目標消費者是指企業(yè)在制定產(chǎn)品銷售策略時，所選定的消費群體構(gòu)成。

一、消費者時裝消費需求調(diào)查

消費者著裝需求受許多因素的影響與制約，一方面是外部環(huán)境的影響，如政治、經(jīng)濟、文化、科學技術(shù)等宏觀因素的影響，另一方面也受個人因素的制約，如人生觀、生活方式、消費態(tài)度、價值取向、時尚意識等，這些因素直接或間接影響著人們的著裝需求。

不同年代、不同時期人們對著裝美有著不同的追求，而且消費者的著裝需求可謂千變?nèi)f化，變幻莫測，但萬變不離其宗，所有的消費者都試圖通過著裝使自己更美、更富有獨特的魅力，這是一個永恒的主題。為了捕捉消費需求信息，做廣泛深入的調(diào)查是最有效的方法手段。調(diào)查方法一般包括觀察法、詢問法、試驗法。在這里我們重點探討觀察法與詢問法。

1.觀察調(diào)查

觀察調(diào)查是采用定點、定時的一種調(diào)查法。他是把忠實于自己企業(yè)品牌的消費者作為被調(diào)查的對象，在他們經(jīng)常出入的街頭進行觀察，利用相機、攝像機等工具記錄他們的著裝特征，或在自己專賣店、銷售網(wǎng)點等觀察來店人員中，目標顧客的數(shù)量、比例，把握他們的著裝狀態(tài)。

2.問卷調(diào)查

在目標消費者出入的街頭、商店，采用口頭詢問和發(fā)放問卷的方法，了解其著裝需求的相關(guān)內(nèi)容，包括經(jīng)常購買那些品牌的服裝、經(jīng)常在哪家商店消費、看那些服飾雜志、喜歡的流行音樂、電影有哪些、購買動機、使用次數(shù)的多少等都是詢問的話題，把這些問題記錄收集起來。

還有目標消費者的年齡、性別、職業(yè)居住條件、來店的交通工具、來店次數(shù)等也是被詢問的內(nèi)容。

二、消費者著裝需求的分析

通過調(diào)查收集了大量相關(guān)信息，這些信息是進行消費者著裝需求分析的重要依據(jù)。在分析過程中，要從消費者生活需求和時尚需求兩個側(cè)面進行研究。

1.生活需求分析

生活需求是著裝的硬件需求，是由構(gòu)成人們“生活”的硬件所決定的，包括消費者的年齡時期、生活空間、生活方式、著裝場合、季節(jié)變化等五個方面。即著裝必須符合消費者年齡、生活環(huán)境、生活習慣，符合其著裝的場景要求以及季節(jié)的變化。

2.時尚需求分析

生活需求強調(diào)了功能性，時尚需求則指在符合著裝生活需求的條件下，追求和表現(xiàn)自己的個性，展示個性美的著裝需求，是美的需求范疇。消費者都試圖在滿足生活需求的前提條件下，通過著裝打扮塑造出不同風格形象，展示不同風格的美。每個人對著裝美的認知、流行的采納、著裝的風格的體現(xiàn)、品位等都各不相同，因此，服裝風格、服裝感性心理、服裝品位及審美和服裝流行變化等構(gòu)成了時尚需求分析的核心要素。

服裝風格指著裝的形象或著裝風格特征的含義，女性著裝風格概括地分為淑女風格、古典風格、運動休閑風格；服裝感性心理分為年輕感、成熟感、高貴感三種感性類型，這里的感性心理分類與生理年齡無關(guān)，指著裝者的心理現(xiàn)象；時裝品位及審美，則指不同的人對服裝的審美趣味性及對流行的感受能力、辨別能力，是不同的人對時尚美的反應(yīng)態(tài)度，審度能力，衡量人們對流行的采納程度；服裝流行變化即流行趨勢，是服裝企業(yè)商品企劃、產(chǎn)品開發(fā)、商家進貨計劃的有力依據(jù)。

