“目標(biāo)管理”的概念是管理專家彼得·德魯克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理實踐》 中最先提出的，其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價和獎懲。

目標(biāo)管理提出以后，便在美國迅速流傳。時值第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟由恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時期，企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動員工積極性以提高競爭能力，目標(biāo)管理的出現(xiàn)可謂應(yīng)運而生，遂被廣泛應(yīng)用，并很快為日本、西歐國家的企業(yè)所仿效，在世界管理界大行其道。

目標(biāo)管理的具體形式各種各樣，但其基本內(nèi)容是一樣的。所謂目標(biāo)管理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。

目標(biāo)管理指導(dǎo)思想上是以Y理論為基礎(chǔ)的，即認(rèn)為在目標(biāo)明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)。目標(biāo)管理與傳統(tǒng)管理的共同要素：明確目標(biāo)、參與決策、規(guī)定期限、反饋績效。

具體方法上是泰勒科學(xué)管理的進(jìn)一步發(fā)展。它與傳統(tǒng)管理方式相比有鮮明的特點，可概括為：

l、重視人的因素。

目標(biāo)管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。

2、建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系。

目標(biāo)管理通過專門設(shè)計的過程，將組織的整體目標(biāo)逐級分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標(biāo)。從組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個人目標(biāo)。在目標(biāo)分解過程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對稱。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。只有每個人員完成了自己的分目標(biāo)，整個企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。

3、重視成果

目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎評的依據(jù)，成為評價管理工作績效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過程、途徑和方法，上級并不過多干預(yù)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實現(xiàn)的能力卻很強。

目標(biāo)表示最后結(jié)果，而總目標(biāo)需要由子目標(biāo)來支持。這樣，組織及其各層次的目標(biāo)就形成了一個目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)。作為任務(wù)分配、自我管理、業(yè)績考核和獎懲實施的目標(biāo)具有如下特征：①層次性；②網(wǎng)絡(luò)性；③多樣性；④可考核性；⑤可實現(xiàn)性；⑥富有挑戰(zhàn)性；⑦伴隨信息反饋性。

(一)目標(biāo)的層次性

組織目標(biāo)形成一個有層次的體系，范圍從廣泛的組織戰(zhàn)略性目標(biāo)到特定的個人目標(biāo)。這個體系的頂層包含組織的遠(yuǎn)景和使命陳述。第二層次是組織的任務(wù)。在任何情況下，組織的使命和任務(wù)必須要轉(zhuǎn)化為組織總目標(biāo)和戰(zhàn)略，總目標(biāo)和戰(zhàn)略更多地指向組織較遠(yuǎn)的未來，并且為組織的未來提供行動框架。這些行動框架必須要進(jìn)一步地細(xì)化為更多的具體的行動目標(biāo)和行動方案，這樣，在目標(biāo)體系的基層，有分公司的目標(biāo)、部門和單位的目標(biāo)、個人目標(biāo)等。

在組織的層次體系中的不同屢次的主管人員參與不同類型目標(biāo)的建立。董事會和最高層主管人員主要參與確定企業(yè)的使命和任務(wù)目標(biāo)，也參與在關(guān)鍵成果領(lǐng)域中更多的具體的總目標(biāo)。中層主管人員如副總經(jīng)理、營銷經(jīng)理或生產(chǎn)經(jīng)理，主要是建立關(guān)鍵成果領(lǐng)域的目標(biāo)、分公司的和部門的目標(biāo)。基層主管人員主要關(guān)心的是部門和單位的目標(biāo)以及他們的下級人員目標(biāo)的制定。

(二)目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)

如果說目標(biāo)體系是從整個組織的整體觀來考察組織目標(biāo)的話，那么，目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)則是從某一具體目標(biāo)的實施規(guī)劃的整體協(xié)調(diào)方面來進(jìn)行工作。目標(biāo)與計劃方案，通常均形成所希望的結(jié)果和結(jié)局的一種網(wǎng)絡(luò)。如果各種目標(biāo)不互相關(guān)聯(lián)，不相互協(xié)調(diào)且也互不支持，則組織成員往往出于自利而采取對本部門看來可能有利而對整個公司卻是不利的途徑。目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)的內(nèi)涵表現(xiàn)為以下四點。

1．目標(biāo)和計劃很少是線性的，即并非一個目標(biāo)實現(xiàn)后接著去實現(xiàn)另一個目標(biāo)，如此等等。目標(biāo)和規(guī)劃形成一個互相聯(lián)系著的網(wǎng)絡(luò)。

2．主管人員必須確保目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)中的每個組成部分要相互協(xié)調(diào)。不僅執(zhí)行各種規(guī)劃要協(xié)調(diào)，而且完成這些規(guī)劃在時間上也要協(xié)調(diào)。

3．組織中的各個部門在制定自己部門的目標(biāo)時，必須要與其他部門相協(xié)調(diào)。有人研究得出結(jié)論，一家公司的一個部門似乎很容易制訂完全適合于它的目標(biāo)，但這個目標(biāo)卻在經(jīng)營上與另一個部門的目標(biāo)相矛盾。

4．組織制訂各種目標(biāo)時，必須要與許多約束因素相協(xié)調(diào)。企業(yè)的各個目標(biāo)互相聯(lián)系構(gòu)成一個龐大的網(wǎng)絡(luò)，所以要注意各目標(biāo)之間的互相協(xié)調(diào)，還要注意與制約各個目標(biāo)的其他因素的協(xié)調(diào)。

(三)目標(biāo)的多樣性

企業(yè)任務(wù)的主要目標(biāo)，通常是多種多樣的。同樣，在目標(biāo)層次體系中的每個層次的具體目標(biāo)，也可能是多種多樣的。有人認(rèn)為，一位主管人員不可能有效地追求更多的目標(biāo)，以2～5個為宜。其理由是，過多的目標(biāo)會使主管人員應(yīng)接不暇從而顧此失彼，更為可怕的是，可能會使主管人員過多注重于小目標(biāo)而有損予主要目標(biāo)的實現(xiàn)。也有人認(rèn)為，即使排除了日常的事務(wù)性工作，似乎也沒有目標(biāo)的限定數(shù)目，主管人員可能同時追求多達(dá)10～15個重要目標(biāo)。但這個結(jié)論是值得懷疑的，如果目標(biāo)的數(shù)目過多，其中無論哪一個都沒有受到足夠的注意，則計劃工作是無效的。因此，在考慮追求多個目標(biāo)同時，必須對各目標(biāo)的相對重要程度進(jìn)行區(qū)分。

(四)目標(biāo)的可考核性

目標(biāo)考核的途徑是將目標(biāo)量化。目標(biāo)定量化往往也會損失組織運行的一些效率，但是對組織活動的控制、成員的獎懲會帶來很多方便。目標(biāo)可考核表達(dá)的是這樣一個意思：人們必須能夠回答這樣一個問題，“在期末，我如何知道目標(biāo)已經(jīng)完成了?”比如。獲取合理利潤的目標(biāo)，可以最好地指出公司是盈利還是虧損的．但它并不能說明應(yīng)該取得多少利潤。因為在不同人的思想里，“合理”的解釋是不同的，對于下屬人員是合理的東西．可能完全不被上級領(lǐng)導(dǎo)人接受。如果意見不合。下屬人員一般無法爭辯。如果我們將此目標(biāo)明確地定量為“在本會計年度終了實現(xiàn)投資收益率10％”，那么它對“多少?～什么?～何時?”都作出了明確回答。

有時要用可考核的措辭來說明結(jié)果會有更多的困難，對高層管理人員以及政府部門尤其如此。但原則是：只要有可能，我們就規(guī)定明確的、可考核的目標(biāo)。

(五)目標(biāo)的可接受性

根據(jù)美國管理心理學(xué)家維克多·弗魯姆(Victor Vroom)的期望理論，人們在工作中的積極性或努力程度(激發(fā)力量)是效價和期望值的乘積，其中效價指一個人對某項工作及其結(jié)果(可實現(xiàn)的目標(biāo))能夠給自己帶來滿足程度的評價，即對工作目標(biāo)有用性(價值)的評價；期望值指人們對自己能夠順利完成這項工作可能性的估計。即對工作目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)概率的估計。因此。一個目標(biāo)對其接受者如果要產(chǎn)生激發(fā)作用的話，那么對于接受者來說。這個目標(biāo)必須是可接受的，可以完成的。對一個目標(biāo)完成者來說，如果目標(biāo)是超過其能力所及的范圍，則該目標(biāo)對其是沒有激勵作用的。

