資金集中管理是指將整個集團的資金歸集到集團總部，在集團總部設立專職部門代表集團公司實施對資金的統(tǒng)一調(diào)度、管理、運用和監(jiān)控。通過資金的集中管理，企業(yè)集團能夠?qū)崿F(xiàn)集團范圍內(nèi)資金的整合與調(diào)控，充分盤活資金存量，有效提高資金使用效率，降低財務成本和資金風險。

作為獨立法人的各子公司將資金納人集團母公司統(tǒng)一管理，應有其法律基礎。集團母公司作為出資者，依據(jù)財產(chǎn)所有權，對子公司的實行資本控制。因此，集團母公司財務控制的法律依據(jù)就是出資者的資本控制。資金集中管理作為財務控制的有效手段，正是建立在集團母公司的資本控制基礎之上的。

由于資金集中管理在優(yōu)化資源配置、防范風險等方面的明顯效果，財政部等政府部門已經(jīng)將資金集中管理有關問題寫入財經(jīng)法規(guī)和制度，并積極倡導和推進。如：財政部《關于加強國有企業(yè)財務監(jiān)督若干問題的規(guī)定》(財工字[1997]346號)中關于資金集中管理是這樣描述的，“有條件的企業(yè)，要逐步建立資金結算中心，統(tǒng)一籌集、分配、使用、管理和監(jiān)督資金活動”；《企業(yè)財務通則》規(guī)定，“企業(yè)集團可以實行內(nèi)部資金集中統(tǒng)一管理。但應當符合國家有關金融管理等法律、行政法規(guī)規(guī)定，并不得損害成員企業(yè)的利益”，近幾年來，資金集中管理也得到國務院國資委的高度重視，國資委在《中央企業(yè)總會計師工作職責管理暫行辦法》中明確規(guī)定，總會計師應“制定資金管控方案。組織實施大額資金籌集、使用、催收和監(jiān)控工作，推行資金集中管理?！庇纱丝梢?，資金集中管理完全符合國家現(xiàn)行法律、法規(guī)，也是當前環(huán)境下企業(yè)集團加強管控、應對危機應積極采取的有力措施之一。

目前，很多集團公司都具有資產(chǎn)多、規(guī)模大、子公司分散、現(xiàn)金流量充足或參差不齊等特點，其內(nèi)部也可能沒有大量的內(nèi)部往來結算，但只要集團公司所屬各企業(yè)合計沉淀有大量資金，有提高整個集團資金使用效率的愿望，資金集中管理便是一個效益巨大的選擇。

資金集中管理所要達成的目標是：通過建立資金管理中心，加強對集團所屬企業(yè)資金的宏觀調(diào)控，盤活存量資金，調(diào)劑資金余缺，加速資金周轉，降低財務費用，促進資源的優(yōu)化配置。資金管理中心是在集團公司財務部門內(nèi)部設立的、辦理內(nèi)部成員單位現(xiàn)金收付和往來結算業(yè)務的專門機構。

資金集中管理的特點表現(xiàn)在：

(一)內(nèi)部成員單位是獨立的核算單位

內(nèi)部成員單位都具有自己的財務部門和各自的銀行賬戶。集中在資金管理中心的資金不改變其所有權和經(jīng)營權。

(二)收支兩條線的運作流程

先集中內(nèi)部成員單位的現(xiàn)金收入，再由資金管理中心根據(jù)成員單位上報的現(xiàn)金預算，向各成員單位撥付各自所需的貨幣資金，同時監(jiān)控資金的流向和使用情況。

(三)對于成員單位之間的內(nèi)部往來結算不再通過銀行

成員單位之間的內(nèi)部往來結算由資金管理中心通過“走賬不走錢”的方式進行內(nèi)部結算，大大降低了整個集團公司的資金需求量。這樣以富余的銀行存款來償還銀行貸款，將會大大降低銀行貸款的數(shù)額，降低財務費用。

(四)統(tǒng)貸統(tǒng)還和內(nèi)部借款

內(nèi)部成員單位不單獨從銀行貸款，由資金管理中心實行統(tǒng)貸統(tǒng)還，保證整個集團的資金需求量。

(五)成員單位與資金管理中心之間形成存貸關系

各成員單位可以向資金管理中心進行內(nèi)部存款、內(nèi)部借款和還款，實行有償存貸制度。

資金管理中心作為整個集團公司的資金管理機構，負責集團內(nèi)資金的集中統(tǒng)一管理。其主要工作內(nèi)容包括：測算整個集團公司的資金需用量，統(tǒng)一對外融資；按全面預算管理的要求進行集團內(nèi)資金的上劃與下?lián)躨辦理成員單位之間經(jīng)濟業(yè)務的內(nèi)部結算；調(diào)劑資金余缺，計算、收取和撥付內(nèi)部資金占用費；對成員單位的資金使用情況進行監(jiān)督和考核等。

