財務(wù)整合是指并購方對被并購方的財務(wù)制度體系、會計核算體系統(tǒng)一管理和監(jiān)控。企業(yè)并購的目標(biāo)是通過核心能力的提升和競爭優(yōu)勢的強(qiáng)化創(chuàng)造更多的新增價值。因此，在財務(wù)整合過程中，企業(yè)也必須緊緊圍繞這一目標(biāo)，以成本管理、風(fēng)險控制和財務(wù)管理流程的優(yōu)化為主要內(nèi)容，通過財務(wù)整合力求使并購后的公司在經(jīng)營活動上統(tǒng)一管理，在投資、融資活動上統(tǒng)一規(guī)劃．最大限度地實現(xiàn)并購的整合和協(xié)同效應(yīng)。為此，企業(yè)并購后的財務(wù)整合應(yīng)遵循以下原則：及時性原則、統(tǒng)一性原則、協(xié)調(diào)性原則、創(chuàng)新性原則和成本效益原則。

1.財務(wù)整合的必要性在我國，不少企業(yè)因并購而跌入困境，成為“問題企業(yè)”。究其原因，我們發(fā)現(xiàn)，是由并購企業(yè)對并購后的整合工作重視不夠，整合戰(zhàn)略選擇不當(dāng)，整合成本太高造成的。因此，在大力推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略性重組的過程中，研究企業(yè)并購后的整合問題是十分必要的。而財務(wù)整合又是整合的核心。其目的是運(yùn)用財務(wù)整合理論建立一套健全高效的財務(wù)制度體系，最終達(dá)到收益最大化和對并購企業(yè)經(jīng)營、投資、融資等財務(wù)活動實施有效管理。因此，研究財務(wù)整合的必要性是不言而喻的。

（1）任何一個企業(yè)，如果沒有一套健全高效的財務(wù)制度體系，必定不能健康成長，財務(wù)體系破敗到一定程度，最終必將導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)或倒閉或被兼并，財務(wù)管理日益成為企業(yè)經(jīng)營的神經(jīng)系統(tǒng)。

（2）企業(yè)為了實現(xiàn)其基本目標(biāo)，使企業(yè)價值最大化，就必須進(jìn)行擴(kuò)張，否則，“逆水行舟，不進(jìn)則退”，企業(yè)將難以留住對于企業(yè)成功起關(guān)鍵作業(yè)的有進(jìn)取心的管理人員，從而在競爭中處于劣勢。

（3）財務(wù)協(xié)調(diào)效應(yīng)主要是指兼并給企業(yè)財務(wù)方面帶來的種種效益，這種效益的取得不是由于效率的提高而引起的，而是由于稅法、會計處理慣例及證券交易等內(nèi)在規(guī)定的作業(yè)而產(chǎn)生的一種純資本性效益，一般表現(xiàn)在兩個方面：一是通過兼并實現(xiàn)合理避稅的目的；二是預(yù)期效應(yīng)對兼并的巨大刺激作用。

（4）財務(wù)整合是并購方對被并購方實施有效控制的根本途徑，更是實現(xiàn)并購戰(zhàn)略的重要保障。

2.財務(wù)整合的機(jī)理、目標(biāo)財務(wù)管理是企業(yè)科學(xué)管理的重要手段，是企業(yè)科學(xué)決策的主要依據(jù)，也是企業(yè)實現(xiàn)價值最大化的主要保證。財務(wù)整合是企業(yè)擴(kuò)張的需要，是發(fā)揮企業(yè)并購所具有的“財務(wù)協(xié)同效應(yīng)”的保證，是并購方對被并購方實施有效控制的根本途徑，更是實現(xiàn)并購戰(zhàn)略的重要保障。財務(wù)整合是企業(yè)并購的一個重要方面，即可歸結(jié)為被接管企業(yè)財務(wù)管理不善，成本費(fèi)用過高，或是資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的不合理問題進(jìn)行的診斷提高過程。因此，運(yùn)用財務(wù)整合理論，建立一套健全的高效的財務(wù)制度體系，是有效實施并購企業(yè)管理整合的重要保證之一。

財務(wù)整合的目標(biāo)不應(yīng)是一成不變的，在確立了企業(yè)的價值最大化目標(biāo)以后，財務(wù)整合應(yīng)隨著具體環(huán)境及情況的改變做一些適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。調(diào)整不是使其背離大趨勢，而是使其向最終目標(biāo)進(jìn)一步靠攏。

