(一)政治法律風(fēng)險(xiǎn)中國企業(yè)在跨國并購中，面臨的最大環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)就是東道國的政治風(fēng)險(xiǎn)以及法律風(fēng)險(xiǎn)。政治風(fēng)險(xiǎn)主要是指東道國的政局穩(wěn)定性、政策連續(xù)性等發(fā)生變化，從而造成投資環(huán)境的變化而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。政策風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在受資國的外資政策、稅收政策以及利率匯率政策等方面。政府在許多跨國并購中扮演著重要角色，政府對(duì)跨國并購的態(tài)度，反映在其制定的相關(guān)政策與法規(guī)中。政治風(fēng)險(xiǎn)具有不可預(yù)見性和可控性差等特點(diǎn)，一旦發(fā)生往往無法挽救，常常使投資者血本無歸，后果嚴(yán)重。在“走出去”的過程中，特別要注意化解這方面的風(fēng)險(xiǎn)。

(二)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)上的風(fēng)險(xiǎn)主要是由于并購融資或因兼并背負(fù)債務(wù)，引起的財(cái)務(wù)狀況惡化或財(cái)務(wù)成本損失，而使企業(yè)發(fā)生財(cái)務(wù)危機(jī)的可能性。企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，主要包括融資風(fēng)險(xiǎn)和流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。主要表現(xiàn)在由于大量支付并購資金而導(dǎo)致的借貸利息增加或股權(quán)稀釋而造成的新公司的財(cái)務(wù)壓力。并購方在選擇支付方式時(shí)，一般有現(xiàn)金支付、股利支付與杠桿支付等方式。不同的支付方式會(huì)對(duì)企業(yè)整合運(yùn)營期問的財(cái)務(wù)框架發(fā)生重大影響，相應(yīng)帶來財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，造成企業(yè)資本結(jié)構(gòu)偏離于最佳資本結(jié)構(gòu)和企業(yè)價(jià)值的下降。杠桿效應(yīng)使負(fù)債的財(cái)務(wù)杠桿效益和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)都相應(yīng)放大。

(三)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)是指并購后，由于無法使整個(gè)企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生經(jīng)營上的協(xié)同效應(yīng)，難以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，或者并購后規(guī)模過大，管理跨度增大而產(chǎn)生規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，導(dǎo)致經(jīng)營不善，生產(chǎn)產(chǎn)品滯壓，公司的銷售額減少，競(jìng)爭(zhēng)力下降等。企業(yè)在實(shí)施混合并購時(shí)，如果盲目地進(jìn)行經(jīng)營領(lǐng)域的拓展，特別是進(jìn)入一些非相關(guān)性新領(lǐng)域，就有可能導(dǎo)致范圍不經(jīng)濟(jì)。這種風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在：一方面，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)進(jìn)入新行業(yè)的成本較高，當(dāng)企業(yè)向不熟悉、與現(xiàn)有業(yè)務(wù)無關(guān)的新領(lǐng)域擴(kuò)展時(shí)，要承受技術(shù)、業(yè)務(wù)、管理、市場(chǎng)等不確定因素的影響，這將帶來極大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，企業(yè)通過混合并購將過多的資金投入到非相關(guān)業(yè)務(wù)中，會(huì)削弱原主營業(yè)務(wù)的發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)和抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。如果當(dāng)主營業(yè)務(wù)遇到風(fēng)險(xiǎn)，而此時(shí)新的業(yè)務(wù)未能發(fā)展成熟，或其規(guī)模太小，就有可能危及企業(yè)的生存。

(四)并購整合風(fēng)險(xiǎn)整合是整個(gè)并購過程中的核心內(nèi)容，也是決定企業(yè)并購成敗的關(guān)鍵。并購就是要讓并購雙方產(chǎn)生1+1大于2的效果，而這僅僅靠企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還需要對(duì)被并購企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、原有業(yè)務(wù)等要素進(jìn)行認(rèn)真協(xié)調(diào)，全面整合，避免企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)權(quán)利紛爭(zhēng)，利益沖突，內(nèi)部控制體系不健全，財(cái)務(wù)資源不足等問題，最終形成雙方的完全融合，并產(chǎn)生較好的預(yù)期效益，才算真正實(shí)現(xiàn)了并購的目標(biāo)。但是，由于不同企業(yè)的成長(zhǎng)經(jīng)歷和外部環(huán)境，它們?cè)谛叛龊?a href="/wiki/%E4%BB%B7%E5%80%BC%E8%A7%82" title="價(jià)值觀">價(jià)值觀以及行為規(guī)范和經(jīng)營風(fēng)格、組織結(jié)構(gòu)、管理體制和財(cái)務(wù)運(yùn)作方式上都存在較大的差異，而跨國并購雙方所在國的文化差異會(huì)進(jìn)一步擴(kuò)大彼此的文化距離。在整合過程中不可避免地會(huì)出現(xiàn)磨擦，或通過并購形成的新企業(yè)因規(guī)模過于龐大而產(chǎn)生規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，甚至整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營業(yè)績(jī)都被并購進(jìn)來的新企業(yè)所拖累。

