這種觀(guān)點(diǎn)只是認(rèn)識(shí)到了“人”的存在，而非對(duì)“人才資源”的正確界定。應(yīng)該從企業(yè)資產(chǎn)的范疇來(lái)重新認(rèn)識(shí)企業(yè)人才資源的屬性。

國(guó)際上對(duì)企業(yè)資產(chǎn)普遍界定為“為企業(yè)所擁有或控制，預(yù)期為企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益的一切經(jīng)濟(jì)資源”。從定義中可以得出企業(yè)資產(chǎn)具有三點(diǎn)內(nèi)涵：必須為企業(yè)擁有或控制、帶來(lái)預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益、屬于經(jīng)濟(jì)資源。反過(guò)來(lái)也可以這樣認(rèn)為，只要具備這三點(diǎn)，就可以界定為企業(yè)資產(chǎn)，其中，企業(yè)擁有或控制的經(jīng)濟(jì)資源，需要企業(yè)付出代價(jià)即成本方可取得。

企業(yè)人力資源符合企業(yè)資產(chǎn)的三個(gè)屬性：企業(yè)在取得這些資源時(shí)（或?qū)?lái)）需要付出成本；擁有這些人力資源的目的是為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，為企業(yè)獲取經(jīng)濟(jì)效益；也為企業(yè)所擁有。因此，從人力資源的屬性看應(yīng)屬于企業(yè)資產(chǎn)范疇，為活化的資產(chǎn)（其他資產(chǎn)主要為物化資產(chǎn)）。

人才資源屬于人力資源范疇，它是指通過(guò)一定的培養(yǎng)、學(xué)習(xí)擁有較多的知識(shí)儲(chǔ)備，獲得較高技能，在實(shí)踐中發(fā)揮其他人力資源無(wú)法替代的作用的人力資源。人才資源在人力資源中具有重要地位，其作用舉足輕重，人才資源不僅是企業(yè)資產(chǎn)，而且是企業(yè)的優(yōu)質(zhì)的活化資產(chǎn)。

二、重新認(rèn)識(shí)企業(yè)人才資源流失的危害性

人才資源屬于資產(chǎn)范疇，但并不等同于其他物化資產(chǎn)，兩者有著本質(zhì)區(qū)別，一方面，活化資產(chǎn)數(shù)量并不在企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表中反映，因而這些資產(chǎn)通常被企業(yè)忽視。企業(yè)在管理這些活化資產(chǎn)時(shí)，更多的是側(cè)重從人事管理的角度，管理其日常進(jìn)出、在崗使用環(huán)節(jié)，而忽視從資產(chǎn)的角度管理人才資源，企業(yè)的資產(chǎn)增減對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表產(chǎn)生影響，而人才資源的活化資產(chǎn)增減卻無(wú)法在財(cái)務(wù)報(bào)表中反映。無(wú)論人才資源歸屬?lài)?guó)有企業(yè)與否，企業(yè)擁有人才使用權(quán)，其減少，表現(xiàn)為人才資源的流失，即企業(yè)活化資產(chǎn)的減少，亦即企業(yè)資產(chǎn)的流失。企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表僅反映物化資產(chǎn)數(shù)量，企業(yè)物化資產(chǎn)減少在財(cái)務(wù)報(bào)表中可以反映出補(bǔ)償價(jià)值，可活化資產(chǎn)的流失，企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表忽略這部分資產(chǎn)數(shù)量的減少，反映不出對(duì)企業(yè)沒(méi)有任何補(bǔ)償價(jià)值，從這個(gè)角度看，企業(yè)的人才資源的流失其危害性更隱蔽。另一方面，活化資產(chǎn)的運(yùn)行使用產(chǎn)生費(fèi)用，在企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表中不僅反映人才資源運(yùn)行費(fèi)用數(shù)量，同時(shí)反映人才資源在使用中發(fā)生的費(fèi)用情況，包括人員使用費(fèi)用、培養(yǎng)費(fèi)用等。其他物化資產(chǎn)在使用中則很少發(fā)生費(fèi)用。

　從以上兩點(diǎn)分析來(lái)看，人才資源的流失不同于其他資產(chǎn)的流失。這種資產(chǎn)的流失的危害性比其他資產(chǎn)的流失的危害性更大：一是價(jià)值的顯性流失，隨著人才資源流失的同時(shí)，其作為活化資產(chǎn)運(yùn)行使用所產(chǎn)生的費(fèi)用已不能帶來(lái)任何價(jià)值，企業(yè)成本加大；二是價(jià)值的無(wú)限流失，其他資產(chǎn)表現(xiàn)為個(gè)體的形式時(shí)其資產(chǎn)在創(chuàng)造新價(jià)值同時(shí)資產(chǎn)本身價(jià)值在降低，最終可能消失，而人才資源在創(chuàng)造新價(jià)值的同時(shí)資產(chǎn)本身價(jià)值在不斷升值，從理論上說(shuō)，這種升值的空間無(wú)限巨大；三是附加價(jià)值的隱性流失，在人才資源流失的同時(shí)，其附加在人才資源上的企業(yè)多年來(lái)積累的經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、客戶(hù)等無(wú)形資產(chǎn)同時(shí)隨之流失，不僅嚴(yán)重削弱了原企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，還增加了原企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力。

三、重新認(rèn)識(shí)人才資源管理

傳統(tǒng)的人才資源管理屬于人事管理范疇，只要求符合日常人事管理即可。但人才資源不僅屬于人事管理范疇，同時(shí)還屬于資產(chǎn)管理范疇，這就要求企業(yè)對(duì)其進(jìn)行管理時(shí)既要符合日常人事管理要求，還要符合資產(chǎn)管理要求?；诖?，對(duì)企業(yè)的人才資源管理提出以下幾點(diǎn)思考意見(jiàn)：

（一）建立重視人才發(fā)展的長(zhǎng)效機(jī)制

企業(yè)需要克服家長(zhǎng)制企業(yè)用人機(jī)制下的“任人唯親”思想，在制定自身發(fā)展戰(zhàn)略中要有人才發(fā)展的戰(zhàn)略思維，制定企業(yè)人才資源管理制度，設(shè)計(jì)符合企業(yè)發(fā)展的人才職業(yè)生涯規(guī)劃，并嚴(yán)格執(zhí)行，真正做到從領(lǐng)導(dǎo)重視到制度重視的轉(zhuǎn)變，讓制度成為重視人才的保障，為人才的發(fā)展留出廣闊空間。