財務(wù)整合，不同的并購公司有不同的做法，但一般來說可以概括為：“一個中心、三個到位、七項整合”。

并購公司的財務(wù)整合必須以企業(yè)價值最大化為中心，這個中心也是財務(wù)管理目標(biāo)導(dǎo)向整合的一個依據(jù)，如果偏離這個中心，會使財務(wù)整合走向官僚化和低效率。以企業(yè)價值最大化為中心的同時，財務(wù)整合必須以并購公司的發(fā)展戰(zhàn)略為準(zhǔn)繩。通過財務(wù)整合，使并購公司經(jīng)營活動統(tǒng)一管理、統(tǒng)一規(guī)范，使并購公司投融資活動統(tǒng)一規(guī)劃，最大限度地實現(xiàn)并購公司的整合與協(xié)同效應(yīng)。具體而言，公司財務(wù)整合包括如下幾項基本內(nèi)容：

(一)財務(wù)管理目標(biāo)導(dǎo)向的整合

財務(wù)管理目標(biāo)是一個重要的財務(wù)理論問題，因為它直接影響到財務(wù)理論體系的構(gòu)建，也是一個不容忽視的財務(wù)實踐問題，因為財務(wù)目標(biāo)的確定直接決定了各種財務(wù)決策的選擇。在微觀經(jīng)濟(jì)分析中，一般以利潤最大化作為廠商的目標(biāo)函數(shù)，并以此展開廠商行為的分析。但在財務(wù)理論中，利潤最大化目標(biāo)受到了普遍批評。股東財富最大化與企業(yè)價值最大化是目前較常用的財務(wù)管理目標(biāo)。但股東財富最大化的觀點(diǎn)只強(qiáng)調(diào)了股東的利益，隨著社會的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)只有通過為利益相關(guān)者服務(wù)才能獲得可持續(xù)發(fā)展。而企業(yè)價值最大化作為財務(wù)目標(biāo)，既考慮了利益相關(guān)者的合法權(quán)益，注意了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展或長期穩(wěn)定發(fā)展，也兼顧了各個方面的利益：企業(yè)價值最大化目標(biāo)不僅是與債權(quán)人的利益相一致的，而且兼顧了經(jīng)營者和其他員工的利益；同時還有利于實現(xiàn)社會財富的最大化。

并購雙方在很多情況下財務(wù)目標(biāo)是不一致的，因此必須予以整合，當(dāng)然整合的目標(biāo)就是企業(yè)的價值最大化。財務(wù)管理目標(biāo)是企業(yè)優(yōu)化理財行為結(jié)果的理論化描述。是企業(yè)未來發(fā)展的藍(lán)圖。并購公司整合理財目標(biāo)十分重要，只有進(jìn)行了目標(biāo)的整合，才有助于財務(wù)運(yùn)營的一體化；有助于科學(xué)地進(jìn)行財務(wù)決策；有助于日常理財行為的高效與規(guī)范化；有助于理財人員科學(xué)理財觀念的建立。當(dāng)然這個目標(biāo)必須是明確的、可計量的、可控制的并且要符合成本效益原則。

(二)財務(wù)管理制度體系的整合

財務(wù)管理制度體系整合是保證并購公司有效運(yùn)行的關(guān)鍵，所有并購成功的企業(yè)財務(wù)管理制度體系的整合都是成功的，相反并購失敗的公司其財務(wù)制度整合幾乎都是失敗的。

1.財務(wù)組織機(jī)構(gòu)和職能的整合

組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置要與企業(yè)經(jīng)營過程的復(fù)雜程度、財務(wù)管理和會計核算業(yè)務(wù)量的大小相一致。如果企業(yè)經(jīng)營過程復(fù)雜，財務(wù)管理和會計核算業(yè)務(wù)量大，財務(wù)組織機(jī)構(gòu)就應(yīng)相應(yīng)大些，內(nèi)部分工也應(yīng)細(xì)些，并可考慮將財務(wù)管理和會計機(jī)構(gòu)按其職能的不同劃分開來。反之亦然。財務(wù)組織機(jī)構(gòu)部門的責(zé)權(quán)分工必須明確，并能相互制約。機(jī)構(gòu)內(nèi)部的各部門和每一個職工，都應(yīng)明確其職權(quán)、責(zé)任和具體的任務(wù)，做到部門之間、人員之間職責(zé)清、任務(wù)明，以避免互相扯皮。財務(wù)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置應(yīng)該滿足精簡、高效的要求，防止崗位重疊，人浮于事，避免人力、物力的浪費(fèi)和低效率的工作環(huán)境。此外，在財務(wù)組織機(jī)構(gòu)整合的過程中，還要注意機(jī)構(gòu)的設(shè)置要與集權(quán)、分權(quán)的程度相適應(yīng)。被并購方的財務(wù)管理機(jī)構(gòu)設(shè)置哪些職能部門，應(yīng)與享有的財務(wù)管理職權(quán)和承擔(dān)的責(zé)任相適應(yīng)，這是財務(wù)部門能否有效履行責(zé)任的重要保證。