(一)理性對(duì)待海外并購，妥善處理非經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)因素由于非經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)因素眾多，在不同國家、不同行業(yè)所面臨的情況都不一樣，這就要求我國企業(yè)首先要認(rèn)真研究，對(duì)可能受到的各種非經(jīng)濟(jì)干擾因素作出系統(tǒng)評(píng)估。要對(duì)目標(biāo)公司有較為全面的了解，盡量減少信息不對(duì)稱，選好項(xiàng)目后再進(jìn)行海外并購。并購的范圍、時(shí)機(jī)應(yīng)服從企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，可從以下幾個(gè)方面考慮：一是尋找那些自己比較熟悉并且有能力去控制和經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)或公司；二是按照企業(yè)的現(xiàn)狀與發(fā)展目標(biāo)制定一些反映企業(yè)發(fā)展前景的規(guī)劃，如制定目標(biāo)公司的價(jià)格和成本范圍；三是考察目標(biāo)公司是否真正具備資源優(yōu)勢(shì)；四是評(píng)估并購后企業(yè)能否順利實(shí)現(xiàn)整合，產(chǎn)生管理、技術(shù)協(xié)同效應(yīng)。在做好市場(chǎng)評(píng)估的同時(shí)，做好政治風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是海外并購的必要程序。只有熟悉東道國的政治制度、民族理念，掌握東道國有關(guān)外國并購的政策，才能從容應(yīng)對(duì)?？梢酝ㄟ^大型國際投資咨詢公司和我國國有商業(yè)銀行設(shè)在該國的分支機(jī)構(gòu)了解投資國的政治、法律、社會(huì)狀況以及限制海外并購的政策和投資項(xiàng)目的資信等狀況，盡量避免參與政治阻力巨大、法律障礙多的并購項(xiàng)目。

(二)增強(qiáng)管理層風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，健全財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)與監(jiān)控體系提高企業(yè)管理層的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)可以從源頭上防范企業(yè)并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。為了確保并購的成功，并購企業(yè)必須對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行全方位的審查和分析，特別是從財(cái)務(wù)角度進(jìn)行審查，確保目標(biāo)企業(yè)所提供的財(cái)務(wù)報(bào)表和財(cái)務(wù)資料的真實(shí)性及可靠性。并購是一種投資行為，并購方應(yīng)關(guān)注自身與目標(biāo)企業(yè)是否擁有互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)。要在審慎調(diào)查的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和并購財(cái)務(wù)目標(biāo)，制定包括并購價(jià)格范圍、并購成本和風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)狀況、資本結(jié)構(gòu)、并購預(yù)期財(cái)務(wù)效應(yīng)等在內(nèi)的并購財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，從而準(zhǔn)確選擇并購方式。另外，在企業(yè)內(nèi)部建立健全企業(yè)自身的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系，加強(qiáng)企業(yè)對(duì)并購風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測(cè)預(yù)警也是建立風(fēng)險(xiǎn)防御體系中重要的一環(huán)。完成收購后，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)集中地體現(xiàn)在并購支付方式與融資方式的選擇兩個(gè)重要環(huán)節(jié)。企業(yè)實(shí)施并購支付對(duì)價(jià)時(shí)，應(yīng)遵循資金成本最小化和風(fēng)險(xiǎn)最低化的原則，選擇合理的對(duì)價(jià)方式。并購企業(yè)可以根據(jù)自身獲得流動(dòng)性的能力，股價(jià)的不確定性以及股權(quán)結(jié)構(gòu)的變動(dòng)等情況，對(duì)并購支付方式進(jìn)行結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，以滿足收購雙方的需要，降低企業(yè)的并購成本和風(fēng)險(xiǎn)。