時尚需求分析：

由此可以看出，同樣是學生，生活需求相同或相似的人，由于時尚需求、審美意識不同，著裝需求就會截然不同。

三、目標消費者的著裝需求預(yù)測

時代的變遷、社會的進步、經(jīng)濟的發(fā)展，使人類的著裝理念也隨之發(fā)生根本變化，更加強調(diào)舒適性、功能性、審美性于一體，并且現(xiàn)代人在追求自我人生價值、突出個性表現(xiàn)等意識方面表現(xiàn)得極為突出與強烈，服裝作為精神文化語言的載體，表現(xiàn)出了個性化與多元化的特征，而商家對消費者著裝需求預(yù)測的落腳點是一個消費群體，而不是某一個人，所以這成為一種前所未有的挑戰(zhàn)，為更好、更準確地獲取多元化著裝需求的信息，必須采取捕捉多樣化美意識的方式，從生活需求與時尚需求多角度綜合分析，把產(chǎn)品和服務(wù)準確定位于一個顧客群體，

消費者定位首先進行顧客的基本類型進行劃分，對選定的顧客群體進行分析，了解他們的生活方式、消費習慣、身份地位、生活空間等生活需求，根據(jù)分析推斷顧客群體的審美觀念、消費動機、品牌意識、流行敏感度等時尚需求，最后根據(jù)顧客的品牌觀念、生活方式、文化品位、個性風格、價值取向、消費動機等共性特征，最終確定目標顧客群體著裝需求。

準確的目標定位，準確的著裝需求預(yù)測，將成為商家贏得商機的法寶。

案例一：基于目標消費者選擇的商業(yè)模式創(chuàng)新^[2]

　　沃爾瑪不僅是世界上最大的零售公司，也是世界上最大的公司。它在全球雇員達120萬，2003年銷售額達2 445億美元，這比世界上161個國家的國內(nèi)生產(chǎn)總值還多。沃爾瑪?shù)膶嵙陀绊懥κ侨绱酥?，因此，對沃爾瑪?shù)慕?jīng)營特點進行分析具有重大的現(xiàn)實意義。本文試圖說明，沃爾瑪對目標消費群體的選擇非常關(guān)鍵，這決定了其創(chuàng)新的商業(yè)模式；沃爾瑪?shù)娜魏尾呗孕袨槎际菍ζ渥陨砩虡I(yè)模式的一種策略反應(yīng)和優(yōu)化，最后指出選擇中低收入者作為目標消費者的新商業(yè)模式并不意味著利潤率較低。

　　一、沃爾瑪目標消費者的選擇與商業(yè)模式的創(chuàng)新

　　(一)目標消費者與商業(yè)模式的關(guān)系

　　我們可以粗略的認為，創(chuàng)新包括產(chǎn)品(Product)的創(chuàng)新、流程(Pmcess)的創(chuàng)新、以及商業(yè)模式(Business Model)的創(chuàng)新。

　　Gary Hamel(2001)認為，激變的商業(yè)模式的創(chuàng)新比持續(xù)改善產(chǎn)品和流程能創(chuàng)造更多的新財富。什么是商業(yè)模式的創(chuàng)新?Rosenblum、Tomlinson、Scott(2003)認為商業(yè)模式的創(chuàng)新包括對以下三個問題有所創(chuàng)新：誰是公司的目標消費者(Who)?公司為目標消費者提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)(What)?公司怎樣將產(chǎn)品和服務(wù)傳遞至目標消費者(How)?沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)模式的創(chuàng)新可以認為是對誰是其目標消費者的創(chuàng)新。按照現(xiàn)在流行的觀點，根據(jù)消費者對企業(yè)的價值，我們可以把某項商品和服務(wù)的消費者分成三個部分：(I)價值很大的消費者(most—value customers)，這類消費者購買力強，主要消費高端產(chǎn)品，企業(yè)的絕大部分利潤都來自這類消費者；(H)主流的消費者(mainstream customers)，這類消費者主要消費的是中低端產(chǎn)品，企業(yè)的市場占有率絕大部分都來自這類消費者；(Ⅲ)價值很少的消費者(1east—value customers)，這類消費者往往收入水平低下，購買力較弱，不能為企業(yè)提供較多利潤，對企業(yè)市場份額的增加方面貢獻也較少。

