“目標(biāo)管理”的概念是管理專家彼得·德魯克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理實(shí)踐》 中最先提出的，其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。

目標(biāo)管理提出以后，便在美國(guó)迅速流傳。時(shí)值第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟(jì)由恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時(shí)期，企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動(dòng)員工積極性以提高競(jìng)爭(zhēng)能力，目標(biāo)管理的出現(xiàn)可謂應(yīng)運(yùn)而生，遂被廣泛應(yīng)用，并很快為日本、西歐國(guó)家的企業(yè)所仿效，在世界管理界大行其道。

目標(biāo)管理的具體形式各種各樣，但其基本內(nèi)容是一樣的。所謂目標(biāo)管理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營(yíng)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位和個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。

目標(biāo)管理指導(dǎo)思想上是以Y理論為基礎(chǔ)的，即認(rèn)為在目標(biāo)明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)。目標(biāo)管理與傳統(tǒng)管理的共同要素：明確目標(biāo)、參與決策、規(guī)定期限、反饋績(jī)效。

具體方法上是泰勒科學(xué)管理的進(jìn)一步發(fā)展。它與傳統(tǒng)管理方式相比有鮮明的特點(diǎn)，可概括為：

l、重視人的因素。

目標(biāo)管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個(gè)人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度。在這一制度下，上級(jí)與下級(jí)的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級(jí)在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。

2、建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系。

目標(biāo)管理通過專門設(shè)計(jì)的過程，將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標(biāo)。從組織目標(biāo)到經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)。在目標(biāo)分解過程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對(duì)稱。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。只有每個(gè)人員完成了自己的分目標(biāo)，整個(gè)企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。

3、重視成果

目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評(píng)定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎(jiǎng)評(píng)的依據(jù)，成為評(píng)價(jià)管理工作績(jī)效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過程、途徑和方法，上級(jí)并不過多干預(yù)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。

目標(biāo)表示最后結(jié)果，而總目標(biāo)需要由子目標(biāo)來支持。這樣，組織及其各層次的目標(biāo)就形成了一個(gè)目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)。作為任務(wù)分配、自我管理、業(yè)績(jī)考核和獎(jiǎng)懲實(shí)施的目標(biāo)具有如下特征：①層次性；②網(wǎng)絡(luò)性；③多樣性；④可考核性；⑤可實(shí)現(xiàn)性；⑥富有挑戰(zhàn)性；⑦伴隨信息反饋性。

(一)目標(biāo)的層次性

組織目標(biāo)形成一個(gè)有層次的體系，范圍從廣泛的組織戰(zhàn)略性目標(biāo)到特定的個(gè)人目標(biāo)。這個(gè)體系的頂層包含組織的遠(yuǎn)景和使命陳述。第二層次是組織的任務(wù)。在任何情況下，組織的使命和任務(wù)必須要轉(zhuǎn)化為組織總目標(biāo)和戰(zhàn)略，總目標(biāo)和戰(zhàn)略更多地指向組織較遠(yuǎn)的未來，并且為組織的未來提供行動(dòng)框架。這些行動(dòng)框架必須要進(jìn)一步地細(xì)化為更多的具體的行動(dòng)目標(biāo)和行動(dòng)方案，這樣，在目標(biāo)體系的基層，有分公司的目標(biāo)、部門和單位的目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)等。

在組織的層次體系中的不同屢次的主管人員參與不同類型目標(biāo)的建立。董事會(huì)和最高層主管人員主要參與確定企業(yè)的使命和任務(wù)目標(biāo)，也參與在關(guān)鍵成果領(lǐng)域中更多的具體的總目標(biāo)。中層主管人員如副總經(jīng)理、營(yíng)銷經(jīng)理或生產(chǎn)經(jīng)理，主要是建立關(guān)鍵成果領(lǐng)域的目標(biāo)、分公司的和部門的目標(biāo)?；鶎又鞴苋藛T主要關(guān)心的是部門和單位的目標(biāo)以及他們的下級(jí)人員目標(biāo)的制定。

(二)目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)

如果說目標(biāo)體系是從整個(gè)組織的整體觀來考察組織目標(biāo)的話，那么，目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)則是從某一具體目標(biāo)的實(shí)施規(guī)劃的整體協(xié)調(diào)方面來進(jìn)行工作。目標(biāo)與計(jì)劃方案，通常均形成所希望的結(jié)果和結(jié)局的一種網(wǎng)絡(luò)。如果各種目標(biāo)不互相關(guān)聯(lián)，不相互協(xié)調(diào)且也互不支持，則組織成員往往出于自利而采取對(duì)本部門看來可能有利而對(duì)整個(gè)公司卻是不利的途徑。目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)的內(nèi)涵表現(xiàn)為以下四點(diǎn)。

1．目標(biāo)和計(jì)劃很少是線性的，即并非一個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后接著去實(shí)現(xiàn)另一個(gè)目標(biāo)，如此等等。目標(biāo)和規(guī)劃形成一個(gè)互相聯(lián)系著的網(wǎng)絡(luò)。

2．主管人員必須確保目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)中的每個(gè)組成部分要相互協(xié)調(diào)。不僅執(zhí)行各種規(guī)劃要協(xié)調(diào)，而且完成這些規(guī)劃在時(shí)間上也要協(xié)調(diào)。

3．組織中的各個(gè)部門在制定自己部門的目標(biāo)時(shí)，必須要與其他部門相協(xié)調(diào)。有人研究得出結(jié)論，一家公司的一個(gè)部門似乎很容易制訂完全適合于它的目標(biāo)，但這個(gè)目標(biāo)卻在經(jīng)營(yíng)上與另一個(gè)部門的目標(biāo)相矛盾。

4．組織制訂各種目標(biāo)時(shí)，必須要與許多約束因素相協(xié)調(diào)。企業(yè)的各個(gè)目標(biāo)互相聯(lián)系構(gòu)成一個(gè)龐大的網(wǎng)絡(luò)，所以要注意各目標(biāo)之間的互相協(xié)調(diào)，還要注意與制約各個(gè)目標(biāo)的其他因素的協(xié)調(diào)。

(三)目標(biāo)的多樣性

企業(yè)任務(wù)的主要目標(biāo)，通常是多種多樣的。同樣，在目標(biāo)層次體系中的每個(gè)層次的具體目標(biāo)，也可能是多種多樣的。有人認(rèn)為，一位主管人員不可能有效地追求更多的目標(biāo)，以2～5個(gè)為宜。其理由是，過多的目標(biāo)會(huì)使主管人員應(yīng)接不暇從而顧此失彼，更為可怕的是，可能會(huì)使主管人員過多注重于小目標(biāo)而有損予主要目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。也有人認(rèn)為，即使排除了日常的事務(wù)性工作，似乎也沒有目標(biāo)的限定數(shù)目，主管人員可能同時(shí)追求多達(dá)10～15個(gè)重要目標(biāo)。但這個(gè)結(jié)論是值得懷疑的，如果目標(biāo)的數(shù)目過多，其中無(wú)論哪一個(gè)都沒有受到足夠的注意，則計(jì)劃工作是無(wú)效的。因此，在考慮追求多個(gè)目標(biāo)同時(shí)，必須對(duì)各目標(biāo)的相對(duì)重要程度進(jìn)行區(qū)分。

(四)目標(biāo)的可考核性

目標(biāo)考核的途徑是將目標(biāo)量化。目標(biāo)定量化往往也會(huì)損失組織運(yùn)行的一些效率，但是對(duì)組織活動(dòng)的控制、成員的獎(jiǎng)懲會(huì)帶來很多方便。目標(biāo)可考核表達(dá)的是這樣一個(gè)意思：人們必須能夠回答這樣一個(gè)問題，“在期末，我如何知道目標(biāo)已經(jīng)完成了?”比如。獲取合理利潤(rùn)的目標(biāo)，可以最好地指出公司是盈利還是虧損的．但它并不能說明應(yīng)該取得多少利潤(rùn)。因?yàn)樵诓煌说乃枷肜?，“合理”的解釋是不同的，?duì)于下屬人員是合理的東西．可能完全不被上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人接受。如果意見不合。下屬人員一般無(wú)法爭(zhēng)辯。如果我們將此目標(biāo)明確地定量為“在本會(huì)計(jì)年度終了實(shí)現(xiàn)投資收益率10％”，那么它對(duì)“多少?～什么?～何時(shí)?”都作出了明確回答。

有時(shí)要用可考核的措辭來說明結(jié)果會(huì)有更多的困難，對(duì)高層管理人員以及政府部門尤其如此。但原則是：只要有可能，我們就規(guī)定明確的、可考核的目標(biāo)。

(五)目標(biāo)的可接受性

根據(jù)美國(guó)管理心理學(xué)家維克多·弗魯姆(Victor Vroom)的期望理論，人們?cè)诠ぷ髦械姆e極性或努力程度(激發(fā)力量)是效價(jià)和期望值的乘積，其中效價(jià)指一個(gè)人對(duì)某項(xiàng)工作及其結(jié)果(可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo))能夠給自己帶來滿足程度的評(píng)價(jià)，即對(duì)工作目標(biāo)有用性(價(jià)值)的評(píng)價(jià)；期望值指人們對(duì)自己能夠順利完成這項(xiàng)工作可能性的估計(jì)。即對(duì)工作目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)概率的估計(jì)。因此。一個(gè)目標(biāo)對(duì)其接受者如果要產(chǎn)生激發(fā)作用的話，那么對(duì)于接受者來說。這個(gè)目標(biāo)必須是可接受的，可以完成的。對(duì)一個(gè)目標(biāo)完成者來說，如果目標(biāo)是超過其能力所及的范圍，則該目標(biāo)對(duì)其是沒有激勵(lì)作用的。

