目標(biāo)消費(fèi)者是指企業(yè)在制定產(chǎn)品銷售策略時(shí)，所選定的消費(fèi)群體構(gòu)成。

一、消費(fèi)者時(shí)裝消費(fèi)需求調(diào)查

消費(fèi)者著裝需求受許多因素的影響與制約，一方面是外部環(huán)境的影響，如政治、經(jīng)濟(jì)、文化、科學(xué)技術(shù)等宏觀因素的影響，另一方面也受個(gè)人因素的制約，如人生觀、生活方式、消費(fèi)態(tài)度、價(jià)值取向、時(shí)尚意識(shí)等，這些因素直接或間接影響著人們的著裝需求。

不同年代、不同時(shí)期人們對著裝美有著不同的追求，而且消費(fèi)者的著裝需求可謂千變?nèi)f化，變幻莫測，但萬變不離其宗，所有的消費(fèi)者都試圖通過著裝使自己更美、更富有獨(dú)特的魅力，這是一個(gè)永恒的主題。為了捕捉消費(fèi)需求信息，做廣泛深入的調(diào)查是最有效的方法手段。調(diào)查方法一般包括觀察法、詢問法、試驗(yàn)法。在這里我們重點(diǎn)探討觀察法與詢問法。

1.觀察調(diào)查

觀察調(diào)查是采用定點(diǎn)、定時(shí)的一種調(diào)查法。他是把忠實(shí)于自己企業(yè)品牌的消費(fèi)者作為被調(diào)查的對象，在他們經(jīng)常出入的街頭進(jìn)行觀察，利用相機(jī)、攝像機(jī)等工具記錄他們的著裝特征，或在自己專賣店、銷售網(wǎng)點(diǎn)等觀察來店人員中，目標(biāo)顧客的數(shù)量、比例，把握他們的著裝狀態(tài)。

2.問卷調(diào)查

在目標(biāo)消費(fèi)者出入的街頭、商店，采用口頭詢問和發(fā)放問卷的方法，了解其著裝需求的相關(guān)內(nèi)容，包括經(jīng)常購買那些品牌的服裝、經(jīng)常在哪家商店消費(fèi)、看那些服飾雜志、喜歡的流行音樂、電影有哪些、購買動(dòng)機(jī)、使用次數(shù)的多少等都是詢問的話題，把這些問題記錄收集起來。

還有目標(biāo)消費(fèi)者的年齡、性別、職業(yè)居住條件、來店的交通工具、來店次數(shù)等也是被詢問的內(nèi)容。

二、消費(fèi)者著裝需求的分析

通過調(diào)查收集了大量相關(guān)信息，這些信息是進(jìn)行消費(fèi)者著裝需求分析的重要依據(jù)。在分析過程中，要從消費(fèi)者生活需求和時(shí)尚需求兩個(gè)側(cè)面進(jìn)行研究。

1.生活需求分析

生活需求是著裝的硬件需求，是由構(gòu)成人們“生活”的硬件所決定的，包括消費(fèi)者的年齡時(shí)期、生活空間、生活方式、著裝場合、季節(jié)變化等五個(gè)方面。即著裝必須符合消費(fèi)者年齡、生活環(huán)境、生活習(xí)慣，符合其著裝的場景要求以及季節(jié)的變化。

2.時(shí)尚需求分析

生活需求強(qiáng)調(diào)了功能性，時(shí)尚需求則指在符合著裝生活需求的條件下，追求和表現(xiàn)自己的個(gè)性，展示個(gè)性美的著裝需求，是美的需求范疇。消費(fèi)者都試圖在滿足生活需求的前提條件下，通過著裝打扮塑造出不同風(fēng)格形象，展示不同風(fēng)格的美。每個(gè)人對著裝美的認(rèn)知、流行的采納、著裝的風(fēng)格的體現(xiàn)、品位等都各不相同，因此，服裝風(fēng)格、服裝感性心理、服裝品位及審美和服裝流行變化等構(gòu)成了時(shí)尚需求分析的核心要素。