　　如果企業(yè)分別在這三類消費者投入相同的資源，第1類消費者的回報最大，第Ⅱ類其次，第Ⅲ類最少。這樣，企業(yè)在經(jīng)營過程中，往往更側(cè)重于為第1類消費群體提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)，其次是第Ⅱ類消費者。對于需求極少的第Ⅲ類消費者企業(yè)往往是極不重視的，甚至是忽略的。每個行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)都將大部分資源投在第1類消費者上時，企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)、營銷服務(wù)以及各種創(chuàng)新性活動都圍繞第1類消費者而展開。這樣，企業(yè)趨向于開發(fā)科技含量高、時尚性強、能夠獲取高額利潤的新產(chǎn)品，并側(cè)重為第1類消費者提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，這些行為構(gòu)成了現(xiàn)有的市場領(lǐng)導(dǎo)者和成功者的商業(yè)模式，他們的成功使得眾多企業(yè)進行模仿，從而也就使這種商業(yè)模式也就成了流行的商業(yè)模式。而對于開發(fā)更方便、更簡單、更便宜的適合第Ⅲ類消費者的產(chǎn)品，市場領(lǐng)導(dǎo)者和成功者則不太感興趣，他們的商業(yè)模式?jīng)]有涵蓋第Ⅲ類消費者。而事實是，和第Ⅲ類消費者相比，第1類消費者畢竟是有限的。對第Ⅲ類消費者的忽視為新進入者或市場顛覆者預(yù)留了市場空間。在和行業(yè)中采取既有商業(yè)模式經(jīng)營的巨頭相比，新進入者或市場顛覆者在為第1類消費提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)上沒有太強的競爭力。然而，他們可以考慮為第Ⅱ類、第Ⅲ類消費者提供更方便、更簡單、更便宜的商品。

　　(二)沃爾瑪?shù)哪繕讼M者和商業(yè)模式的一致性

　　當我們過分強調(diào)沃爾瑪對顧客的重視時，我們往往忽略沃爾瑪對哪類顧客的重視，也許這正是將沃爾瑪與其它零售商區(qū)分開的關(guān)鍵因素。薛姆·沃頓在《美國制造》中有一句話我們常常忽略，“在我經(jīng)營沃爾瑪?shù)脑S多年里，我聽得最多的一句話就是：在人口少于5萬的小鄉(xiāng)鎮(zhèn)開折扣商店是不會成功的”。開始，沃爾瑪嘗試先在小鄉(xiāng)鎮(zhèn)開店，當經(jīng)營實力達到一定程度后，再在大城市開店，其特點有點“農(nóng)村包圍城市”的味道。在經(jīng)營初期，它將觸角伸向Sears、Kman不屑一顧的邊遠小鎮(zhèn)。從明尼蘇達到密西西比，從南加州到奧克拉荷馬，沃爾瑪無處不在，只要哪座小鄉(xiāng)鎮(zhèn)缺乏廉價商店，沃爾瑪就在那里開店。在20世紀50年代～60年代，以Sears、Kmart為代表的大多數(shù)零售商都將目標瞄準大中城市的中、高收入階層，他們忽略了小城鎮(zhèn)中的中、低收入階層。而沃爾瑪把握了這次機會，盡管這些消費者沒有能力消費高檔商品，但對于價格低廉的消費需求彈性小的生活必需品, 他們的購買力是不容忽略的。

　　當沃爾瑪選擇收入較低的、其它零售商忽略的第Ⅱ類、第Ⅲ類消費者為其目標顧客時, 這決定了沃爾瑪必須盡一切努力降低各種成本為其目標顧客提供有質(zhì)量保證的更便宜的產(chǎn)品:如減少每件產(chǎn)品的利潤, 直接從廠商進貨( 沃爾瑪?shù)膬r格談判能力常常令廠商感到害怕) 、持續(xù)完善物流配送體系( 沃爾瑪擁有高效率的配送中心, 迅速的運輸系統(tǒng), 還有在全球都享有盛譽的衛(wèi)星通訊體系) 、減少營銷費用( 沃爾瑪幾乎很少做廣告)等。這些經(jīng)營特征構(gòu)成了沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)模式, 而我們可以發(fā)現(xiàn),正是沃爾瑪選擇了中低收入者為其目標消費者, 才決定了沃爾瑪獨特的商業(yè)模式。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營業(yè)績證明了這種商業(yè)模式的成功。