要保證資金集中管理模式的成功實現(xiàn)，必須借助于計算機網(wǎng)絡技術，通過信息化來構建資金集中管理系統(tǒng)。針對資金管理中心上述的主要工作內(nèi)容，資金集中管理系統(tǒng)需要設計出如下一些主要模塊，來完成資金集中管理的整個業(yè)務流程，即：資金預算管理、資金劃撥管理、內(nèi)部結算管理、借還款管理、資金占用費管理、賬務與報表管理、綜合查詢等。每個模塊又分別設置一些子模塊，處理不同的業(yè)務。資金集中管理各模塊的系統(tǒng)功能見圖1。

(一)銀行賬戶管理

集團公司在進行資金集中管理之前，需要對資金管理中心和所有成員單位的銀行賬戶進行清理，以便集中管理。資金管理中心在所有協(xié)作銀行(一般選擇兩到三個協(xié)作銀行)各開立一個賬戶，既是收入賬戶，也是支出賬戶。通過該賬戶辦理內(nèi)部成員單位收入的上劃和預算資金的下?lián)艿葮I(yè)務。

各成員單位在所在地協(xié)作銀行的分支機構中選定一家開立一個支出賬戶，另外選擇一到兩家協(xié)作銀行開立一到兩個收入專戶。收入專戶反映成員單位的各項收入及上劃資金管理中心的款項；支出賬戶是成員單位的基本賬戶，反映資金管理中心撥入的款項以及成員單位的各種支出。

除收入專戶和支出賬戶之外的原有其他賬戶應逐步清理。

(二)增設會計科目

資金管理中心和成員單位均需增設“內(nèi)部存款”和“內(nèi)部借款”兩個一級科目?！皟?nèi)部存款”科目對資金管理中心來說。核算的是收到的各成員單位的上劃款項，以及下?lián)艿礁鞒蓡T單位的款項；對成員單位來說，核算的是上劃到資金管理中心的款項，以及收到資金管理中心的撥入款項?！皟?nèi)部借款”科目對資金管理中心來說，核算的是借給成員單位的款項，以及收到的成員單位的還款；對成員單位來說，核算的是從資金管理中心的借款，以及歸還資金管理中心的款項。另外，資金管理中心和成員單位均在“財務費用”科目下增設“內(nèi)部資金占用費”明細科目，該科目核算收付的內(nèi)部資金占用費。

(三)資金預算管理

資金預算管理的基本處理原則是網(wǎng)上處理與網(wǎng)下協(xié)調(diào)相結合。各成員單位將初步核定后的預算方案在資金管理系統(tǒng)的預算管理模塊錄入上報。每年年末填寫下一年度的分季度的年度現(xiàn)金預算表，再據(jù)此在每月月末填寫下一月的分旬的月度現(xiàn)金預算表。資金管理中心對各成員單位的月度預算計劃進行核準，作為日常性預算支出在每句第一天向各成員單位下?lián)苜Y金。非日常性的現(xiàn)金預算支出，由各成員單位另行單筆申請，資金管理中心單筆審核、下?lián)堋?

(四)資金劃撥管理

資金劃撥管理包括資金上劃和資金下?lián)堋?

1　資金上劃。資金管理中心委托協(xié)作銀行將成員單位收入實行專戶存款，于每日營業(yè)終了，通過電子匯劃系統(tǒng)，自動將成員單位此時點前收入專戶上的所有資金直接上劃到資金管理中心銀行賬戶，將成員單位該收入專戶上的存款掃數(shù)為零。所有上劃資金，當日到賬。資金上劃時，資金管理中心借記“銀行存款”科目，貸記“內(nèi)部存款一XX成員單位”科目；各成員單位借記“內(nèi)部存款——資金管理中心”科目，貸記“銀行存款”科目。

2　資金下?lián)?。分為日常性資金下?lián)芎头侨粘Ｐ再Y金下?lián)堋τ诔蓡T單位的日常性資金需求，資金管理中心根據(jù)各成員單位每月在預算管理模塊上報的分旬的月預算計劃，在每甸第一天撥付到各成員單位支出賬戶；對于成員單位關于基建、技改或?qū)ν馔顿Y等非日常性活動的資金需求。由成員單位在預算管理模塊隨時申請，資金管理中心審核確認后，隨時及時撥付。資金下?lián)軙r，資金管理中心借記“內(nèi)部存款——XX成員單位”科目，貸記“銀行存款”科目；各成員單位借記“銀行存款”科目，貸記“內(nèi)部存款——資金管理中心”科目。