（二）建立科學(xué)合理的人才評(píng)價(jià)機(jī)制和分配機(jī)制

企業(yè)需要有科學(xué)合理的人才評(píng)價(jià)機(jī)制，企業(yè)在對(duì)人才評(píng)價(jià)時(shí)要從德、能、廉、勤方面綜合考慮，注重人才在企業(yè)發(fā)揮的實(shí)質(zhì)作用，不能僅僅從人才給企業(yè)帶來(lái)多少利益角度評(píng)價(jià)人才，企業(yè)可以按照人才貢獻(xiàn)大小區(qū)分待遇的多少，給予貢獻(xiàn)大的人才較好待遇，體現(xiàn)“效率優(yōu)先”的分配原則，同時(shí)也要考慮人才對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小可能是由于崗位的不同引起的，給予人才的待遇既要體現(xiàn)效率，也要兼顧公平。所以，企業(yè)在制定人才評(píng)價(jià)、分配機(jī)制時(shí)應(yīng)“兼顧公平”。分配原則中“效率優(yōu)先” 原則的本質(zhì)就是公正、合理的分配機(jī)制，同時(shí)也體現(xiàn)“公平”原則，合理的分配機(jī)制就是選擇合理的單位工資計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際情況選擇不同計(jì)算單位工資標(biāo)準(zhǔn)，計(jì)時(shí)工資標(biāo)準(zhǔn)在實(shí)踐運(yùn)用中更多體現(xiàn)平均主義色彩，計(jì)件工資標(biāo)準(zhǔn)則更多體現(xiàn)按勞分配原則，企業(yè)可以選擇制定符合有利于人才發(fā)展的單位工資計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)。一般企業(yè)針對(duì)不同崗位的人才可以選擇的單位工資計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)模式有：部分計(jì)時(shí)工資部分計(jì)件工資、全部計(jì)時(shí)工資、全部計(jì)件工資。

（三）建立領(lǐng)導(dǎo)關(guān)懷機(jī)制

領(lǐng)導(dǎo)要樹(shù)立以人為本的理念，懷有朋友情結(jié)，關(guān)懷人才，包容個(gè)性化人才，寬容人才的個(gè)性缺陷，兼容有利于企業(yè)發(fā)展的多樣性人才，避免個(gè)性化領(lǐng)導(dǎo)用個(gè)性化思維壓制這些人才的發(fā)展。

綜上所述，企業(yè)在人才資源管理中，從人才資源的資產(chǎn)屬性重新認(rèn)識(shí)人才資源，人才資源的流失可能給企業(yè)帶來(lái)的更大、更隱蔽的危害性。因此，企業(yè)在對(duì)人才資源日常管理中建立有利于企業(yè)發(fā)展的重視人才長(zhǎng)效機(jī)制、科學(xué)合理的人才評(píng)價(jià)機(jī)制與分配機(jī)制、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)懷機(jī)制，留住人才，為企業(yè)所用，盡可能避免人才資源的流失給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。

人類(lèi)社會(huì)進(jìn)入21世紀(jì)，全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程不斷加快，知識(shí)經(jīng)濟(jì)方興未艾，企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中的制勝因素已不再是物質(zhì)資源的占有，而是人才資源的開(kāi)發(fā)和應(yīng)用，人才已成為決定企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造力的基本源泉。在這樣的大背景下，企業(yè)已普遍認(rèn)識(shí)到，未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)在本質(zhì)上是人才要素的競(jìng)爭(zhēng)，是人才資源獲取和利用效率的競(jìng)爭(zhēng)。因此，許多企業(yè)在高度重視人才資源獲取的同時(shí)，在人才資源的管理理念和管理模式上也正在經(jīng)歷著一次深刻的革命。了解和把握企業(yè)人才資源管理理念和管理模式變革的大趨勢(shì)，將有助于我們?cè)谌找婕ち业娜瞬刨Y源爭(zhēng)奪戰(zhàn)中看準(zhǔn)方向、贏得先機(jī)。

企業(yè)人才資源管理理念的創(chuàng)新

從世界范圍看，新的人才資源管理理念在西方發(fā)達(dá)國(guó)家首先形成，并逐步成為企業(yè)人才資源管理中的主流觀(guān)點(diǎn)，之后這些新的人才資源管理理念傳人世界各國(guó)，為各國(guó)企業(yè)界所認(rèn)同，并在與本國(guó)國(guó)情相結(jié)合的過(guò)程中被發(fā)揚(yáng)光大，從而在全球范圍內(nèi)形成了一場(chǎng)企業(yè)人才資源管理理念的革命.根據(jù)目前國(guó)際國(guó)內(nèi)成功企業(yè)在人才資源管理中的實(shí)際做法，可將新的企業(yè)人才資源管理理念的主要內(nèi)容概括為以下幾個(gè)方面：

1.以人為本，以人才為核心。

對(duì)不同的管理對(duì)象而言，“以人為本”具有不同的含義。在人才資源管理中，以人為本就是以發(fā)展并完善人才的個(gè)性為。本，以人才的理想信念為本，關(guān)懷人才的命運(yùn)和前途，尊重人才的價(jià)值，承認(rèn)人才的權(quán)益；以人才為核心，就是在企業(yè)人力資源管理中，將人才資源管理作為重點(diǎn)，使人才引得進(jìn)、留得住、用得好，以人才資源管理效率的提高，帶動(dòng)企業(yè)人力資源管理水平的提高。

2.人才資源的管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的戰(zhàn)略重點(diǎn)。我國(guó)著名企業(yè)家柳傳志有一句名言：“小公司做事，大公司做人，人才是利潤(rùn)最高的商品。能夠經(jīng)營(yíng)好人才的企業(yè)才是最終的贏家。”實(shí)際上，柳傳志所表達(dá)的這種企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理念是很多成功企業(yè)家的成功經(jīng)驗(yàn)，已經(jīng)成為全球企業(yè)家的一種共識(shí)。這表明，在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)全球化的大背景下，人才資源的管理已成為企業(yè)管理中的戰(zhàn)略重點(diǎn)之一。

3.人才是知識(shí)、技術(shù)的載體，知識(shí)和技術(shù)是有價(jià)的，必須在企業(yè)價(jià)值分配制度中得到充分體現(xiàn)。

傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)理論認(rèn)為，企業(yè)價(jià)值是由資本和勞動(dòng)創(chuàng)造的，因此，參與企業(yè)價(jià)值分配的生產(chǎn)要素只有勞動(dòng)和資本。在這種理論指導(dǎo)下，企業(yè)價(jià)值分配制度采取了按勞分配和按資分配兩種形式，而且資本憑借其在歷史上形成的至高無(wú)上的統(tǒng)治地位及其權(quán)利，在企業(yè)價(jià)值分配中占有了絕大部分的企業(yè)剩余。但是，隨著技術(shù)進(jìn)步和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力越來(lái)越依靠知識(shí)和技術(shù)。知識(shí)和技術(shù)已成為除了資本和一般勞動(dòng)之外的一種獨(dú)立的生產(chǎn)要素，因此，其價(jià)值必須在企業(yè)價(jià)值分配制度中得到充分體現(xiàn)。

4.風(fēng)險(xiǎn)管理是人才資源管理的重要內(nèi)容。

人才資源管理中的風(fēng)險(xiǎn)，是指人才引進(jìn)、人才流失過(guò)程中給企業(yè)帶來(lái)巨大價(jià)值損失的風(fēng)險(xiǎn)。在傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源管理理論和實(shí)踐中，風(fēng)險(xiǎn)管理的理念并沒(méi)有深入到人們的頭腦中，這與傳統(tǒng)的企業(yè)再生產(chǎn)過(guò)程中物力資本始終占居統(tǒng)治地位相關(guān)。知識(shí)經(jīng)濟(jì)的興起動(dòng)搖了物力資本的統(tǒng)治地位，突現(xiàn)了人才資源的價(jià)值，同時(shí)也帶來(lái)了人才資源管理中的風(fēng)險(xiǎn)，比如，由于人才引進(jìn)失當(dāng)產(chǎn)生的道德風(fēng)險(xiǎn)、資源沖突風(fēng)險(xiǎn)以及虛假人才風(fēng)險(xiǎn)，由于關(guān)鍵性人才流失產(chǎn)生的企業(yè)商業(yè)和技術(shù)秘密泄露風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)萎縮風(fēng)險(xiǎn)、破產(chǎn)倒閉風(fēng)險(xiǎn)等等。這些風(fēng)險(xiǎn)的客觀(guān)存在，迫使企業(yè)在人才資源管理中必須強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理的理念。

5.建立完善的企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制是提高人才資源利用效率的體制條件。

在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)中，人才資源的創(chuàng)造力只有在一定條件下才能得到體現(xiàn)，這些條件包括與人才的能力相適應(yīng)的職位、權(quán)利、工作或研究的物質(zhì)條件等等。由于人才在企業(yè)中的價(jià)值創(chuàng)造能力的高低具有相對(duì)性，需要在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中進(jìn)行動(dòng)態(tài)比較，才能鑒別孰優(yōu)孰劣；同時(shí)，重要的職位、權(quán)利、工作與研究的物質(zhì)條件等，在企業(yè)內(nèi)部也是“稀缺資源”。因此，只有在企業(yè)內(nèi)部形成盡可能完善的公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，讓真正的人才在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)中不斷獲得“稀缺資源”，企業(yè)才能充分享有人才資源所特有的創(chuàng)造力。

企業(yè)人才資源管理模式的轉(zhuǎn)變

企業(yè)人才資源管理理念的創(chuàng)新，引起了企業(yè)人才資源管理制度的變革。伴隨著這種變革，企業(yè)人才資源管理模式也發(fā)生了深刻的變化。處于發(fā)展中的企業(yè)新型人才資源管理模式呈現(xiàn)出以下一些特征：

1.從戰(zhàn)術(shù)性管理向戰(zhàn)略性管理轉(zhuǎn)變。

20世紀(jì)80年代以來(lái)，由于知識(shí)經(jīng)濟(jì)以及經(jīng)濟(jì)全球化的演進(jìn)，人力資本在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造中的作用越來(lái)越突出。國(guó)際上一些著名研究機(jī)構(gòu)和學(xué)者的研究成果表明，在發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)財(cái)富構(gòu)成中，物質(zhì)資本約占20%，貨幣資本約占16%，人力資本則占有高達(dá)64%的比例，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)中人力資本的比重更高。因此，發(fā)達(dá)國(guó)家往往把經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略、科教發(fā)展戰(zhàn)略和人才發(fā)展戰(zhàn)略三者有機(jī)結(jié)合起來(lái)，形成了人才所有社會(huì)化、人才競(jìng)爭(zhēng)全球化、人才管理法治化、人才資源資本化、人才開(kāi)發(fā)持續(xù)化、人才安全穩(wěn)定化的人才資源發(fā)展戰(zhàn)略。與這種宏觀(guān)人才管理戰(zhàn)略相對(duì)應(yīng)，在微觀(guān)層面上，企業(yè)間的人才資源爭(zhēng)奪戰(zhàn)也越演越烈，人才資源管理在企業(yè)中則由戰(zhàn)術(shù)性管理逐步上升到戰(zhàn)略性管理的層次。在這種背景下，企業(yè)人才資源戰(zhàn)略管理的核心思想是：戰(zhàn)略管理以人才資源戰(zhàn)略為先導(dǎo)，各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)都以人才資源的開(kāi)發(fā)和有效利用為中心。

2.從剛性管理向柔性管理轉(zhuǎn)變。

產(chǎn)生于日本“豐田管理模式”的柔性管理，在本質(zhì)上強(qiáng)調(diào)的是，根據(jù)環(huán)境、條件和機(jī)會(huì)等不可控因素的變化，采取靈活機(jī)動(dòng)的管理策略和措施。柔性管理被引入企業(yè)人才資源管理之中，體現(xiàn)了以人為本、以人才為中心的新型人才資源管理理念。與剛性管理不同的是，柔性管理不是依靠剛性的管理制度和命令來(lái)管理人才資源，而是在尊重人才的獨(dú)立人格和個(gè)人尊嚴(yán)的前提下，依靠人才的價(jià)值實(shí)現(xiàn)、個(gè)性解放、決策參與，激發(fā)人才的創(chuàng)造性，將人才的個(gè)體目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)融合、個(gè)人價(jià)值與企業(yè)價(jià)值融合，對(duì)人才行為并非采用制度約束，而是以自我約束為主。

