產(chǎn)業(yè)分析的邏輯基礎(chǔ)必須分為"公領(lǐng)域“ 與”私領(lǐng)域“探討。

就”公領(lǐng)域“的政府而言，主要就是制定產(chǎn)業(yè)政策。產(chǎn)業(yè)分析是為了了解某一產(chǎn)業(yè)的市場結(jié)構(gòu)與廠商行為，分析結(jié)果可以幫助政府透過改變產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，影響廠商行為，以改善資源利用的效率，最后提供更好的公共利益服務(wù)。

就“私領(lǐng)域”的廠商角度而言，目的是制定經(jīng)營策略。產(chǎn)業(yè)分析是指企業(yè)對特定行業(yè)的市場結(jié)構(gòu)和市場行為進行調(diào)查與分析，為企業(yè)制定科學(xué)有效的戰(zhàn)略規(guī)劃提供依據(jù)的活動。

一個行業(yè)的特征和背景對企業(yè)制定和采取何種經(jīng)營戰(zhàn)略具有重要的影響作用，所以它常常是企業(yè)在制定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略時最要考慮的方法。

產(chǎn)業(yè)分析的內(nèi)容主要包括：

1、市場結(jié)構(gòu)分析。

2、行業(yè)的性質(zhì)分析。

3、行業(yè)的壽命周期分析。

4、行業(yè)穩(wěn)定性分析。

5、其他有關(guān)因素。

對于產(chǎn)業(yè)分析，通常采用的是美國著名的戰(zhàn)略管理學(xué)者波特的五力模型進行分析。

波特（Michael Porter）通過對一些商業(yè)組織的研究，認為某些產(chǎn)業(yè)確實具有內(nèi)在的高利潤率，但這并意味著處于“瘦狗”產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)就不能大量賺錢。他認為任何企業(yè)都可能取得成功，關(guān)鍵找到正確的戰(zhàn)略，獲得競爭優(yōu)勢。他認為，任何產(chǎn)業(yè)都存在著5種基本競爭力量，這5種基本競爭力量的狀況及其綜合強度，引發(fā)產(chǎn)業(yè)內(nèi)在經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的變化，從而決定著產(chǎn)業(yè)內(nèi)部競爭的激烈程度，決定著產(chǎn)業(yè)中活動獲得利潤的最終潛力，即潛在的盈利性^[1][2]。

1、現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭

現(xiàn)有企業(yè)的競爭是指市場內(nèi)在位企業(yè)為爭奪市場占有率而進行的競爭及產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭行為的強度。它強調(diào)公司通過降低價格、產(chǎn)品創(chuàng)新、廣告、賒銷或者促銷活動等不斷追求優(yōu)于競爭者的經(jīng)營績效。不過，市場上也可能只有很少的競爭活動，公司滿足于其占有的市場份額，他們無意于通過挑起價格戰(zhàn)等去改變市場平衡。波特認為有很多因素決定者一個產(chǎn)業(yè)中的競爭程度。

• 需求緩慢增長或下降。如果需求緩慢增長，公司只有通過從競爭者那里奪得市場份額才能保持其歷史增長速度。
• 高固定成本（成本構(gòu)成）。如果產(chǎn)業(yè)的成本構(gòu)成中包括很高的固定成本，而邊際成本很低，那么，公司將承受著必須充分利用其生產(chǎn)能力的巨大壓力。同時，如果需求下降，公司就需要利用削價或其他武器去保持銷售額。
• 周期性波動導(dǎo)致生產(chǎn)能力周期性過剩。在生產(chǎn)能力閑置（或出現(xiàn)剩余生產(chǎn)能力）時，公司為了保證工廠開工，將會加劇產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭程度。
• 低轉(zhuǎn)換成本。當購買者從一個供應(yīng)商轉(zhuǎn)換到另一個供應(yīng)商時，就會發(fā)生轉(zhuǎn)換成本（Conversion cost）。轉(zhuǎn)換成本可以是有形的，也可以是無形的（如與某供應(yīng)商之間的順利的合作關(guān)系）。
• 產(chǎn)品差異程度與品牌特征。
• 市場集中度。

對現(xiàn)有企業(yè)間競爭的估計需要對市場結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品差異、銷售過程的性質(zhì)、生產(chǎn)能力的利用等情況進行詳細分析。顧客的作用是很重要的，當他們認為能夠通過逛商店來比較不同的替代產(chǎn)品，從而節(jié)省大量費用時，現(xiàn)有企業(yè)間的競爭將更加激烈。

2、進入障礙

利潤對投資者是一個信號，并能經(jīng)常導(dǎo)致潛在進入者。新的進入者進入市場的最終結(jié)果，必然是降低產(chǎn)業(yè)的獲利水平，然而市場上存在很多障礙，可以阻止?jié)撛谶M入者進入其中。進入障礙指那些允許現(xiàn)有企業(yè)賺取正的經(jīng)濟利潤，卻使產(chǎn)業(yè)的新進入者無利可圖的因素。