(六)目標(biāo)的挑戰(zhàn)性

同樣根據(jù)弗魯姆的期望理論，如果一項工作完成所達(dá)的目的對接受者沒有多大意義的話。接受者也是沒有動力去完成該項工作的；如果一項工作很容易完成，對接受者來說．是件輕而易舉的事件。那么接受者也沒有動力去完成該項工作。所謂“跳一跳，摘桃子”．說的就是這個道理。

目標(biāo)的可接受性和挑戰(zhàn)性是對立統(tǒng)一的關(guān)系，但在實際工作中．我們必須把它們統(tǒng)一起來。

(七)目標(biāo)的伴隨信息反饋性

信息反饋是把目標(biāo)管理過程中，目標(biāo)的設(shè)置、目標(biāo)實施情況不斷地反饋給目標(biāo)設(shè)置和實施的參與者，讓人員時時知道組織對自己的要求。自己的貢獻(xiàn)情況。如果建立了目標(biāo)再加上反饋。就能更進(jìn)一步加強員工工作表現(xiàn)。

綜上所述，設(shè)置目標(biāo)，一般要求，目標(biāo)的數(shù)量不宜太大（多樣性），包括工作的主要特征，并盡可能地說明必須完成什么和何時完成，如有可能，也應(yīng)明示所期望的質(zhì)量和為實現(xiàn)目標(biāo)的計劃成本（可考核性）。此外，目標(biāo)能促進(jìn)個人和職業(yè)上的成長和發(fā)展。對員工具有挑戰(zhàn)性（可接受性、挑戰(zhàn)性），并適時地向員工反饋目標(biāo)完成情況（伴隨信息反饋性）。

MBO的特點，主要表現(xiàn)在下述幾個方面：

1、明確目標(biāo)。

研究人員和實際工作者早已認(rèn)識到制定個人目標(biāo)的重要性。美國馬里蘭大學(xué)的早期研究發(fā)現(xiàn)，明確的目標(biāo)要比只要求人們盡力去做有更高的業(yè)績，而且高水平的業(yè)績是和高的目標(biāo)相聯(lián)系的。人們注意到，在企業(yè)中，目標(biāo)技能的改善會繼續(xù)提高生產(chǎn)率。然而，目標(biāo)制定的重要性并不限于企業(yè)，而且在公共組織中也是有用的。在許多公共組織里．普遍存在的目標(biāo)的含糊不清對管理人員來說是一件難事，但人們已在尋找解決這種難題的途徑。

2、參與決策。

MBO中的目標(biāo)不是像傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定那樣，單向由上級給下級規(guī)定目標(biāo)，然后分解成子目標(biāo)落實到組織的各個層次上，而是用參與的方式?jīng)Q定目標(biāo)，上級與下級共同參與選擇設(shè)定各對應(yīng)層次的目標(biāo)，即通過上下協(xié)商，逐級制定出整體組織目標(biāo)、經(jīng)營單位目標(biāo)、部門目標(biāo)直至個人目標(biāo)。因此，MBO的目標(biāo)轉(zhuǎn)化過程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。

3、規(guī)定時限。

MBO強調(diào)時間性，制定的每一個目標(biāo)都有明確的時間期限要求，如一個季度、一年、五年，或在己知環(huán)境下的任何適當(dāng)期限。在大多數(shù)情況下，目標(biāo)的制定可與年度預(yù)算或主要項目的完成期限一致。但并非必須如此，這主要是要依實際情況來定。某些目標(biāo)應(yīng)該安排在很短的時期內(nèi)完成，而另一些則要安排在更長的時期內(nèi)。同樣，在典型的情況下，組織層次的位置越低，為完成目標(biāo)而設(shè)置的時間往往越短。

4、評價績效。

MBO尋求不斷地將實現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況反饋給個人，以便他們能夠調(diào)整自己的行動。也就是說，下屬人員承擔(dān)為自己設(shè)置具體的個人績效目標(biāo)的責(zé)任、并具有同他們的上級領(lǐng)導(dǎo)人一起檢查這些目標(biāo)的責(zé)任。每個人因此對他所在部門的貢獻(xiàn)就變得非常明確。尤其重要的是，管理人員要努力吸引下屬人員對照預(yù)先設(shè)立的目標(biāo)來評價業(yè)績，積極參加評價過程，用這種鼓勵自我評價和自我發(fā)展的方法，鞭策員工對工作的投入，并創(chuàng)造一種激勵的環(huán)境。

目標(biāo)管理作為一種管理方式與其他管理方式一樣有其優(yōu)點與不足，這是一個組織在運用目標(biāo)管理方式之前應(yīng)該認(rèn)識清楚的。

1、 目標(biāo)管理的優(yōu)點。

目標(biāo)管理的優(yōu)點至少有五個方面：

（1）形成激勵。當(dāng)目標(biāo)成為組織的每個層次、每個部門和每個成員自己未來時期內(nèi)欲達(dá)到的一種結(jié)果，且實現(xiàn)的可能性相當(dāng)大時，目標(biāo)就成為組織成員們的內(nèi)在激勵。特別當(dāng)這種結(jié)果實現(xiàn)時，組織還有相應(yīng)的報酬時，目標(biāo)的激勵效用就更大。從目標(biāo)成為激勵因素來看，這種目標(biāo)最好是組織每個層次，每個部門及組織每個成員自己制訂的目標(biāo)。

（2）有效管理。目標(biāo)管理方式的實施可以切切實實地提高組織管理的效率。目標(biāo)管理方式比計劃管理方式在推進(jìn)組織工作進(jìn)展，保證組織最終目標(biāo)完成方面更勝一籌。因為目標(biāo)管理是一種結(jié)果式管理，不僅僅是一種計劃的活動式工作。這種管理迫使組織的每一層次、每個部門及每個成員首先考慮目標(biāo)的實現(xiàn)，盡力完成目標(biāo)，因為這些目標(biāo)是組織總目標(biāo)的分解，故當(dāng)組織的每個層次、每個部門及每個成員的目標(biāo)完成時，也就是組織總目標(biāo)的實現(xiàn)。在目標(biāo)管理方式中，一旦分解目標(biāo)確定，且不規(guī)定各個層次、各個部門及各個組織成員完成各自目標(biāo)的方式、手段、反而給了大家在完成目標(biāo)方面一個創(chuàng)新的空間，這就有效地提高了組織管理的效率。

（3）明確任務(wù)。目標(biāo)管理的另一個優(yōu)點就是使組織各級主管及成員都明確了組織的總目標(biāo)、組織的結(jié)構(gòu)體系、組織的分工與合作及各自的任務(wù)。這些方面職責(zé)的明確，使得主管人員也知道，為了完成目標(biāo)必須給予下級相應(yīng)的權(quán)力，而不是大權(quán)獨攬，小權(quán)也不分散。另一方面，許多著手實施目標(biāo)管理方式的公司或其他組織，通常在目標(biāo)管理實施的過程中會發(fā)現(xiàn)組織體系存在的缺陷，從而幫助組織對自己的體系進(jìn)行改造。

（4）自我管理。目標(biāo)管理實際上也是一種自我管理的方式，或者說是一種引導(dǎo)組織成員自我管理的方式。在實施目標(biāo)管理過程中，組織成員不再只是做工作，執(zhí)行指示，等待指導(dǎo)導(dǎo)和決策，組織成員此時已成為有明確規(guī)定目標(biāo)的單位或個人。一方面組織成員們已參與了目標(biāo)的制訂，并取得了組織的認(rèn)可；另一方面，組織成員在努力工作實現(xiàn)自己的目標(biāo)過程中，除目標(biāo)已定以外，如何實現(xiàn)目標(biāo)則是他們自己決定的事，從這個意義上看，目標(biāo)管理至少可以算作自我管理的方式，是以人為本的管理的一種過渡性試驗。

（5）控制有效。目標(biāo)管理方式本身也是一種控制的試，即通過目標(biāo)分解后的實現(xiàn)最終保證組織總目標(biāo)實現(xiàn)的過程就是一種結(jié)果控制的方式。目標(biāo)管理并不是目標(biāo)分解下去便沒有事了，事實上組織高層在目標(biāo)管理過程中要經(jīng)常檢查、對比目標(biāo)，進(jìn)行評比，看誰做得好，如果有偏差就及時糾正。從另一個方面來看，一個組織如果有一套明確的可考核的目標(biāo)體系，那么其本身就是進(jìn)行監(jiān)督控制的最好依據(jù)。

2、目標(biāo)管理的不足。

哈羅德·孔茨教授認(rèn)為目標(biāo)管理盡管的許多優(yōu)點，但也有許多不足，對這樣的不足如果認(rèn)識不清楚，那么可能導(dǎo)致目標(biāo)管理的不成功。①下述幾點可能是目標(biāo)管理最主要的不足：