(六)目標(biāo)的挑戰(zhàn)性

同樣根據(jù)弗魯姆的期望理論，如果一項(xiàng)工作完成所達(dá)的目的對(duì)接受者沒有多大意義的話。接受者也是沒有動(dòng)力去完成該項(xiàng)工作的；如果一項(xiàng)工作很容易完成，對(duì)接受者來說．是件輕而易舉的事件。那么接受者也沒有動(dòng)力去完成該項(xiàng)工作。所謂“跳一跳，摘桃子”．說的就是這個(gè)道理。

目標(biāo)的可接受性和挑戰(zhàn)性是對(duì)立統(tǒng)一的關(guān)系，但在實(shí)際工作中．我們必須把它們統(tǒng)一起來。

(七)目標(biāo)的伴隨信息反饋性

信息反饋是把目標(biāo)管理過程中，目標(biāo)的設(shè)置、目標(biāo)實(shí)施情況不斷地反饋給目標(biāo)設(shè)置和實(shí)施的參與者，讓人員時(shí)時(shí)知道組織對(duì)自己的要求。自己的貢獻(xiàn)情況。如果建立了目標(biāo)再加上反饋。就能更進(jìn)一步加強(qiáng)員工工作表現(xiàn)。

綜上所述，設(shè)置目標(biāo)，一般要求，目標(biāo)的數(shù)量不宜太大（多樣性），包括工作的主要特征，并盡可能地說明必須完成什么和何時(shí)完成，如有可能，也應(yīng)明示所期望的質(zhì)量和為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計(jì)劃成本（可考核性）。此外，目標(biāo)能促進(jìn)個(gè)人和職業(yè)上的成長(zhǎng)和發(fā)展。對(duì)員工具有挑戰(zhàn)性（可接受性、挑戰(zhàn)性），并適時(shí)地向員工反饋目標(biāo)完成情況（伴隨信息反饋性）。

MBO的特點(diǎn)，主要表現(xiàn)在下述幾個(gè)方面：

1、明確目標(biāo)。

研究人員和實(shí)際工作者早已認(rèn)識(shí)到制定個(gè)人目標(biāo)的重要性。美國(guó)馬里蘭大學(xué)的早期研究發(fā)現(xiàn)，明確的目標(biāo)要比只要求人們盡力去做有更高的業(yè)績(jī)，而且高水平的業(yè)績(jī)是和高的目標(biāo)相聯(lián)系的。人們注意到，在企業(yè)中，目標(biāo)技能的改善會(huì)繼續(xù)提高生產(chǎn)率。然而，目標(biāo)制定的重要性并不限于企業(yè)，而且在公共組織中也是有用的。在許多公共組織里．普遍存在的目標(biāo)的含糊不清對(duì)管理人員來說是一件難事，但人們已在尋找解決這種難題的途徑。

2、參與決策。

MBO中的目標(biāo)不是像傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定那樣，單向由上級(jí)給下級(jí)規(guī)定目標(biāo)，然后分解成子目標(biāo)落實(shí)到組織的各個(gè)層次上，而是用參與的方式?jīng)Q定目標(biāo)，上級(jí)與下級(jí)共同參與選擇設(shè)定各對(duì)應(yīng)層次的目標(biāo)，即通過上下協(xié)商，逐級(jí)制定出整體組織目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)、部門目標(biāo)直至個(gè)人目標(biāo)。因此，MBO的目標(biāo)轉(zhuǎn)化過程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。

3、規(guī)定時(shí)限。

MBO強(qiáng)調(diào)時(shí)間性，制定的每一個(gè)目標(biāo)都有明確的時(shí)間期限要求，如一個(gè)季度、一年、五年，或在己知環(huán)境下的任何適當(dāng)期限。在大多數(shù)情況下，目標(biāo)的制定可與年度預(yù)算或主要項(xiàng)目的完成期限一致。但并非必須如此，這主要是要依實(shí)際情況來定。某些目標(biāo)應(yīng)該安排在很短的時(shí)期內(nèi)完成，而另一些則要安排在更長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)。同樣，在典型的情況下，組織層次的位置越低，為完成目標(biāo)而設(shè)置的時(shí)間往往越短。

4、評(píng)價(jià)績(jī)效。

MBO尋求不斷地將實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況反饋給個(gè)人，以便他們能夠調(diào)整自己的行動(dòng)。也就是說，下屬人員承擔(dān)為自己設(shè)置具體的個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的責(zé)任、并具有同他們的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人一起檢查這些目標(biāo)的責(zé)任。每個(gè)人因此對(duì)他所在部門的貢獻(xiàn)就變得非常明確。尤其重要的是，管理人員要努力吸引下屬人員對(duì)照預(yù)先設(shè)立的目標(biāo)來評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)，積極參加評(píng)價(jià)過程，用這種鼓勵(lì)自我評(píng)價(jià)和自我發(fā)展的方法，鞭策員工對(duì)工作的投入，并創(chuàng)造一種激勵(lì)的環(huán)境。

目標(biāo)管理作為一種管理方式與其他管理方式一樣有其優(yōu)點(diǎn)與不足，這是一個(gè)組織在運(yùn)用目標(biāo)管理方式之前應(yīng)該認(rèn)識(shí)清楚的。

1、 目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)。

目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)至少有五個(gè)方面：

（1）形成激勵(lì)。當(dāng)目標(biāo)成為組織的每個(gè)層次、每個(gè)部門和每個(gè)成員自己未來時(shí)期內(nèi)欲達(dá)到的一種結(jié)果，且實(shí)現(xiàn)的可能性相當(dāng)大時(shí)，目標(biāo)就成為組織成員們的內(nèi)在激勵(lì)。特別當(dāng)這種結(jié)果實(shí)現(xiàn)時(shí)，組織還有相應(yīng)的報(bào)酬時(shí)，目標(biāo)的激勵(lì)效用就更大。從目標(biāo)成為激勵(lì)因素來看，這種目標(biāo)最好是組織每個(gè)層次，每個(gè)部門及組織每個(gè)成員自己制訂的目標(biāo)。

（2）有效管理。目標(biāo)管理方式的實(shí)施可以切切實(shí)實(shí)地提高組織管理的效率。目標(biāo)管理方式比計(jì)劃管理方式在推進(jìn)組織工作進(jìn)展，保證組織最終目標(biāo)完成方面更勝一籌。因?yàn)槟繕?biāo)管理是一種結(jié)果式管理，不僅僅是一種計(jì)劃的活動(dòng)式工作。這種管理迫使組織的每一層次、每個(gè)部門及每個(gè)成員首先考慮目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，盡力完成目標(biāo)，因?yàn)檫@些目標(biāo)是組織總目標(biāo)的分解，故當(dāng)組織的每個(gè)層次、每個(gè)部門及每個(gè)成員的目標(biāo)完成時(shí)，也就是組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在目標(biāo)管理方式中，一旦分解目標(biāo)確定，且不規(guī)定各個(gè)層次、各個(gè)部門及各個(gè)組織成員完成各自目標(biāo)的方式、手段、反而給了大家在完成目標(biāo)方面一個(gè)創(chuàng)新的空間，這就有效地提高了組織管理的效率。

（3）明確任務(wù)。目標(biāo)管理的另一個(gè)優(yōu)點(diǎn)就是使組織各級(jí)主管及成員都明確了組織的總目標(biāo)、組織的結(jié)構(gòu)體系、組織的分工與合作及各自的任務(wù)。這些方面職責(zé)的明確，使得主管人員也知道，為了完成目標(biāo)必須給予下級(jí)相應(yīng)的權(quán)力，而不是大權(quán)獨(dú)攬，小權(quán)也不分散。另一方面，許多著手實(shí)施目標(biāo)管理方式的公司或其他組織，通常在目標(biāo)管理實(shí)施的過程中會(huì)發(fā)現(xiàn)組織體系存在的缺陷，從而幫助組織對(duì)自己的體系進(jìn)行改造。

（4）自我管理。目標(biāo)管理實(shí)際上也是一種自我管理的方式，或者說是一種引導(dǎo)組織成員自我管理的方式。在實(shí)施目標(biāo)管理過程中，組織成員不再只是做工作，執(zhí)行指示，等待指導(dǎo)導(dǎo)和決策，組織成員此時(shí)已成為有明確規(guī)定目標(biāo)的單位或個(gè)人。一方面組織成員們已參與了目標(biāo)的制訂，并取得了組織的認(rèn)可；另一方面，組織成員在努力工作實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)過程中，除目標(biāo)已定以外，如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)則是他們自己決定的事，從這個(gè)意義上看，目標(biāo)管理至少可以算作自我管理的方式，是以人為本的管理的一種過渡性試驗(yàn)。

（5）控制有效。目標(biāo)管理方式本身也是一種控制的試，即通過目標(biāo)分解后的實(shí)現(xiàn)最終保證組織總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程就是一種結(jié)果控制的方式。目標(biāo)管理并不是目標(biāo)分解下去便沒有事了，事實(shí)上組織高層在目標(biāo)管理過程中要經(jīng)常檢查、對(duì)比目標(biāo)，進(jìn)行評(píng)比，看誰(shuí)做得好，如果有偏差就及時(shí)糾正。從另一個(gè)方面來看，一個(gè)組織如果有一套明確的可考核的目標(biāo)體系，那么其本身就是進(jìn)行監(jiān)督控制的最好依據(jù)。

2、目標(biāo)管理的不足。

哈羅德·孔茨教授認(rèn)為目標(biāo)管理盡管的許多優(yōu)點(diǎn)，但也有許多不足，對(duì)這樣的不足如果認(rèn)識(shí)不清楚，那么可能導(dǎo)致目標(biāo)管理的不成功。①下述幾點(diǎn)可能是目標(biāo)管理最主要的不足：