3.從靜態(tài)管理向動(dòng)態(tài)管理轉(zhuǎn)變。

人才資源具有知識(shí)性、創(chuàng)造性和可再生性等特征。知識(shí)性是指人才擁有比一般人更多的知識(shí)，并能熟練運(yùn)用知識(shí)來(lái)創(chuàng)造財(cái)富。創(chuàng)造性是指人才資源作為知識(shí)資源的載體，它是以知識(shí)為資本，以智力為依托，以創(chuàng)新為使命的一種活的資源?？稍偕灾饕w現(xiàn)在兩個(gè)方面：第一，對(duì)人才資源的使用或消費(fèi)，實(shí)際上是對(duì)知識(shí)資源的消費(fèi)，知識(shí)資源的消費(fèi)不是—次性消費(fèi)，只要人才資源所載有的知識(shí)沒(méi)有“過(guò)時(shí)”或“老化”，這種知識(shí)資源就可被反復(fù)利用；第二，人才資源具有主動(dòng)補(bǔ)充和更新知識(shí)資源的特性。人才資源的知識(shí)性、創(chuàng)造性和可再生性特征，決定了人才資源所載有的知識(shí)和技能不是一個(gè)常量而是一個(gè)變量。同時(shí)，企業(yè)人才資源的價(jià)值創(chuàng)造能力的發(fā)揮程度，一般是企業(yè)人才資源管理制度的函數(shù)，會(huì)隨著制度變量的變化而變化。因此，對(duì)人才資源的管理必須采取動(dòng)態(tài)管理方式。與傳統(tǒng)的靜態(tài)管理方式看重人才的現(xiàn)有能力和價(jià)值不同，人才資源的動(dòng)態(tài)管理更強(qiáng)調(diào)對(duì)現(xiàn)有人才和新增人才的實(shí)際能力的動(dòng)態(tài)評(píng)估，更加重視對(duì)人才資源潛在的生產(chǎn)力和創(chuàng)造力的開(kāi)發(fā)和利用，在企業(yè)人才資源管理中更加強(qiáng)調(diào)公平競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則和績(jī)效機(jī)制。

4.從以引進(jìn)人才為管理重心向以留住人才為管理重心轉(zhuǎn)變。

當(dāng)今社會(huì)，企業(yè)要“筑巢引風(fēng)”不難，難的是使企業(yè)已有的人才長(zhǎng)期為企業(yè)所用。隨著人才資源在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)中的作用日益重要，人才市場(chǎng)上對(duì)人才資源的爭(zhēng)奪日趨激烈，人才流失的風(fēng)險(xiǎn)已成為企業(yè)人才資源管理中的主要風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)人才資源管理的目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，在很大程度上取決于能否成功地留住那些關(guān)鍵崗位上的優(yōu)秀人才。人才具有比一般企業(yè)員工更加強(qiáng)烈的獨(dú)立精神、自主意識(shí)和理想抱負(fù)，當(dāng)企業(yè)的人才資源管理體制與人才的獨(dú)立精神、自主意識(shí)、理想抱負(fù)以及合理的利益要求發(fā)生嚴(yán)重沖突時(shí)，在人才資源已經(jīng)高度市場(chǎng)化的社會(huì)里，人才很容易從原企業(yè)流出，并因此可能給企業(yè)造成巨大的損失。這就使越來(lái)越多的企業(yè)管理者認(rèn)識(shí)到，留住人才已成為當(dāng)今企業(yè)人才資源管理的關(guān)鍵。

5.從非價(jià)值管理向價(jià)值管理轉(zhuǎn)變。

企業(yè)的人才作為一個(gè)具有較高綜合素質(zhì)的群體，他們一般能夠正確地評(píng)價(jià)自己所載有的知識(shí)、技術(shù)、能力等人才資本的價(jià)值，也懂得自己所載有的人才資本在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中的重要作用。因此，人才主體在選擇為之服務(wù)的企業(yè)時(shí)，往往要選擇那些與他們自身價(jià)值和收益預(yù)期基本吻合的企業(yè)。人才資源的高度稀缺性和流動(dòng)性，要求人才資源的使用者必須承認(rèn)人才資源所載有的知識(shí)、技術(shù)等人才資本的價(jià)值，在企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度中體現(xiàn)人才資本應(yīng)有的地位和權(quán)利。只有這樣，才能爭(zhēng)取到人才、利用好人才、留得住人才。在傳統(tǒng)的企業(yè)人才資源管理模式下，人才資源所具有的特殊人才資本價(jià)值往往被忽視，人才資本的權(quán)益要求不能得到充分的體現(xiàn)，盡管有的企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始在企業(yè)剩余分配中對(duì)優(yōu)秀人才的特殊貢獻(xiàn)采取了一些獎(jiǎng)勵(lì)性措施，但并未從產(chǎn)權(quán)的角度給予人才資本應(yīng)有的地位和權(quán)利。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，人才資本價(jià)值在企業(yè)財(cái)富中的比例已占有相當(dāng)大的份額，并具有不斷上升的趨勢(shì)。在這種情況下，對(duì)人才資源價(jià)值的忽視，必然產(chǎn)生嚴(yán)重后果，或者導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)秀人才的大量流失，或者導(dǎo)致企業(yè)人才的創(chuàng)造性被扼殺。無(wú)論哪一種后果，都可能給企業(yè)帶來(lái)致命的后果。因此，研究企業(yè)人才資源或人才資本的價(jià)值及其實(shí)現(xiàn)途徑，通過(guò)企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的裂變與重組，從價(jià)值管理角度構(gòu)建新型的企業(yè)人才資源管理制度和方法，成為企業(yè)人才資源管理發(fā)展的一個(gè)重要方向。

民營(yíng)企業(yè)對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展和貢獻(xiàn)越來(lái)越顯著，民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展成為推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要力量。大量民營(yíng)企業(yè)的快速發(fā)展的主要驅(qū)動(dòng)因素是企業(yè)創(chuàng)業(yè)者對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)、國(guó)家政策的成功把握，但企業(yè)成長(zhǎng)到一定規(guī)模后，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大與管理能力不足的矛盾使得不少民營(yíng)企業(yè)或多或少出現(xiàn)了發(fā)展的停滯，甚至衰退、倒閉的現(xiàn)象，表現(xiàn)出明顯的發(fā)展瓶頸。有的民營(yíng)企業(yè)雖然察覺(jué)到企業(yè)發(fā)展到一定階段需要人才的支撐，對(duì)專(zhuān)業(yè)人才的吸引力的措施也在加強(qiáng)，但是由于企業(yè)缺乏系統(tǒng)的人才管理制度，出現(xiàn)人才引不進(jìn)留不住的情況。本文總結(jié)了民營(yíng)企業(yè)人才資源管理的典型問(wèn)題，剖析其中原因后，提出了解決方法。