服裝風(fēng)格指著裝的形象或著裝風(fēng)格特征的含義，女性著裝風(fēng)格概括地分為淑女風(fēng)格、古典風(fēng)格、運(yùn)動(dòng)休閑風(fēng)格；服裝感性心理分為年輕感、成熟感、高貴感三種感性類型，這里的感性心理分類與生理年齡無關(guān)，指著裝者的心理現(xiàn)象；時(shí)裝品位及審美，則指不同的人對服裝的審美趣味性及對流行的感受能力、辨別能力，是不同的人對時(shí)尚美的反應(yīng)態(tài)度，審度能力，衡量人們對流行的采納程度；服裝流行變化即流行趨勢，是服裝企業(yè)商品企劃、產(chǎn)品開發(fā)、商家進(jìn)貨計(jì)劃的有力依據(jù)。

時(shí)尚需求分析：

由此可以看出，同樣是學(xué)生，生活需求相同或相似的人，由于時(shí)尚需求、審美意識(shí)不同，著裝需求就會(huì)截然不同。

三、目標(biāo)消費(fèi)者的著裝需求預(yù)測

時(shí)代的變遷、社會(huì)的進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，使人類的著裝理念也隨之發(fā)生根本變化，更加強(qiáng)調(diào)舒適性、功能性、審美性于一體，并且現(xiàn)代人在追求自我人生價(jià)值、突出個(gè)性表現(xiàn)等意識(shí)方面表現(xiàn)得極為突出與強(qiáng)烈，服裝作為精神文化語言的載體，表現(xiàn)出了個(gè)性化與多元化的特征，而商家對消費(fèi)者著裝需求預(yù)測的落腳點(diǎn)是一個(gè)消費(fèi)群體，而不是某一個(gè)人，所以這成為一種前所未有的挑戰(zhàn)，為更好、更準(zhǔn)確地獲取多元化著裝需求的信息，必須采取捕捉多樣化美意識(shí)的方式，從生活需求與時(shí)尚需求多角度綜合分析，把產(chǎn)品和服務(wù)準(zhǔn)確定位于一個(gè)顧客群體，

消費(fèi)者定位首先進(jìn)行顧客的基本類型進(jìn)行劃分，對選定的顧客群體進(jìn)行分析，了解他們的生活方式、消費(fèi)習(xí)慣、身份地位、生活空間等生活需求，根據(jù)分析推斷顧客群體的審美觀念、消費(fèi)動(dòng)機(jī)、品牌意識(shí)、流行敏感度等時(shí)尚需求，最后根據(jù)顧客的品牌觀念、生活方式、文化品位、個(gè)性風(fēng)格、價(jià)值取向、消費(fèi)動(dòng)機(jī)等共性特征，最終確定目標(biāo)顧客群體著裝需求。

準(zhǔn)確的目標(biāo)定位，準(zhǔn)確的著裝需求預(yù)測，將成為商家贏得商機(jī)的法寶。

案例一：基于目標(biāo)消費(fèi)者選擇的商業(yè)模式創(chuàng)新^[2]

　　沃爾瑪不僅是世界上最大的零售公司，也是世界上最大的公司。它在全球雇員達(dá)120萬，2003年銷售額達(dá)2 445億美元，這比世界上161個(gè)國家的國內(nèi)生產(chǎn)總值還多。沃爾瑪?shù)膶?shí)力和影響力是如此之大，因此，對沃爾瑪?shù)慕?jīng)營特點(diǎn)進(jìn)行分析具有重大的現(xiàn)實(shí)意義。本文試圖說明，沃爾瑪對目標(biāo)消費(fèi)群體的選擇非常關(guān)鍵，這決定了其創(chuàng)新的商業(yè)模式；沃爾瑪?shù)娜魏尾呗孕袨槎际菍ζ渥陨砩虡I(yè)模式的一種策略反應(yīng)和優(yōu)化，最后指出選擇中低收入者作為目標(biāo)消費(fèi)者的新商業(yè)模式并不意味著利潤率較低。