(三)了解目標(biāo)企業(yè)情況，加強(qiáng)經(jīng)營管理為了防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，首先就要充分了解情況，在并購時(shí)選擇可融性強(qiáng)、善于合作的目標(biāo)企業(yè)。在并購后，要對(duì)并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，使其目標(biāo)一致，有利于實(shí)現(xiàn)并購后的協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)。在并購的同時(shí)要建立風(fēng)險(xiǎn)管理體系，避免盲目擴(kuò)張帶來的經(jīng)營不善。最后，要努力爭(zhēng)取將本土企業(yè)的低成本經(jīng)營模式與被并購的海外企業(yè)的創(chuàng)新意識(shí)和技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來，合理安排不同企業(yè)之間股權(quán)與資產(chǎn)的重新配置，適當(dāng)調(diào)整管理模式和銷售策略，加強(qiáng)公司的運(yùn)營能力，提高整體管理效率。企業(yè)要早著手實(shí)施有效的人才聘用制度，留住原企業(yè)的關(guān)鍵人才，在新企業(yè)的不同層級(jí)和同一層級(jí)要建立有效的溝通渠道，充分的溝通使員工可以迅速完整地了解到新企業(yè)的發(fā)展方向、戰(zhàn)略規(guī)劃，指引員工形成新的愿景體系，快速形成組織凝聚力。

(四)正確選擇整合戰(zhàn)略規(guī)劃

不同的企業(yè)處于不同的文化習(xí)俗、社會(huì)制度之中，具有不同的并購動(dòng)機(jī)，整合戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的重點(diǎn)也各不相同。因此，要規(guī)避海外并購的整合風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)當(dāng)從戰(zhàn)略的高度來重視和搞好整合的戰(zhàn)略規(guī)劃。要對(duì)被并購的海外企業(yè)進(jìn)行制度上的調(diào)整，使之更適合于并購后的企業(yè)。培育企業(yè)一體化的經(jīng)營理念，努力化解整合過程中出現(xiàn)的各種沖突和潛在沖突，建立新的反映并購后企業(yè)內(nèi)部各方共同發(fā)展的企業(yè)文化，并購后組建的新企業(yè)應(yīng)在公司總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，使兩種文化水乳交融，吸收一切有利于新企業(yè)發(fā)展的文化，達(dá)到文化協(xié)同的效應(yīng)。最后，企業(yè)整合過程中的任何安排，包括產(chǎn)品和服務(wù)的重新設(shè)計(jì)、人事調(diào)整等都應(yīng)該考慮到是否可能對(duì)客戶產(chǎn)生沖擊。要在并購前充分估計(jì)整合的難度，對(duì)整合成本及目標(biāo)公司風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，提前制定好各種方案和措施，加快運(yùn)營整合的速度和效果。只有正確處理它們的相互關(guān)系，并購整合才能達(dá)到最佳協(xié)同效應(yīng)。

改革開放30年來，在與我國相關(guān)的跨國企業(yè)并購方面，主要是海外企業(yè)對(duì)我國企業(yè)的并購，這是我國直接利用外資的重要方式，在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中發(fā)揮了重要作用。隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和改革開放的深入，我國企業(yè)走出國門，進(jìn)行海外并購不僅有必要，而且也有了更大的可能性。

1.我國企業(yè)實(shí)力增強(qiáng)，參與海外并購的能力明顯提高

改革開放以來，我國不少企業(yè)積累的資金快速增長(zhǎng)，尤其是包括家電在內(nèi)的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)，經(jīng)過多年激烈的國內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力已經(jīng)有了較大的增長(zhǎng)，具有一定的比較優(yōu)勢(shì)，可以說已具備了對(duì)國外企業(yè)進(jìn)行并購的資源條件。對(duì)于這些企業(yè)來說，要繼續(xù)發(fā)展，提高競(jìng)爭(zhēng)力，充分利用全球資源優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)環(huán)境將成為下一階段企業(yè)發(fā)展的必然選擇。同時(shí)，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，我國經(jīng)濟(jì)與世界經(jīng)濟(jì)聯(lián)系越來越緊密，我國企業(yè)要想融人國際大市場(chǎng)，在全球激烈的競(jìng)爭(zhēng)中獲得發(fā)展，并應(yīng)對(duì)各種貿(mào)易壁壘，海外并購無疑是一條捷徑。

2.促進(jìn)企業(yè)海外并購，可以緩解貿(mào)易和投資雙順差、國際儲(chǔ)備迅速擴(kuò)大的壓力

一方面，我國在對(duì)外貿(mào)易中，已較長(zhǎng)時(shí)間處于貿(mào)易順差；另一方面，中國一直保持大量地引進(jìn)外資，資本項(xiàng)目也保持較大順差。世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的歷史證明，沒有一個(gè)國家可以長(zhǎng)期保持“雙順差”，也沒有一個(gè)國家可以長(zhǎng)期保持資本凈流入。隨著我國企業(yè)的資本、資金越來越多，資本、存款、外匯比較富裕，由資本凈流入向資本凈輸出轉(zhuǎn)化成為一種必然的趨勢(shì)。很多國家例如日本、韓國都經(jīng)歷同樣的過程。由于貿(mào)易和資本的共同順差，中國的外匯儲(chǔ)備越來越多，人民幣升值的壓力凸顯。通過海外并購，不僅可以緩解這一壓力，而且能夠提高我國外匯的使用效率，在一定程度上彌補(bǔ)我國礦產(chǎn)能源等的不足。