一、民營(yíng)企業(yè)人才資源管理的瓶頸

1、民營(yíng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)影響企業(yè)發(fā)展我國(guó)民營(yíng)企業(yè)起源于上世紀(jì)80年代初，大多民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)始人很大程度上憑借的是對(duì)國(guó)家政策和市場(chǎng)機(jī)會(huì)的敏感，抓住了企業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，獲得了成功。隨著企業(yè)的發(fā)展，他們沒(méi)有從戰(zhàn)略的角度充分認(rèn)識(shí)到企業(yè)的發(fā)展與企業(yè)高層管理者素質(zhì)關(guān)系重大，沒(méi)有意識(shí)到企業(yè)高層管理者對(duì)下屬的成長(zhǎng)與發(fā)展具有不可推卸的責(zé)任。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人素質(zhì)直接影響到企業(yè)的發(fā)展，什么樣團(tuán)隊(duì)能勝任企業(yè)的管理工作是民營(yíng)企業(yè)必須考慮的一個(gè)重要問(wèn)題。

2、人才資源管理制度的不規(guī)范導(dǎo)致人才流失嚴(yán)重多數(shù)民營(yíng)企業(yè)是白手起家發(fā)展起來(lái)的，創(chuàng)業(yè)者文化層次不高、知識(shí)結(jié)構(gòu)單一，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，加之市場(chǎng)對(duì)企業(yè)發(fā)展在技術(shù)與管理上的牽引，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者逐漸認(rèn)識(shí)到知識(shí)與技術(shù)的重要性，紛紛招聘高層次的專(zhuān)業(yè)人才到自己的企業(yè)。但在現(xiàn)實(shí)工作中，企業(yè)制度不規(guī)范且缺少企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)理念的支持，制度的系統(tǒng)性、規(guī)范性與可操作性不強(qiáng)，領(lǐng)導(dǎo)者決策隨意性大。這些人的專(zhuān)業(yè)意見(jiàn)與民營(yíng)企業(yè)磨合困難，甚至沖突嚴(yán)重，直接影響到他們的工作熱情和專(zhuān)業(yè)發(fā)揮程度，很多人在短暫幾個(gè)月磨合后就離職，長(zhǎng)一些的能達(dá)到一兩年，但超過(guò)三年的實(shí)屬鳳毛麟角。一項(xiàng)有關(guān)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：在人才流動(dòng)方面，一般優(yōu)秀企業(yè)的人才流動(dòng)率在10~15%左右，而中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)的平均流動(dòng)率卻接近50%，有的甚至高達(dá)70%。這些人才的流失不僅帶走了技術(shù)秘密，也帶走了客戶(hù)，增加了企業(yè)人才重置成本，嚴(yán)重地影響了企業(yè)工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響了在職員工的穩(wěn)定性和效忠心，對(duì)民營(yíng)企業(yè)造成嚴(yán)重?fù)p失。

3、為吸引人才的高薪政策沒(méi)有產(chǎn)生合理的回報(bào)民營(yíng)企業(yè)為從外部吸引優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)人才，保留內(nèi)部人才，企業(yè)大多參照外部市場(chǎng)薪酬水平制定了具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，但往往缺乏科學(xué)的保證內(nèi)部公平的分配機(jī)制，沒(méi)有建立起績(jī)效導(dǎo)向的考核機(jī)制，使得人才的潛力并沒(méi)有充分發(fā)揮，出現(xiàn)成本控制、質(zhì)量管理等專(zhuān)業(yè)方面的管理不完善，在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中，這些企業(yè)的利潤(rùn)沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的結(jié)果。從股東的角度看，對(duì)人才的高薪投入并沒(méi)有產(chǎn)生應(yīng)有的回報(bào)，產(chǎn)生所謂的“老板為員工打工”的現(xiàn)象。

二、民營(yíng)企業(yè)人才資源管理瓶頸的剖析

1、企業(yè)戰(zhàn)略不清晰，導(dǎo)致高層人才流失民營(yíng)企業(yè)往往沒(méi)有形成明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，即便有戰(zhàn)略規(guī)劃也只是在個(gè)別決策層者的頭腦中，并沒(méi)有清晰地表達(dá)出來(lái)成為全體人員共同認(rèn)可的發(fā)展目標(biāo)。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，企業(yè)的這些核心骨干早已解決溫飽問(wèn)題，他們追求的不僅是金錢(qián)，更追求的是事業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和人才價(jià)值的體現(xiàn)。但現(xiàn)實(shí)情況是，在摸不到老板的戰(zhàn)略思路的前途下，只能聽(tīng)命于老板在具體事務(wù)上決策干預(yù)，缺乏對(duì)事業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展方向的深度參與和實(shí)質(zhì)認(rèn)同。這種簡(jiǎn)單的高薪，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃的事業(yè)，對(duì)這些中高層人才沒(méi)有足夠的吸引力，離職率高也就在所難免，同時(shí)也直接影響下屬員工的工作心態(tài)，工作成果也不能達(dá)到高水準(zhǔn)。

2、部門(mén)、崗位職責(zé)不清，人才資源管理基礎(chǔ)條件薄弱部分民營(yíng)企業(yè)經(jīng)過(guò)高速發(fā)展具有相當(dāng)規(guī)模，舊有的組織結(jié)構(gòu)以不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。表現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理，部門(mén)職能重疊或空缺，分工不清，多頭指揮，人員配備不當(dāng)。因沒(méi)有一個(gè)有效運(yùn)作的組織體系，使得組織績(jī)效評(píng)價(jià)缺乏客觀(guān)的標(biāo)準(zhǔn)，激勵(lì)功能作用不強(qiáng)，人才資源管理的基礎(chǔ)薄弱。基本的人才管理制度不健全，對(duì)人才的招聘、錄用、培訓(xùn)、考核、晉升和辭職、辭退等工作沒(méi)有一套科學(xué)、合理的制度，人才管理上往往憑領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)驗(yàn)和主觀(guān)判斷。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人注重血緣、親源關(guān)系，因人設(shè)崗，不論能力高低都被安排在重要崗位；對(duì)引進(jìn)的人才，崗位設(shè)計(jì)不合理，職責(zé)過(guò)大，要求苛刻，很難進(jìn)入決策層，這也是難以留住高素質(zhì)的人才的一個(gè)重要原因。