(五)內(nèi)部結算管理

成員單位之間因銷售貨物、提供勞務等發(fā)生的經(jīng)濟業(yè)務以及其他往來業(yè)務一律通過內(nèi)部轉賬結算。針對不同的結算情由，收付各方可以分別選擇主動付款方式或主動收款方式申請結算，在對方審核確認后，系統(tǒng)根據(jù)確認的收付金額，自動減少付款方的內(nèi)部存款余額，增加收款方的內(nèi)部存款余額，完成付款行為。付款完成后，資金管理系統(tǒng)自動生成可供收付雙方打印的資金結算原始憑證。發(fā)生內(nèi)部結算時，成員單位銷貨(提供勞務)方借記“內(nèi)部存款——資金管理中心”科目，貸記“主營業(yè)務收入(其他業(yè)務收入)”、“應交稅費——應交增值稅(銷項稅額)”等科目；成員單位購貨(接受勞務)方借記“庫存商品(其他業(yè)務支出等)”、“應交稅費——應交增值稅(進項稅額)”等科目。貸記“內(nèi)部存款——資金管理中心”科目；資金管理中心借記“內(nèi)部存款XX購貨方”科目，貸記“內(nèi)部存款——XX銷貨方”科目。

(六)借還款管理

借還款管理分為借款管理和還款管理。當某成員單位測算到所需資金超過自身擁有的內(nèi)部存款時，可以提前向資金管理中心申請借款。資金管理中心對借款的金額、用途、期限等進行審核。核準確認后，軟件系統(tǒng)按照核準的金額自動增加該成員單位的內(nèi)部借款余額和內(nèi)部存款余額，并從增加之日起開始計收內(nèi)部借款的資金占用費。某成員單位向資金管理中心進行內(nèi)部借款時，資金管理中心借記“內(nèi)部借款——XX成員單位”科目，貸記“內(nèi)部存款——XX成員單位”科目；成員單位借記“內(nèi)部存款——資金管理中心”科目，貸記“內(nèi)部借款——資金管理中心”科目。

如果成員單位以后的內(nèi)部存款大于正常需用，有富余資金。則既可以到期還款，也可以申請?zhí)崆斑€款或可以在到期前分期還款。在申請后由資金管理中心審核確認，軟件系統(tǒng)按照確認的還款金額自動減少成員單位的內(nèi)部借款余額和內(nèi)部存款余額。某成員單位進行內(nèi)部還款時，資金管理中心借記“內(nèi)部存款——XX成員單位”科目，貸記“內(nèi)部借款——XX成員單位”科目；成員單位借記“內(nèi)部借款——資金管理中心”科目，貸記“內(nèi)部存款——資金管理中心”科目。

資金管理中心為提高資金管理水平，加強內(nèi)部借還款管理，控制貸款風險，可以參照商業(yè)銀行的信貸管理制度，實行信用評級制度，為內(nèi)部成員單位評定信用等級。對于集團內(nèi)部信用等級較高的成員單位，資金管理中心可以核定綜合授信額度，需要時可以發(fā)放信用貸款。對于內(nèi)部信用等級較低的成員單位，資金管理中心可以發(fā)放內(nèi)部擔保貸款，由內(nèi)部信用等級較高的成員單位提供擔保。

(七)資金占用費管理

資金管理中心按照資金有償占用的原則，可對成員單位的內(nèi)部存款和內(nèi)部借款計算、收取、支付內(nèi)部資金占用費。內(nèi)部資金占用費由資金管理系統(tǒng)根據(jù)各成員單位的內(nèi)部存款或內(nèi)部借款余額每月結息一次，并生成內(nèi)部資金占用費通知單。資金管理中心、成員單位可以將該通知單打印出來，按照收到或支付的內(nèi)部資金占用費相應減少或增加財務費用，納入當期損益。

內(nèi)部借款和內(nèi)部存款的利息計算公式如下：

1　內(nèi)部借款。資金管理中心收取的內(nèi)部資金占用費=∑[計息期內(nèi)每筆內(nèi)部借款數(shù)額×實際占用天數(shù)×日貸款利率]

2　內(nèi)部存款。資金管理中心支付的內(nèi)部資金占用費=∑[計息期內(nèi)內(nèi)部存款每天余額]×日存款利率

為了有效調(diào)動成員單位在資金管理中心內(nèi)部存款和內(nèi)部借款的積極性，制定內(nèi)部資金占用費率時，在參照銀行同期存貸款利率和衡量內(nèi)部存款總體余額與內(nèi)部借款總體余額的比例關系后，適當上浮內(nèi)部存款的資金占用費率，適當下調(diào)內(nèi)部借款的資金占用費率。這主要是考慮不把存貸利差留在資金管理中心。而是讓利于所有成員單位。