2.財務(wù)管理制度的整合

并購雙方在實現(xiàn)財務(wù)機(jī)構(gòu)、財務(wù)人員的整合后，接下來的重點(diǎn)便是財務(wù)管理制度的整合，只有人員、機(jī)構(gòu)、制度三方面的整合工作都做好了，才能為并購公司對被并購公司實施有效的財務(wù)控制奠定基礎(chǔ)。財務(wù)制度的整合歸根結(jié)底是企業(yè)所實行的一系列的財務(wù)政策的選擇。由于財務(wù)政策是一種自主選擇性的政策，并購前各方企業(yè)是根據(jù)各自的總體目標(biāo)和現(xiàn)實要求所制定或選擇有利于自身發(fā)展的財務(wù)政策，因此，處于不同利益主體地位的并購各方在并購前其財務(wù)政策會存在很大的差別：而并購后各方合并為一個企業(yè)群體，在總體目標(biāo)上具有一致性，因此，在選擇財務(wù)政策時不能再僅僅從單個企業(yè)的角度出發(fā)，而應(yīng)當(dāng)以并購后整個集團(tuán)的利益和目標(biāo)為基點(diǎn)來選擇或制定財務(wù)政策。財務(wù)制度體系整合包括投資制度、融資制度、固定資產(chǎn)管理、流動資金管理、利潤管理、工資制度管理、財務(wù)風(fēng)險管理等整合，對于外向型并購公司，還包括國際財務(wù)管理的整合。財務(wù)制度的整合不是輕而易舉的，存在著許多具體困難，如由于每個公司的工資制度不同，因此在進(jìn)行制度上的融合時，就是敏感的問題。

(三)會計核算體系的整合

會計核算體系的整合是統(tǒng)一財務(wù)制度體系的具體保證，也是并購公司及時、準(zhǔn)確獲取被并購企業(yè)信息的重要手段，更是統(tǒng)一績效評價口徑的基礎(chǔ)。不論是收購還是兼并，并購方要想實現(xiàn)并購雙方營運(yùn)作業(yè)的合并，就賬簿形式、憑證管理、會計科目等必須予以統(tǒng)一，以利于進(jìn)行業(yè)務(wù)上的融合。

(四)現(xiàn)金流轉(zhuǎn)內(nèi)部控制的整合

企業(yè)并購后所面臨的資金流量和財務(wù)壓力是相當(dāng)大的，因而并購后的資金管理非常重要，財務(wù)整合的主要任務(wù)也就是要滿足并購后經(jīng)營調(diào)整和組織調(diào)整對資金的需求。即提供充足的資金以支持經(jīng)營、組織的調(diào)整，拓寬融資渠道，獲得多方面的資金支援。為此，企業(yè)在實施并購以后的首要任務(wù)就是實現(xiàn)對目標(biāo)企業(yè)的資金控制，實行一體化的 資金運(yùn)作。 并購?fù)瓿梢院?，并購企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時鎖定目標(biāo)公司的銀行賬戶，及時回籠貨款，清理往來賬款，對融資和長期投資實行嚴(yán)格控制。在資金使用上實行預(yù)算管理制度，嚴(yán)格審批手續(xù)，從而通過一系列行之有效的措施來實現(xiàn)對目標(biāo)企業(yè)資金統(tǒng)一調(diào)控的目的。

(五)并購公司權(quán)責(zé)明晰的整合

并購公司為了有效地運(yùn)營及有效控制。通常采用統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理的原則。分級管理的具體形式，則因并購公司的組織結(jié)構(gòu)的不同而各有所異。但無論怎樣，實行責(zé)任會計制度的企業(yè)，必須使每個責(zé)任單位對它們所進(jìn)行的經(jīng)濟(jì)活動要有十分明確的權(quán)責(zé)范圍，做到權(quán)小責(zé)小，權(quán)大責(zé)大，權(quán)責(zé)緊密結(jié)合。在管理會計中，這種權(quán)責(zé)范圍，也就是各個單位能夠進(jìn)行控制的活動區(qū)域，就叫做“責(zé)任中心”。責(zé)任中心的設(shè)置，是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)向分權(quán)化發(fā)展的必然結(jié)果。