3、薪酬與績(jī)效管理缺乏科學(xué)方法，激勵(lì)機(jī)制不完善薪酬體系不合理，不能真實(shí)反映崗位和業(yè)績(jī)的價(jià)值。民營(yíng)企業(yè)在薪酬與績(jī)效管理方面常出現(xiàn)下面兩種情況：一種情況是企業(yè)為提高工作效率，開(kāi)始嘗試獎(jiǎng)金與績(jī)效掛鉤，但前期的崗位分析評(píng)價(jià)、績(jī)效考評(píng)體系等基礎(chǔ)性工作不到位，導(dǎo)致考核無(wú)法拉開(kāi)差距，加之浮動(dòng)獎(jiǎng)金的比例較小，對(duì)整體薪酬的影響有限，這樣的直接結(jié)果就是“干好干壞一個(gè)樣”。第二種情況是企業(yè)將人才工資與獎(jiǎng)金的激勵(lì)功能錯(cuò)位，把績(jī)效薪酬視為薪酬的主體，基本薪酬等處于次要地位。造成有的企業(yè)年度發(fā)的獎(jiǎng)金很多，年收入加起來(lái)不比外資企業(yè)少，但是難以吸引到一流的人才。

三、解決民營(yíng)企業(yè)人才資源管理的對(duì)策及建議

為了實(shí)現(xiàn)民營(yíng)企業(yè)從經(jīng)驗(yàn)管理為主向科學(xué)管理過(guò)渡，人才資源管理應(yīng)從“人治”轉(zhuǎn)向“法治”，依靠組織體系實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，充分發(fā)揮各崗位的作用，調(diào)動(dòng)企業(yè)骨干的積極性，必須基于系統(tǒng)思想解決人才資源管理瓶頸。

1、構(gòu)建清晰的企業(yè)戰(zhàn)略，指導(dǎo)人才資源管理實(shí)踐組織力量，將企業(yè)老板的發(fā)展思路清晰地表達(dá)出來(lái)，并結(jié)合企業(yè)系統(tǒng)的外部環(huán)境分析（外部環(huán)境變量、產(chǎn)業(yè)分析）、內(nèi)部環(huán)境分析（企業(yè)內(nèi)部資源分析），找到將企業(yè)外部機(jī)會(huì)與內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)匹配的戰(zhàn)略，作為企業(yè)一切行動(dòng)的指南和目標(biāo)。在企業(yè)戰(zhàn)略明確的情況下，制定企業(yè)人才資源管理戰(zhàn)略，做好人才資源規(guī)劃，指導(dǎo)人才資源管理實(shí)踐。一個(gè)組織的人才深信其所從事的事業(yè)有廣闊的前景和崇高的社會(huì)價(jià)值時(shí)，他們就會(huì)充滿(mǎn)熱情、才思敏捷、積極進(jìn)取，就會(huì)最大限度地發(fā)掘自己的潛能，并與企業(yè)風(fēng)雨同舟，為實(shí)現(xiàn)自己和企業(yè)的共同目標(biāo)而奮斗。

2、根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，調(diào)整支撐戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的組織架構(gòu)確定企業(yè)關(guān)鍵職能，分析面向客戶(hù)的重點(diǎn)流程，調(diào)整組織架構(gòu)，合并交叉職能，設(shè)計(jì)相互制衡、有效協(xié)同的崗位機(jī)制。再配以適當(dāng)?shù)闹贫?，確保合理的集權(quán)與分權(quán)。提供人才可以施展才能的舞臺(tái)。

3、建立人才資源管理制度，實(shí)現(xiàn)科學(xué)化管理管理的價(jià)值體現(xiàn)主要通過(guò)制度，或者說(shuō)體制得以實(shí)現(xiàn)。大到一個(gè)國(guó)家，小至一個(gè)團(tuán)隊(duì)，制度的力量和重要性不言而喻，制度的比較優(yōu)勢(shì)是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分。解決人才資源的問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人才資源管理水平的提升，最終要落實(shí)到制度。制定符合企業(yè)發(fā)展實(shí)際，符合現(xiàn)代人才資源管理理論和經(jīng)驗(yàn)的人才資源管理制度對(duì)于企業(yè)發(fā)展與進(jìn)步具有突出重要的意義。

事實(shí)上，企業(yè)的人才資源管理制度是一個(gè)多角度、多層次的制度體系。大到企業(yè)的人才資源的戰(zhàn)略選型，小到人才的篩選管理制度。筆者僅就人才資源管理中起關(guān)鍵作用加以提出，主要包括人才資源規(guī)劃管理制度、招聘管理制度、培訓(xùn)管理制度、績(jī)效管理制度、薪酬管理制度以及職業(yè)生涯管理制度，以上各項(xiàng)制度互相配合確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，保證企業(yè)和人才共同發(fā)展。

基于科學(xué)的方法制定薪酬管理制度與績(jī)效管理制度。薪酬制度不僅直接能夠?qū)ζ髽I(yè)的人才產(chǎn)生激勵(lì)，更重要的是它會(huì)反過(guò)來(lái)對(duì)企業(yè)人才資源的來(lái)源以及價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程本身產(chǎn)生影響。薪酬制度設(shè)計(jì)要遵循三個(gè)基本原則：首先是外部公平性，這需要企業(yè)了解本行業(yè)的薪酬水平，然后考慮企業(yè)的價(jià)值取向，以行業(yè)水平作為參考，確定企業(yè)的薪酬水平，以達(dá)到外部公平。其次是內(nèi)部公平，需要將人才分門(mén)別類(lèi)，在考慮崗位價(jià)值的基礎(chǔ)上，針對(duì)每一類(lèi)人才分別設(shè)計(jì)相應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)。再次是人才自我公平，制定公正合理的績(jī)效考評(píng)制度，積極而又有效地管理員工績(jī)效，充分調(diào)動(dòng)人才的積極性和創(chuàng)造性，將人才的薪酬與其考核結(jié)果掛鉤，確保達(dá)到自我公平。企業(yè)可以考慮對(duì)核心管理和技術(shù)人才，鼓勵(lì)他們以資金或自身的人力資本入股，通過(guò)適當(dāng)分配股份使人才與企業(yè)利益共享，把人才自身的利益與企業(yè)的發(fā)展聯(lián)系起來(lái)。