（1）強調(diào)短期目標(biāo)。大多數(shù)的目標(biāo)管理中的目標(biāo)通常是一些短期的目標(biāo)：年度的、季度的、月度的等。短期目標(biāo)比較具體易于分解，而長期目標(biāo)比較抽象難以分解，另一方面短期目標(biāo)易迅速見效，長期目標(biāo)則不然。所以，在目標(biāo)管理方式的這施中，組織似乎常常強調(diào)短期目標(biāo)的實現(xiàn)而對長期目標(biāo)不關(guān)心。這樣一種概念若深入組織的各個方面、組織所有所員的腦海中和行為中，將對組織發(fā)展沒有好處。

（2）目標(biāo)設(shè)置困難。真正可用于考核的目標(biāo)很難設(shè)定，尤其組織實際上是一處產(chǎn)出聯(lián)合體，它的產(chǎn)出是一種聯(lián)合的不易分解出誰的貢獻(xiàn)大小的產(chǎn)出，即目標(biāo)的實現(xiàn)是大家共同合作的成果，這種合作中很難確定你已做多少，他應(yīng)做多少，因此可度量的目標(biāo)確定也就十分困難。一個組織的目標(biāo)有時只能定性地描述，盡管我們希望目標(biāo)可度量，但實際上定量是困難的，例如組織后勤部門有效服務(wù)于組織成員，雖然可以采取一些量化指標(biāo)來度量，但完成了這些指標(biāo)，可以肯定地說未必達(dá)成了"有效服務(wù)于組織成員"這一目標(biāo)。

（3）無法權(quán)變。目標(biāo)管理執(zhí)行過程中目標(biāo)的改變是不可以的，因為這樣做會導(dǎo)致組織的混亂。事實上目標(biāo)一旦確定就不能輕易改變，也正是如此使得組織運作缺乏彈性，無法通過權(quán)變來適應(yīng)變化多端的外部環(huán)境。中國有句俗話叫做"以不變應(yīng)萬變"許多人認(rèn)為這僵化的觀點，非權(quán)變的觀點，實際上所謂不變的不是組織本身，而是客觀規(guī)律，掌握了客觀規(guī)律就能應(yīng)萬變，這實際上是真正的更高層次的權(quán)變同。

(1)業(yè)績主導(dǎo)型目標(biāo)管理和過程主導(dǎo)型目標(biāo)管理。這是依據(jù)對目標(biāo)的實現(xiàn)過程是否規(guī)定來區(qū)分的。目標(biāo)管理的最終目的在于業(yè)績，所以從根本上說，目標(biāo)管理也稱業(yè)績管理。其實，任何管理其目的都是要提高業(yè)績。

(2)組織目標(biāo)管理和崗位目標(biāo)管理。這是從目標(biāo)的最終承擔(dān)主體來分的。組織目標(biāo)管理是一種在組織中自上而下系統(tǒng)設(shè)立和開展目標(biāo)，從高層到低層逐漸具體化，并對組織活動進(jìn)行調(diào)節(jié)和控制，謀求高效地實現(xiàn)目標(biāo)的管理方法。

(3)成果目標(biāo)管理和方針目標(biāo)管理。這是依據(jù)目標(biāo)的細(xì)分程度來分的。成果目標(biāo)管理是以組織追求的最終成果的量化指標(biāo)為中心的目標(biāo)管理方法。

由于目標(biāo)管理是超前性的管理、系統(tǒng)整體的管理和重視成果的管理以及重視人的管理，因此有以下功能：

(1)克服傳統(tǒng)管理的弊端。傳統(tǒng)管理主要有兩大弊端：一是工作缺乏預(yù)見和計劃，沒事的時候，盡可悠閑自得，一旦意外事件發(fā)生，就忙成一團，成天在事務(wù)中兜圈子；二是不少組織中的領(lǐng)導(dǎo)信奉傳統(tǒng)官僚學(xué)的理論，認(rèn)為權(quán)力集中控制才能使力量集中、指揮統(tǒng)一和效率提高。

(2)提高工作成效。目標(biāo)管理不同于以往的那種只重視按照規(guī)定的工作范圍和工作程序和方法進(jìn)行工作的做法，而是在各自目標(biāo)明晰、成員工作目標(biāo)和組織總目標(biāo)直接關(guān)聯(lián)的基礎(chǔ)上，鼓勵組織成員完成目標(biāo)。同時，目標(biāo)同客觀的評價基準(zhǔn)和獎勵相配套。這有利于全面提高管理的績效。

(3)使個體的能力得到激勵和提高。在管理目標(biāo)建立的過程中，成員可以各抒己見，各顯其能，有表現(xiàn)其才能、發(fā)揮其潛能的權(quán)利和機會；工作成員為了更好地完成其職責(zé)和個人目標(biāo)，必然加強自我訓(xùn)練和學(xué)習(xí)，不斷充電，提高能力；目標(biāo)管理的確定，既根據(jù)個人的能力，又具有某種挑戰(zhàn)性，要達(dá)到目標(biāo)，必須努力才有可能。

(4)改善人際關(guān)系。根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行管理，組織的上下級溝通會有很大的改善，原因在于：第一，目標(biāo)制定時，上級為了讓員工真正了解組織希望達(dá)到的目標(biāo)，必須和成員商量，必須先有良好的上下溝通和取得一致的意見，這就容易形成團體意識。第二，目標(biāo)管理理念是每個組織成員的目標(biāo)，是為組織整體完成并且根據(jù)整體目標(biāo)而制訂的。

（1）企業(yè)必須具備統(tǒng)一的目標(biāo)企業(yè)只有具備了明確的目標(biāo)，并且在組織內(nèi)部形成緊密合作的團隊才能取得成功。但在實踐過程中，不同的因素妨礙了團隊合作。比如：不同部門之間常常缺乏協(xié)調(diào)。生產(chǎn)部門生產(chǎn)的產(chǎn)品，銷售部門卻發(fā)現(xiàn)銷售不暢。設(shè)計人員可能根本不考慮生產(chǎn)部門的難處或市場的需要，而開發(fā)出一種全新的設(shè)備。

組織內(nèi)部的等級制造成老板和下屬之間的摩擦和誤解。下屬抱怨老板根本不想理解他們的問題，而老板對下屬的無動于衷也頗有微詞。（文/郭漢堯）

高層管理者有時制定了不恰當(dāng)?shù)男匠牦w制，誤導(dǎo)下級管理人員的行為。企業(yè)要成功，首先要制定統(tǒng)一和具有指導(dǎo)性的目標(biāo)，這樣可以協(xié)調(diào)所有的活動，并保證最后的實施效果。這就是為什么需要目標(biāo)管理的原因。

（2）主要目標(biāo)也許只有一個一般來說，主要目標(biāo)也許就只有一個。它可以按照企業(yè)的目的來定義。如美國貝爾電話公司的前總裁西奧多？韋爾，稱“我們的企業(yè)就是服務(wù)”。一旦主要目標(biāo)明確后，企業(yè)其他不同領(lǐng)域的目標(biāo)也就易于確定了。

企業(yè)發(fā)展取決于目標(biāo)是否明確。只有對目標(biāo)做出精心選擇后，企業(yè)才能生存，發(fā)展和繁榮。一個發(fā)展中的企業(yè)要盡可能滿足不同方面的需求，這些需求和員工，管理層，股東和顧客相聯(lián)系。高層管理者負(fù)責(zé)制定企業(yè)主要的總體目標(biāo)，然后將其轉(zhuǎn)變?yōu)椴煌块T和活動的具體目標(biāo)。舉例來說，如果企業(yè)總體的銷售目標(biāo)是100萬美元，銷售總監(jiān)和地區(qū)經(jīng)理會討論如何完成目標(biāo)，同時設(shè)立不同區(qū)域的具體目標(biāo)。目標(biāo)是共同制定的，而不是強加給下屬的。目標(biāo)管理如果能得到充分的實施，下屬甚至?xí)扇≈鲃?，提出他們自己認(rèn)為合適的目標(biāo)，爭取上級的批準(zhǔn)。這樣，從管理層到一線員工的每個人，都將清楚需要去實現(xiàn)什么目標(biāo)。

（1）明確目標(biāo)：目標(biāo)管理中目標(biāo)應(yīng)具體明確；

（2）參與決策：目標(biāo)管理用參與的方式?jīng)Q定目標(biāo)，上級和下級共同參與目標(biāo)的選擇和對如何實現(xiàn)達(dá)成一致意見；

（3）規(guī)定期限：每一個目標(biāo)的完成都有一個明確的時間界限；

（4）反饋績效：目標(biāo)管理尋求不斷將事情的進(jìn)展情況反饋給個人，以便他們能夠調(diào)整自己的行動。也包括正式的評估會議，上下級共同回顧和檢查進(jìn)展情況。