　　許多學者的研究總是傾向于把沃爾瑪?shù)某晒w功于更低的價格、更好的服務(wù), 這并不具有很強的說服力。并不是每個消費者都喜歡低價格的商品, 高檔商品店如Bestbuy、Target 等也大有市場。另外, 也不能說Home Depot、Kmart 等零售商的服務(wù)不好, 據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示, Home Depot、Kmart 與沃爾瑪?shù)姆?wù)的差距并不大。沃爾瑪?shù)某晒Σ粦?yīng)僅僅歸結(jié)于產(chǎn)品的創(chuàng)新, 流程的創(chuàng)新( 完善的物流配送體系) , 而應(yīng)該是沃爾瑪選擇了收入較低的、其它零售商忽略的第Ⅲ類消費者為其目標消費者, 并針對目標消費者采取的正確的商業(yè)模式。

　　可以想象, 如果沃爾瑪?shù)哪繕讼M者是高中收入階層, 那么沃爾瑪?shù)奶岢蛢r格、更低營銷費用及更低物流成本的商業(yè)模式的優(yōu)越性將大打折扣,其商業(yè)模式的競爭力也將大大減弱。所以盡管沃爾瑪在全球零售行業(yè)有著無與倫比的優(yōu)勢, 但一直沒有考慮進入高檔品零售市場。以沃爾瑪?shù)膶嵙? 抬高部分商品的價格, 或者維持商品的價格而不是持續(xù)降價, 也未嘗不可, 這樣既不會有太大的損失, 還能獲得更大的利潤。但沃爾瑪沒有這么做, 這是因為沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)模式?jīng)Q定了它必須提供有質(zhì)量保證的價格更低的產(chǎn)品和完善的服務(wù)。如果它不采取“天天平價”的價格策略, 也許在短時期能獲得更多的利潤, 但這與其商業(yè)模式是相悖的, 其商業(yè)模式的威力將大不如前, 或者說, 沃爾瑪又走了一條與Home Depot、Kmart 等零售商沒什么差別的路線, 從長遠來看, 這是不合算的。

　　Christensen 在《The Innovator' s Dilemma》中舉了一個例子。在20 世紀60 年代早期, 沃爾瑪采取的折扣零售(Discount retailing)還是一種新的業(yè)務(wù)形態(tài), 但對傳統(tǒng)的各式商店已經(jīng)開始構(gòu)成威脅。Kmart 一方面加大了對折扣零售的投資, 但另一方面, 同時加快了對傳統(tǒng)商店的投資力度。盡管Kmart 發(fā)展不錯,但由于對傳統(tǒng)商店的不放棄, 最終還是被折扣零售巨頭沃爾瑪很快超過, 二者的差距也越來越大, Kmart 的傳統(tǒng)商店最后不得不全部關(guān)掉。

　　這個例子給我們的一個啟示就是: 不要投資于那些即將死亡的商業(yè)模式, 不要害怕投資于哪些可能讓你離開現(xiàn)有商業(yè)模式的業(yè)務(wù)。從長遠來看, 任何一種曾經(jīng)有效的商業(yè)模式都會失效, 最終無效而死亡。在一個既有的商業(yè)模式下, 無論企業(yè)進行怎么樣的持續(xù)改善, 企業(yè)都將會被那些采取了更先進更有效的商業(yè)模式的企業(yè)淘汰, 就像Kmart 和Sears 被沃爾瑪超越一樣。

　　我們可以得到一個結(jié)論: 與Kmart、Sears 相比, 更加先進、更加有效的商業(yè)模式很大程度上決定了沃爾瑪?shù)牡某晒Α?/p>

　　正如薩姆·沃頓所言:“如果你有效經(jīng)營, 你可以犯不同的錯誤還可以恢復(fù); 但如果你經(jīng)營無效率, 盡管你可能非常聰明,你仍然會失敗?！彼_姆·沃頓所稱的“有效經(jīng)營”可以理解為針對目標消費者采取有效的商業(yè)模式, 即目標消費者和商業(yè)模式的一致性, 而“經(jīng)營無效率”可理解為目標消費者和商業(yè)模式的不一致性。

　　二、以中低收入者為目標消費者的商業(yè)模式一定低回報率嗎?