3.國際金融危機(jī)中西方國家一些企業(yè)遇到困難，使我國企業(yè)海外并購的機(jī)會(huì)增加

國際金融危機(jī)引發(fā)了世界性的經(jīng)濟(jì)衰退，目前雖然世界經(jīng)濟(jì)已經(jīng)開始復(fù)蘇，但金融危機(jī)的影響依然存在。西方發(fā)達(dá)國家的很多行業(yè)遇到困難，不少世界知名的大企業(yè)也面臨前所未有的經(jīng)營壓力和資金短缺。一些企業(yè)為了擺脫困境，需要?jiǎng)冸x一定的非核心資產(chǎn)，以緩解資金短缺的壓力，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。我國企業(yè)進(jìn)行這種資產(chǎn)的并購并非撿別人拋棄的“垃圾”，運(yùn)作成功，應(yīng)該能夠?qū)崿F(xiàn)“雙贏”。因?yàn)檫@些資產(chǎn)盡管相對(duì)于原公司來說，并非核心資產(chǎn)，但其品牌往往具有比較高的國際知名度。對(duì)我國一些資金相對(duì)充裕但缺乏國際知名品牌的公司來說，并購這樣的資產(chǎn)無疑是一條“走出去”的捷徑。前一段時(shí)間發(fā)生的騰中試圖收購悍馬、吉利并購沃爾沃、北汽收購薩博部分資產(chǎn)等案例，都主要出于這一原因。

盡管我國企業(yè)的海外并購已經(jīng)起步并正迅猛發(fā)展，但依然具有明顯的初始階段特征。從目前來看，進(jìn)行海外并購的主體比較單一，多為國有企業(yè)；海外并購的行業(yè)領(lǐng)域也還比較窄，主要涉及資源類和家電、汽車、機(jī)械、電信等產(chǎn)業(yè)。

目前，我國多數(shù)企業(yè)海外并購處于起步和探索階段，相對(duì)于國內(nèi)并購而言，海外并購面臨著更多的文化、管理以及政治方面的問題，其并購的過程更加復(fù)雜。我國不少企業(yè)的海外并購之路走得并不順利，甚至陷入并購陷阱。根據(jù)中國商業(yè)聯(lián)合會(huì)信息部的一份報(bào)告，我國企業(yè)海外并購中，只有大概四分之一成功。對(duì)于我國企業(yè)而言，主要有以下幾個(gè)方面的制約和挑戰(zhàn)。

1.企業(yè)自身的并購管理、并購經(jīng)驗(yàn)不足

雖然改革開放30多年來，我國的經(jīng)濟(jì)實(shí)力大幅上升，企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)實(shí)力明顯改善，但是在并購管理以及相應(yīng)的整合方面尚不能很好地處理，不得不面對(duì)相當(dāng)高的并購風(fēng)險(xiǎn)。首先，如何適應(yīng)國際市場(chǎng)的規(guī)則，我國企業(yè)面臨著巨大的挑戰(zhàn)。由于中西方在文化理念、市場(chǎng)體制、法律環(huán)境尤其是勞工法上存在著巨大的差異，我國企業(yè)在國際市場(chǎng)的新規(guī)則下往往不能夠適應(yīng)。例如在歐美、拉美等地區(qū)的工會(huì)勢(shì)力很強(qiáng)大，對(duì)解雇限制較多，國內(nèi)企業(yè)往往不重視這方面的力量。有統(tǒng)計(jì)顯示，在我國企業(yè)的海外并購中，有70% 的并購失敗于并購后的文化整合。其次，我國企業(yè)缺乏跨國并購與并購整合的經(jīng)驗(yàn)。就發(fā)達(dá)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國家的企業(yè)并購經(jīng)歷來看，一般遵循先國內(nèi)并購與整合，而后參與跨國并購的路線，全球的幾次并購浪潮無疑都帶有國內(nèi)并購的背景，一個(gè)企業(yè)在進(jìn)行跨國并購之前就已經(jīng)通過國內(nèi)并購積累了整合并購企業(yè)的充分經(jīng)驗(yàn)。但在我國，國內(nèi)企業(yè)的并購重組尚未進(jìn)入高潮，即使一些國內(nèi)并購也往往帶有政府操作的背景，操作很不規(guī)范。我國一些企業(yè)的海外并購帶有一定的盲目性，缺乏相應(yīng)的戰(zhàn)略性指導(dǎo)和規(guī)劃，缺少并購決策的評(píng)估，因而在并購實(shí)施前已埋下了失敗的隱患。