（1）強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)。大多數(shù)的目標(biāo)管理中的目標(biāo)通常是一些短期的目標(biāo)：年度的、季度的、月度的等。短期目標(biāo)比較具體易于分解，而長(zhǎng)期目標(biāo)比較抽象難以分解，另一方面短期目標(biāo)易迅速見效，長(zhǎng)期目標(biāo)則不然。所以，在目標(biāo)管理方式的這施中，組織似乎常常強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而對(duì)長(zhǎng)期目標(biāo)不關(guān)心。這樣一種概念若深入組織的各個(gè)方面、組織所有所員的腦海中和行為中，將對(duì)組織發(fā)展沒有好處。

（2）目標(biāo)設(shè)置困難。真正可用于考核的目標(biāo)很難設(shè)定，尤其組織實(shí)際上是一處產(chǎn)出聯(lián)合體，它的產(chǎn)出是一種聯(lián)合的不易分解出誰(shuí)的貢獻(xiàn)大小的產(chǎn)出，即目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是大家共同合作的成果，這種合作中很難確定你已做多少，他應(yīng)做多少，因此可度量的目標(biāo)確定也就十分困難。一個(gè)組織的目標(biāo)有時(shí)只能定性地描述，盡管我們希望目標(biāo)可度量，但實(shí)際上定量是困難的，例如組織后勤部門有效服務(wù)于組織成員，雖然可以采取一些量化指標(biāo)來度量，但完成了這些指標(biāo)，可以肯定地說未必達(dá)成了"有效服務(wù)于組織成員"這一目標(biāo)。

（3）無(wú)法權(quán)變。目標(biāo)管理執(zhí)行過程中目標(biāo)的改變是不可以的，因?yàn)檫@樣做會(huì)導(dǎo)致組織的混亂。事實(shí)上目標(biāo)一旦確定就不能輕易改變，也正是如此使得組織運(yùn)作缺乏彈性，無(wú)法通過權(quán)變來適應(yīng)變化多端的外部環(huán)境。中國(guó)有句俗話叫做"以不變應(yīng)萬(wàn)變"許多人認(rèn)為這僵化的觀點(diǎn)，非權(quán)變的觀點(diǎn)，實(shí)際上所謂不變的不是組織本身，而是客觀規(guī)律，掌握了客觀規(guī)律就能應(yīng)萬(wàn)變，這實(shí)際上是真正的更高層次的權(quán)變同。

(1)業(yè)績(jī)主導(dǎo)型目標(biāo)管理和過程主導(dǎo)型目標(biāo)管理。這是依據(jù)對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程是否規(guī)定來區(qū)分的。目標(biāo)管理的最終目的在于業(yè)績(jī)，所以從根本上說，目標(biāo)管理也稱業(yè)績(jī)管理。其實(shí)，任何管理其目的都是要提高業(yè)績(jī)。

(2)組織目標(biāo)管理和崗位目標(biāo)管理。這是從目標(biāo)的最終承擔(dān)主體來分的。組織目標(biāo)管理是一種在組織中自上而下系統(tǒng)設(shè)立和開展目標(biāo)，從高層到低層逐漸具體化，并對(duì)組織活動(dòng)進(jìn)行調(diào)節(jié)和控制，謀求高效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的管理方法。

(3)成果目標(biāo)管理和方針目標(biāo)管理。這是依據(jù)目標(biāo)的細(xì)分程度來分的。成果目標(biāo)管理是以組織追求的最終成果的量化指標(biāo)為中心的目標(biāo)管理方法。

由于目標(biāo)管理是超前性的管理、系統(tǒng)整體的管理和重視成果的管理以及重視人的管理，因此有以下功能：

(1)克服傳統(tǒng)管理的弊端。傳統(tǒng)管理主要有兩大弊端：一是工作缺乏預(yù)見和計(jì)劃，沒事的時(shí)候，盡可悠閑自得，一旦意外事件發(fā)生，就忙成一團(tuán)，成天在事務(wù)中兜圈子；二是不少組織中的領(lǐng)導(dǎo)信奉傳統(tǒng)官僚學(xué)的理論，認(rèn)為權(quán)力集中控制才能使力量集中、指揮統(tǒng)一和效率提高。

(2)提高工作成效。目標(biāo)管理不同于以往的那種只重視按照規(guī)定的工作范圍和工作程序和方法進(jìn)行工作的做法，而是在各自目標(biāo)明晰、成員工作目標(biāo)和組織總目標(biāo)直接關(guān)聯(lián)的基礎(chǔ)上，鼓勵(lì)組織成員完成目標(biāo)。同時(shí)，目標(biāo)同客觀的評(píng)價(jià)基準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)相配套。這有利于全面提高管理的績(jī)效。

(3)使個(gè)體的能力得到激勵(lì)和提高。在管理目標(biāo)建立的過程中，成員可以各抒己見，各顯其能，有表現(xiàn)其才能、發(fā)揮其潛能的權(quán)利和機(jī)會(huì)；工作成員為了更好地完成其職責(zé)和個(gè)人目標(biāo)，必然加強(qiáng)自我訓(xùn)練和學(xué)習(xí)，不斷充電，提高能力；目標(biāo)管理的確定，既根據(jù)個(gè)人的能力，又具有某種挑戰(zhàn)性，要達(dá)到目標(biāo)，必須努力才有可能。

(4)改善人際關(guān)系。根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行管理，組織的上下級(jí)溝通會(huì)有很大的改善，原因在于：第一，目標(biāo)制定時(shí)，上級(jí)為了讓員工真正了解組織希望達(dá)到的目標(biāo)，必須和成員商量，必須先有良好的上下溝通和取得一致的意見，這就容易形成團(tuán)體意識(shí)。第二，目標(biāo)管理理念是每個(gè)組織成員的目標(biāo)，是為組織整體完成并且根據(jù)整體目標(biāo)而制訂的。

（1）企業(yè)必須具備統(tǒng)一的目標(biāo)企業(yè)只有具備了明確的目標(biāo)，并且在組織內(nèi)部形成緊密合作的團(tuán)隊(duì)才能取得成功。但在實(shí)踐過程中，不同的因素妨礙了團(tuán)隊(duì)合作。比如：不同部門之間常常缺乏協(xié)調(diào)。生產(chǎn)部門生產(chǎn)的產(chǎn)品，銷售部門卻發(fā)現(xiàn)銷售不暢。設(shè)計(jì)人員可能根本不考慮生產(chǎn)部門的難處或市場(chǎng)的需要，而開發(fā)出一種全新的設(shè)備。

組織內(nèi)部的等級(jí)制造成老板和下屬之間的摩擦和誤解。下屬抱怨老板根本不想理解他們的問題，而老板對(duì)下屬的無(wú)動(dòng)于衷也頗有微詞。（文/郭漢堯）

高層管理者有時(shí)制定了不恰當(dāng)?shù)男匠牦w制，誤導(dǎo)下級(jí)管理人員的行為。企業(yè)要成功，首先要制定統(tǒng)一和具有指導(dǎo)性的目標(biāo)，這樣可以協(xié)調(diào)所有的活動(dòng)，并保證最后的實(shí)施效果。這就是為什么需要目標(biāo)管理的原因。

（2）主要目標(biāo)也許只有一個(gè)一般來說，主要目標(biāo)也許就只有一個(gè)。它可以按照企業(yè)的目的來定義。如美國(guó)貝爾電話公司的前總裁西奧多？韋爾，稱“我們的企業(yè)就是服務(wù)”。一旦主要目標(biāo)明確后，企業(yè)其他不同領(lǐng)域的目標(biāo)也就易于確定了。

企業(yè)發(fā)展取決于目標(biāo)是否明確。只有對(duì)目標(biāo)做出精心選擇后，企業(yè)才能生存，發(fā)展和繁榮。一個(gè)發(fā)展中的企業(yè)要盡可能滿足不同方面的需求，這些需求和員工，管理層，股東和顧客相聯(lián)系。高層管理者負(fù)責(zé)制定企業(yè)主要的總體目標(biāo)，然后將其轉(zhuǎn)變?yōu)椴煌块T和活動(dòng)的具體目標(biāo)。舉例來說，如果企業(yè)總體的銷售目標(biāo)是100萬(wàn)美元，銷售總監(jiān)和地區(qū)經(jīng)理會(huì)討論如何完成目標(biāo)，同時(shí)設(shè)立不同區(qū)域的具體目標(biāo)。目標(biāo)是共同制定的，而不是強(qiáng)加給下屬的。目標(biāo)管理如果能得到充分的實(shí)施，下屬甚至?xí)扇≈鲃?dòng)，提出他們自己認(rèn)為合適的目標(biāo)，爭(zhēng)取上級(jí)的批準(zhǔn)。這樣，從管理層到一線員工的每個(gè)人，都將清楚需要去實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)。

（1）明確目標(biāo)：目標(biāo)管理中目標(biāo)應(yīng)具體明確；

（2）參與決策：目標(biāo)管理用參與的方式?jīng)Q定目標(biāo)，上級(jí)和下級(jí)共同參與目標(biāo)的選擇和對(duì)如何實(shí)現(xiàn)達(dá)成一致意見；

（3）規(guī)定期限：每一個(gè)目標(biāo)的完成都有一個(gè)明確的時(shí)間界限；

（4）反饋績(jī)效：目標(biāo)管理尋求不斷將事情的進(jìn)展情況反饋給個(gè)人，以便他們能夠調(diào)整自己的行動(dòng)。也包括正式的評(píng)估會(huì)議，上下級(jí)共同回顧和檢查進(jìn)展情況。