4、職業(yè)經(jīng)理人的引進(jìn)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，必須考慮建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題，注意吸收企業(yè)外部專(zhuān)業(yè)人才，特別是有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的高層次的企業(yè)管理人才承擔(dān)企業(yè)主要主要管理崗位，改變目前經(jīng)營(yíng)管理隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)，使企業(yè)管理科學(xué)化、專(zhuān)業(yè)化。同時(shí)企業(yè)老板們調(diào)整工作重點(diǎn)，從具體業(yè)務(wù)指導(dǎo)和事務(wù)決策中解脫出來(lái)，借助職能部門(mén)建立人事、財(cái)務(wù)、投資、戰(zhàn)略等職能管理，通過(guò)選拔職業(yè)經(jīng)理人，建立良好的計(jì)劃預(yù)算機(jī)制和例外管理機(jī)制，在保證企業(yè)良性發(fā)展的范圍內(nèi)給人才充分授權(quán)，發(fā)揮下屬積極性，老板們集中時(shí)間思考企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，促進(jìn)企業(yè)跨越式發(fā)展。

總之，民營(yíng)企業(yè)的人才管理瓶頸的解決，必須在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，構(gòu)建實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的載體，制定人才資源管理管理政策與制度，使民營(yíng)企業(yè)從產(chǎn)品成功型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)成功型企業(yè)。

知識(shí)經(jīng)濟(jì)的興起在理論上受到羅默、盧卡斯等人的“新增長(zhǎng)理論”的支持,在實(shí)踐中則受到九十年代美國(guó)出現(xiàn)的“新經(jīng)濟(jì)”模式的影響,這是美國(guó)經(jīng)濟(jì)史上多年來(lái)沒(méi)有過(guò)的現(xiàn)象,人們普遍認(rèn)為:美國(guó)新經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)源泉主要來(lái)自微軟、英特爾、網(wǎng)景等一大批知識(shí)型企業(yè)。所謂知識(shí)型企業(yè),是指建立在知識(shí)基礎(chǔ)上,對(duì)知識(shí)進(jìn)行生產(chǎn)、存儲(chǔ)、使用和傳播的企業(yè)。從人才在知識(shí)型企業(yè)中的重要性來(lái)看,并不是因?yàn)樗麄冋莆樟四承┟孛苤R(shí),而是因?yàn)樗麄兙哂胁粩鄤?chuàng)新和創(chuàng)造新的知識(shí)的能力,他們可以在沒(méi)有任何先例可循的情況下在實(shí)踐中不斷豐富、支配和應(yīng)用新知識(shí)。所以企業(yè)人才資源管理的重點(diǎn)應(yīng)放在如何有效地開(kāi)發(fā)和利用人才的創(chuàng)新能力上。

一、雇用最優(yōu)秀的人才

與傳統(tǒng)產(chǎn)品相比,知識(shí)產(chǎn)品的壽命周期大幅度縮短,消費(fèi)者對(duì)知識(shí)產(chǎn)品的偏好更趨多樣化,這就要求知識(shí)型企業(yè)的產(chǎn)品必須具有一種其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所沒(méi)有的“獨(dú)占性”,企業(yè)必須擁有各種類(lèi)型的最優(yōu)秀人才。在知識(shí)型企業(yè)中,人才的價(jià)值是無(wú)限的,雇用最有才華的人比培訓(xùn)、管理那些平庸的人要重要的多。對(duì)此,微軟公司深有體會(huì)。比如說(shuō),世界上最小的語(yǔ)言就是比爾·蓋茨一個(gè)人寫(xiě)出來(lái)的;而為微軟帶來(lái)豐厚利潤(rùn)的Windows 也只是由一個(gè)研究小組做出來(lái)的。所以,在微軟,每個(gè)管理者都把為公司挖掘到最優(yōu)秀的人才作為自己義不容辭的責(zé)任。另外,為了從蕓蕓招聘者中發(fā)掘出最優(yōu)秀的人才,微軟公司有著非常嚴(yán)格的選拔錄用程序。

二、加強(qiáng)人才培訓(xùn)

要使員工能夠較好地學(xué)習(xí)、應(yīng)用并不斷創(chuàng)造新知識(shí),就必須加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn),提高企業(yè)人才資源整體素質(zhì),使知識(shí)型人才在浩翰的知識(shí)海洋里建立適應(yīng)自己、適應(yīng)環(huán)境的動(dòng)態(tài)知識(shí)結(jié)構(gòu),綜合運(yùn)用知識(shí)進(jìn)行創(chuàng)新、開(kāi)發(fā)。在人才培訓(xùn)中,尤其應(yīng)注重人才的早期培訓(xùn),通過(guò)讓員工不斷接觸復(fù)雜的實(shí)際問(wèn)題,來(lái)迅速提高知識(shí)的應(yīng)用及創(chuàng)新能力。一些知名企業(yè)安排新雇員在有經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)家的指導(dǎo)下與顧客進(jìn)行接觸。如微軟公司將新聘用的軟件開(kāi)發(fā)人員每3 人—7 人分成一組,讓他們?cè)谳o導(dǎo)教師的指導(dǎo)下,參加滿(mǎn)足用戶(hù)需求的復(fù)雜新型軟件系統(tǒng)的設(shè)計(jì)。在與顧客接觸過(guò)程中,通過(guò)滿(mǎn)足顧客需求使員工掌握的知識(shí)得到了實(shí)際應(yīng)用,甚至產(chǎn)生創(chuàng)造性思維火花。

三、給創(chuàng)新思維以充分的成長(zhǎng)空間

在企業(yè)人才資源管理中應(yīng)該給創(chuàng)新思維以充分的成長(zhǎng)空間,即:在知識(shí)創(chuàng)新中,不應(yīng)強(qiáng)求具有獨(dú)特思維的員工在提交一份厚厚的創(chuàng)新計(jì)劃書(shū)或市場(chǎng)調(diào)查分析報(bào)告以后,才為其提供創(chuàng)新機(jī)會(huì),這種限制創(chuàng)新人才活動(dòng)空間的管理方法往往會(huì)扼殺許多知識(shí)創(chuàng)新行為。由于知識(shí)創(chuàng)新人才具有較強(qiáng)的主觀(guān)能動(dòng)性,常常不按常規(guī)處理日常事情,和這些人員進(jìn)行交往時(shí),傳統(tǒng)的官僚管理作風(fēng)會(huì)產(chǎn)生極大的障礙,因此需對(duì)知識(shí)創(chuàng)新人員實(shí)行特殊的寬松管理,具體包括:

(一) 充分的資源支持,讓每個(gè)人沒(méi)有后顧之憂(yōu)。

(二) 最佳的研究隊(duì)伍和開(kāi)放、平等的環(huán)境,讓每個(gè)人都有彼此切磋、彼此學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。