2.我國的宏觀政策環(huán)境有待改善

我國企業(yè)跨國并購的成功與否，除了企業(yè)本身在世界上的競(jìng)爭(zhēng)能力、經(jīng)濟(jì)管理水平和并購整合以外，在很大程度上還依賴于宏觀經(jīng)濟(jì)體制的進(jìn)一步完善。目前一些體制性問題仍是影響我國企業(yè)跨國并購的重要因素。一是融資管理體制的缺陷。在西方發(fā)達(dá)國家，企業(yè)跨國并購時(shí)主要利用國內(nèi)外的資本證券市場(chǎng)，通過發(fā)行股票、債券、以股換股、信用貸款等融資手段來籌集并購資金，但是在我國企業(yè)的跨國并購中，雖然出現(xiàn)了一些新的融資手段，但是其占比重很小，金融信貸約束很多，現(xiàn)金收購仍然是主要的手段，并購活動(dòng)的融資手段仍有待拓展。二是政府管理效率有待提高。我國企業(yè)跨國并購交易需要經(jīng)過一系列審批程序，其審批手續(xù)繁瑣，審批環(huán)節(jié)冗雜，體制不統(tǒng)一， 效率很低，影響了并購交易的確定性，過多的政府管制以及低效率的金融證券服務(wù)可能會(huì)使很多有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)喪失良機(jī)。三是缺乏對(duì)跨國并購的法律保障。缺乏完善的我國企業(yè)對(duì)外投資法律保障體系，跨國并購?fù)鎸?duì)著經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、交易風(fēng)險(xiǎn)等等各種風(fēng)險(xiǎn)，使得跨國投資有著很大的不確定性，這樣為了保證本國投資者的利益，發(fā)達(dá)國家大都建立了相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)保障機(jī)制，但是我國在建立海外投資保障方面還處于試驗(yàn)階段。

3.政治障礙不可忽視

隨著我國經(jīng)濟(jì)實(shí)力不斷增強(qiáng)，“中國威脅論”在國際上此起彼伏，對(duì)我國企業(yè)進(jìn)行跨國并購有不少的負(fù)面影響。一些國家的政客會(huì)把跨國并購這一純粹的經(jīng)濟(jì)行為上升到威脅國家安全、政治滲透等高度，以阻礙我國企業(yè)海外并購的順利實(shí)現(xiàn)。2005年，中海油收購美國優(yōu)尼科被美國國會(huì)否決的案例，就充分說明了這一點(diǎn)。而2009年上半年的中鋁注資力拓失敗，盡管直接原因是力拓股東拒絕中鋁的注資，但其后也有深刻的政治原因。力拓宣告取消并購交易后，澳大利亞大量媒體歡呼雀躍，有的媒體甚至提出，“讓中國停止控制我們的資源!”澳大利亞反對(duì)黨國家黨領(lǐng)袖巴納比·喬伊斯(Barnaby Joyce)更是宣稱：“對(duì)于澳大利亞人民來說，這筆交易的失敗真是太棒了，我們不需要中國擁有澳大利亞的財(cái)富。”我們從中不難看出澳大利亞國內(nèi)政治在中鋁力拓案中所扮演的角色。而在吉利收購瑞典傳統(tǒng)汽車品牌沃爾沃時(shí)，很多瑞典媒體的相關(guān)文章使用了“經(jīng)濟(jì)侵略”、“另有圖謀”等詞語。

(一)政治因素

長(zhǎng)期以來，西方社會(huì)一直將和平崛起、高速發(fā)展的中國視為最大的潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。以美國為例，美國人在文化心理上對(duì)中國企業(yè)存在著很深的偏見，除此之外，由于意識(shí)形態(tài)及“地緣”上的偏見，使得美國產(chǎn)生了一種對(duì)于國家安全的擔(dān)憂。例如在2005年6月，中海油競(jìng)購優(yōu)尼科讓美國政界一片嘩然，美國國會(huì)及政界高層同樣以“能源安全”和“經(jīng)濟(jì)安全”等作為借口，對(duì)中海油的收購活動(dòng)制造障礙。