(一)目標(biāo)管理基礎(chǔ)工作的含義和特點(diǎn)

目標(biāo)管理基礎(chǔ)工作就是為建立目標(biāo)管理制度而所做的起點(diǎn)性工作，是為建立目標(biāo)管理制度和發(fā)揮各項(xiàng)專業(yè)管理的作用而提供的必不可少的經(jīng)常性工作。由于組織系統(tǒng)擔(dān)負(fù)的任務(wù)不同，不同行業(yè)、不同部門、不同單位基礎(chǔ)工作的內(nèi)容必然各有側(cè)重，不盡相同。但基本的內(nèi)容應(yīng)該包括：基礎(chǔ)知識(shí)教育、標(biāo)準(zhǔn)化和信息工作三項(xiàng)。其中基礎(chǔ)知識(shí)教育是前提，標(biāo)準(zhǔn)化是依據(jù)，信息工作是關(guān)鍵。它們組成一個(gè)有機(jī)整體，缺一不可。目標(biāo)管理基礎(chǔ)工作具有以下三個(gè)主要特點(diǎn)：

(1)先行性、連續(xù)性和穩(wěn)定性?；A(chǔ)工作大都建立在各項(xiàng)專業(yè)管理之前，并貫穿于整個(gè)管理活動(dòng)過程。例如標(biāo)準(zhǔn)化，在推行目標(biāo)管理中，確定目標(biāo)應(yīng)以標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，實(shí)施目標(biāo)和績(jī)效審核也同樣離不開標(biāo)準(zhǔn)，所以標(biāo)準(zhǔn)化應(yīng)先行，且應(yīng)保持連續(xù)性和穩(wěn)定性。

(2)空間上的低層次性和群眾性。基礎(chǔ)工作一般發(fā)生或作用于較低層次的具體工作中。這是因?yàn)?，它是各?xiàng)專業(yè)管理職能發(fā)揮作用的前提和依據(jù)。所以必須圍繞管理組織系統(tǒng)和總目標(biāo)踏踏實(shí)實(shí)地去做，應(yīng)設(shè)置相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)或配備專職管理人員，做到基礎(chǔ)工作扎實(shí)可靠。

(3)內(nèi)容上的多維性和多層次性。多維性是指基礎(chǔ)工作包括多種不同的角度和多個(gè)方面，它們互相交叉、互相滲透，又能各自單獨(dú)地發(fā)揮作用。多層次則是指其工作內(nèi)容涉及到管理組織系統(tǒng)的各個(gè)層次、各個(gè)崗位、各類人員。因此，全體人員必須共同努力才能做好基礎(chǔ)工作。

(二)目標(biāo)管理工作中的信息處理

1.信息工作的基本要求

現(xiàn)代管理系統(tǒng)離不開信息，特別是隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步和社會(huì)生產(chǎn)力的不斷發(fā)展，對(duì)信息工作的要求越來越高。信息的基本要求有幾點(diǎn)：第一，適用。適用要求所提供的信息是有用的，適合需要的。這是搜集信息要注意的首要問題。第二，及時(shí)。及時(shí)要求能夠靈敏、迅速地發(fā)現(xiàn)和提供管理活動(dòng)所需要的各種信息。第三，準(zhǔn)確。第四，經(jīng)濟(jì)。

2.做好信息工作應(yīng)注意的問題

第一，注意提高原始記錄的質(zhì)量。第二，做好統(tǒng)計(jì)工作。統(tǒng)計(jì)工作是指搜集、整理、分析研究各種信息統(tǒng)計(jì)資料并對(duì)之進(jìn)行推論的工作。第三，運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)。隨著電子計(jì)算機(jī)和現(xiàn)代化通信技術(shù)的大力運(yùn)用，政務(wù)電子化、網(wǎng)絡(luò)化勢(shì)在必行，建立現(xiàn)代化的信息系統(tǒng)十分必要。

目標(biāo)管理的具體做法分三個(gè)階段：第一階段為目標(biāo)的設(shè)置；第二階段為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理；第三階段為測(cè)定與評(píng)價(jià)所取得的成果。

1．目標(biāo)的設(shè)置

這是目標(biāo)管理最重要的階段，第一階段可以細(xì)分為四個(gè)步驟：

①高層管理預(yù)定目標(biāo)，這是一個(gè)暫時(shí)的、可以改變的目標(biāo)預(yù)案。即可以上級(jí)提出，再同下級(jí)討論；也可以由下級(jí)提出，上級(jí)批準(zhǔn)。無(wú)論哪種方式，必須共同商量決定；其次，領(lǐng)導(dǎo)必須根據(jù)企業(yè)的使命和長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略，估計(jì)客觀環(huán)境帶來的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，對(duì)本企業(yè)的優(yōu)劣有清醒的認(rèn)識(shí)。對(duì)組織應(yīng)該和能夠完成的目標(biāo)心中有數(shù)。

②重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。目標(biāo)管理要求每一個(gè)分目標(biāo)都有確定的責(zé)任主體。因此預(yù)定目標(biāo)之后，需要重新審查現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)新的目標(biāo)分解要求進(jìn)行調(diào)整，明確目標(biāo)責(zé)任者和協(xié)調(diào)關(guān)系。

③確立下級(jí)的目標(biāo)。首先下級(jí)明確組織的規(guī)劃和目標(biāo)，然后商定下級(jí)的分目標(biāo)。在討論中上級(jí)要尊重下級(jí)，平等待人，耐心傾聽下級(jí)意見，幫助下級(jí)發(fā)展一致性和支持性目標(biāo)。分目標(biāo)要具體量化，便于考核；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實(shí)現(xiàn)可能。每個(gè)員工和部門的分目標(biāo)要和其他的分目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，支持本單位和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

④上級(jí)和下級(jí)就實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)所需的條件以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后的獎(jiǎng)懲事宜達(dá)成協(xié)議。分目標(biāo)制定后，要授予下級(jí)相應(yīng)的資源配置的權(quán)力，實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一。由下級(jí)寫成書面協(xié)議，編制目標(biāo)記錄卡片，整個(gè)組織匯總所有資料后，繪制出目標(biāo)圖。

2．實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理

目標(biāo)管理重視結(jié)果，強(qiáng)調(diào)自主，自治和自覺。并不等于領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，相反由于形成了目標(biāo)體系，一環(huán)失誤，就會(huì)牽動(dòng)全局。因此領(lǐng)導(dǎo)在目標(biāo)實(shí)施過程中的管理是不可缺少的。首先進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機(jī)會(huì)和信息反饋渠道自然地進(jìn)行；其次要向下級(jí)通報(bào)進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級(jí)解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測(cè)事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，也可以通過一定的手續(xù)，修改原定的目標(biāo)。

3．總結(jié)和評(píng)估

達(dá)到預(yù)定的期限后，下級(jí)首先進(jìn)行自我評(píng)估，提交書面報(bào)告；然后上下級(jí)一起考核目標(biāo)完成情況，決定獎(jiǎng)懲；同時(shí)討論下一階段目標(biāo)，開始新循環(huán)。如果目標(biāo)沒有完成，應(yīng)分析原因總結(jié)教訓(xùn)，切忌相互指責(zé)，以保持相互信任的氣氛。

由于各個(gè)組織活動(dòng)的性質(zhì)不同，目標(biāo)管理的步驟可以不完全一樣，但一般來說，可以分為以下四步。

（一）建立一套完整的目標(biāo)體系。實(shí)行目標(biāo)管理，首先要建立一套完整的目標(biāo)體系。這項(xiàng)工作總是從企業(yè)的最高主管部門開始的，然后由上而下地逐級(jí)確定目標(biāo)。上下級(jí)的目標(biāo)之間通常是一種 “目的一手段”的關(guān)系；某一級(jí)的目標(biāo)，需要用一定的手段來實(shí)現(xiàn)，這些手段就成為下一級(jí)的次目標(biāo)，按級(jí)順推下去，直到作業(yè)層的作業(yè)目標(biāo)，從而構(gòu)成一種鎖鏈?zhǔn)降哪繕?biāo)體系。

制定目標(biāo)的工作如同所有其他計(jì)劃工作一樣，非常需要事先擬定和宣傳前提條件。這是一些指導(dǎo)方針，如果指導(dǎo)方針不明確，就不可能希望下級(jí)主管人員會(huì)制定出合理的目標(biāo)來。此外，制定目標(biāo)應(yīng)當(dāng)采取協(xié)商的方式，應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)下級(jí)主管人員根據(jù)基本方針擬定自己的目標(biāo)，然后由上級(jí)批準(zhǔn)。

（二）明確責(zé)任。目標(biāo)體系應(yīng)與組織結(jié)構(gòu)相吻合，從而使每個(gè)部門都有明確的目標(biāo)，每個(gè)目標(biāo)都有人明確負(fù)責(zé)。然而，組織結(jié)構(gòu)往往不是按組織在一定時(shí)期的目標(biāo)而建立的，因此，在按邏輯展開目標(biāo)和按組織結(jié)構(gòu)展開目標(biāo)之間，時(shí)常會(huì)存在差異。其表現(xiàn)是，有時(shí)從邏輯上看，一個(gè)重要的分目標(biāo)卻找不到對(duì)此負(fù)全面責(zé)任的管理部門，而組織中的有些部門卻很難為其確定重要的目標(biāo)。這種情況的反復(fù)出現(xiàn)，可能最終導(dǎo)致對(duì)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。從這個(gè)意義上說，目標(biāo)管理還有助于搞清組織機(jī)構(gòu)的作用。