• 規(guī)模經(jīng)濟。如果大規(guī)模經(jīng)營可以產(chǎn)生顯著的成本優(yōu)勢，那么新進入者就必須達到這種規(guī)模。否則，到單位成本將限制其獲利能力。規(guī)模經(jīng)濟同樣存在于廣告、采購、研究與開發(fā)和售后服務(wù)等活動之中。
• 資本需求。如果資本成本很高，也會限制潛在進入者的數(shù)量。資本成本包括生產(chǎn)設(shè)施建設(shè)，研究與開發(fā)費用，建立銷售網(wǎng)點費用以及產(chǎn)品初期促銷費用等。
• 學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)。經(jīng)驗的不斷積累可以使人們逐步發(fā)現(xiàn)更有效的工作方法。因此，通過學(xué)習(xí)經(jīng)驗的積累可以降低單位成本。新進入者可能因缺乏經(jīng)驗而處于高單位成本的劣勢（經(jīng)驗曲線是指當某一產(chǎn)品的積累生產(chǎn)量增加時，產(chǎn)品單位成本趨于下降。隨著經(jīng)驗的增加，能夠形成單位成本下降的趨勢有三個原因：勞動的效率，工藝的改進，產(chǎn)品的改善）^[3]。
• 專有技術(shù)。專利能夠保護防止新的進入者。專有技術(shù)或者專門技能將增加進入的難度。
• 顧客忠誠（或產(chǎn)品差別化）。顧客可能特別偏好某種品牌，或者與現(xiàn)有供應(yīng)商建立了非常密切的關(guān)系，而不愿意割斷這種關(guān)系。新進入者要爭取顧客必須勸說顧客，使其認為發(fā)生的轉(zhuǎn)換成本是值得的。
• 獲得銷售渠道。
• 轉(zhuǎn)移成本。顧客由于選擇新的進入者的產(chǎn)品而承受很高的轉(zhuǎn)移成本是另一種進入障礙。
• 政府政策。
• 獲得低成本投入。

進入障礙也可能是戰(zhàn)略性的。例如，現(xiàn)有企業(yè)可以保持剩余的生產(chǎn)能力或以削價來威脅。退出障礙同樣也可以作為進入障礙，因為它提高了那些最終可能失敗的新進入者的財務(wù)賭注。

3、替代威脅

與潛在進入者一樣，替代品能夠奪取業(yè)務(wù)和加強現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭。替代品為被替代品的價格規(guī)定了最高水平。新的替代品通常代表著新的技術(shù)，即使這些替代品最初看來是無害的，但新的替代品的出現(xiàn)可能會給現(xiàn)有廠商和產(chǎn)品施加強大的威脅。在下列情況下，替代品的威脅是很大的：

• 有許多相同的有效成本方法滿足相同顧客的需要；
• 顧客轉(zhuǎn)向替代品只承擔(dān)很小的轉(zhuǎn)移成本；
• 顧客對價格非常敏感，而替代品價格很低。

4、購買者的議價能力

購買者的議價能力即顧客或客戶通過價格談判從銷售者或供應(yīng)商那里獲得價格優(yōu)惠或較低價格的能力。強議價能力意味著能迫使價格下降，從而減少銷售者的利潤。顧客或客戶在如下情況下具有強大的議價能力：

• 購買次數(shù)很少，但購買量巨大；
• 購買者承受很低的轉(zhuǎn)換成本，具有較低的忠誠度；
• 購買者面對很多小的銷售商；
• 對于購買者來說，所購買的產(chǎn)品并不重要，購買者可以接受它，也可以放棄它；
• 購買者掌握了大量的關(guān)于競爭性產(chǎn)品的信息，他們可以利用這些信息進行討價還價；
• 當存在實際風(fēng)險時，購買者決定后向一體化，即自己生產(chǎn)而非購買。

5、供應(yīng)商的議價能力

與上述情況相對的是，在不影響銷售的情況下，供應(yīng)商提高售價的能力就是其議價能力。供應(yīng)商擁有議價能力的主要原因是：

• 對于購買者來說，對外采購是非常重要的；
• 購買者變換供應(yīng)商時將產(chǎn)生很高的轉(zhuǎn)移成本；
• 供應(yīng)來源非常有限；
• 對供應(yīng)商來說，任一購買者都不是重要的顧客；
• 當存在實際風(fēng)險時，供應(yīng)商決定前向一體化。如汽車制造商不再經(jīng)過經(jīng)銷商銷售，而是建立自己的分銷子公司。

如果供應(yīng)商是強大的，它們就能提高產(chǎn)品的價格，從產(chǎn)業(yè)中獲得更大的利潤。如果公司面臨著強有力的供應(yīng)商和購買者，那么，該公司的利潤就會受到嚴重影響。

以上5種力量分析的主要用途，是為管理者提供一種思考競爭環(huán)境的框架。其意義在于：

• 通過上述分析，有助于企業(yè)更加深刻地認識產(chǎn)業(yè)的性質(zhì)或競爭狀況，識別影響環(huán)境的主要競爭力量。
• 有助于企業(yè)識別戰(zhàn)略集團，并確定自己的戰(zhàn)略區(qū)割（空間）界限。
• 有助于更好地評價公司的核心能力；
• 有助于重新定義市場，使其與核心能力相適應(yīng)，或根據(jù)競爭的需要確定培育哪些新的能力；
• 在上述基礎(chǔ)上，開發(fā)合適的戰(zhàn)略。

當然，產(chǎn)業(yè)競爭狀態(tài)總是不斷變化的，因此管理當局需要定期地對其所處產(chǎn)業(yè)的競爭狀態(tài)進行重新評估。