(二)法律因素

目前，我國對(duì)外資并購的行為規(guī)制的法律主要分散于《外商投資法》、《公司法》、《證券法》、《企業(yè)兼并法》中，仍存在許多弊端和不足之處，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.我國缺少專門的海外并購?fù)顿Y法律體系。我國在海外并購的立法上缺乏一個(gè)完善的規(guī)制系統(tǒng)，我國對(duì)外投資法律基本上是針對(duì)“新設(shè)投資”而設(shè)立的，而與跨國并購相關(guān)的法律也僅限于外資對(duì)我國企業(yè)的并購。立法的不完善導(dǎo)致一部分海外并購活動(dòng)常常處于無法可依的局面，有限的外資并購立法在不同效力層次和規(guī)制領(lǐng)域上缺乏相互的配合，立法缺乏統(tǒng)一性和科學(xué)性。

2.立法的層次不高法律效力低。在我國，與海外并購相關(guān)的法律法規(guī)缺乏約束力和權(quán)威性，多為“條例”、“規(guī)定”、“暫行辦法”等行政性法規(guī)，并且關(guān)系對(duì)象過于狹窄，僅限于國有企業(yè)。

3.立法缺乏協(xié)調(diào)性。在外資并購國內(nèi)企業(yè)活動(dòng)適用我國有關(guān)法律時(shí)，不僅有我國法律的變通問題，還有抵觸問題。各法律規(guī)定之間自相矛盾，無法履行。

4.投資主體范圍狹窄，限制過多。我國國內(nèi)法律對(duì)于對(duì)外投資主體規(guī)定過于狹窄，相關(guān)法律規(guī)定境外投資主體僅限于法人，排斥了大量的非法人實(shí)體及有實(shí)力的自然人，這樣大大限制了我國海外并購活動(dòng)的實(shí)行，不符合我國企業(yè)海外并購的實(shí)際需要。

(三)并購中的風(fēng)險(xiǎn)

1.資產(chǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。金融危機(jī)之后，西方國家的價(jià)值評(píng)估體系發(fā)生了崩盤，信用體系也面臨著土崩瓦解的局面。在目前的國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)拋售的往往是不良資產(chǎn)和債務(wù)資產(chǎn)，而并購需要能套期保值，高拋低售。我們?cè)?a href="/wiki/%E9%87%91%E8%9E%8D%E5%8D%B1%E6%9C%BA" title="金融危機(jī)">金融危機(jī)下進(jìn)行海外并購的行為不僅僅是產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，更重要的是進(jìn)行戰(zhàn)略布局。如果在不清楚形勢(shì)，不了解影響的情況下進(jìn)行戰(zhàn)略投資，所面臨的風(fēng)險(xiǎn)可想而知。

2.融資風(fēng)險(xiǎn)。并購的融資風(fēng)險(xiǎn)主要是指能否按時(shí)足額地籌集到資金，保證并購的順利進(jìn)行。我國由于資本市場(chǎng)，尤其是證券市場(chǎng)發(fā)育水平低，企業(yè)發(fā)行股票和債券受到限制太多，進(jìn)程太慢，無法適應(yīng)海外并購的需要。目前中國企業(yè)海外并購大多數(shù)都采取現(xiàn)金交易或國際銀團(tuán)短期貸款的方式，這樣的方式增加了交易成本，為并購后的整合和公司有效經(jīng)營設(shè)置了巨大的財(cái)務(wù)障礙。

3.產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。海外并購要考慮目標(biāo)企業(yè)所在國家產(chǎn)業(yè)政策的變化，目標(biāo)企業(yè)進(jìn)入行業(yè)的成長(zhǎng)性和競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度。首先，要了解目標(biāo)企業(yè)在國家產(chǎn)業(yè)政策體系中的地位和發(fā)展前景，以及在行業(yè)中所處的地位、優(yōu)勢(shì)和不足。其次，要了解目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)品生命周期以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度。企業(yè)在并購之前必須要研究目標(biāo)企業(yè)所處的生命時(shí)段、技術(shù)革新的可行性以及通過一定的銷售策略擴(kuò)大市場(chǎng)份額的可能性，以期形成新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

4.定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。價(jià)格問題是并購談判中雙方最關(guān)心，最敏感的問題，如何對(duì)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值進(jìn)行合理評(píng)估，是并購的核心問題，直接影響到并購的成敗與否。如果對(duì)目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)價(jià)值和盈利能力的估計(jì)過于樂觀，以至出價(jià)過高可能導(dǎo)致并購方在日后的運(yùn)營中獲利甚微或無利可圖，甚至破產(chǎn)倒閉。由于資產(chǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的存在，中國企業(yè)通常對(duì)海外目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估不當(dāng)，造成定價(jià)成本過高、效益不彰的后果，影響了跨國并購戰(zhàn)略的實(shí)施。此外，中國企業(yè)間在海外并購是互相競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系，抬高并購價(jià)格的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。