（三）組織實(shí)施。目標(biāo)既定，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級(jí)成員，而自己去抓重點(diǎn)的綜合性管理。完成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自我控制。如果在明確了目標(biāo)之后，作為上級(jí)主管人員還像從前那樣事必躬親，便違背了目標(biāo)管理的主旨，不能獲得目標(biāo)管理的效果。當(dāng)然，這并不是說，上級(jí)在確定目標(biāo)后就可以撒手不管了。上級(jí)的管理應(yīng)主要表現(xiàn)在指導(dǎo)、協(xié)助。提出問題，提供情報(bào)以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面。

（四）檢查和評(píng)價(jià)。對(duì)各級(jí)目標(biāo)的完成情況，要事先規(guī)定出期限，定期進(jìn)行檢查。檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責(zé)成專門的部門進(jìn)行檢查。檢查的依據(jù)就是事先確定的目標(biāo)。對(duì)于最終結(jié)果，應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)罰。經(jīng)過評(píng)價(jià)，使得目標(biāo)管理進(jìn)入下一輪循環(huán)過程。

目標(biāo)管理是以相信人的積極性和能力為基礎(chǔ)的，企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬人員的領(lǐng)導(dǎo)，不是簡(jiǎn)單地依靠行政命令強(qiáng)迫他們?nèi)ジ桑沁\(yùn)用激勵(lì)理論，引導(dǎo)職工自己制定工作目標(biāo)，自主進(jìn)行自我控制，自覺采取措施完成目標(biāo)，自動(dòng)進(jìn)行自我評(píng)價(jià)。目標(biāo)管理的最大特征是通過誘導(dǎo)啟發(fā)職工自覺地去干，激發(fā)員工的生產(chǎn)潛能，提高員工的工作效率，來促進(jìn)企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

目標(biāo)管理與其他任何事物—樣具有兩個(gè)方面，既有積極的優(yōu)點(diǎn)，又有本身的局限性。它與傳統(tǒng)管理方法相比有許多優(yōu)點(diǎn)，概括起來主要有幾個(gè)方面：

（一）目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)

1、管理強(qiáng)化，水平提高。

扼要地講，目標(biāo)管理最大的好處就是它能導(dǎo)致管理水平的提高。以最終結(jié)果為導(dǎo)向的目標(biāo)管理，它迫使各級(jí)管理人員去認(rèn)真思考計(jì)劃的效果，而不僅僅是考慮計(jì)劃的活動(dòng)。為了保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，各級(jí)管理人員必然要深思熟慮實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法和途徑，考慮相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)和人選，以及需要怎樣的資源和哪些幫助。許多經(jīng)理認(rèn)為．有一套目標(biāo)體系，有一套評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)．就激勵(lì)和控制來講，沒有比這更能推動(dòng)有效管理了。

2、成果導(dǎo)向，結(jié)構(gòu)優(yōu)化。

目標(biāo)管理的另一個(gè)好處，是促使管理人員根據(jù)目標(biāo)去確定組織的任務(wù)和結(jié)構(gòu)。目標(biāo)作為一個(gè)體系，規(guī)定了各層次的分目標(biāo)和任務(wù)，那么，在允許的范圍內(nèi)，組織機(jī)構(gòu)要按照實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的要求來設(shè)置和調(diào)整，各個(gè)職位也應(yīng)當(dāng)圍繞所期望的成果來建立，這就會(huì)使組織結(jié)構(gòu)更趨合理與有效。為了取得成果，各級(jí)管理人員必須根據(jù)他們期望的成果授予下屬人員相應(yīng)的權(quán)力，使其與組織的任務(wù)和崗位的責(zé)任相對(duì)應(yīng)。

3、任務(wù)承諾，責(zé)任明確。

目標(biāo)管理還有一個(gè)重要好處，是由各級(jí)管理人員和工作人員去承擔(dān)完成任務(wù)的責(zé)任，從而讓各級(jí)管理者和工作人員不再只是執(zhí)行指標(biāo)和等待指導(dǎo)，而成為專心致志于自己目標(biāo)的人。他們參與自己目標(biāo)的擬訂，將自己的思想納入計(jì)劃之中，他們了解自己在計(jì)劃中所擁有的自主處置的權(quán)限，能從上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)那里得到多少幫助，自己應(yīng)承擔(dān)多大的責(zé)任，他們就會(huì)把管理工作做得更好。

4、監(jiān)督加強(qiáng)，控制有效。

目標(biāo)管理能使責(zé)任更明確，由此就不難推理，它會(huì)使控制活動(dòng)更有效?？刂凭褪遣扇〈胧┘m正計(jì)劃在實(shí)施中出現(xiàn)與目標(biāo)的偏離，確保任務(wù)的完成。有了一套可考核的目標(biāo)評(píng)價(jià)體系，監(jiān)督就有了依據(jù)，控制就有了準(zhǔn)繩，也就解決了控制活動(dòng)最主要的問題。

(二)目標(biāo)管理的局限性

目標(biāo)管理有許多優(yōu)點(diǎn)，但它也有缺陷，這是一個(gè)事物的兩個(gè)方面。有些缺陷是方式本身存在的，有些缺陷是在實(shí)施過程中因工作沒到位而引起的。

1、目標(biāo)難確定。

真正可考核的目標(biāo)是很難確定的，尤其是要讓各級(jí)管理人員的目標(biāo)都具有正常的“緊張”和“費(fèi)力”程度，即“不跳夠不到”、“跳一跳夠得到”的合理程度，是非常困難的。而這個(gè)問題恰恰是目標(biāo)管理能否取得成效的關(guān)鍵。為此，目標(biāo)設(shè)置要比展開工作和擬訂計(jì)劃做更多的研究。

根據(jù)先進(jìn)性、可行性、可量化、可考核等要求確定管理目標(biāo)體系，會(huì)對(duì)各級(jí)管理人員產(chǎn)生一定的壓力。為了達(dá)到目標(biāo)，各級(jí)管理人員有可能會(huì)出現(xiàn)不擇手段的行為。為了防止選擇不道德手段去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性，高層管理人員一方面要確定合理的目標(biāo)，另一方面還要明確表示對(duì)行為的期望，給道德的行為以獎(jiǎng)勵(lì)，給不道德的行為以懲罰。

2、目標(biāo)短期化。

幾乎在所有實(shí)行目標(biāo)管理的組織中，確定的目標(biāo)一般都是短期的，很少有超過一年的。其原因是組織外部環(huán)境的可能性變化，各級(jí)管理人員難以作出長(zhǎng)期承諾所致。短期目標(biāo)的弊端在管理活動(dòng)中是顯而易見的，短期目標(biāo)會(huì)導(dǎo)致短期行為，以損害長(zhǎng)期利益為代價(jià)，換取短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為防止這種現(xiàn)象的發(fā)生，高層管理人員必須從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益來設(shè)置各級(jí)管理目標(biāo)，并對(duì)可能出現(xiàn)的短期行為作出某種限制性規(guī)定。

3、目標(biāo)修正不靈活。

目標(biāo)管理要取得成效，就必須保持目標(biāo)的明確性和肯定性，如果目標(biāo)經(jīng)常改變，說明計(jì)劃沒有深思熟慮，所確定的目標(biāo)是沒有意義的。但是，如果目標(biāo)管理過程中，環(huán)境發(fā)生了重大變化，特別是上級(jí)部門的目標(biāo)已經(jīng)修改，計(jì)劃的前提條件或政策已變化的情況下，還要求各級(jí)管理人員繼續(xù)為原有的目標(biāo)而奮斗，顯然是愚蠢的。然而，由于目標(biāo)是經(jīng)過多方磋商確定。要改變它就不是輕而易舉的事，常常修訂一個(gè)目標(biāo)體系與制定一個(gè)目標(biāo)體系所花費(fèi)的精力和時(shí)間是差不多的，結(jié)果很可能不得不中途停止目標(biāo)管理的進(jìn)程。

綜上所述，目標(biāo)管理可能看起來簡(jiǎn)單，但要把它付諸實(shí)施，管理者必須對(duì)它有很好地領(lǐng)會(huì)和理解。

首先，管理者必須知道什么是目標(biāo)管理，為什么要實(shí)行目標(biāo)管理。如果管理者本身不能很好地理解和掌握目標(biāo)管理的原理，那么，由其來組織實(shí)施目標(biāo)管理也是一件不可能的事。

其次，管理者必須知道組織的總目標(biāo)是什么，以及他們自己的活動(dòng)怎樣適應(yīng)這些目標(biāo)。如果組織的一些目標(biāo)含糊不清、不現(xiàn)實(shí)、不協(xié)調(diào)、不一致，那么主管人員想同這些目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，實(shí)際上也是不可能的。

第三、目標(biāo)管理所設(shè)置的目標(biāo)必須是正確的、合理的。所謂正確，是指目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)符合組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，和組織的目的相一致，而不能是短期的。合理的，是指設(shè)置目標(biāo)的數(shù)量和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是科學(xué)的，因?yàn)檫^于強(qiáng)調(diào)工作成果會(huì)給人的行為帶來壓力，導(dǎo)致不擇手段的行為產(chǎn)生。為了減少選擇不道德手段去達(dá)到這些效果的可能性，管理者必須確定合理的目標(biāo)，明確表示行為的期望，使得員工始終具有正常的“緊張”和“費(fèi)力”程度。