并購公司權(quán)責(zé)明晰的整合應(yīng)按照“責(zé)任中心”的原則進(jìn)行。責(zé)任中心根據(jù)所控制區(qū)域和權(quán)責(zé)范圍的大小，一般可分為“成本中心”、“利潤中心”和 “投資中心”三類。并購公司只有構(gòu)建起這種梯度明確的權(quán)責(zé)機(jī)制，才能有效實現(xiàn)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、投資發(fā)展與生產(chǎn)經(jīng)營、資本經(jīng)營與資產(chǎn)經(jīng)營、收益與支出的有效整合，保證公司持續(xù)、穩(wěn)定經(jīng)營和高速發(fā)展。

總之，財務(wù)整合是企業(yè)并購后整合的核心內(nèi)容，對提高企業(yè)的整體合力和核心競爭力起著關(guān)鍵性的作用。企業(yè)并購后的財務(wù)先行和成功整合，為其他資源整合的成功也能提供有力的保障。同時財務(wù)的成功整合也有利于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

1.統(tǒng)一性原則

財務(wù)整合的目的在于調(diào)整并購雙方的資源、制度等內(nèi)容,組建合理的結(jié)構(gòu),形成財務(wù)資源統(tǒng)一配置的組織形式。財務(wù)整合的統(tǒng)一性原則包括兩個方面的內(nèi)容:目標(biāo)統(tǒng)一原則,指被并購雙方的財務(wù)目標(biāo)協(xié)調(diào)統(tǒng)一,財務(wù)上的子目標(biāo)與總目標(biāo)要統(tǒng)一;財務(wù)制度體系及會計核算體系的統(tǒng)一性原則,財務(wù)制度體系與會計核算體系的統(tǒng)一有利于對被并購公司的信息統(tǒng)計、考核評價等的監(jiān)管。

2.有效性、及時性原則

財務(wù)整合的有效性原則是指對并購后的資產(chǎn)、投資、負(fù)債等進(jìn)行鑒別,確定企業(yè)在并購后什么資產(chǎn)適合戰(zhàn)略發(fā)展的目的,具有戰(zhàn)略意義,什么資產(chǎn)可以帶來短期效益等,從而優(yōu)化并購后的企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量,保證資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的合理性,提高資產(chǎn)收益率;對于并購后企業(yè)的投資來說,需要確定某些投資是不是影響其財務(wù)的穩(wěn)定性,其財務(wù)風(fēng)險是否在企業(yè)的控制范圍之內(nèi)。整體來說,對資產(chǎn)、負(fù)債、投資的效率性和戰(zhàn)略符合性的確定,有利于保證企業(yè)獲得最佳的經(jīng)濟(jì)效益,保證戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)。

另外并購雙方一旦簽訂協(xié)議,并購方應(yīng)立即派遣高級財務(wù)人員進(jìn)駐被并購方,開始快速的財務(wù)整合,財務(wù)整合不同于其他整合,如文化整合和人力資源整合是慢慢滲透的過程,財務(wù)整合要及時迅速,否則很有可能導(dǎo)致并購的失敗。

3.結(jié)構(gòu)匹配性原則

每個企業(yè)都有自己的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、負(fù)債結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)、權(quán)益結(jié)構(gòu),合理的上述結(jié)構(gòu)是財務(wù)穩(wěn)健性的基礎(chǔ),因而并購后的企業(yè)不僅要保持資產(chǎn)、負(fù)債內(nèi)部協(xié)調(diào),而且需要保證它們之間的匹配對稱,消除并購雙方的不協(xié)調(diào),保證企業(yè)經(jīng)營活動對財務(wù)的要求,從而提高財務(wù)協(xié)同效應(yīng)能力,降低風(fēng)險。

4.成本效益原則

在企業(yè)的經(jīng)營活動中,總體原則是要求投入所獲得的產(chǎn)出必須大于投入本身,換句話說,在進(jìn)行財務(wù)整合時,必須確保成本效益原則,只有當(dāng)預(yù)期產(chǎn)生的收益大于投資、營運(yùn)資本以及改制成本時,并購整合行為才具有經(jīng)濟(jì)性。當(dāng)然,這種原則必須結(jié)合戰(zhàn)略符合性考慮,或許在某些情況下,僅僅注重財務(wù)的短期性對戰(zhàn)略發(fā)展是有害的,注重企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和戰(zhàn)略性要求可能更重要,因而成本效益原則必須結(jié)合戰(zhàn)略性原則考慮。