　　一、沃爾瑪目標(biāo)消費(fèi)者的選擇與商業(yè)模式的創(chuàng)新

　　(一)目標(biāo)消費(fèi)者與商業(yè)模式的關(guān)系

　　我們可以粗略的認(rèn)為，創(chuàng)新包括產(chǎn)品(Product)的創(chuàng)新、流程(Pmcess)的創(chuàng)新、以及商業(yè)模式(Business Model)的創(chuàng)新。

　　Gary Hamel(2001)認(rèn)為，激變的商業(yè)模式的創(chuàng)新比持續(xù)改善產(chǎn)品和流程能創(chuàng)造更多的新財(cái)富。什么是商業(yè)模式的創(chuàng)新?Rosenblum、Tomlinson、Scott(2003)認(rèn)為商業(yè)模式的創(chuàng)新包括對以下三個(gè)問題有所創(chuàng)新：誰是公司的目標(biāo)消費(fèi)者(Who)?公司為目標(biāo)消費(fèi)者提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)(What)?公司怎樣將產(chǎn)品和服務(wù)傳遞至目標(biāo)消費(fèi)者(How)?沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)模式的創(chuàng)新可以認(rèn)為是對誰是其目標(biāo)消費(fèi)者的創(chuàng)新。按照現(xiàn)在流行的觀點(diǎn)，根據(jù)消費(fèi)者對企業(yè)的價(jià)值，我們可以把某項(xiàng)商品和服務(wù)的消費(fèi)者分成三個(gè)部分：(I)價(jià)值很大的消費(fèi)者(most—value customers)，這類消費(fèi)者購買力強(qiáng)，主要消費(fèi)高端產(chǎn)品，企業(yè)的絕大部分利潤都來自這類消費(fèi)者；(H)主流的消費(fèi)者(mainstream customers)，這類消費(fèi)者主要消費(fèi)的是中低端產(chǎn)品，企業(yè)的市場占有率絕大部分都來自這類消費(fèi)者；(Ⅲ)價(jià)值很少的消費(fèi)者(1east—value customers)，這類消費(fèi)者往往收入水平低下，購買力較弱，不能為企業(yè)提供較多利潤，對企業(yè)市場份額的增加方面貢獻(xiàn)也較少。

　　如果企業(yè)分別在這三類消費(fèi)者投入相同的資源，第1類消費(fèi)者的回報(bào)最大，第Ⅱ類其次，第Ⅲ類最少。這樣，企業(yè)在經(jīng)營過程中，往往更側(cè)重于為第1類消費(fèi)群體提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)，其次是第Ⅱ類消費(fèi)者。對于需求極少的第Ⅲ類消費(fèi)者企業(yè)往往是極不重視的，甚至是忽略的。每個(gè)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)都將大部分資源投在第1類消費(fèi)者上時(shí)，企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)、營銷服務(wù)以及各種創(chuàng)新性活動(dòng)都圍繞第1類消費(fèi)者而展開。這樣，企業(yè)趨向于開發(fā)科技含量高、時(shí)尚性強(qiáng)、能夠獲取高額利潤的新產(chǎn)品，并側(cè)重為第1類消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，這些行為構(gòu)成了現(xiàn)有的市場領(lǐng)導(dǎo)者和成功者的商業(yè)模式，他們的成功使得眾多企業(yè)進(jìn)行模仿，從而也就使這種商業(yè)模式也就成了流行的商業(yè)模式。而對于開發(fā)更方便、更簡單、更便宜的適合第Ⅲ類消費(fèi)者的產(chǎn)品，市場領(lǐng)導(dǎo)者和成功者則不太感興趣，他們的商業(yè)模式?jīng)]有涵蓋第Ⅲ類消費(fèi)者。而事實(shí)是，和第Ⅲ類消費(fèi)者相比，第1類消費(fèi)者畢竟是有限的。對第Ⅲ類消費(fèi)者的忽視為新進(jìn)入者或市場顛覆者預(yù)留了市場空間。在和行業(yè)中采取既有商業(yè)模式經(jīng)營的巨頭相比，新進(jìn)入者或市場顛覆者在為第1類消費(fèi)提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)上沒有太強(qiáng)的競爭力。然而，他們可以考慮為第Ⅱ類、第Ⅲ類消費(fèi)者提供更方便、更簡單、更便宜的商品。