(一)目標(biāo)管理基礎(chǔ)工作的含義和特點

目標(biāo)管理基礎(chǔ)工作就是為建立目標(biāo)管理制度而所做的起點性工作，是為建立目標(biāo)管理制度和發(fā)揮各項專業(yè)管理的作用而提供的必不可少的經(jīng)常性工作。由于組織系統(tǒng)擔(dān)負(fù)的任務(wù)不同，不同行業(yè)、不同部門、不同單位基礎(chǔ)工作的內(nèi)容必然各有側(cè)重，不盡相同。但基本的內(nèi)容應(yīng)該包括：基礎(chǔ)知識教育、標(biāo)準(zhǔn)化和信息工作三項。其中基礎(chǔ)知識教育是前提，標(biāo)準(zhǔn)化是依據(jù)，信息工作是關(guān)鍵。它們組成一個有機整體，缺一不可。目標(biāo)管理基礎(chǔ)工作具有以下三個主要特點：

(1)先行性、連續(xù)性和穩(wěn)定性。基礎(chǔ)工作大都建立在各項專業(yè)管理之前，并貫穿于整個管理活動過程。例如標(biāo)準(zhǔn)化，在推行目標(biāo)管理中，確定目標(biāo)應(yīng)以標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，實施目標(biāo)和績效審核也同樣離不開標(biāo)準(zhǔn)，所以標(biāo)準(zhǔn)化應(yīng)先行，且應(yīng)保持連續(xù)性和穩(wěn)定性。

(2)空間上的低層次性和群眾性?；A(chǔ)工作一般發(fā)生或作用于較低層次的具體工作中。這是因為，它是各項專業(yè)管理職能發(fā)揮作用的前提和依據(jù)。所以必須圍繞管理組織系統(tǒng)和總目標(biāo)踏踏實實地去做，應(yīng)設(shè)置相應(yīng)的組織機構(gòu)或配備專職管理人員，做到基礎(chǔ)工作扎實可靠。

(3)內(nèi)容上的多維性和多層次性。多維性是指基礎(chǔ)工作包括多種不同的角度和多個方面，它們互相交叉、互相滲透，又能各自單獨地發(fā)揮作用。多層次則是指其工作內(nèi)容涉及到管理組織系統(tǒng)的各個層次、各個崗位、各類人員。因此，全體人員必須共同努力才能做好基礎(chǔ)工作。

(二)目標(biāo)管理工作中的信息處理

1.信息工作的基本要求

現(xiàn)代管理系統(tǒng)離不開信息，特別是隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步和社會生產(chǎn)力的不斷發(fā)展，對信息工作的要求越來越高。信息的基本要求有幾點：第一，適用。適用要求所提供的信息是有用的，適合需要的。這是搜集信息要注意的首要問題。第二，及時。及時要求能夠靈敏、迅速地發(fā)現(xiàn)和提供管理活動所需要的各種信息。第三，準(zhǔn)確。第四，經(jīng)濟。

2.做好信息工作應(yīng)注意的問題

第一，注意提高原始記錄的質(zhì)量。第二，做好統(tǒng)計工作。統(tǒng)計工作是指搜集、整理、分析研究各種信息統(tǒng)計資料并對之進(jìn)行推論的工作。第三，運用現(xiàn)代信息技術(shù)。隨著電子計算機和現(xiàn)代化通信技術(shù)的大力運用，政務(wù)電子化、網(wǎng)絡(luò)化勢在必行，建立現(xiàn)代化的信息系統(tǒng)十分必要。

目標(biāo)管理的具體做法分三個階段：第一階段為目標(biāo)的設(shè)置；第二階段為實現(xiàn)目標(biāo)過程的管理；第三階段為測定與評價所取得的成果。

1．目標(biāo)的設(shè)置

這是目標(biāo)管理最重要的階段，第一階段可以細(xì)分為四個步驟：

①高層管理預(yù)定目標(biāo)，這是一個暫時的、可以改變的目標(biāo)預(yù)案。即可以上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，上級批準(zhǔn)。無論哪種方式，必須共同商量決定；其次，領(lǐng)導(dǎo)必須根據(jù)企業(yè)的使命和長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，估計客觀環(huán)境帶來的機會和挑戰(zhàn)，對本企業(yè)的優(yōu)劣有清醒的認(rèn)識。對組織應(yīng)該和能夠完成的目標(biāo)心中有數(shù)。

②重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。目標(biāo)管理要求每一個分目標(biāo)都有確定的責(zé)任主體。因此預(yù)定目標(biāo)之后，需要重新審查現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)新的目標(biāo)分解要求進(jìn)行調(diào)整，明確目標(biāo)責(zé)任者和協(xié)調(diào)關(guān)系。

③確立下級的目標(biāo)。首先下級明確組織的規(guī)劃和目標(biāo)，然后商定下級的分目標(biāo)。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見，幫助下級發(fā)展一致性和支持性目標(biāo)。分目標(biāo)要具體量化，便于考核；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實現(xiàn)可能。每個員工和部門的分目標(biāo)要和其他的分目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，支持本單位和組織目標(biāo)的實現(xiàn)。

④上級和下級就實現(xiàn)各項目標(biāo)所需的條件以及實現(xiàn)目標(biāo)后的獎懲事宜達(dá)成協(xié)議。分目標(biāo)制定后，要授予下級相應(yīng)的資源配置的權(quán)力，實現(xiàn)權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一。由下級寫成書面協(xié)議，編制目標(biāo)記錄卡片，整個組織匯總所有資料后，繪制出目標(biāo)圖。

2．實現(xiàn)目標(biāo)過程的管理

目標(biāo)管理重視結(jié)果，強調(diào)自主，自治和自覺。并不等于領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，相反由于形成了目標(biāo)體系，一環(huán)失誤，就會牽動全局。因此領(lǐng)導(dǎo)在目標(biāo)實施過程中的管理是不可缺少的。首先進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進(jìn)行；其次要向下級通報進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實現(xiàn)時，也可以通過一定的手續(xù)，修改原定的目標(biāo)。

3．總結(jié)和評估

達(dá)到預(yù)定的期限后，下級首先進(jìn)行自我評估，提交書面報告；然后上下級一起考核目標(biāo)完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標(biāo)，開始新循環(huán)。如果目標(biāo)沒有完成，應(yīng)分析原因總結(jié)教訓(xùn)，切忌相互指責(zé)，以保持相互信任的氣氛。

由于各個組織活動的性質(zhì)不同，目標(biāo)管理的步驟可以不完全一樣，但一般來說，可以分為以下四步。

（一）建立一套完整的目標(biāo)體系。實行目標(biāo)管理，首先要建立一套完整的目標(biāo)體系。這項工作總是從企業(yè)的最高主管部門開始的，然后由上而下地逐級確定目標(biāo)。上下級的目標(biāo)之間通常是一種 “目的一手段”的關(guān)系；某一級的目標(biāo)，需要用一定的手段來實現(xiàn)，這些手段就成為下一級的次目標(biāo)，按級順推下去，直到作業(yè)層的作業(yè)目標(biāo)，從而構(gòu)成一種鎖鏈?zhǔn)降哪繕?biāo)體系。

制定目標(biāo)的工作如同所有其他計劃工作一樣，非常需要事先擬定和宣傳前提條件。這是一些指導(dǎo)方針，如果指導(dǎo)方針不明確，就不可能希望下級主管人員會制定出合理的目標(biāo)來。此外，制定目標(biāo)應(yīng)當(dāng)采取協(xié)商的方式，應(yīng)當(dāng)鼓勵下級主管人員根據(jù)基本方針擬定自己的目標(biāo)，然后由上級批準(zhǔn)。

（二）明確責(zé)任。目標(biāo)體系應(yīng)與組織結(jié)構(gòu)相吻合，從而使每個部門都有明確的目標(biāo)，每個目標(biāo)都有人明確負(fù)責(zé)。然而，組織結(jié)構(gòu)往往不是按組織在一定時期的目標(biāo)而建立的，因此，在按邏輯展開目標(biāo)和按組織結(jié)構(gòu)展開目標(biāo)之間，時常會存在差異。其表現(xiàn)是，有時從邏輯上看，一個重要的分目標(biāo)卻找不到對此負(fù)全面責(zé)任的管理部門，而組織中的有些部門卻很難為其確定重要的目標(biāo)。這種情況的反復(fù)出現(xiàn)，可能最終導(dǎo)致對組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。從這個意義上說，目標(biāo)管理還有助于搞清組織機構(gòu)的作用。