資金管理中心收取資金占用費時，資金管理中心借記“內(nèi)部存款——XX成員單位”科目，貸記“財務費用——內(nèi)部資金占用費”科目；成員單位借記“財務費用——內(nèi)部資金占用費”，貸記“內(nèi)部存款——資金管理中心”科目。資金管理中心支付資金占用費時，作相反的會計分錄。

(八)賬務與報表管理

1　賬務處理。整個資金管理系統(tǒng)涉及了所有成員單位和資金管理中心的資金收支和收益，因此，對應的會計賬務處理便非常重要。資金集中管理的信息化系統(tǒng)針對所發(fā)生的絕大部分資金業(yè)務都應自動生成會計憑證并同時記賬。只有少數(shù)一些不常見的業(yè)務需要手工填制記賬憑證。這樣，可在資金管理系統(tǒng)里產(chǎn)生一個完整的賬務處理系統(tǒng)，包括會計憑證、總賬和分類別的或分單位的明細賬，以便及時反映整個資金管理系統(tǒng)的所有業(yè)務處理情況。

2　報表管理。為了反映資金集中管理的總體運行狀況，資金管理中心需要編制多種資金報表。資金管理系統(tǒng)附屬的資金報表模塊可以在每月月底自動生成多種資金報表。供集團公司領導了解整個集團的資金運行狀況。需要編制的資金管理報表主要包括：資金平衡表(類似于資產(chǎn)負債表)、內(nèi)部存款增減變動表、內(nèi)部借款增減變動表、內(nèi)部資金占用費收支表等。

3　對賬管理。資金管理中心需要在資金管理系統(tǒng)里及時記賬、復核、結賬(一日一結)。資金管理系統(tǒng)可以提供自動對賬的功能。每月對賬一次，月末的最后一日為對賬截止日。主要是核對成員單位在資金管理中心的內(nèi)部存款和內(nèi)部借款的發(fā)生額和余額。

目前我國大多數(shù)企業(yè)集團還沒有形成成熟的資金集中管理系統(tǒng)，因而產(chǎn)生以下方面的問題：

第一，企業(yè)集團下屬機構多，地域分布廣，對子分公司的控制力度弱，在時間、空間上給資金管理帶來很大難度，失控現(xiàn)象時有發(fā)生。

第二，子分公司多頭開戶現(xiàn)象普遍，資金存放分散，企業(yè)集團無法及時了解資金的全盤狀況，不易發(fā)現(xiàn)資金運行中的問題和隱患。

第三，對子分公司的資金存量及其運行狀況無法實施有效、及時的監(jiān)管，資金收支缺乏有效的控制手段，甚至出現(xiàn)將經(jīng)營資金違法存放在“小金庫”中的現(xiàn)象，建立賬外賬，資金安全受到嚴重影響。

第四，子公司的擔保、抵押等行為無法全面監(jiān)控和掌握，給資金管理和企業(yè)經(jīng)營增加了不確定的風險因素。

第五，集團內(nèi)部成員企業(yè)存款與貸款兩高，資金不能夠有效調(diào)控配置，加大了財務費用，不能形成資金的規(guī)模效應，降低了資金使用效率。一部分企業(yè)的資金閑置而形成沉淀，另一些企業(yè)合理的、急切的資金需求得不到保障。

第六，從集團總體來看，一方面，全集團的資金存量很大，但是分散在諸多銀行的不同賬戶上，分散在不同的地域，缺乏有效的集中手段；另一方面，集團公司自身經(jīng)營和建設急需的資金卻不容易貸到。在集團實行收支兩條線的情況下，由于時間差的存在，也形成了大量的在途資金。

第七，企業(yè)集團的整體信用等級不高，融資渠道有限，加大了融資成本。

第八，缺乏統(tǒng)一的信息平臺，信息傳遞不暢，經(jīng)營決策者難以及時、準確、全面地掌握生產(chǎn)經(jīng)營全過程的財務狀況和資金信息，影響了經(jīng)營目標和戰(zhàn)略決策的制定實施。

(一)從企業(yè)集團總體的角度來看

資金集中管理是企業(yè)集團加強內(nèi)部管理的需要，也是企業(yè)集團強化對成員企業(yè)管控的需要，更是企業(yè)集團發(fā)揮資金聚合優(yōu)勢，降低成本提高效益的需要，集團公司成員企業(yè)由于所處市場條件不同，地域不同，發(fā)展不平衡，一些企業(yè)資金結余沉淀無法有效利用，導致資源閑置，而同時另一些企業(yè)業(yè)務增長迅速，資金短缺，需要向金融機構貸款，產(chǎn)生較大的融資費用。企業(yè)集團實施資金的集中管理，各成員企業(yè)服從集團對資金的整合要求，通過集團公司的調(diào)控，實現(xiàn)沉淀資金的集中使用，減少不必要的對外融資，消除存貸雙高現(xiàn)象。在集團內(nèi)部，通過資金的集中管理，統(tǒng)一籌集、合理分配、有序調(diào)度，降低融資成本，提高資金使用效率，確保集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，實現(xiàn)整體利益的最大化。