　　(二)沃爾瑪?shù)哪繕?biāo)消費(fèi)者和商業(yè)模式的一致性

　　當(dāng)我們過分強(qiáng)調(diào)沃爾瑪對顧客的重視時(shí)，我們往往忽略沃爾瑪對哪類顧客的重視，也許這正是將沃爾瑪與其它零售商區(qū)分開的關(guān)鍵因素。薛姆·沃頓在《美國制造》中有一句話我們常常忽略，“在我經(jīng)營沃爾瑪?shù)脑S多年里，我聽得最多的一句話就是：在人口少于5萬的小鄉(xiāng)鎮(zhèn)開折扣商店是不會(huì)成功的”。開始，沃爾瑪嘗試先在小鄉(xiāng)鎮(zhèn)開店，當(dāng)經(jīng)營實(shí)力達(dá)到一定程度后，再在大城市開店，其特點(diǎn)有點(diǎn)“農(nóng)村包圍城市”的味道。在經(jīng)營初期，它將觸角伸向Sears、Kman不屑一顧的邊遠(yuǎn)小鎮(zhèn)。從明尼蘇達(dá)到密西西比，從南加州到奧克拉荷馬，沃爾瑪無處不在，只要哪座小鄉(xiāng)鎮(zhèn)缺乏廉價(jià)商店，沃爾瑪就在那里開店。在20世紀(jì)50年代～60年代，以Sears、Kmart為代表的大多數(shù)零售商都將目標(biāo)瞄準(zhǔn)大中城市的中、高收入階層，他們忽略了小城鎮(zhèn)中的中、低收入階層。而沃爾瑪把握了這次機(jī)會(huì)，盡管這些消費(fèi)者沒有能力消費(fèi)高檔商品，但對于價(jià)格低廉的消費(fèi)需求彈性小的生活必需品, 他們的購買力是不容忽略的。

　　當(dāng)沃爾瑪選擇收入較低的、其它零售商忽略的第Ⅱ類、第Ⅲ類消費(fèi)者為其目標(biāo)顧客時(shí), 這決定了沃爾瑪必須盡一切努力降低各種成本為其目標(biāo)顧客提供有質(zhì)量保證的更便宜的產(chǎn)品:如減少每件產(chǎn)品的利潤, 直接從廠商進(jìn)貨( 沃爾瑪?shù)膬r(jià)格談判能力常常令廠商感到害怕) 、持續(xù)完善物流配送體系( 沃爾瑪擁有高效率的配送中心, 迅速的運(yùn)輸系統(tǒng), 還有在全球都享有盛譽(yù)的衛(wèi)星通訊體系) 、減少營銷費(fèi)用( 沃爾瑪幾乎很少做廣告)等。這些經(jīng)營特征構(gòu)成了沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)模式, 而我們可以發(fā)現(xiàn),正是沃爾瑪選擇了中低收入者為其目標(biāo)消費(fèi)者, 才決定了沃爾瑪獨(dú)特的商業(yè)模式。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營業(yè)績證明了這種商業(yè)模式的成功。

　　許多學(xué)者的研究總是傾向于把沃爾瑪?shù)某晒w功于更低的價(jià)格、更好的服務(wù), 這并不具有很強(qiáng)的說服力。并不是每個(gè)消費(fèi)者都喜歡低價(jià)格的商品, 高檔商品店如Bestbuy、Target 等也大有市場。另外, 也不能說Home Depot、Kmart 等零售商的服務(wù)不好, 據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示, Home Depot、Kmart 與沃爾瑪?shù)姆?wù)的差距并不大。沃爾瑪?shù)某晒Σ粦?yīng)僅僅歸結(jié)于產(chǎn)品的創(chuàng)新, 流程的創(chuàng)新( 完善的物流配送體系) , 而應(yīng)該是沃爾瑪選擇了收入較低的、其它零售商忽略的第Ⅲ類消費(fèi)者為其目標(biāo)消費(fèi)者, 并針對目標(biāo)消費(fèi)者采取的正確的商業(yè)模式。