（三）組織實施。目標(biāo)既定，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級成員，而自己去抓重點的綜合性管理。完成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自我控制。如果在明確了目標(biāo)之后，作為上級主管人員還像從前那樣事必躬親，便違背了目標(biāo)管理的主旨，不能獲得目標(biāo)管理的效果。當(dāng)然，這并不是說，上級在確定目標(biāo)后就可以撒手不管了。上級的管理應(yīng)主要表現(xiàn)在指導(dǎo)、協(xié)助。提出問題，提供情報以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面。

（四）檢查和評價。對各級目標(biāo)的完成情況，要事先規(guī)定出期限，定期進(jìn)行檢查。檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責(zé)成專門的部門進(jìn)行檢查。檢查的依據(jù)就是事先確定的目標(biāo)。對于最終結(jié)果，應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行評價，并根據(jù)評價結(jié)果進(jìn)行獎罰。經(jīng)過評價，使得目標(biāo)管理進(jìn)入下一輪循環(huán)過程。

目標(biāo)管理是以相信人的積極性和能力為基礎(chǔ)的，企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)者對下屬人員的領(lǐng)導(dǎo)，不是簡單地依靠行政命令強迫他們?nèi)ジ桑沁\用激勵理論，引導(dǎo)職工自己制定工作目標(biāo)，自主進(jìn)行自我控制，自覺采取措施完成目標(biāo)，自動進(jìn)行自我評價。目標(biāo)管理的最大特征是通過誘導(dǎo)啟發(fā)職工自覺地去干，激發(fā)員工的生產(chǎn)潛能，提高員工的工作效率，來促進(jìn)企業(yè)總體目標(biāo)的實現(xiàn)。

目標(biāo)管理與其他任何事物—樣具有兩個方面，既有積極的優(yōu)點，又有本身的局限性。它與傳統(tǒng)管理方法相比有許多優(yōu)點，概括起來主要有幾個方面：

（一）目標(biāo)管理的優(yōu)點

1、管理強化，水平提高。

扼要地講，目標(biāo)管理最大的好處就是它能導(dǎo)致管理水平的提高。以最終結(jié)果為導(dǎo)向的目標(biāo)管理，它迫使各級管理人員去認(rèn)真思考計劃的效果，而不僅僅是考慮計劃的活動。為了保證目標(biāo)的實現(xiàn)，各級管理人員必然要深思熟慮實現(xiàn)目標(biāo)的方法和途徑，考慮相應(yīng)的組織機構(gòu)和人選，以及需要怎樣的資源和哪些幫助。許多經(jīng)理認(rèn)為．有一套目標(biāo)體系，有一套評價標(biāo)準(zhǔn)．就激勵和控制來講，沒有比這更能推動有效管理了。

2、成果導(dǎo)向，結(jié)構(gòu)優(yōu)化。

目標(biāo)管理的另一個好處，是促使管理人員根據(jù)目標(biāo)去確定組織的任務(wù)和結(jié)構(gòu)。目標(biāo)作為一個體系，規(guī)定了各層次的分目標(biāo)和任務(wù)，那么，在允許的范圍內(nèi)，組織機構(gòu)要按照實現(xiàn)目標(biāo)的要求來設(shè)置和調(diào)整，各個職位也應(yīng)當(dāng)圍繞所期望的成果來建立，這就會使組織結(jié)構(gòu)更趨合理與有效。為了取得成果，各級管理人員必須根據(jù)他們期望的成果授予下屬人員相應(yīng)的權(quán)力，使其與組織的任務(wù)和崗位的責(zé)任相對應(yīng)。

3、任務(wù)承諾，責(zé)任明確。

目標(biāo)管理還有一個重要好處，是由各級管理人員和工作人員去承擔(dān)完成任務(wù)的責(zé)任，從而讓各級管理者和工作人員不再只是執(zhí)行指標(biāo)和等待指導(dǎo)，而成為專心致志于自己目標(biāo)的人。他們參與自己目標(biāo)的擬訂，將自己的思想納入計劃之中，他們了解自己在計劃中所擁有的自主處置的權(quán)限，能從上級領(lǐng)導(dǎo)那里得到多少幫助，自己應(yīng)承擔(dān)多大的責(zé)任，他們就會把管理工作做得更好。

4、監(jiān)督加強，控制有效。

目標(biāo)管理能使責(zé)任更明確，由此就不難推理，它會使控制活動更有效。控制就是采取措施糾正計劃在實施中出現(xiàn)與目標(biāo)的偏離，確保任務(wù)的完成。有了一套可考核的目標(biāo)評價體系，監(jiān)督就有了依據(jù)，控制就有了準(zhǔn)繩，也就解決了控制活動最主要的問題。

(二)目標(biāo)管理的局限性

目標(biāo)管理有許多優(yōu)點，但它也有缺陷，這是一個事物的兩個方面。有些缺陷是方式本身存在的，有些缺陷是在實施過程中因工作沒到位而引起的。

1、目標(biāo)難確定。

真正可考核的目標(biāo)是很難確定的，尤其是要讓各級管理人員的目標(biāo)都具有正常的“緊張”和“費力”程度，即“不跳夠不到”、“跳一跳夠得到”的合理程度，是非常困難的。而這個問題恰恰是目標(biāo)管理能否取得成效的關(guān)鍵。為此，目標(biāo)設(shè)置要比展開工作和擬訂計劃做更多的研究。

根據(jù)先進(jìn)性、可行性、可量化、可考核等要求確定管理目標(biāo)體系，會對各級管理人員產(chǎn)生一定的壓力。為了達(dá)到目標(biāo)，各級管理人員有可能會出現(xiàn)不擇手段的行為。為了防止選擇不道德手段去實現(xiàn)目標(biāo)的可能性，高層管理人員一方面要確定合理的目標(biāo)，另一方面還要明確表示對行為的期望，給道德的行為以獎勵，給不道德的行為以懲罰。

2、目標(biāo)短期化。

幾乎在所有實行目標(biāo)管理的組織中，確定的目標(biāo)一般都是短期的，很少有超過一年的。其原因是組織外部環(huán)境的可能性變化，各級管理人員難以作出長期承諾所致。短期目標(biāo)的弊端在管理活動中是顯而易見的，短期目標(biāo)會導(dǎo)致短期行為，以損害長期利益為代價，換取短期目標(biāo)的實現(xiàn)。為防止這種現(xiàn)象的發(fā)生，高層管理人員必須從長遠(yuǎn)利益來設(shè)置各級管理目標(biāo)，并對可能出現(xiàn)的短期行為作出某種限制性規(guī)定。

3、目標(biāo)修正不靈活。

目標(biāo)管理要取得成效，就必須保持目標(biāo)的明確性和肯定性，如果目標(biāo)經(jīng)常改變，說明計劃沒有深思熟慮，所確定的目標(biāo)是沒有意義的。但是，如果目標(biāo)管理過程中，環(huán)境發(fā)生了重大變化，特別是上級部門的目標(biāo)已經(jīng)修改，計劃的前提條件或政策已變化的情況下，還要求各級管理人員繼續(xù)為原有的目標(biāo)而奮斗，顯然是愚蠢的。然而，由于目標(biāo)是經(jīng)過多方磋商確定。要改變它就不是輕而易舉的事，常常修訂一個目標(biāo)體系與制定一個目標(biāo)體系所花費的精力和時間是差不多的，結(jié)果很可能不得不中途停止目標(biāo)管理的進(jìn)程。

綜上所述，目標(biāo)管理可能看起來簡單，但要把它付諸實施，管理者必須對它有很好地領(lǐng)會和理解。

首先，管理者必須知道什么是目標(biāo)管理，為什么要實行目標(biāo)管理。如果管理者本身不能很好地理解和掌握目標(biāo)管理的原理，那么，由其來組織實施目標(biāo)管理也是一件不可能的事。

其次，管理者必須知道組織的總目標(biāo)是什么，以及他們自己的活動怎樣適應(yīng)這些目標(biāo)。如果組織的一些目標(biāo)含糊不清、不現(xiàn)實、不協(xié)調(diào)、不一致，那么主管人員想同這些目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，實際上也是不可能的。

第三、目標(biāo)管理所設(shè)置的目標(biāo)必須是正確的、合理的。所謂正確，是指目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)符合組織的長遠(yuǎn)利益，和組織的目的相一致，而不能是短期的。合理的，是指設(shè)置目標(biāo)的數(shù)量和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是科學(xué)的，因為過于強調(diào)工作成果會給人的行為帶來壓力，導(dǎo)致不擇手段的行為產(chǎn)生。為了減少選擇不道德手段去達(dá)到這些效果的可能性，管理者必須確定合理的目標(biāo)，明確表示行為的期望，使得員工始終具有正常的“緊張”和“費力”程度。