(二)從成員企業(yè)的角度來看

1、降低融資門檻，減少中間環(huán)節(jié)，利于搶抓市場機會。在資金集中管理模式下，成員企業(yè)在集團內(nèi)部融資，辦理更快捷便利，免去了向金融機構貸款的冗雜環(huán)節(jié)。在單個企業(yè)信用級別較低、籌資規(guī)模有限的情況下，可以利用集團公司的整體信用等級，迅速籌集到發(fā)展業(yè)務所需要的足夠的資金。在市場瞬息萬變的情況下，可以及時抓住稍縱即逝的機遇，發(fā)展壯大企業(yè)。

2、降低融資成本及財務風險。在集團內(nèi)部融資，可以取得相對外部融資更優(yōu)惠的條件，發(fā)生更低的融資成本，可以把企業(yè)的財務風險控制到最低。同時，在集團集中管控模式下，企業(yè)的決策和投資是嚴格控制在集團總體戰(zhàn)略目標之下的，客觀上起到限制成員企業(yè)投資風險的作用。

3、促使沉淀資金產(chǎn)生收益，形成其他業(yè)務收入。成員企業(yè)日常業(yè)務的結余沉淀資金，可以及時歸集到集團公司，將暫時閑置的資金投放到需要的其他成員企業(yè)，產(chǎn)生資金收益，提高經(jīng)濟效益。

(三)從集團公司與成員企業(yè)的往來來看

集團公司與成員企業(yè)之間業(yè)務聯(lián)系緊密，相應的資金往來頻繁，上下級之間實行收支兩條線制度，通過內(nèi)部資金集中管理與結算，通過成熟的軟件平臺，可以實現(xiàn)資金的即時收付，減少資金在途時間，避免出現(xiàn)資金往來的“時間差”，既提高了效率，又降低了財務費用。

(一)結算中心模式

結算中心是集團資金集中管理的最初階段，是集團母公司設置的，專司母公司、子公司及其他成員企業(yè)現(xiàn)金收付及往來業(yè)務款項結算的財務職能機構。結算中心集中管理各成員或分公司的現(xiàn)金收入，統(tǒng)一撥付各成員企業(yè)結算業(yè)務所需要的貨幣資金，統(tǒng)一對外籌資，辦理各分公司之間的往來結算等，特征是“收支兩條線”。

(二)內(nèi)部銀行模式

集團公司內(nèi)部銀行是在結算中心基礎上發(fā)展起來的，它又增加了內(nèi)部融資信貸職能，實質(zhì)是開

財務結算中心是根據(jù)集團財務管理和控制的需要在集團內(nèi)部成立的，其功能主要包括以下幾點：

(1)結算功能。結算中心為所屬公司開立結算賬戶，將分散在各家銀行的賬戶統(tǒng)一集中管理，結算中心成為名副其實的資金樞紐。

(2)監(jiān)督功能。集團通過結算中心的窗口觀測所屬成員的經(jīng)濟信息；透過資金結算，掌握、控制子公司的經(jīng)濟行為。

(3)信息反饋功能。通過結算中心可隨時摸清企業(yè)集團成員單位的營運狀況；透過現(xiàn)金流量的變化尋求管理的重點、難點和要害，幫助集團決策層加強微調(diào)整合。

結算中心的作用主要體現(xiàn)在企業(yè)集團通過結算中心這個管理系統(tǒng)達到控制資金流向。它有利于資金的統(tǒng)籌安排，合理調(diào)節(jié)；有利于企業(yè)集團集中財力，減少內(nèi)部的資金積壓，盤活沉淀資金，減少銀行貸款和降低貸款利息；有利于減少資金的體外循環(huán)，加快資金的周轉。放式的結算中心。一般是將企業(yè)的自有資金和商業(yè)銀行的信貸資金統(tǒng)籌運作，在內(nèi)部銀行統(tǒng)一調(diào)劑，融通運用，通過吸納企業(yè)下屬各單位閑散資金，調(diào)劑余缺，減少資金占用，活化與加速資金周轉速度，提高資金使用效率，并與企業(yè)目標成本管理、內(nèi)部經(jīng)濟責任制有機結合，對下屬企業(yè)進行監(jiān)督、考核和控制。