　　管理界主流觀點認為第Ⅰ類消費者能給企業(yè)帶來更多利潤, 而第Ⅲ類消費者對企業(yè)的利潤貢獻微乎其微。這樣, 許多企業(yè)都將重心放在第Ⅰ類消費者, 而對第Ⅲ類消費者采取的是放棄的態(tài)度, 希望他們轉(zhuǎn)到競爭對手那里。如佩伯斯和羅杰士( 1990) 提出“顧客份額”的概念, 即一家企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在一個顧客該類消費中的比重, 還可以更貼切的稱為“顧客的錢袋份額”。他們認為, 企業(yè)應(yīng)擴大企業(yè)的“顧客份額”, 而不是“市場份額”。這樣,“顧客是上帝”也變成了“有價值的顧客是上帝”。

　　這種思維模式的錯誤有兩個方面: 一方面是忽略了顧客的稀缺性。有價值的顧客的稀缺性更強, 優(yōu)質(zhì)客戶畢竟是少數(shù), 更多的往往是收入水平較低的顧客。另一方面是只從現(xiàn)有商業(yè)模式的角度進行分析, 而不試圖從新的商業(yè)模式的角度進行分析。沃爾瑪如果不采取眾多措施降低成本, 它怎么能做到“ 天天平價”? 沃爾瑪所想到的、所做到的, 正是其它失敗的競爭對手沒有想到和做到的。

　　因此, 每個企業(yè)應(yīng)該試圖問自己: 我們怎樣才能從那些別的企業(yè)都忽略的消費者中獲利? 而不是問自己: 我們?nèi)绾尾拍芴蕴切o價值的消費者。前者往往意味著必須考慮新的商業(yè)模式, 而后者往往從現(xiàn)有商業(yè)模式入手。從某種意義上說, 沒有無價值的消費者, 只有無價值的商業(yè)模式。沃爾瑪?shù)某晒?jīng)營證明了以中低收入者為目標消費者的商業(yè)模式并一定意味著低利潤率。在1997 年～2001 年中, 沃爾瑪?shù)膬衾麧欉_263 億美元, 平均每年為52.6 億美元。1970 年10 月1 日沃爾瑪以16.5美元的價格發(fā)行了300 000 股公眾股, 迄今為止, 已經(jīng)進行了11 次一股送一股的活動。在過去一年里, 沃爾瑪?shù)墓善眱r格區(qū)間為50.50 美元~61.31 美元, 以56 美元的平均價計算的話, 如果當年以每股16.5 美元的價格購買100 股, 當年1 650 美元的投資, 現(xiàn)在的市場價值約為11 468 800 美元, 三十四年市場價值增加了6 951 倍, 這種投資回報率之高可見一斑。

　　三、總結(jié)

　　沃爾瑪經(jīng)營的成功在于沃爾瑪選擇了低收入者作為自己的目標消費者, 并找到了更好的服務(wù)目標消費者的商業(yè)模式,即沃爾瑪?shù)哪繕讼M者和商業(yè)模式具有一致性。沃爾瑪?shù)娜魏尾呗孕袨槎际菍ψ陨淼纳虡I(yè)模式的策略反應(yīng)和優(yōu)化。筆者在用這點分析沃爾瑪?shù)摹疤焯炱絻r”和物流配送體系時非常成功, 限于篇幅, 本文不再贅述。沃爾瑪對我們的啟示就是: 企業(yè)的目標消費者和商業(yè)模式必須具有一致性, 企業(yè)的任何行為都必須是對自身商業(yè)模式的策略反應(yīng)和優(yōu)化。所以, 中國企業(yè)在學習沃爾瑪?shù)葍?yōu)秀企業(yè)時, 必須做到這種學習能促進自身商業(yè)模式的優(yōu)化。