第四，所設(shè)目標(biāo)無論在數(shù)量或質(zhì)量方面都具備可考核性，也許是目標(biāo)管理成功的關(guān)鍵。任何目標(biāo)都應(yīng)該在數(shù)量上或質(zhì)量上具有可考核性。有些目標(biāo)，如“時刻注意顧客的需求并很好地為他們服務(wù)”，或“使信用損失達(dá)到最小”，或“改進(jìn)提高人事部門的效率”等，都沒多大意義，因為在將來某一特定時間沒有人能準(zhǔn)確地回答他們實現(xiàn)了這些目標(biāo)沒有。如果目標(biāo)管理不可考核，就無益于對管理工作或工作效果進(jìn)行評價。

正因為目標(biāo)管理對管理者的要求相對較高，且在目標(biāo)的設(shè)定中總是存在這樣、那樣的問題，使得目標(biāo)管理在付諸實施的過程中，往往流于形式，在實踐過程中有很大的局限性。于是，管理學(xué)者們順應(yīng)管理學(xué)的不斷發(fā)展，根據(jù)不同發(fā)展時期對人性的不同認(rèn)識，提出了相應(yīng)的管理方式。

實行目標(biāo)管理，要有以下的基本條件：

1、推行目標(biāo)管理要有一定的思想基礎(chǔ)和科學(xué)管理基礎(chǔ)。要教育員工樹立全局觀念，長遠(yuǎn)利益觀念，正確理解國家、公司和個人之間的關(guān)系。因為推行目標(biāo)管理容易滋長急功近利本位主義傾向，如果沒有一定的思想基礎(chǔ)，設(shè)定目標(biāo)時就可能出現(xiàn)不顧整體利益和長遠(yuǎn)利益的現(xiàn)象?？茖W(xué)管理基礎(chǔ)是指各項規(guī)章制度比較完善，信息比較暢通，能夠比較準(zhǔn)確的度量和評估工作成果。這是推行目標(biāo)管理的基礎(chǔ)。而這個基礎(chǔ)工作是需要長期的培訓(xùn)和教育才可以逐步建立起來的。

2．推行目標(biāo)管理關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)對各項指標(biāo)都要心中有數(shù)，工作不深入，沒有專業(yè)的知識，不了解下情，不熟悉生產(chǎn)，不會經(jīng)營管理是不行的，因而對領(lǐng)導(dǎo)的要求更高。領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間不是命令和服從的關(guān)系，而是平等、尊重、信賴和相互支持。領(lǐng)導(dǎo)要改進(jìn)作風(fēng)、提高水平、發(fā)揚民主、善于溝通，在目標(biāo)設(shè)立過程和執(zhí)行過程中，都要善于溝通，使大家的方向一致，目標(biāo)之間相互支持，同時領(lǐng)導(dǎo)還要和下級要就實現(xiàn)各項目標(biāo)所需要的條件以及實現(xiàn)目標(biāo)的獎懲事宜達(dá)成協(xié)議，并授予下級以相應(yīng)的支配人、財、物和對外交涉等權(quán)利，充分發(fā)揮下屬的個人能動性以使目標(biāo)得以實現(xiàn)。

3．目標(biāo)管理要逐步推行、長期堅持。推行目標(biāo)管理有許多相關(guān)配套工作，如提高員工的素質(zhì)，健全各種責(zé)任制，做好其他管理的基礎(chǔ)工作，制定一系列的相關(guān)政策。這些都是企業(yè)的長期任務(wù)，因此目標(biāo)管理只能逐步推行，而且要長期堅持，不斷完善，才能達(dá)到良好的效果。

4．推行目標(biāo)管理要確定好目標(biāo)。一個好的目標(biāo)是切合實際的，通過努力可以實現(xiàn)的（不通過努力可以實現(xiàn)的目標(biāo)，不能算好目標(biāo)）。而且一個好的目標(biāo)，必須具有關(guān)聯(lián)性、階段性，并兼顧結(jié)果和過程，還需要數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)、差距檢查與分析、及時激勵制度的支撐。這些量化管理方法與目標(biāo)管理相輔相成，可以幫助經(jīng)理人在激發(fā)員工的主動性和創(chuàng)造性的同時，還能及時了解整個團隊的工作進(jìn)度，不折不扣地完成任務(wù)。從而在更大程度上促進(jìn)員工的主動性，為在日常工作中提高員工領(lǐng)導(dǎo)力，提供了良性循環(huán)的基礎(chǔ)。

5．推行目標(biāo)管理要注重信息管理。目標(biāo)管理體系中,信息的管理扮演著舉足輕重的角色,確定目標(biāo)需要獲取大量的信息為依據(jù);展開目標(biāo)需要加工、處理信息;實施目標(biāo)的過程就是信息傳遞與轉(zhuǎn)換的過程。 信息工作是目標(biāo)管理得以正常運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。

案例一：東成印刷公司

　　東成印刷公司始建于1991年，是一家以生產(chǎn)上級指令性計劃任務(wù)為主的印制類中型國有企業(yè)，現(xiàn)有員工1500余名，作為特殊行業(yè)的國有企業(yè)，東成印刷公司的首要任務(wù)就是完成總公司每年下達(dá)的國家指令性計劃，并在保證安全生產(chǎn)、質(zhì)量控制的前提下，按時按 質(zhì)按量地完成總公司交給的各項任務(wù)，支持國家宏觀經(jīng)濟的正常運轉(zhuǎn)。擁有百余年歷史的東成印刷公司，在傳統(tǒng)的管理體制下，企業(yè)的供、產(chǎn)、銷一系列工作都是在總公司計劃下完成的，因此，企業(yè)在經(jīng)營自主性和自我調(diào)控等方面較弱。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，東成印刷公司在原材料采購、生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新、第三產(chǎn)業(yè)的開拓等方面逐漸擁有更大的發(fā)展空間和自主權(quán)，使得企業(yè)在成本控制、技術(shù)水平、產(chǎn)品市場銷售等各個方面能力不斷提高，同時迫切要求建立適合企業(yè)自身發(fā)展的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，摒棄國有企業(yè)存在的眾多瘤疾，更好的適應(yīng)企業(yè)的管理和經(jīng)營。

• 　　東成印刷公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀及存在的問題

　　2000年，為促進(jìn)總公司發(fā)展綱要的實施及戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，推動印制企業(yè)現(xiàn)代化、集體化、國際化的建設(shè)進(jìn)程，建立和完善印制企業(yè)的激勵約束機制，科學(xué)解析和真實反映印制企業(yè)的管理績效，總公司制定了印制企業(yè)管理績效評價規(guī)則，對印制企業(yè)一定生產(chǎn)經(jīng)營期間的安全質(zhì)量、資產(chǎn)運用、成本費用控制等管理成效進(jìn)行定量及定性對比分析，做出綜合評價。

　　東成印刷公司為了更好地完成總公司下達(dá)的各項考核指標(biāo)，提高本企業(yè)的管理能力、優(yōu)化企業(yè)的管理水平，并充分發(fā)揮企業(yè)各職能部門的作用，充分調(diào)動1500余名員工的積極性，在各個處室、車間、工段和班組逐級實施了目標(biāo)管理。多年的實踐表明，目標(biāo)管理改善了企業(yè)經(jīng)營管理，挖掘了企業(yè)內(nèi)部潛力，增強了企業(yè)的應(yīng)變能力，提高了企業(yè)素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟效益。

　　（一）東成印刷公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀

　　第一，目標(biāo)的制定。總公司制定的印制企業(yè)管理績效評價內(nèi)容主要包括四個方面：企業(yè)成本費用控制狀況、企業(yè)專業(yè)管理能力狀況、企業(yè)資產(chǎn)效益狀況、企業(yè)發(fā)展能力狀況。東成印刷公司每年的企業(yè)總目標(biāo)是根據(jù)總公司下達(dá)的考核目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)長遠(yuǎn)規(guī)劃，并根據(jù)企業(yè)的實際，兼顧特殊產(chǎn)品要求，總目標(biāo)主要體現(xiàn)在東成印刷公司每年的行政報告上。依據(jù)廠級行政報告，東成印刷公司將企業(yè)目標(biāo)逐層向下分解，將細(xì)化分解的數(shù)字、安全、質(zhì)量、紀(jì)律、精神文明等指標(biāo)，落實到具體的處室、車間，明確具體的負(fù)責(zé)部門和責(zé)任承擔(dān)人，并簽署《企業(yè)管理績效目標(biāo)責(zé)任狀》以確保安全、保質(zhì)、保量、按時完成任務(wù)，此為二級目標(biāo)即部門目標(biāo)。然后部門目標(biāo) 進(jìn)一步向下分解為班組和個人目標(biāo)，此為三級目標(biāo)，由于班組的工作性質(zhì)，不再繼續(xù)向下分解。部門內(nèi)部小組（個人）目標(biāo)管理，其形式和要求與部門目標(biāo)制訂相類似，簽訂班組和員工的目標(biāo)責(zé)任狀，由各部門自行負(fù)責(zé)實施和考核。具體方法是：先把部門目標(biāo)分解落實到職能組，任務(wù)再分解落實到工段、工段再下達(dá)給個人。要求各個小組（個人）努力完成各自目標(biāo)值，保證部門目標(biāo)的如期完成。