內(nèi)部銀行引進商業(yè)銀行的信貸、結算、監(jiān)督、調(diào)控、信息反饋職能，發(fā)揮計劃、組織、協(xié)調(diào)作用，并成為企業(yè)和下屬單位的經(jīng)濟往來結算中心、信貸管理中心、貨幣資金的信息反饋中心。內(nèi)部銀行的主要職能如下：

(1)融資信貸職能。以資金有償占用的原則，引人信貸機制，運用利息杠桿調(diào)節(jié)作用，促進企業(yè)內(nèi)部資金使用效率、效益；集中和吸納企業(yè)下屬各單位的貨幣資金，利用信貸杠桿進行內(nèi)部資金融通，并盡量減少對外借款。

(2)結算職能。內(nèi)部銀行對下屬各核算單位及其之間的經(jīng)濟往來，諸如：原材料、燃料、動力供應，產(chǎn)成品與半成品的轉移、勞務提供、器材設備的供應、商品采購、庫存、銷售、服務及營業(yè)費用發(fā)生以及各種費用支出、解繳、資金調(diào)撥等，都運用企業(yè)內(nèi)部結算價格和相應的內(nèi)部支付手段，及時準確地進行內(nèi)部核算。

(3)監(jiān)督控制職能。主要通過企業(yè)核實的各項資金定額、財務收支計劃、經(jīng)濟責任制指標體系、結算制度、結算程序、內(nèi)部結算價格體系、內(nèi)部合同、經(jīng)濟糾紛仲裁制度等實現(xiàn)。

(4)信息反饋職能。通過內(nèi)部銀行核算資料，準確反映企業(yè)和下屬各單位的收入、支出、節(jié)余情

目前，世界上流行的資金管理模式有資金集合模式、委托貸款模式、財務公司模式、資金池模式、結算中心模式。我國某大型集團資金管理模式是以財務公司為運作平臺的總分賬戶模式。概括起來，它的資金集中管理實現(xiàn)了“五化”，即柜面業(yè)務電子化，異地業(yè)務本地化、核算支付一體化、貨幣資金結算與內(nèi)部資金核算處理同步化、業(yè)務管理流程化。本著資金所有權、收益權、使用權不變原則，量入為出、以收定支原則，預算控制原則，收支兩條線原則，統(tǒng)一領導、集中運作、分級管理、各負其責原則，安全高效原則，通過資金信息系統(tǒng)與外部商業(yè)銀行資金結算網(wǎng)絡系統(tǒng)以及成員企業(yè)財務管理系統(tǒng)的相互連接，實現(xiàn)了財務公司與商業(yè)銀行、財務公司與企業(yè)的互聯(lián)互通。資金信息系統(tǒng)建成后，以資金信息系統(tǒng)為依托，通過登錄網(wǎng)絡的形式，實現(xiàn)資金管理業(yè)務網(wǎng)上操作、資金收入網(wǎng)上核對、資金運行網(wǎng)上調(diào)撥、內(nèi)部往來網(wǎng)上封閉結算、外部結算網(wǎng)上支付、資金信息網(wǎng)上傳遞。這樣充分的發(fā)揮了結算中心、融資中心、資金管理中心的職能。這種模式已達到國內(nèi)領先，世界一流的水平。主要有如下幾個特點：

1、聚沙成塔積小錢辦大事

企業(yè)集團通常由多行業(yè)、多層次法人企業(yè)及其非法人分支機構組成。隨著企業(yè)集團的規(guī)模不斷大型化，組成企業(yè)集團的企業(yè)或機構個數(shù)不斷增多，分布的地域范圍也不斷擴大，跨行業(yè)、跨地區(qū)甚至跨國企業(yè)集團大量出現(xiàn)。

企業(yè)集團的成員企業(yè)或機構設立之初大多數(shù)會在當?shù)劂y行開設銀行賬戶，進行資金結算。在這些成員企業(yè)的銀行賬戶中會或多或少留存一些資金余額。分散在各個企業(yè)的存款余額，從單個賬戶看，一般都不會很大，不足以辦大事，但從集團層面看，其總量有可能是一筆可觀的資金，能夠滿足較大的資金需求。

換一個角度，由于企業(yè)集團的成員企業(yè)分布于不同的行業(yè)、不同的地域，它們面臨的發(fā)展機遇就有可能不同。由此就可能出現(xiàn)一部分企業(yè)由于發(fā)展機遇好，業(yè)務增長迅速，出現(xiàn)資金短缺；另一部分企業(yè)由于業(yè)務增長平穩(wěn)，出現(xiàn)資金大量結余。而資金短缺的企業(yè)在外部銀行貸款形成的財務費用與資金結余的企業(yè)在外部銀行存款形成的利息收入之差，就是企業(yè)資金集中管理的機會成本。