　　可以想象, 如果沃爾瑪?shù)哪繕?biāo)消費(fèi)者是高中收入階層, 那么沃爾瑪?shù)奶岢蛢r(jià)格、更低營銷費(fèi)用及更低物流成本的商業(yè)模式的優(yōu)越性將大打折扣,其商業(yè)模式的競爭力也將大大減弱。所以盡管沃爾瑪在全球零售行業(yè)有著無與倫比的優(yōu)勢, 但一直沒有考慮進(jìn)入高檔品零售市場。以沃爾瑪?shù)膶?shí)力, 抬高部分商品的價(jià)格, 或者維持商品的價(jià)格而不是持續(xù)降價(jià), 也未嘗不可, 這樣既不會(huì)有太大的損失, 還能獲得更大的利潤。但沃爾瑪沒有這么做, 這是因?yàn)槲譅柆數(shù)纳虡I(yè)模式?jīng)Q定了它必須提供有質(zhì)量保證的價(jià)格更低的產(chǎn)品和完善的服務(wù)。如果它不采取“天天平價(jià)”的價(jià)格策略, 也許在短時(shí)期能獲得更多的利潤, 但這與其商業(yè)模式是相悖的, 其商業(yè)模式的威力將大不如前, 或者說, 沃爾瑪又走了一條與Home Depot、Kmart 等零售商沒什么差別的路線, 從長遠(yuǎn)來看, 這是不合算的。

　　Christensen 在《The Innovator' s Dilemma》中舉了一個(gè)例子。在20 世紀(jì)60 年代早期, 沃爾瑪采取的折扣零售(Discount retailing)還是一種新的業(yè)務(wù)形態(tài), 但對傳統(tǒng)的各式商店已經(jīng)開始構(gòu)成威脅。Kmart 一方面加大了對折扣零售的投資, 但另一方面, 同時(shí)加快了對傳統(tǒng)商店的投資力度。盡管Kmart 發(fā)展不錯(cuò),但由于對傳統(tǒng)商店的不放棄, 最終還是被折扣零售巨頭沃爾瑪很快超過, 二者的差距也越來越大, Kmart 的傳統(tǒng)商店最后不得不全部關(guān)掉。

　　這個(gè)例子給我們的一個(gè)啟示就是: 不要投資于那些即將死亡的商業(yè)模式, 不要害怕投資于哪些可能讓你離開現(xiàn)有商業(yè)模式的業(yè)務(wù)。從長遠(yuǎn)來看, 任何一種曾經(jīng)有效的商業(yè)模式都會(huì)失效, 最終無效而死亡。在一個(gè)既有的商業(yè)模式下, 無論企業(yè)進(jìn)行怎么樣的持續(xù)改善, 企業(yè)都將會(huì)被那些采取了更先進(jìn)更有效的商業(yè)模式的企業(yè)淘汰, 就像Kmart 和Sears 被沃爾瑪超越一樣。

　　我們可以得到一個(gè)結(jié)論: 與Kmart、Sears 相比, 更加先進(jìn)、更加有效的商業(yè)模式很大程度上決定了沃爾瑪?shù)牡某晒Α?/p>

　　正如薩姆·沃頓所言:“如果你有效經(jīng)營, 你可以犯不同的錯(cuò)誤還可以恢復(fù); 但如果你經(jīng)營無效率, 盡管你可能非常聰明,你仍然會(huì)失敗?！彼_姆·沃頓所稱的“有效經(jīng)營”可以理解為針對目標(biāo)消費(fèi)者采取有效的商業(yè)模式, 即目標(biāo)消費(fèi)者和商業(yè)模式的一致性, 而“經(jīng)營無效率”可理解為目標(biāo)消費(fèi)者和商業(yè)模式的不一致性。

　　二、以中低收入者為目標(biāo)消費(fèi)者的商業(yè)模式一定低回報(bào)率嗎?