　　第二，目標(biāo)的實施。《企業(yè)管理績效目標(biāo)責(zé)任狀》實行承包責(zé)任人歸口管理責(zé)任制，責(zé)任狀簽訂后，承包方簽字人為承包部門第一責(zé)任人，負(fù)責(zé)組織在部門內(nèi)部進(jìn)行目標(biāo)分解，細(xì)化量化指標(biāo)，進(jìn)行第二次責(zé)任落實，實行全員承包。各部門可以根據(jù)具體情況在部門內(nèi)部制定實施全員交納風(fēng)險抵押金制度。各部門的第二次責(zé)任分解可根據(jù)具體情況按兩種形式進(jìn)行，部門負(fù)責(zé)人直接與全員簽字落實責(zé)任。部門負(fù)責(zé)人與班組長簽字落實責(zé)任，班組長再與全員簽字落實責(zé)任。管理績效目標(biāo)責(zé)任狀簽訂并經(jīng)主管人員批準(zhǔn)后，一份存上一級主管部門，一份由制訂單位或個人自存。承包方責(zé)任人負(fù)責(zé)組織進(jìn)行本部門日常檢查管理工作。專業(yè)部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)組織進(jìn)行本專業(yè)日常檢查管理工作;企管處負(fù)責(zé)組織對處室、車間的日常檢查管理工作。在此基礎(chǔ)上還實行了承包責(zé)任人交納風(fēng)險抵押金制度。副主辦以上責(zé)任承包人依據(jù)級別的不同，分別向廠交納一定數(shù)額的責(zé)任風(fēng)險抵押金，并在目標(biāo)達(dá)成后給予一定倍數(shù)的返還。

　　第三，目標(biāo)考評。考評機構(gòu)上，東成印刷公司成立了專門負(fù)責(zé)考核工作的廠績效考核小組，廠長任組長，三位副廠級領(lǐng)導(dǎo)任組員，共由9位管理部門的相關(guān)人員組成。廠考核領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)部門績效考核小組。由責(zé)任狀的承包方責(zé)任人負(fù)責(zé)組織本部門日常檢查管理工作。專業(yè)部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)組織本專業(yè)日常檢查管理工作。企管處負(fù)責(zé)組織對處室、車間的日常檢查管理工作?？己祟I(lǐng)導(dǎo)小組、部門考核工作組負(fù)責(zé)對各自處室、車間的結(jié)果進(jìn)行考評。

　　考評周期上，企業(yè)對部門的考核周期是一年，平時有日常考核和月度報告，對班組和管理技術(shù)人員的綜合考核一般也是在年底，平時主要是日常出勤的考核。

　　考評辦法上，東成印刷公司對績效目標(biāo)落實情況每月統(tǒng)計一次，年終進(jìn)行總考評，并根據(jù)考評結(jié)果與獎懲掛鉤。各部門于每季度末將其完成管理績效目標(biāo)責(zé)任狀情況的季度工作總結(jié)與下一季度的工作計劃交與相關(guān)部門。各專業(yè)處室按照績效目標(biāo)責(zé)任狀中本專業(yè)的管理目標(biāo)和工作要求，對車間及有關(guān)部門進(jìn)行每半年一次的專業(yè)考評。

　　考評方式上，考核中采用了“自我評價”和上級部門主觀評價相結(jié)合的做法，在每季度末月的29日之前，將本部門完成管理績效目標(biāo)責(zé)任狀、行政工作計劃情況的季度工作總結(jié)與下一季度的工作計劃一并報企管處。企管處匯總核實后，由考核工作組給予恰當(dāng)?shù)?評分。

　　考評處理上，對日?？己酥邪l(fā)現(xiàn)的問題，由相應(yīng)主管負(fù)責(zé)人實施相應(yīng)獎懲。年終，企管處匯總各處室、車間的考核目標(biāo)完成情況 ，上報廠級考核小組，由其根據(jù)各部門的重要性和完成情況，確定獎懲標(biāo)準(zhǔn)。各處室、車間內(nèi)部根據(jù)企業(yè)給予本部門的獎懲情況，確定所屬各部門或個人的獎懲標(biāo)準(zhǔn)?？荚u結(jié)果一般不公開，對獎懲有異議的可以層層向上一級主管部門反映。

　?。ǘ〇|成印刷公司目標(biāo)管理存在的問題

　　通過對東成印刷公司分析得知，企業(yè)具備實施目標(biāo)管理的基本條件，并且有比較全面的目標(biāo)管理工作意識，但是東成印刷公司目標(biāo)管理體系仍舊存在著一些問題，在一定程度上阻礙了企業(yè)的發(fā)展，其問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

　　第一，缺乏明確量化的廠級目標(biāo)體系。東成印刷公司以每年的行政工作報告作為年度廠級總目標(biāo)，行政工作報告主要包括年度總 公司下達(dá)的產(chǎn)品生產(chǎn)任務(wù)計劃以及總公司重點檢查和考核的目標(biāo)體系。但是東成印刷公司沒有一個明確量化的廠級目標(biāo)體系文本，各個部門按照行政工作報告的精神領(lǐng)會制定部門目標(biāo)。

　　第二，目標(biāo)值的制定缺乏系統(tǒng)明確的量化方法體系。各個部門的目標(biāo)任務(wù)主要由部門向廠績效考評小組上報后確定，廠績效考評小組難以衡量各個部門目標(biāo)制定的客觀性。實際中，員工普遍認(rèn)為只要不出大的差錯，比如重大安全事故、重大質(zhì)量事故等，每個部 門的年度目標(biāo)任務(wù)都是可以順利完成的，換句話來說就是目標(biāo)值基本上都可以很容易的完成。而且，目標(biāo)值未能體現(xiàn)出動態(tài)性，沒有提升。主要問題在于目標(biāo)值的制定缺乏系統(tǒng)明確的量化方法體系，很多部門只是根據(jù)往年的數(shù)據(jù)粗略估計，數(shù)據(jù)來源難于考查，更談不上提升了。

　　第三，考核工作主觀化，負(fù)激勵明顯。東成印刷公司目標(biāo)責(zé)任狀沒有明確的權(quán)重分值，使得廠績效考核小組和部門績效考核小組考核評分過于主觀化。此外，日常考核工作主要以企業(yè)制定的考核細(xì)則為主，而考核細(xì)則多以懲罰為主，負(fù)激勵明顯。

　　第四，部門之間協(xié)調(diào)困難。各個部門工作協(xié)調(diào)困難，部門只注重自身的績效，不關(guān)注兄弟部門的績效，導(dǎo)致工作效率低下，組織 內(nèi)耗大。

　　第五，目標(biāo)管理組織體系不全面。因為企業(yè)員工考核結(jié)果反饋一般是逐層反饋，員工常常感到考核結(jié)果不公的時候沒有一個很好的反饋和溝通部門。廠績效考評小組得不到更好的互動信息支持，難以進(jìn)一步以目標(biāo)為導(dǎo)向開展企業(yè)管理和目標(biāo)控制工作。由于目標(biāo)的制定和考核工作是由同一個組織來完成的，使得各級目標(biāo)制定和績效考評工作的公正性和客觀性缺乏相關(guān)責(zé)任部門的監(jiān)督和控制。

案例二：“任天堂”公司^[3]

　　“任天堂”公司是日本一家專營家用電子游戲機和游戲軟件的中型公司，從1980年開始經(jīng)營兒童電子游戲機。轉(zhuǎn)產(chǎn)之初銷售額僅230億日元，而l0年后卻超過了4500億日元，特別是在1991年9月中期決算中，其經(jīng)營利潤達(dá)l億日元，躍居全國企業(yè)第六位，引起日本產(chǎn)業(yè)界的極大關(guān)注；從職工人均經(jīng)濟指標(biāo)看，則已大大超過許多大企業(yè)。這不能不說是一個奇跡，因此人們稱之為“任天堂之謎”或“任天堂奇跡”。任天堂的成功主要得益于它獨特的經(jīng)營方式、科學(xué)的決策思想和自成體系的銷售管理。