實行集團資金集中管理集團內(nèi)部成員企業(yè)間的投融資變得更加簡單。企業(yè)集團內(nèi)部成員企業(yè)間的投融資行為可以不需要兩個成員企業(yè)間單獨協(xié)商，資金結余的企業(yè)只需將其在集團結算中心的活期存款轉為長度相當于其資金閑置期間的定期存款，而資金緊張的成員企業(yè)只需向結算中心申請一筆內(nèi)部企業(yè)貸款，通過集團結算中心的日常業(yè)務即可處理。省去了外部銀行貸款所必需進行的大量煩雜手續(xù)和融資費用。

2、收攏五指信用好籌資易

沒有一個企業(yè)能夠長期完全使用其自有資本經(jīng)營下去的。它們或多或少需要通過銀行、供應商、客戶籌集它們發(fā)展過程中所需的生產(chǎn)經(jīng)營資金。企業(yè)的籌資能力主要取決于其償債能力，同時與其收益能力、資產(chǎn)管理能力及其市場發(fā)展機遇也有一定關系。

通常情況下，單個成員企業(yè)的償債能力不會大于整個企業(yè)集團的償債能力。償債能力強的成員企業(yè)其面臨的發(fā)展機遇又有可能不處于最佳時期，其收益能力、發(fā)展能力就有一定缺陷，因此其籌資能力不一定很強。相反，成員企業(yè)中可能會有一些是新起步企業(yè)，它們面臨著極好的發(fā)展機遇，沒有任何包袱，收益能力、發(fā)展能力非常好，但資產(chǎn)負債比例可能會很高，償債能力比較弱。等等諸如此類的原因，采用每個成員企業(yè)單打獨斗的方式籌資難以達到較好的籌資效果。

如果集團將資金集中管理，由于集團統(tǒng)一對外開戶，其整體償債能力較強，收益能力和管理水平較高，信用較高，就比較容易籌到大筆資金。企業(yè)集團成員企業(yè)通過集團結算中心就能夠獲得其所需的資金，省去了各成員企業(yè)與外部銀行大量的協(xié)商、簽約、擔保等煩雜手續(xù)和籌資費用。

采用集團資金集中管理方案，還能夠?qū)θ瘓F的內(nèi)、外擔保行為進行管理，避免出現(xiàn)無序對外擔保造成的信用能力下降，有效防范信用風險。

集團資金集中管理相當于收攏五指，用企業(yè)集團的整體信用進行籌次，自然能夠產(chǎn)行較好的籌資效果。

3、體內(nèi)循環(huán)不花錢劃轉快

企業(yè)集團成員企業(yè)多由前向一體化、后向一體化、橫向一體化企業(yè)構成。它們之間通常會在較大經(jīng)營范圍和地域范圍內(nèi)存在集團內(nèi)部交易，產(chǎn)生大量的內(nèi)部資金結算業(yè)務。

在不實行資金集中管理的企業(yè)集團中，成員企業(yè)間的資金結算需要通過外部銀行進行。一筆資金從付款方成員企業(yè)到收款方成員企業(yè)需要通過付款方開戶銀行到收款方開戶銀行的多個銀行結算環(huán)節(jié)；不在同一銀行系統(tǒng)開戶的成員企業(yè)在收付款開戶銀行間還要通過聯(lián)行，經(jīng)過的環(huán)節(jié)更多。資金到賬需要一定的時間，同時還要支付一定的手續(xù)費。資金在企業(yè)集團外流轉，產(chǎn)生大量在途資金，資金劃轉效率低。

將集團資金集中管理，通過先進的網(wǎng)絡技術，采用資金管理系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)集團成員企業(yè)內(nèi)部交易的網(wǎng)上結算，一筆交易達成后，只要付款方成員企業(yè)通過系統(tǒng)輸入一張付款單，成員企業(yè)間的資金劃轉在瞬間內(nèi)就能達成，付款方成員企業(yè)的付款和收款方成員企業(yè)的收款在同一時間達成，沒有任何中間環(huán)節(jié)和時間間隔，不產(chǎn)生任何在途資金，劃轉效率高，能夠有效提高集團資金周轉速度。同時，由于使用集團內(nèi)部網(wǎng)上結算系統(tǒng)，不需要支付任何額外費用，能夠節(jié)約大量財務手續(xù)費。對于縱向一體化企業(yè)集團，其內(nèi)部交易大量存在，采用這種方式對于提高集團資金周轉速度、節(jié)省結算手續(xù)費的效果就更加明顯。