第四，所設(shè)目標(biāo)無(wú)論在數(shù)量或質(zhì)量方面都具備可考核性，也許是目標(biāo)管理成功的關(guān)鍵。任何目標(biāo)都應(yīng)該在數(shù)量上或質(zhì)量上具有可考核性。有些目標(biāo)，如“時(shí)刻注意顧客的需求并很好地為他們服務(wù)”，或“使信用損失達(dá)到最小”，或“改進(jìn)提高人事部門的效率”等，都沒多大意義，因?yàn)樵趯砟骋惶囟〞r(shí)間沒有人能準(zhǔn)確地回答他們實(shí)現(xiàn)了這些目標(biāo)沒有。如果目標(biāo)管理不可考核，就無(wú)益于對(duì)管理工作或工作效果進(jìn)行評(píng)價(jià)。

正因?yàn)槟繕?biāo)管理對(duì)管理者的要求相對(duì)較高，且在目標(biāo)的設(shè)定中總是存在這樣、那樣的問題，使得目標(biāo)管理在付諸實(shí)施的過程中，往往流于形式，在實(shí)踐過程中有很大的局限性。于是，管理學(xué)者們順應(yīng)管理學(xué)的不斷發(fā)展，根據(jù)不同發(fā)展時(shí)期對(duì)人性的不同認(rèn)識(shí)，提出了相應(yīng)的管理方式。

實(shí)行目標(biāo)管理，要有以下的基本條件：

1、推行目標(biāo)管理要有一定的思想基礎(chǔ)和科學(xué)管理基礎(chǔ)。要教育員工樹立全局觀念，長(zhǎng)遠(yuǎn)利益觀念，正確理解國(guó)家、公司和個(gè)人之間的關(guān)系。因?yàn)橥菩心繕?biāo)管理容易滋長(zhǎng)急功近利本位主義傾向，如果沒有一定的思想基礎(chǔ)，設(shè)定目標(biāo)時(shí)就可能出現(xiàn)不顧整體利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的現(xiàn)象。科學(xué)管理基礎(chǔ)是指各項(xiàng)規(guī)章制度比較完善，信息比較暢通，能夠比較準(zhǔn)確的度量和評(píng)估工作成果。這是推行目標(biāo)管理的基礎(chǔ)。而這個(gè)基礎(chǔ)工作是需要長(zhǎng)期的培訓(xùn)和教育才可以逐步建立起來的。

2．推行目標(biāo)管理關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)都要心中有數(shù)，工作不深入，沒有專業(yè)的知識(shí)，不了解下情，不熟悉生產(chǎn)，不會(huì)經(jīng)營(yíng)管理是不行的，因而對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的要求更高。領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間不是命令和服從的關(guān)系，而是平等、尊重、信賴和相互支持。領(lǐng)導(dǎo)要改進(jìn)作風(fēng)、提高水平、發(fā)揚(yáng)民主、善于溝通，在目標(biāo)設(shè)立過程和執(zhí)行過程中，都要善于溝通，使大家的方向一致，目標(biāo)之間相互支持，同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)還要和下級(jí)要就實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)所需要的條件以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的獎(jiǎng)懲事宜達(dá)成協(xié)議，并授予下級(jí)以相應(yīng)的支配人、財(cái)、物和對(duì)外交涉等權(quán)利，充分發(fā)揮下屬的個(gè)人能動(dòng)性以使目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

3．目標(biāo)管理要逐步推行、長(zhǎng)期堅(jiān)持。推行目標(biāo)管理有許多相關(guān)配套工作，如提高員工的素質(zhì)，健全各種責(zé)任制，做好其他管理的基礎(chǔ)工作，制定一系列的相關(guān)政策。這些都是企業(yè)的長(zhǎng)期任務(wù)，因此目標(biāo)管理只能逐步推行，而且要長(zhǎng)期堅(jiān)持，不斷完善，才能達(dá)到良好的效果。

4．推行目標(biāo)管理要確定好目標(biāo)。一個(gè)好的目標(biāo)是切合實(shí)際的，通過努力可以實(shí)現(xiàn)的（不通過努力可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，不能算好目標(biāo)）。而且一個(gè)好的目標(biāo)，必須具有關(guān)聯(lián)性、階段性，并兼顧結(jié)果和過程，還需要數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)、差距檢查與分析、及時(shí)激勵(lì)制度的支撐。這些量化管理方法與目標(biāo)管理相輔相成，可以幫助經(jīng)理人在激發(fā)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性的同時(shí)，還能及時(shí)了解整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作進(jìn)度，不折不扣地完成任務(wù)。從而在更大程度上促進(jìn)員工的主動(dòng)性，為在日常工作中提高員工領(lǐng)導(dǎo)力，提供了良性循環(huán)的基礎(chǔ)。

5．推行目標(biāo)管理要注重信息管理。目標(biāo)管理體系中,信息的管理扮演著舉足輕重的角色,確定目標(biāo)需要獲取大量的信息為依據(jù);展開目標(biāo)需要加工、處理信息;實(shí)施目標(biāo)的過程就是信息傳遞與轉(zhuǎn)換的過程。 信息工作是目標(biāo)管理得以正常運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。

案例一：東成印刷公司

　　東成印刷公司始建于1991年，是一家以生產(chǎn)上級(jí)指令性計(jì)劃任務(wù)為主的印制類中型國(guó)有企業(yè)，現(xiàn)有員工1500余名，作為特殊行業(yè)的國(guó)有企業(yè)，東成印刷公司的首要任務(wù)就是完成總公司每年下達(dá)的國(guó)家指令性計(jì)劃，并在保證安全生產(chǎn)、質(zhì)量控制的前提下，按時(shí)按 質(zhì)按量地完成總公司交給的各項(xiàng)任務(wù)，支持國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。擁有百余年歷史的東成印刷公司，在傳統(tǒng)的管理體制下，企業(yè)的供、產(chǎn)、銷一系列工作都是在總公司計(jì)劃下完成的，因此，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)自主性和自我調(diào)控等方面較弱。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，東成印刷公司在原材料采購(gòu)、生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新、第三產(chǎn)業(yè)的開拓等方面逐漸擁有更大的發(fā)展空間和自主權(quán)，使得企業(yè)在成本控制、技術(shù)水平、產(chǎn)品市場(chǎng)銷售等各個(gè)方面能力不斷提高，同時(shí)迫切要求建立適合企業(yè)自身發(fā)展的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，摒棄國(guó)有企業(yè)存在的眾多瘤疾，更好的適應(yīng)企業(yè)的管理和經(jīng)營(yíng)。

• 　　東成印刷公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀及存在的問題

　　2000年，為促進(jìn)總公司發(fā)展綱要的實(shí)施及戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，推動(dòng)印制企業(yè)現(xiàn)代化、集體化、國(guó)際化的建設(shè)進(jìn)程，建立和完善印制企業(yè)的激勵(lì)約束機(jī)制，科學(xué)解析和真實(shí)反映印制企業(yè)的管理績(jī)效，總公司制定了印制企業(yè)管理績(jī)效評(píng)價(jià)規(guī)則，對(duì)印制企業(yè)一定生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)期間的安全質(zhì)量、資產(chǎn)運(yùn)用、成本費(fèi)用控制等管理成效進(jìn)行定量及定性對(duì)比分析，做出綜合評(píng)價(jià)。

　　東成印刷公司為了更好地完成總公司下達(dá)的各項(xiàng)考核指標(biāo)，提高本企業(yè)的管理能力、優(yōu)化企業(yè)的管理水平，并充分發(fā)揮企業(yè)各職能部門的作用，充分調(diào)動(dòng)1500余名員工的積極性，在各個(gè)處室、車間、工段和班組逐級(jí)實(shí)施了目標(biāo)管理。多年的實(shí)踐表明，目標(biāo)管理改善了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，挖掘了企業(yè)內(nèi)部潛力，增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力，提高了企業(yè)素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。

　?。ㄒ唬〇|成印刷公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀

　　第一，目標(biāo)的制定。總公司制定的印制企業(yè)管理績(jī)效評(píng)價(jià)內(nèi)容主要包括四個(gè)方面：企業(yè)成本費(fèi)用控制狀況、企業(yè)專業(yè)管理能力狀況、企業(yè)資產(chǎn)效益狀況、企業(yè)發(fā)展能力狀況。東成印刷公司每年的企業(yè)總目標(biāo)是根據(jù)總公司下達(dá)的考核目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，并根據(jù)企業(yè)的實(shí)際，兼顧特殊產(chǎn)品要求，總目標(biāo)主要體現(xiàn)在東成印刷公司每年的行政報(bào)告上。依據(jù)廠級(jí)行政報(bào)告，東成印刷公司將企業(yè)目標(biāo)逐層向下分解，將細(xì)化分解的數(shù)字、安全、質(zhì)量、紀(jì)律、精神文明等指標(biāo)，落實(shí)到具體的處室、車間，明確具體的負(fù)責(zé)部門和責(zé)任承擔(dān)人，并簽署《企業(yè)管理績(jī)效目標(biāo)責(zé)任狀》以確保安全、保質(zhì)、保量、按時(shí)完成任務(wù)，此為二級(jí)目標(biāo)即部門目標(biāo)。然后部門目標(biāo) 進(jìn)一步向下分解為班組和個(gè)人目標(biāo)，此為三級(jí)目標(biāo)，由于班組的工作性質(zhì)，不再繼續(xù)向下分解。部門內(nèi)部小組（個(gè)人）目標(biāo)管理，其形式和要求與部門目標(biāo)制訂相類似，簽訂班組和員工的目標(biāo)責(zé)任狀，由各部門自行負(fù)責(zé)實(shí)施和考核。具體方法是：先把部門目標(biāo)分解落實(shí)到職能組，任務(wù)再分解落實(shí)到工段、工段再下達(dá)給個(gè)人。要求各個(gè)小組（個(gè)人）努力完成各自目標(biāo)值，保證部門目標(biāo)的如期完成。