　　“任天堂”的經(jīng)營方式十分獨特。它幾乎不在自己的工廠中生產(chǎn)最終產(chǎn)品，而是將生產(chǎn)任務(wù)交給合作工廠，然后對合作工廠進(jìn)行生產(chǎn)指導(dǎo)。這種經(jīng)營方式使得生產(chǎn)成本大幅度降低。

　　“任天堂”的成功也是科學(xué)決策思想發(fā)揮作用的結(jié)果。1980年任天堂開始經(jīng)營兒童電子游戲機時，許多人認(rèn)為經(jīng)營這種小孩子的玩藝兒成不了大氣候。但總經(jīng)理山內(nèi)認(rèn)為，只要硬件軟件配合得好，價格適中，家用電子游戲機將會被大多數(shù)的日本孩子所接受，甚至?xí)L(fēng)靡全球。

       于是公司開始致力研制圖像清晰、音響動人、反應(yīng)速度快的硬件，終于在1983年推出用特別的CUP(中央處理器)和PPU(圖像處理器)制造的家庭用音像電子游戲機“花迷康”(音譯)，同時配之以有趣的游戲軟件，價格也便宜，新產(chǎn)品一炮打響，至今已有約l700萬臺“花迷康”進(jìn)入日本家庭。1989年公司又推出了液晶顯示的電子游戲機種——“競技男童”，如今已賣出600萬臺。

       1990年在“花迷康”的基礎(chǔ)上又推出—種性能更優(yōu)秀的高級家用電子游戲機種——“超級花迷康”，現(xiàn)已售出290萬臺。以此計算，日本10來歲的小孩中，平均每2人就有一臺任天堂的兒童電子游戲機。任天堂的領(lǐng)導(dǎo)者充滿開拓精神，在“花迷康”國內(nèi)售量已超過500萬臺的1985年，他們又不畏強敵決定將產(chǎn)品打入美國。“打入美國？談何容易！”許多人表示懷疑。

       因為美國是當(dāng)代計算機技術(shù)最為發(fā)達(dá)的大國，無論硬件技術(shù)還是軟件研制都居世界前列。其電視游戲軟件研制已有相當(dāng)基礎(chǔ)，并出現(xiàn)了像“阿達(dá)力公司”那樣專門制作電視游戲軟件的公司，曾在美國掀起過“阿達(dá)力熱”。面對這樣實力雄厚的競爭對手，任天堂的領(lǐng)導(dǎo)者是怎么想的呢？總經(jīng)理山內(nèi)認(rèn)為：電子游戲機的成功與否，在于硬件與軟件巧妙組合，在于使用者是否喜歡你的游戲軟件。游戲機不同于一般的個人電子計算機，它的重點不在于文字處理和數(shù)據(jù)計算能力，而在于圖像的變化速度、音響的配合等。這些恰好都不是一般個人計算機的長處，況且鍵盤操作又是兒童所不喜歡的。游戲機軟件也不同于一般的商業(yè)軟件，它需要優(yōu)秀的腳本，要求對出場的角色進(jìn)行精心的設(shè)計和分析，還需要奇妙的音響配合，任天堂在這方面已有相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗，可借此取勝。

      于是推出了“花迷康”的美國機種NES(即“任天堂娛樂系統(tǒng)”)，以其裝飾新穎、動作迅速、圖像優(yōu)異取得了美國兒童的歡心。經(jīng)過6年的努力，已在美國售出NES“花迷康”3000萬臺，“超級花迷康”l40萬臺，“競技兒童”740萬臺，總銷售臺數(shù)超過在日本本國的銷售量。目前，差不多每3個美國兒童就有一臺任天堂游戲機。在美國取得成功之后，任天堂又開始進(jìn)軍歐洲，l990年任天堂在歐洲共同體的中心法蘭克福設(shè)廠。目前已在歐洲售出“花迷康”460萬臺，“競技兒童”350萬臺，預(yù)測今后的銷售量將急速增加。

　　任天堂的設(shè)計思想是一切從用戶出發(fā)。總經(jīng)理山內(nèi)認(rèn)為，企業(yè)的活力就在于得到用戶的支持；得不到用戶的支持，則其存在的價值就成了問題。例如在“花迷康”硬件設(shè)計上，為滿足用戶所追求的動作迅速和圖像鮮明，不采用8位微型機的中央處理器，而是設(shè)計了價格稍高一些但游戲性能較強的特殊競技元件。在軟件設(shè)計方面也是如此，為吸引孩子們，銷售時總是把硬件與有魅力的軟件合在一起售出。在非投機的正常貿(mào)易中，沒有什么商品會像游戲機軟件這樣強烈地依存于市場。順利的時候l件3000日元到l萬元的軟件可在多國售出200萬件至300萬件，不順利時l萬件都售不出去也是有的。這完全取決于能否滿足用戶的需要。這種游戲軟件的用戶絕大多數(shù)是孩子，他們的好惡決定了軟件的命運。

　　一般說，孩子們是好奇的，用一般的手法、老一套的格式制造出來的軟件，就算好的情況下最多也只不過售出lO萬件上下，絕不會引起轟動。相反，如果超出這種水平，能制造出得到用戶爆發(fā)性支持的軟件，就可能在短期內(nèi)得到巨大利益，這是其它商品所無法比擬的。因此，與其限定時間每年制造出二三件可售出2萬件至10萬件的軟件，不如花二三年時間制造出一種可賣出幾百萬件的得到爆發(fā)性支持的軟件。在這一思想指導(dǎo)下，任天堂成功地售出大量的游戲機和游戲軟件。

　　任天堂的成功，還得益于它自成體系的銷售管理。任天堂游戲機只能使用任天堂制作的游戲軟件，它與其他廠家的游戲軟件不兼容；在任天堂游戲機上用的游戲軟件只通過專門經(jīng)營任天堂產(chǎn)品的批發(fā)店向零售店批發(fā)，如果發(fā)現(xiàn)某個零售店廉價賣出軟件，則立即切斷向該零售店供應(yīng)軟件的渠道。任天堂游戲軟件的制作管理也非常嚴(yán)格，制作可在“花迷康”上使用的軟件，必須得到任天堂的認(rèn)可契約，無此契約不得制作，而且制作完成的軟件必須由任天堂組織生產(chǎn)。因此，一個零售店一旦被切斷任天堂軟件的供應(yīng)渠道，它就再也得不到任天堂的游戲軟件了。這種自成體系的銷售管理，防止了零售店隨意降價，這樣就能在推出優(yōu)異軟件時，取得高額的壟斷利潤。

一個優(yōu)秀的目標(biāo)管理體系要解決好以下8個問題：

1、目標(biāo)是什么？實現(xiàn)目標(biāo)的中心問題、項目名稱。

2、達(dá)到什么程度？達(dá)到的質(zhì)、量、狀態(tài)。

3、誰來完成目標(biāo)？負(fù)責(zé)人與參與人。

4、何時完成目標(biāo)？期限、預(yù)定計劃表、日程表。

5、怎么辦？應(yīng)采取的措施、手段、方法。

6、如何保證？應(yīng)給予的資源配備和授權(quán)。

7、是否達(dá)成了既定目標(biāo)？對成果的檢查、評價。

8、如何對待完成情況？與獎懲安排的掛鉤、進(jìn)入下一輪目標(biāo)管理循環(huán)。

制定目標(biāo)的七個步驟：

第一步，理解公司的整體目標(biāo)是什么。

第二步，制定符合SMART原則的目標(biāo)。

第三步，檢驗?zāi)繕?biāo)是否與上司目標(biāo)一致。

前三步，大部分中層管理者都知道，但往往是到這一步就算完事了，豈不知，問題才剛剛開始。

第四步，確認(rèn)可能碰到的問題，以及完成目標(biāo)所需的資源。

第五步，列出實現(xiàn)目標(biāo)所需的技能和授權(quán)。

第六步，制定目標(biāo)的時候，一定要和相關(guān)部門提前溝通。

第七步，防止目標(biāo)滯留在中層不往下分解。

有很多企業(yè)找我導(dǎo)入這個目標(biāo)管理，但我發(fā)現(xiàn)之前搞過類似的培訓(xùn)、導(dǎo)入，但是效果不很理想——為什么呢？我在前期調(diào)研時發(fā)現(xiàn)——企業(yè)沒有培養(yǎng)一種上下關(guān)注目標(biāo)的氛圍，使公司的各個層面都關(guān)心如何設(shè)定目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)！如果企業(yè)僅僅是在口頭上、形式上重視，做起來流于形式，長期下來不但會對企業(yè)文化造成侵蝕，而且也有悖目標(biāo)管理的初衷，其結(jié)果只能是事倍功半。請以此為警！