　　管理界主流觀點(diǎn)認(rèn)為第Ⅰ類消費(fèi)者能給企業(yè)帶來更多利潤, 而第Ⅲ類消費(fèi)者對企業(yè)的利潤貢獻(xiàn)微乎其微。這樣, 許多企業(yè)都將重心放在第Ⅰ類消費(fèi)者, 而對第Ⅲ類消費(fèi)者采取的是放棄的態(tài)度, 希望他們轉(zhuǎn)到競爭對手那里。如佩伯斯和羅杰士( 1990) 提出“顧客份額”的概念, 即一家企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在一個(gè)顧客該類消費(fèi)中的比重, 還可以更貼切的稱為“顧客的錢袋份額”。他們認(rèn)為, 企業(yè)應(yīng)擴(kuò)大企業(yè)的“顧客份額”, 而不是“市場份額”。這樣,“顧客是上帝”也變成了“有價(jià)值的顧客是上帝”。

　　這種思維模式的錯(cuò)誤有兩個(gè)方面: 一方面是忽略了顧客的稀缺性。有價(jià)值的顧客的稀缺性更強(qiáng), 優(yōu)質(zhì)客戶畢竟是少數(shù), 更多的往往是收入水平較低的顧客。另一方面是只從現(xiàn)有商業(yè)模式的角度進(jìn)行分析, 而不試圖從新的商業(yè)模式的角度進(jìn)行分析。沃爾瑪如果不采取眾多措施降低成本, 它怎么能做到“ 天天平價(jià)”? 沃爾瑪所想到的、所做到的, 正是其它失敗的競爭對手沒有想到和做到的。

　　因此, 每個(gè)企業(yè)應(yīng)該試圖問自己: 我們怎樣才能從那些別的企業(yè)都忽略的消費(fèi)者中獲利? 而不是問自己: 我們?nèi)绾尾拍芴蕴切o價(jià)值的消費(fèi)者。前者往往意味著必須考慮新的商業(yè)模式, 而后者往往從現(xiàn)有商業(yè)模式入手。從某種意義上說, 沒有無價(jià)值的消費(fèi)者, 只有無價(jià)值的商業(yè)模式。沃爾瑪?shù)某晒?jīng)營證明了以中低收入者為目標(biāo)消費(fèi)者的商業(yè)模式并一定意味著低利潤率。在1997 年～2001 年中, 沃爾瑪?shù)膬衾麧欉_(dá)263 億美元, 平均每年為52.6 億美元。1970 年10 月1 日沃爾瑪以16.5美元的價(jià)格發(fā)行了300 000 股公眾股, 迄今為止, 已經(jīng)進(jìn)行了11 次一股送一股的活動(dòng)。在過去一年里, 沃爾瑪?shù)墓善眱r(jià)格區(qū)間為50.50 美元~61.31 美元, 以56 美元的平均價(jià)計(jì)算的話, 如果當(dāng)年以每股16.5 美元的價(jià)格購買100 股, 當(dāng)年1 650 美元的投資, 現(xiàn)在的市場價(jià)值約為11 468 800 美元, 三十四年市場價(jià)值增加了6 951 倍, 這種投資回報(bào)率之高可見一斑。

　　三、總結(jié)

　　沃爾瑪經(jīng)營的成功在于沃爾瑪選擇了低收入者作為自己的目標(biāo)消費(fèi)者, 并找到了更好的服務(wù)目標(biāo)消費(fèi)者的商業(yè)模式,即沃爾瑪?shù)哪繕?biāo)消費(fèi)者和商業(yè)模式具有一致性。沃爾瑪?shù)娜魏尾呗孕袨槎际菍ψ陨淼纳虡I(yè)模式的策略反應(yīng)和優(yōu)化。筆者在用這點(diǎn)分析沃爾瑪?shù)摹疤焯炱絻r(jià)”和物流配送體系時(shí)非常成功, 限于篇幅, 本文不再贅述。沃爾瑪對我們的啟示就是: 企業(yè)的目標(biāo)消費(fèi)者和商業(yè)模式必須具有一致性, 企業(yè)的任何行為都必須是對自身商業(yè)模式的策略反應(yīng)和優(yōu)化。所以, 中國企業(yè)在學(xué)習(xí)沃爾瑪?shù)葍?yōu)秀企業(yè)時(shí), 必須做到這種學(xué)習(xí)能促進(jìn)自身商業(yè)模式的優(yōu)化。