　　第二，目標(biāo)的實(shí)施。《企業(yè)管理績(jī)效目標(biāo)責(zé)任狀》實(shí)行承包責(zé)任人歸口管理責(zé)任制，責(zé)任狀簽訂后，承包方簽字人為承包部門第一責(zé)任人，負(fù)責(zé)組織在部門內(nèi)部進(jìn)行目標(biāo)分解，細(xì)化量化指標(biāo)，進(jìn)行第二次責(zé)任落實(shí)，實(shí)行全員承包。各部門可以根據(jù)具體情況在部門內(nèi)部制定實(shí)施全員交納風(fēng)險(xiǎn)抵押金制度。各部門的第二次責(zé)任分解可根據(jù)具體情況按兩種形式進(jìn)行，部門負(fù)責(zé)人直接與全員簽字落實(shí)責(zé)任。部門負(fù)責(zé)人與班組長(zhǎng)簽字落實(shí)責(zé)任，班組長(zhǎng)再與全員簽字落實(shí)責(zé)任。管理績(jī)效目標(biāo)責(zé)任狀簽訂并經(jīng)主管人員批準(zhǔn)后，一份存上一級(jí)主管部門，一份由制訂單位或個(gè)人自存。承包方責(zé)任人負(fù)責(zé)組織進(jìn)行本部門日常檢查管理工作。專業(yè)部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)組織進(jìn)行本專業(yè)日常檢查管理工作;企管處負(fù)責(zé)組織對(duì)處室、車間的日常檢查管理工作。在此基礎(chǔ)上還實(shí)行了承包責(zé)任人交納風(fēng)險(xiǎn)抵押金制度。副主辦以上責(zé)任承包人依據(jù)級(jí)別的不同，分別向廠交納一定數(shù)額的責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)抵押金，并在目標(biāo)達(dá)成后給予一定倍數(shù)的返還。

　　第三，目標(biāo)考評(píng)。考評(píng)機(jī)構(gòu)上，東成印刷公司成立了專門負(fù)責(zé)考核工作的廠績(jī)效考核小組，廠長(zhǎng)任組長(zhǎng)，三位副廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)任組員，共由9位管理部門的相關(guān)人員組成。廠考核領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)部門績(jī)效考核小組。由責(zé)任狀的承包方責(zé)任人負(fù)責(zé)組織本部門日常檢查管理工作。專業(yè)部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)組織本專業(yè)日常檢查管理工作。企管處負(fù)責(zé)組織對(duì)處室、車間的日常檢查管理工作?？己祟I(lǐng)導(dǎo)小組、部門考核工作組負(fù)責(zé)對(duì)各自處室、車間的結(jié)果進(jìn)行考評(píng)。

　　考評(píng)周期上，企業(yè)對(duì)部門的考核周期是一年，平時(shí)有日?？己撕驮露葓?bào)告，對(duì)班組和管理技術(shù)人員的綜合考核一般也是在年底，平時(shí)主要是日常出勤的考核。

　　考評(píng)辦法上，東成印刷公司對(duì)績(jī)效目標(biāo)落實(shí)情況每月統(tǒng)計(jì)一次，年終進(jìn)行總考評(píng)，并根據(jù)考評(píng)結(jié)果與獎(jiǎng)懲掛鉤。各部門于每季度末將其完成管理績(jī)效目標(biāo)責(zé)任狀情況的季度工作總結(jié)與下一季度的工作計(jì)劃交與相關(guān)部門。各專業(yè)處室按照績(jī)效目標(biāo)責(zé)任狀中本專業(yè)的管理目標(biāo)和工作要求，對(duì)車間及有關(guān)部門進(jìn)行每半年一次的專業(yè)考評(píng)。

　　考評(píng)方式上，考核中采用了“自我評(píng)價(jià)”和上級(jí)部門主觀評(píng)價(jià)相結(jié)合的做法，在每季度末月的29日之前，將本部門完成管理績(jī)效目標(biāo)責(zé)任狀、行政工作計(jì)劃情況的季度工作總結(jié)與下一季度的工作計(jì)劃一并報(bào)企管處。企管處匯總核實(shí)后，由考核工作組給予恰當(dāng)?shù)?評(píng)分。

　　考評(píng)處理上，對(duì)日常考核中發(fā)現(xiàn)的問題，由相應(yīng)主管負(fù)責(zé)人實(shí)施相應(yīng)獎(jiǎng)懲。年終，企管處匯總各處室、車間的考核目標(biāo)完成情況 ，上報(bào)廠級(jí)考核小組，由其根據(jù)各部門的重要性和完成情況，確定獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)。各處室、車間內(nèi)部根據(jù)企業(yè)給予本部門的獎(jiǎng)懲情況，確定所屬各部門或個(gè)人的獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)。考評(píng)結(jié)果一般不公開，對(duì)獎(jiǎng)懲有異議的可以層層向上一級(jí)主管部門反映。

　?。ǘ〇|成印刷公司目標(biāo)管理存在的問題

　　通過對(duì)東成印刷公司分析得知，企業(yè)具備實(shí)施目標(biāo)管理的基本條件，并且有比較全面的目標(biāo)管理工作意識(shí)，但是東成印刷公司目標(biāo)管理體系仍舊存在著一些問題，在一定程度上阻礙了企業(yè)的發(fā)展，其問題主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

　　第一，缺乏明確量化的廠級(jí)目標(biāo)體系。東成印刷公司以每年的行政工作報(bào)告作為年度廠級(jí)總目標(biāo)，行政工作報(bào)告主要包括年度總 公司下達(dá)的產(chǎn)品生產(chǎn)任務(wù)計(jì)劃以及總公司重點(diǎn)檢查和考核的目標(biāo)體系。但是東成印刷公司沒有一個(gè)明確量化的廠級(jí)目標(biāo)體系文本，各個(gè)部門按照行政工作報(bào)告的精神領(lǐng)會(huì)制定部門目標(biāo)。

　　第二，目標(biāo)值的制定缺乏系統(tǒng)明確的量化方法體系。各個(gè)部門的目標(biāo)任務(wù)主要由部門向廠績(jī)效考評(píng)小組上報(bào)后確定，廠績(jī)效考評(píng)小組難以衡量各個(gè)部門目標(biāo)制定的客觀性。實(shí)際中，員工普遍認(rèn)為只要不出大的差錯(cuò)，比如重大安全事故、重大質(zhì)量事故等，每個(gè)部 門的年度目標(biāo)任務(wù)都是可以順利完成的，換句話來說就是目標(biāo)值基本上都可以很容易的完成。而且，目標(biāo)值未能體現(xiàn)出動(dòng)態(tài)性，沒有提升。主要問題在于目標(biāo)值的制定缺乏系統(tǒng)明確的量化方法體系，很多部門只是根據(jù)往年的數(shù)據(jù)粗略估計(jì)，數(shù)據(jù)來源難于考查，更談不上提升了。

　　第三，考核工作主觀化，負(fù)激勵(lì)明顯。東成印刷公司目標(biāo)責(zé)任狀沒有明確的權(quán)重分值，使得廠績(jī)效考核小組和部門績(jī)效考核小組考核評(píng)分過于主觀化。此外，日?？己斯ぷ髦饕云髽I(yè)制定的考核細(xì)則為主，而考核細(xì)則多以懲罰為主，負(fù)激勵(lì)明顯。

　　第四，部門之間協(xié)調(diào)困難。各個(gè)部門工作協(xié)調(diào)困難，部門只注重自身的績(jī)效，不關(guān)注兄弟部門的績(jī)效，導(dǎo)致工作效率低下，組織 內(nèi)耗大。

　　第五，目標(biāo)管理組織體系不全面。因?yàn)槠髽I(yè)員工考核結(jié)果反饋一般是逐層反饋，員工常常感到考核結(jié)果不公的時(shí)候沒有一個(gè)很好的反饋和溝通部門。廠績(jī)效考評(píng)小組得不到更好的互動(dòng)信息支持，難以進(jìn)一步以目標(biāo)為導(dǎo)向開展企業(yè)管理和目標(biāo)控制工作。由于目標(biāo)的制定和考核工作是由同一個(gè)組織來完成的，使得各級(jí)目標(biāo)制定和績(jī)效考評(píng)工作的公正性和客觀性缺乏相關(guān)責(zé)任部門的監(jiān)督和控制。

案例二：“任天堂”公司^[3]

　　“任天堂”公司是日本一家專營(yíng)家用電子游戲機(jī)和游戲軟件的中型公司，從1980年開始經(jīng)營(yíng)兒童電子游戲機(jī)。轉(zhuǎn)產(chǎn)之初銷售額僅230億日元，而l0年后卻超過了4500億日元，特別是在1991年9月中期決算中，其經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)達(dá)l億日元，躍居全國(guó)企業(yè)第六位，引起日本產(chǎn)業(yè)界的極大關(guān)注；從職工人均經(jīng)濟(jì)指標(biāo)看，則已大大超過許多大企業(yè)。這不能不說是一個(gè)奇跡，因此人們稱之為“任天堂之謎”或“任天堂奇跡”。任天堂的成功主要得益于它獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)方式、科學(xué)的決策思想和自成體系的銷售管理。

　　“任天堂”的經(jīng)營(yíng)方式十分獨(dú)特。它幾乎不在自己的工廠中生產(chǎn)最終產(chǎn)品，而是將生產(chǎn)任務(wù)交給合作工廠，然后對(duì)合作工廠進(jìn)行生產(chǎn)指導(dǎo)。這種經(jīng)營(yíng)方式使得生產(chǎn)成本大幅度降低。