５.靈活性、強(qiáng)制性原則

經(jīng)濟(jì)環(huán)境的復(fù)雜多變,要求財務(wù)整合要具有靈活性,財務(wù)整合必須以統(tǒng)一性為基礎(chǔ),但這并不意味著僵化呆板,相反,是要在遵循財務(wù)整合原則的基礎(chǔ)之上保持財務(wù)整合的靈活性。防止財務(wù)整合過程中的權(quán)力過分集中以及因此而造成的環(huán)境反應(yīng)遲鈍。另外并購時被并購企業(yè)財務(wù)制度的選擇要堅持融合性,即如被并購方的某些財務(wù)制度優(yōu)于并購方或同行業(yè)的財務(wù)制度,則并購方應(yīng)該吸收其合理部分,但一旦并購后企業(yè)的財務(wù)制度形成,則必須強(qiáng)制性執(zhí)行。

成功的財務(wù)整合是并購成功的一個關(guān)鍵因素，但是企業(yè)在并購過程中也存在很多風(fēng)險因素，這些因素來自于財務(wù)整合過程，而且會對企業(yè)財務(wù)整合產(chǎn)生影響，這就要求我們在財務(wù)整合過程中要建立起風(fēng)險的防范措施。

(一)財務(wù)整合中的風(fēng)險來源

1、前期財務(wù)問題爆發(fā)

一方面，并購中總存在為一項并購活動付出的是否恰當(dāng)?shù)膯栴}，如果并購時支付過多，而在后期的財務(wù)整合中，并購方將面對因高負(fù)債而引起的財務(wù)結(jié)構(gòu)惡化，如果是股票支付，則將承擔(dān)股權(quán)稀釋后股價的損失；另一方面，任何一例并購活動均不可避免地涉及大量資金的運(yùn)用，任何一種資金來源渠道都存在潛在的風(fēng)險。企業(yè)采用各種融資方式完成并購后，將分別面對各自的問題。處理不當(dāng)，將會導(dǎo)致財務(wù)整合的失敗，并引發(fā)并購的失敗。

2、目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)重組問題

這就要求并購企業(yè)應(yīng)及時處理目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)和負(fù)債問題。例如，收購方在接手資產(chǎn)流動比率較差的企業(yè)后，沒有立即采取措施，妥善處置其不良資產(chǎn)，則目標(biāo)企業(yè)的虧損將加重企業(yè)前期籌資引起的債務(wù)包袱，造成并購財務(wù)整合的失敗。

(二)財務(wù)整合中存在風(fēng)險的影響

首先，不能發(fā)揮財務(wù)管理在公司運(yùn)營中的重要作用。任何一個企業(yè)，如果沒有一套健全高效的財務(wù)管理體系，就不能健康成長。財務(wù)體系被破壞到一定程度，最終必將導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)或被并購。

其次，不能發(fā)揮企業(yè)并購的“財務(wù)協(xié)同效應(yīng)”。如前所述，企業(yè)之所以并購或重組，主要是追求財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。財務(wù)協(xié)同效應(yīng)是由于稅法、會計處理管理及證券交易等內(nèi)在規(guī)定的作用而產(chǎn)生的一種純資本性效益，這些都需要在財務(wù)整合的基礎(chǔ)上得以實現(xiàn)。

最后，財務(wù)整合不力。并購方對被購并方的生產(chǎn)經(jīng)營實施有效控制，并作出及時、準(zhǔn)確的決策，重要的前提是具有充分的信息。財務(wù)具有信息功能，也是并購方獲取被并購方信息的重要途徑。但一般而言．并購雙方的會計核算體系、定額體系、考核體系、財務(wù)制度等并不完全一致，因此并購企業(yè)客觀要求統(tǒng)一會計口徑，才能實施有效的控制。而財務(wù)整合非常復(fù)雜，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過財務(wù)報表的合并。

(三)財務(wù)整合中風(fēng)險的防范措施

1、整合前進(jìn)行周密的財務(wù)審查

主要包括對并購企業(yè)自身資源和管理能力的審查和對目標(biāo)企業(yè)的審查。審查的目的：一是為并購企業(yè)的運(yùn)行提供可行性分析；二是通過審查可以發(fā)現(xiàn)被并購企業(yè)財務(wù)上存在的問題，以利于在整合過程中有的放矢。提高整合效率。

