潛在競爭對手是指暫時(shí)對企業(yè)不構(gòu)成威脅但具有潛在威脅的競爭對手。潛在競爭對手的可能威脅，取決于進(jìn)入行業(yè)的障礙程度以及行業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)程度。入侵障礙主要存在于六個(gè)方面，即規(guī)模經(jīng)濟(jì)、品牌忠誠、資金要求、分銷渠道、政府限制及其它方面的障礙（如專利等）。

企業(yè)一般只關(guān)注了現(xiàn)實(shí)的競爭對手，而忽略了潛在的競爭對手。為了能夠在激烈的市場競爭中生存下來，企業(yè)還應(yīng)該具備識別潛在競爭對手的能力，隨時(shí)準(zhǔn)備迎戰(zhàn)新的對手，因?yàn)闈撛诟偁帉κ滞蝗晦D(zhuǎn)變成現(xiàn)實(shí)竟?fàn)帉κ謺r(shí)往往會給本企業(yè)帶來極大的沖擊。

但是，識別潛在競爭對手比識別現(xiàn)實(shí)競爭對手困難得多。如果漫無目的地從浩如煙海的市場信號中搜尋潛在競爭對手，往往會無功而返。然而，這并不意味著企業(yè)會束手無策。潛在的進(jìn)入者只有在獲得目標(biāo)市場的大量信息后才能決定是否進(jìn)入。因此，企業(yè)通過信息傳播渠道，順藤摸瓜，可以發(fā)現(xiàn)那些具有潛在進(jìn)入特質(zhì)的企業(yè)。參考其他信息。一般可以從下述各類企業(yè)中將潛在競爭對手辨識出來。

1、不在本行業(yè)，但能夠輕易克服行業(yè)壁壘的企業(yè)

當(dāng)提供互補(bǔ)或替代產(chǎn)品的企業(yè)對另一方的市場情況，例如需求狀況、價(jià)格水平、銷售渠道、生產(chǎn)成本、原料供應(yīng)都比較了解時(shí)，進(jìn)入對方市場的壁壘就比較低。如果企業(yè)進(jìn)入互補(bǔ)或替代的市場能顯著地提高原有產(chǎn)品的銷量和競爭能力，那么它進(jìn)入的可能性就非常大。如報(bào)社與雜志社都非常熟悉對方的業(yè)務(wù)和市場，為了爭奪同一個(gè)客戶群，它們之間的競爭往往很殘酷。它們有現(xiàn)成的品牌和聲譽(yù)，一且有合適的機(jī)會，它們就有可能進(jìn)入替代品的行業(yè)，在同一市場中展開激烈競爭。

2、進(jìn)入本行業(yè)可產(chǎn)生明顯協(xié)同效應(yīng)的企業(yè)

企業(yè)進(jìn)行整體性協(xié)調(diào)后所產(chǎn)生的整體功能的增強(qiáng)，稱之為協(xié)同效應(yīng)。正是這種企業(yè)整體功能的增強(qiáng)為企業(yè)帶來了競爭優(yōu)勢。因此，如果本行業(yè)成為某企業(yè)的一種產(chǎn)業(yè)后能夠使該企業(yè)產(chǎn)生明顯的協(xié)同效應(yīng)，那么該企業(yè)進(jìn)入本行業(yè)的可能性就很大。

3、行業(yè)戰(zhàn)略的延伸必將導(dǎo)致加入本行業(yè)競爭的企業(yè)

例如，長虹、海爾兩家都力圖成為整個(gè)中國家電業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，長虹在加強(qiáng)彩電生產(chǎn)的同時(shí)，開始生產(chǎn)空調(diào)等白色家電，而海爾也開始從白色家電領(lǐng)域向黑色家電滲透。長虹和海爾在中國家電市場上的競爭將不可避兔。

4、可能前向整合或后向整合的客戶或供應(yīng)商

從企業(yè)關(guān)系的層次來看，有從制造商向批發(fā)商和分銷商再到最終用戶的前向整合，以及從制造商向供應(yīng)商的后向整合。某些政策上的優(yōu)惠會導(dǎo)致企業(yè)間的前向整合或后向整合，如當(dāng)采取按最終產(chǎn)品征稅時(shí)，就會促使許多企業(yè)縱向兼并。這些經(jīng)過整合后產(chǎn)生的新企業(yè)，往往具有很強(qiáng)的競爭力。

5、可能發(fā)生兼并或收購行為的企業(yè)

為了追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益、加強(qiáng)生產(chǎn)經(jīng)營的穩(wěn)定性、促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展或減少競爭對手。擴(kuò)大或壟斷市場，有一定實(shí)力的企業(yè)很可能會兼并與收購一些相關(guān)企業(yè)。例如，縱向收購可以使企業(yè)擁有自己的原材料供應(yīng)地或產(chǎn)品的最終用戶，確保原材料、半成品的供應(yīng)或者提供產(chǎn)品的銷售渠道和用戶，從而節(jié)省了銷售費(fèi)用，減少了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn);相對于重新建廠而言，通過收購進(jìn)行生產(chǎn)的擴(kuò)張可以節(jié)約時(shí)間和投資，可以利用對方現(xiàn)成的人力、技術(shù)、銷售渠道、業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，從而可以加快進(jìn)入新市場的速度，減少投資風(fēng)險(xiǎn)。一些有實(shí)力的企業(yè)通過兼并或收購其他企業(yè)的方式進(jìn)入新市場，會激化企業(yè)間的競爭。

識別潛在競爭對手比識別現(xiàn)實(shí)競爭對手要困難得多。使用數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)可以輔助企業(yè)完成對潛在競爭對手的識別工作，使競爭情報(bào)人員對潛在競爭對手的監(jiān)測更具有針對性。潛在競爭對手的挖掘過程包括下列步驟:

( 1 )識別企業(yè)核心競爭對手的基本特征序列；

( 2 )確定潛在競爭對手的基本特征序列；

( 3 )收集企業(yè)基本信息、企業(yè)產(chǎn)品信息等結(jié)構(gòu)化信息；

( 4 )數(shù)據(jù)自動(dòng)分類，選擇潛在競爭對手；

( 5 )從文本型競爭情報(bào)資料中挖掘市場信號，發(fā)現(xiàn)需要重點(diǎn)關(guān)注的潛在競爭對手。