　　“任天堂”的成功也是科學(xué)決策思想發(fā)揮作用的結(jié)果。1980年任天堂開始經(jīng)營(yíng)兒童電子游戲機(jī)時(shí)，許多人認(rèn)為經(jīng)營(yíng)這種小孩子的玩藝兒成不了大氣候。但總經(jīng)理山內(nèi)認(rèn)為，只要硬件軟件配合得好，價(jià)格適中，家用電子游戲機(jī)將會(huì)被大多數(shù)的日本孩子所接受，甚至?xí)L(fēng)靡全球。

       于是公司開始致力研制圖像清晰、音響動(dòng)人、反應(yīng)速度快的硬件，終于在1983年推出用特別的CUP(中央處理器)和PPU(圖像處理器)制造的家庭用音像電子游戲機(jī)“花迷康”(音譯)，同時(shí)配之以有趣的游戲軟件，價(jià)格也便宜，新產(chǎn)品一炮打響，至今已有約l700萬(wàn)臺(tái)“花迷康”進(jìn)入日本家庭。1989年公司又推出了液晶顯示的電子游戲機(jī)種——“競(jìng)技男童”，如今已賣出600萬(wàn)臺(tái)。

       1990年在“花迷康”的基礎(chǔ)上又推出—種性能更優(yōu)秀的高級(jí)家用電子游戲機(jī)種——“超級(jí)花迷康”，現(xiàn)已售出290萬(wàn)臺(tái)。以此計(jì)算，日本10來歲的小孩中，平均每2人就有一臺(tái)任天堂的兒童電子游戲機(jī)。任天堂的領(lǐng)導(dǎo)者充滿開拓精神，在“花迷康”國(guó)內(nèi)售量已超過500萬(wàn)臺(tái)的1985年，他們又不畏強(qiáng)敵決定將產(chǎn)品打入美國(guó)。“打入美國(guó)？談何容易！”許多人表示懷疑。

       因?yàn)槊绹?guó)是當(dāng)代計(jì)算機(jī)技術(shù)最為發(fā)達(dá)的大國(guó)，無(wú)論硬件技術(shù)還是軟件研制都居世界前列。其電視游戲軟件研制已有相當(dāng)基礎(chǔ)，并出現(xiàn)了像“阿達(dá)力公司”那樣專門制作電視游戲軟件的公司，曾在美國(guó)掀起過“阿達(dá)力熱”。面對(duì)這樣實(shí)力雄厚的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，任天堂的領(lǐng)導(dǎo)者是怎么想的呢？總經(jīng)理山內(nèi)認(rèn)為：電子游戲機(jī)的成功與否，在于硬件與軟件巧妙組合，在于使用者是否喜歡你的游戲軟件。游戲機(jī)不同于一般的個(gè)人電子計(jì)算機(jī)，它的重點(diǎn)不在于文字處理和數(shù)據(jù)計(jì)算能力，而在于圖像的變化速度、音響的配合等。這些恰好都不是一般個(gè)人計(jì)算機(jī)的長(zhǎng)處，況且鍵盤操作又是兒童所不喜歡的。游戲機(jī)軟件也不同于一般的商業(yè)軟件，它需要優(yōu)秀的腳本，要求對(duì)出場(chǎng)的角色進(jìn)行精心的設(shè)計(jì)和分析，還需要奇妙的音響配合，任天堂在這方面已有相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)，可借此取勝。

      于是推出了“花迷康”的美國(guó)機(jī)種NES(即“任天堂娛樂系統(tǒng)”)，以其裝飾新穎、動(dòng)作迅速、圖像優(yōu)異取得了美國(guó)兒童的歡心。經(jīng)過6年的努力，已在美國(guó)售出NES“花迷康”3000萬(wàn)臺(tái)，“超級(jí)花迷康”l40萬(wàn)臺(tái)，“競(jìng)技兒童”740萬(wàn)臺(tái)，總銷售臺(tái)數(shù)超過在日本本國(guó)的銷售量。目前，差不多每3個(gè)美國(guó)兒童就有一臺(tái)任天堂游戲機(jī)。在美國(guó)取得成功之后，任天堂又開始進(jìn)軍歐洲，l990年任天堂在歐洲共同體的中心法蘭克福設(shè)廠。目前已在歐洲售出“花迷康”460萬(wàn)臺(tái)，“競(jìng)技兒童”350萬(wàn)臺(tái)，預(yù)測(cè)今后的銷售量將急速增加。

　　任天堂的設(shè)計(jì)思想是一切從用戶出發(fā)?？偨?jīng)理山內(nèi)認(rèn)為，企業(yè)的活力就在于得到用戶的支持；得不到用戶的支持，則其存在的價(jià)值就成了問題。例如在“花迷康”硬件設(shè)計(jì)上，為滿足用戶所追求的動(dòng)作迅速和圖像鮮明，不采用8位微型機(jī)的中央處理器，而是設(shè)計(jì)了價(jià)格稍高一些但游戲性能較強(qiáng)的特殊競(jìng)技元件。在軟件設(shè)計(jì)方面也是如此，為吸引孩子們，銷售時(shí)總是把硬件與有魅力的軟件合在一起售出。在非投機(jī)的正常貿(mào)易中，沒有什么商品會(huì)像游戲機(jī)軟件這樣強(qiáng)烈地依存于市場(chǎng)。順利的時(shí)候l件3000日元到l萬(wàn)元的軟件可在多國(guó)售出200萬(wàn)件至300萬(wàn)件，不順利時(shí)l萬(wàn)件都售不出去也是有的。這完全取決于能否滿足用戶的需要。這種游戲軟件的用戶絕大多數(shù)是孩子，他們的好惡決定了軟件的命運(yùn)。

　　一般說，孩子們是好奇的，用一般的手法、老一套的格式制造出來的軟件，就算好的情況下最多也只不過售出lO萬(wàn)件上下，絕不會(huì)引起轟動(dòng)。相反，如果超出這種水平，能制造出得到用戶爆發(fā)性支持的軟件，就可能在短期內(nèi)得到巨大利益，這是其它商品所無(wú)法比擬的。因此，與其限定時(shí)間每年制造出二三件可售出2萬(wàn)件至10萬(wàn)件的軟件，不如花二三年時(shí)間制造出一種可賣出幾百萬(wàn)件的得到爆發(fā)性支持的軟件。在這一思想指導(dǎo)下，任天堂成功地售出大量的游戲機(jī)和游戲軟件。

　　任天堂的成功，還得益于它自成體系的銷售管理。任天堂游戲機(jī)只能使用任天堂制作的游戲軟件，它與其他廠家的游戲軟件不兼容；在任天堂游戲機(jī)上用的游戲軟件只通過專門經(jīng)營(yíng)任天堂產(chǎn)品的批發(fā)店向零售店批發(fā)，如果發(fā)現(xiàn)某個(gè)零售店廉價(jià)賣出軟件，則立即切斷向該零售店供應(yīng)軟件的渠道。任天堂游戲軟件的制作管理也非常嚴(yán)格，制作可在“花迷康”上使用的軟件，必須得到任天堂的認(rèn)可契約，無(wú)此契約不得制作，而且制作完成的軟件必須由任天堂組織生產(chǎn)。因此，一個(gè)零售店一旦被切斷任天堂軟件的供應(yīng)渠道，它就再也得不到任天堂的游戲軟件了。這種自成體系的銷售管理，防止了零售店隨意降價(jià)，這樣就能在推出優(yōu)異軟件時(shí)，取得高額的壟斷利潤(rùn)。

一個(gè)優(yōu)秀的目標(biāo)管理體系要解決好以下8個(gè)問題：

1、目標(biāo)是什么？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的中心問題、項(xiàng)目名稱。

2、達(dá)到什么程度？達(dá)到的質(zhì)、量、狀態(tài)。

3、誰(shuí)來完成目標(biāo)？負(fù)責(zé)人與參與人。

4、何時(shí)完成目標(biāo)？期限、預(yù)定計(jì)劃表、日程表。

5、怎么辦？應(yīng)采取的措施、手段、方法。

6、如何保證？應(yīng)給予的資源配備和授權(quán)。

7、是否達(dá)成了既定目標(biāo)？對(duì)成果的檢查、評(píng)價(jià)。

8、如何對(duì)待完成情況？與獎(jiǎng)懲安排的掛鉤、進(jìn)入下一輪目標(biāo)管理循環(huán)。

制定目標(biāo)的七個(gè)步驟：

第一步，理解公司的整體目標(biāo)是什么。

第二步，制定符合SMART原則的目標(biāo)。

第三步，檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司目標(biāo)一致。

前三步，大部分中層管理者都知道，但往往是到這一步就算完事了，豈不知，問題才剛剛開始。

第四步，確認(rèn)可能碰到的問題，以及完成目標(biāo)所需的資源。

第五步，列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的技能和授權(quán)。

第六步，制定目標(biāo)的時(shí)候，一定要和相關(guān)部門提前溝通。

第七步，防止目標(biāo)滯留在中層不往下分解。

有很多企業(yè)找我導(dǎo)入這個(gè)目標(biāo)管理，但我發(fā)現(xiàn)之前搞過類似的培訓(xùn)、導(dǎo)入，但是效果不很理想——為什么呢？我在前期調(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn)——企業(yè)沒有培養(yǎng)一種上下關(guān)注目標(biāo)的氛圍，使公司的各個(gè)層面都關(guān)心如何設(shè)定目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)！如果企業(yè)僅僅是在口頭上、形式上重視，做起來流于形式，長(zhǎng)期下來不但會(huì)對(duì)企業(yè)文化造成侵蝕，而且也有悖目標(biāo)管理的初衷，其結(jié)果只能是事倍功半。請(qǐng)以此為警！