4、全面管理易監(jiān)控不浪費

集團及其下屬企業(yè)之間由于集團的整體戰(zhàn)略和具體成員企業(yè)的經(jīng)營目標之間可能存在差異，各層級資金管理人員資金使用的動機可能存在一定差異，整個集團的資金使用行為就有可能產(chǎn)生差異，不規(guī)范的資金使用行為也就在所難免。因此，集團資金管理的一個重要方面是對集團資金的流量、流向?qū)嵭?a href="/wiki/%E6%9C%89%E6%95%88%E6%8E%A7%E5%88%B6" title="有效控制">有效控制，確保集團資金使用行為規(guī)范、合理，達成集團整體戰(zhàn)略目的。企業(yè)集團內(nèi)各子公司的資金收付通過總賬戶辦理，企業(yè)集團就能夠掌握子公司的資金狀況，資金流向的合理性和合法性進行監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)問題，并糾正資金使用中的盲目性，使其符合企業(yè)集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略，從而使企業(yè)集團內(nèi)各子公司的資金運作完全置于企業(yè)集團的監(jiān)控之下。

第一、保障網(wǎng)絡系統(tǒng)安全

資金集中管理系統(tǒng)全部網(wǎng)上操作關系到整個資金集中管理的安全，所以應把網(wǎng)絡系統(tǒng)的安全性放在首位。

第二、引入銀行信貸機制

企業(yè)集團如沒有嚴格的資金強制回收措施，內(nèi)部拖欠本息現(xiàn)象將會很嚴重，使企業(yè)集團的資金運轉困難。因此要引入銀行信貸管理機制，健全信貸風險制度，防止內(nèi)部信貸風險，確保資金安全。

第三、資金監(jiān)控重在基層

一些子公司會在小集團利益驅(qū)動下，試圖擺脫企業(yè)集團的資金監(jiān)控，消極執(zhí)行資金調(diào)度指令。因此要強化對內(nèi)部資金的監(jiān)控，將資金管理的重點放在基層。

第四、推行全面現(xiàn)金預算

企業(yè)集團融資的過度集中，會使融資風險內(nèi)部化，一旦某子公司不能履行還款義務，將波及企業(yè)集團的資金鏈，嚴重時可能導致資金鏈斷裂，甚至破產(chǎn)倒閉。因此應推行全面的現(xiàn)金預算管理制度，實行資金的動態(tài)管理。

第五、完善資金管理信息

企業(yè)集團的融資計劃如沒有與所有子公司完全匹配，會造成資金閑置或資金缺口，加大財務費用。因此要完善資金管理的信息系統(tǒng)，切實掌握資金營運動向。

第六、探索金融機構方法

財務公司盡管是企業(yè)集團資金集中管理模式中獨立性最強的，但其業(yè)務范圍仍是封閉的。僅限于企業(yè)集團內(nèi)部子公司之間，資金來源、業(yè)務活動范圍和經(jīng)營種類都受到一定限制，而單靠自有資金和內(nèi)部調(diào)劑難以滿足企業(yè)集團的實際資金需求。因此要探索企業(yè)集團辦金融機構的方法，從而進入資金集中管理的更高階段。

第七、建立完善信息系統(tǒng)。

如果財務新技術新經(jīng)驗的學習和推廣不夠，財會人員就會對以財務管理軟件為核心的計算機信息管理系統(tǒng)的應用缺乏了解。因此應認真總結和大力推廣企業(yè)應用計算機信息技術的成功經(jīng)驗，實施會計核算電算化，大力推廣集中式財務管理軟件或網(wǎng)絡財務軟件，建立和完善以財務資金管理為核心的內(nèi)部信息系統(tǒng)，為企業(yè)集團實施資金集中管理和有效監(jiān)控提供有力的保障。

通過實現(xiàn)集團資金集中管理，使各成員企業(yè)的資金流量、流向、存量完全置于集團的管理之下，企業(yè)集團能夠?qū)ζ鋵ν馐湛?、付款，對?nèi)資金結算進行全方位控制；通過設立收支二條線制度強化資金管理，通過制定付款審批、審核流程，能夠保證集團成員企業(yè)具有與其經(jīng)營管理需要的的資金管理權，又能夠有效控制成員企業(yè)資金支付行為，防范集團資金浪費，降低集團經(jīng)營成本。同時，由于能夠?qū)θ瘓F資金實行全程管理，就能夠?qū)θ瘓F資金實行有效的計劃管理，使集團資金使用計劃與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、預算有效的協(xié)調(diào)，產(chǎn)生集團資金聚合效應。以此加強對子公司現(xiàn)金收支活動的實時監(jiān)控，迅速而有效地控制企業(yè)集團的全部資金，統(tǒng)一調(diào)劑內(nèi)部資金，保證資金頭寸；降低企業(yè)集團的現(xiàn)金持有水平，避免不必要的資金閑置，減少資金成本；在保證企業(yè)集團資金需求的前提下，增加剩余資金的投資收益；利用資金優(yōu)化配置手段加強對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營控制。