2、整合后進(jìn)行嚴(yán)格的財務(wù)控制

整合前的財務(wù)審查是保證財務(wù)整合成功的前提，整合后的財務(wù)控制是保證財務(wù)整合有效實施的基礎(chǔ)。整合后的財務(wù)控制一般包括四個方面：并購企業(yè)責(zé)任中心的控制、成本控制、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)控制和風(fēng)險控制。

3、制定并購整合失敗的補(bǔ)救策略

并購后企業(yè)如果不能實現(xiàn)財務(wù)上的協(xié)同效應(yīng)，將對并購的成功及并購后企業(yè)的發(fā)展造成嚴(yán)重影響。因此，并購前企業(yè)制定出有效的財務(wù)策略，一旦出現(xiàn)財務(wù)整合失敗就可以從容應(yīng)對，以免造成更大的損失。這些財務(wù)策略包括：

第一，套利出售。并購方在完成并購后，妥善處理被并購企業(yè)財產(chǎn)，可將不符合經(jīng)營戰(zhàn)略的資產(chǎn)出售，以抵銷籌資所引起的債務(wù)：也可采取各種方式將不良資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓出去，以減少財務(wù)風(fēng)險。

第二，果斷撤資。并購后，如果出現(xiàn)某些預(yù)料之外的情況，使得并購整合的結(jié)果與原來設(shè)想制定的戰(zhàn)略規(guī)劃差距較大，或者因企業(yè)生存環(huán)境發(fā)生變化使并購目標(biāo)不能實現(xiàn)，企業(yè)應(yīng)果斷撤資，以降低財務(wù)風(fēng)險，避免持續(xù)下去造成更為嚴(yán)重的損失。

財務(wù)整合是企業(yè)資產(chǎn)重組成敗與否的關(guān)鍵因素,已成為重組雙方的共識。但如何評價財務(wù)整合的效果,目前還沒有統(tǒng)一的認(rèn)識。作者認(rèn)為,應(yīng)當(dāng)在優(yōu)化資源配置的重組定位的指導(dǎo)下,按照以下三個標(biāo)準(zhǔn)來評價財務(wù)整合的效果。

(一)是否有利于重組公司長期經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)

大型國有企業(yè)以其資產(chǎn)向其他產(chǎn)業(yè)延伸,形成產(chǎn)業(yè)鏈,實現(xiàn)主業(yè)與副業(yè)的共同發(fā)展,通過資產(chǎn)重組促進(jìn)資源的優(yōu)化配置。財務(wù)整合應(yīng)服務(wù)于資源配置,以企業(yè)的長期經(jīng)營戰(zhàn)略為中心,這是衡量財務(wù)整合效果的最主要評價標(biāo)準(zhǔn)。

(二)是否有利于重組公司財務(wù)運(yùn)營的一體化

經(jīng)過資產(chǎn)重組,作為一個經(jīng)營整體,重組雙方必須具有高度一體化的財務(wù)運(yùn)營機(jī)制。財務(wù)整合應(yīng)當(dāng)能夠促使國有企業(yè)的主業(yè)和副業(yè)、母公司和子公司之間的物資流和現(xiàn)金流始終處于受控狀態(tài),企業(yè)的財務(wù)運(yùn)營圍繞統(tǒng)一的財務(wù)管理中心進(jìn)行。這是評價財務(wù)整合效果的直接標(biāo)準(zhǔn)。

(三)是否有利于重組公司財務(wù)管理的創(chuàng)新

在知識發(fā)展日新月異的今天,國有企業(yè)的經(jīng)營面臨著信息化和技術(shù)更新加速的挑戰(zhàn),財務(wù)管理作為企業(yè)的核心工作之一,應(yīng)當(dāng)及時的隨環(huán)境變化而不斷地進(jìn)行創(chuàng)新。資產(chǎn)重組中的財務(wù)整合應(yīng)能夠促進(jìn)重組公司財務(wù)管理的創(chuàng)新,這包括財務(wù)管理目標(biāo)的創(chuàng)新、財務(wù)管理的觀念創(chuàng)新、融資管理的創(chuàng)新、資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化創(chuàng)新、風(fēng)險管理的方法創(chuàng)新、財務(wù)分析內(nèi)容的創(chuàng)新和財務(wù)成果分配方式的創(chuàng)新等。