(三) 造福人類(lèi)的機(jī)會(huì),讓每個(gè)人都能為自己的知識(shí)創(chuàng)新成果而自豪。

(四) 長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光和吸引人的研究項(xiàng)目,讓每個(gè)人都熱愛(ài)自己的工作。

(五) 有理解并支持自己研究的領(lǐng)導(dǎo),讓每個(gè)研究人員都能得到支持,在緊隨公司的大方向的同時(shí),仍有足夠的空間及自由去發(fā)展自己的才能,追求自己的夢(mèng)想。

四、采取有效激發(fā)員工

創(chuàng)新能力的激勵(lì)策略在激勵(lì)員工創(chuàng)新方面,首先應(yīng)在企業(yè)的產(chǎn)權(quán)分配方面加以考慮,將企業(yè)關(guān)鍵人員和企業(yè)的發(fā)展前景緊緊綁在一起,共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、分享收益。例如,讓員工在一定時(shí)間內(nèi)(二三年內(nèi)) 以事先約定的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)企業(yè)一定數(shù)量的股票,使員工的利益和股價(jià)的變化緊密聯(lián)系在一起。由于知識(shí)也是一種更重要的經(jīng)濟(jì)投入要素,根據(jù)“誰(shuí)投資,誰(shuí)擁有”的原則,知識(shí)的投入自然應(yīng)該“擁有”其對(duì)應(yīng)的資產(chǎn)權(quán)。這樣才能使具有創(chuàng)新才能的員工將企業(yè)看成是自己的企業(yè),全心全意地投入自己的精力。

另外,還應(yīng)該允許員工在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行個(gè)人創(chuàng)新,即員工可以在一定的工作時(shí)間內(nèi),運(yùn)用企業(yè)的資源進(jìn)行個(gè)人創(chuàng)新活動(dòng)。一旦創(chuàng)新成功,該成果歸員工所有,但是員工必須以企業(yè)統(tǒng)一品牌進(jìn)行商品化生產(chǎn),并由企業(yè)提供資金、人員、物資等方面的支持,由企業(yè)和員工共同分享知識(shí)創(chuàng)新帶來(lái)的好處。例如,美國(guó)3M 公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)就是要特意鼓勵(lì)員工發(fā)揮創(chuàng)新精神,一旦他們的自主創(chuàng)新成功后,他們就可以在3M 的品牌下經(jīng)營(yíng)自己的事業(yè)。同樣,美國(guó)惠普公司也明確規(guī)定員工可以利用其15 %以?xún)?nèi)的工作時(shí)間與相應(yīng)的企業(yè)資源,自由從事與創(chuàng)新有關(guān)的活動(dòng),事前無(wú)須獲得主管同意。因?yàn)?這些知識(shí)型企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為,追求創(chuàng)新的成功要比嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)的規(guī)章制度更為重要。員工的自主個(gè)人創(chuàng)新是企業(yè)內(nèi)部最具有創(chuàng)新成效的活動(dòng),是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中必不可少的催化劑。

對(duì)員工的知識(shí)應(yīng)用激勵(lì)不僅發(fā)生在員工成功應(yīng)用知識(shí)之時(shí),更應(yīng)該在員工進(jìn)行知識(shí)應(yīng)用、知識(shí)創(chuàng)新遭到失敗時(shí)給予寬容,鼓勵(lì)員工在創(chuàng)新中不怕失敗。正如微軟公司的李開(kāi)復(fù)博士所說(shuō)的“在微軟,我們鼓勵(lì)冒險(xiǎn)。冒險(xiǎn)就有成功和失敗,所以我們鼓勵(lì)失敗,然后換一個(gè)方向就是了。我們不能容忍的是失敗之后不承認(rèn)失敗,而硬說(shuō)自己成功。”只有管理人員對(duì)失敗的高度容忍,員工的知識(shí)才可以從失敗中更新、完善。員工在知識(shí)創(chuàng)新中是否怕失敗,在很大程度上取決于管理人員對(duì)失敗的容忍程度。當(dāng)然,管理人員的寬容態(tài)度必須有賴(lài)于企業(yè)內(nèi)部或外部的風(fēng)險(xiǎn)基金支持,有風(fēng)險(xiǎn)基金支持的管理人員才可能允許知識(shí)創(chuàng)新的失敗,否則一次知識(shí)創(chuàng)新失敗就可能使企業(yè)陷入不能自拔的困境。近年來(lái)美國(guó)知識(shí)型企業(yè)在推動(dòng)美國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中所起的作用是有目共睹的,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了其它一些西方發(fā)達(dá)國(guó)家的知識(shí)型企業(yè),其中一個(gè)重要原因就是美國(guó)的風(fēng)險(xiǎn)基金比其它西方國(guó)家更為發(fā)達(dá)、更加有效。

五、建立有利于員工創(chuàng)新能力發(fā)揮的績(jī)效評(píng)估體系

在傳統(tǒng)的企業(yè)管理中,對(duì)員工的績(jī)效評(píng)估主要是基于企業(yè)既定目標(biāo)下員工對(duì)工作的服從和完成命令的效率。而在知識(shí)型企業(yè)里,員工跨職能部門(mén)和跨公司單位間的協(xié)作日益頻繁,頂層決策者與基層員工間交流十分普遍,以及非正式組織逐漸取代正式組織的主體地位,這些流動(dòng)性和交互性的結(jié)果有力地沖擊了原有的管理者控制下的績(jī)效評(píng)估體系,促進(jìn)它向多元化的方向發(fā)展。員工的工作績(jī)效將更多地依賴(lài)其創(chuàng)新能力和協(xié)調(diào)能力。所以,績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的確立和方法的選擇應(yīng)以能正確反映員工的創(chuàng)新能力為準(zhǔn)繩,選擇較為客觀(guān)的標(biāo)準(zhǔn)和科學(xué)方法。另外,這種評(píng)估結(jié)果將由來(lái)自不同層次、不同單位間的信息綜合而成。通常我們稱(chēng)其為360°反饋。也就是說(shuō),績(jī)效評(píng)價(jià)的信息來(lái)源可能是你的上級(jí)、同事、下屬、客戶(hù)、專(zhuān)家以及你的自我評(píng)價(jià)。因?yàn)樗麄兏髯詴?huì)從不同的角度去評(píng)價(jià)你,從而使得評(píng)價(jià)的結(jié)果更趨于公正、準(zhǔn)確。