(四)OF購后的整合

并購交易的完成只是并購的第一步，并購是否成功還要看是否能對(duì)并購后的公司進(jìn)行有效的整合，以增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)并購整合的重點(diǎn)領(lǐng)域?qū)嵤┣‘?dāng)?shù)牟①徴?，并關(guān)注并購整合中出現(xiàn)的問題，對(duì)于海外并購的成功實(shí)施有著重要的現(xiàn)實(shí)意義。

1.戰(zhàn)略整合。

并購過程中的經(jīng)營戰(zhàn)略整合，就是對(duì)并購企業(yè)和被并購企業(yè)的優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略環(huán)節(jié)進(jìn)行整合，目的是提高企業(yè)整體的盈利能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力。戰(zhàn)略整合不僅要獲得新的核心能力，還要解決新能力與原核心能力兼容的問題。既要保持并進(jìn)一步強(qiáng)化核心能力，同時(shí)又要通過并購在新的經(jīng)營領(lǐng)域獲取新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，賦予核心能力以新要素和新活力，是企業(yè)在并購過程中需同時(shí)考慮的戰(zhàn)略性問題。

2.組織與制度整合。

組織與制度整合的目標(biāo)是在企業(yè)并購后形成有序統(tǒng)一的組織結(jié)構(gòu)及管理制度體系，以盡快實(shí)現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)定經(jīng)營。整合管理制度是為了實(shí)現(xiàn)管理科學(xué)規(guī)范化，建立計(jì)劃、決策、執(zhí)行和監(jiān)督的分權(quán)制衡工作體系，以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。只有提高企業(yè)管理水平，企業(yè)并購整合重組才能獲得良好的效益。

3.財(cái)務(wù)整合。

財(cái)務(wù)整合是指并購方對(duì)目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)制度體系、會(huì)計(jì)核算體系進(jìn)行統(tǒng)一管理和監(jiān)控。財(cái)務(wù)整合是對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的修復(fù)和調(diào)整，從而使企業(yè)獲得整體優(yōu)勢(shì)。在新經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)規(guī)模不足以使企業(yè)集團(tuán)在競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)，而財(cái)務(wù)整合卻可以使企業(yè)集團(tuán)達(dá)到整體最優(yōu)。企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)整合一般來說可以概括為“一個(gè)中心(以企業(yè)價(jià)值最大化為中心)、三個(gè)到位(對(duì)被并購企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的財(cái)務(wù)管理到位、對(duì)被并購企業(yè)投資活動(dòng)的財(cái)務(wù)管理到位、對(duì)被并購企業(yè)融資活動(dòng)的財(cái)務(wù)管理到位)、七項(xiàng)整合(財(cái)務(wù)管理目標(biāo)導(dǎo)向的整合、財(cái)務(wù)管理制度體系的整合、會(huì)計(jì)核算體系的整合、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)內(nèi)部控制的整合、存量資產(chǎn)的整合、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估考核體系的整合、被并購企業(yè)權(quán)責(zé)明晰的整合)。

4.人力資源整合。

現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人力資源是企業(yè)的重要資源，人才整合是決定并購整合成功的重要因素。中國企業(yè)海外并購的幾年來，海外企業(yè)管理人員的流失現(xiàn)象非常嚴(yán)重，而中國企業(yè)又缺乏在海外市場(chǎng)進(jìn)行運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)和能力，很容易導(dǎo)致管理的紊亂。如果關(guān)鍵人員大量流失，并購成效就會(huì)大打折扣。企業(yè)應(yīng)在盡可能短的時(shí)間內(nèi)制定出各項(xiàng)穩(wěn)定人心的政策，留住被并購企業(yè)關(guān)鍵核心人才，保證內(nèi)部溝通順暢，培養(yǎng)員工認(rèn)同感，渡過并購整合的動(dòng)蕩模糊期。

5.企業(yè)文化整合。并購后最難的莫過于文化整合。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球過去二十幾年中有65%的并購企業(yè)以失敗告終，其中85%CEO承認(rèn)管理風(fēng)格和公司文化差異是造成并購失敗的主要原因。文化整合之所以成為并購整合中最困難的任務(wù)，一是企業(yè)文化深深根植于組織的歷史中，曠日持久、根深蒂固，深刻的影響員工的價(jià)值取向和行為方式，企業(yè)文化整合本質(zhì)上是對(duì)企業(yè)中人的思想和行為的改變，這絕非規(guī)章制度和操作規(guī)程所能解決。二是文化整合不是簡(jiǎn)單地用一種文化代替另一種文化，或者使幾種文化孤立并存，沖突和碰撞不可避免。

(一)重視政治因素的影響

首先并購前應(yīng)該對(duì)可能出現(xiàn)的政治因素做出系統(tǒng)評(píng)估，或是委托大型國際咨詢公司進(jìn)行盡職調(diào)研，進(jìn)行相關(guān)的可行性研究，以盡量避免參與政治阻力大、法律障礙多的并購項(xiàng)目。其次要明確并購項(xiàng)目能夠給東道國帶來的主要利益，進(jìn)而獲得東道國政府的支持，從而使企業(yè)從事并購行為的政治風(fēng)險(xiǎn)大大降低。再次，我們可以采取多種渠道對(duì)東道國政府、公眾和媒體進(jìn)行適度的宣傳和游說，讓他們充分了解中國企業(yè)的并購動(dòng)機(jī)、背景，盡量的消除誤解和偏見。最后，企業(yè)在進(jìn)行跨國并購?fù)顿Y時(shí)，應(yīng)當(dāng)了解當(dāng)?shù)氐?a href="/wiki/%E4%BA%A7%E4%B8%9A%E6%94%BF%E7%AD%96" title="產(chǎn)業(yè)政策">產(chǎn)業(yè)政策、法律法規(guī)以及東道國對(duì)企業(yè)并購的限制性規(guī)定，注意遵守東道國的證券法和反壟斷法等，避免違法行為導(dǎo)致的海外并購?fù)顿Y失誤，提高并購成功率。

(二)完善我國外資并購立法

首先針對(duì)目前我國規(guī)范并購的多是法律規(guī)定，法律層次低，法律之間不協(xié)調(diào)、不銜接甚至相互矛盾，操作性亦差的問題，我國當(dāng)務(wù)之急是要統(tǒng)一并購立法，立即制定一部統(tǒng)一的、規(guī)范化的、權(quán)威的《外國投資法》。其次完善《公司法》和《證券法》，主要在于保護(hù)中小股東的利益。如補(bǔ)充規(guī)定關(guān)于關(guān)聯(lián)交易的監(jiān)管，加強(qiáng)對(duì)信息披露的監(jiān)管等。同時(shí)對(duì)反收購的措施及合法性亦應(yīng)做出規(guī)定。再次制定一部完善的《外國投資審查法》。重點(diǎn)對(duì)審批機(jī)構(gòu)、審批程序、審批責(zé)任等做出規(guī)定。從而完善外資并購的審批制度、提高審批效率，規(guī)范審批程序、強(qiáng)化審批責(zé)任，以避免和減少國有資產(chǎn)的流失。

(三)構(gòu)建并購的風(fēng)險(xiǎn)管理控制體系

在進(jìn)行海外并購之前應(yīng)有一個(gè)明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略選擇，確保企業(yè)正確的發(fā)展方向。要將海外并購納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃框架，在戰(zhàn)略牽引下進(jìn)行海外并購。從目前看來，當(dāng)務(wù)之急要著手從企業(yè)和政府兩個(gè)層面構(gòu)建海外并購風(fēng)險(xiǎn)管控體系：一方面企業(yè)層面要正視跨國并購風(fēng)險(xiǎn)，不斷提高風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和風(fēng)險(xiǎn)管理能力；另一方面，政府層面要建立政策支持體系，為海外并購提供政策和法律上的支持，及時(shí)協(xié)助企業(yè)解決問題。

(四)加強(qiáng)并購整合的舉措

并購整合是整個(gè)并購活動(dòng)的關(guān)鍵。通過戰(zhàn)略整合使并購企業(yè)和被并購企業(yè)的各戰(zhàn)略環(huán)節(jié)相互取長(zhǎng)補(bǔ)短，以提高企業(yè)整體的盈利能力和核心競(jìng)爭(zhēng)能力；提高企業(yè)管理水平在并購整合過程中將自己的良好制度移植到被并購企業(yè)中去，但應(yīng)注意企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的區(qū)別所造成的影響；按照“一個(gè)中心，三個(gè)到位，七項(xiàng)整合”的內(nèi)容，實(shí)施財(cái)務(wù)一體化管理和監(jiān)控體系；要協(xié)調(diào)東西方公司治理理念的差異，努力營造留住海外人才的環(huán)境，優(yōu)化人力資源配置，借助目標(biāo)企業(yè)原有核心人才，加快并購整合；建立包容的企業(yè)文化，把中外文化的沖突降到最低程度，避免非此即彼地選擇一種文化，建立起和諧共生的企業(yè)文化。