所謂企業(yè)競爭優(yōu)勢，是指企業(yè)在產(chǎn)出規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)、勞動效率、品牌、產(chǎn)品質(zhì)量、信譽、新產(chǎn)品開發(fā)以及管理和營銷技術等方面所具有的各種有利條件。企業(yè)競爭優(yōu)勢是這些有利條件有利構(gòu)成的整體，是企業(yè)競爭力形成的基礎和前提條件。這里所指的企業(yè)競爭力，是指企業(yè)設計、生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品和勞務，參與市場競爭的綜合能力。這種能力主要是由企業(yè)自身所擁有的競爭優(yōu)勢所決定的。

20世紀90年代中葉，美國信息技術戰(zhàn)略家鮑爾（BernardH.Boar）將企業(yè)的競爭優(yōu)勢歸納為五種類型：

（1）成本優(yōu)勢。這種優(yōu)勢能夠使企業(yè)更廉價地提供產(chǎn)品或服務；

（2）增值優(yōu)勢。這種優(yōu)勢能夠使企業(yè)創(chuàng)造出更吸引人的產(chǎn)品或服務；

（3）聚焦優(yōu)勢。這種優(yōu)勢能夠使企業(yè)更恰當?shù)貪M足特定顧客群體地需求；

（4）速度優(yōu)勢。這種優(yōu)勢能夠使企業(yè)比競爭對手更及時地滿足顧客的需求；

（5）機動優(yōu)勢。這種優(yōu)勢能夠使企業(yè)比競爭對手更快地適應變化的需求。

供應鏈對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響體現(xiàn)在以下幾個方面。

1．成本優(yōu)勢。

供應鏈管理可以降低企業(yè)采購成本、庫存成本和銷售成本。

（1）采購成本的降低。在供應鏈管理中，通過加強供應商關系的管理，可以降低原材料的成本。首先，與供應商的合作，可以降低市場采購的風險，降低不確定性，減少交易費用。市場的風險、不完全的信息往往使企業(yè)蒙受損失，失去許多商業(yè)機會。其次，大規(guī)模的采購以及長時間的合作，可以使供應商在價格上給企業(yè)實行優(yōu)惠。一方面，大規(guī)模、長時間的采購本身就降低了原材料的運輸成本；另一方面，供應商同樣由于不確定性的降低而使費用下降。

（2）庫存成本的降低。庫存成本的降低來源于供飲鏈管理對市場的預測能力的增強。在滿足一定的服務水平的情況下，庫存的降低可以減少存儲費用、管理費用、運輸費用。任何的成品和半成品都會增加倉庫的管理費用。在制品的增加，會使其搬運費用增加。采用供應鏈管理后，企業(yè)一方面可以通過多批次、小規(guī)模的采購和供應商送貨來減少原材料的存儲費用；另一方面可以減少生產(chǎn)線上的在制品的流動，減少運輸費用。最終半成品和產(chǎn)品的儲存數(shù)量也會減少。

（3）銷售成本的降低。銷售成本的降低得益于銷售渠道成本的降低。供應鏈管理整合了批發(fā)商、零售商，在銷售過程中降低了成本。首先，企業(yè)與批發(fā)商之間大規(guī)模的貨物運輸，利用了運輸的規(guī)模效應，降低了銷售費用。其次，減少了商品在銷售過程發(fā)生的滯銷帶來的損失。

2．速度優(yōu)勢。

在“拉動”方面，提高快速響應能力，進行及時快速的生產(chǎn)。

（1）快速的訂貨和定單處理。信息技術的發(fā)展，例如：POS技術、EDI技術、VPN，為客戶快速訂貨提供了方便。各個零售商店根據(jù)庫存的情況定期或者根據(jù)訂貨點進行訂貨。這些訂貨信息及時地傳遞到銷售商和生產(chǎn)商手里。企業(yè)根據(jù)銷售商傳來的訂貨清單進行分類處理，以確定生產(chǎn)哪些產(chǎn)品，生產(chǎn)多少，以及在什么時候生產(chǎn)。

（2）快捷制造。企業(yè)根據(jù)定單，在規(guī)定的盡量短的時間內(nèi)，生產(chǎn)出符合要求的產(chǎn)品。實施供應鏈的企業(yè)，一般有兩種生產(chǎn)方式：一種是基于MRPⅡ或者是ERP的制造；另一種是基于JIT方式的制造。前者的特點在于根據(jù)大量的定單，迅速地制定出生產(chǎn)計劃，確定訂貨提前期、每天的生產(chǎn)安排、對實施結(jié)果進行控制，并修改主生產(chǎn)計劃。后者是根據(jù)定單，馬上進行生產(chǎn)，并要求供應商及時地送貨。前者是利用大規(guī)模生產(chǎn)的特點，依靠嚴格的計劃和控制，來提高制造的效率的。后者是依靠產(chǎn)品質(zhì)量的控制，提高生產(chǎn)的靈活性，來縮短生產(chǎn)周期的。

（3）供應商的及時的送貨。原材料的供應對企業(yè)實現(xiàn)快速生產(chǎn)起了關鍵的作用。供應商推遲送貨，會延誤生產(chǎn)的時間，甚至會是生產(chǎn)發(fā)生停頓。而過早的送貨，對基于JIT生產(chǎn)的企業(yè)來說，則同樣是產(chǎn)生了負面影響。不但增加了存儲的費用，而且影響生產(chǎn)的有序進行。

3．機動優(yōu)勢。

在“推動”方面，提高企業(yè)對市場的預測和反應能力，加強客戶關系，及時滿足市場的需求。

（1）獲取相關的信息。企業(yè)需要對消費者的需求狀況，消費者的層次，以及滿意程度進行分析。要獲取這些信息，需要對客戶和市場進行調(diào)研。供應鏈在獲取這些信息方面有很強的優(yōu)勢。通過與銷售商、零售商共享信息，可以準確而快速地獲取多方面的信息。在市場方面，通過統(tǒng)計各銷售渠道每種產(chǎn)品的銷售信息，從而可以分析銷售增長狀況，看出哪些產(chǎn)品受到消費者的歡迎，哪些滯銷。在客戶方面，可以通過商場POS機等獲取消費者個人的消費偏好，消費者種類和消費層次。有些零售商店通過發(fā)放會員卡等方式，對消費者的消費狀況進行跟蹤，為消費提供個性化的服務。對這類信息的匯總，可以獲取各消費層次的消費偏好，以及產(chǎn)品的不同層次的需求，為產(chǎn)品決策提供了依據(jù)。

（2）通過信息進行市場定位，制定生產(chǎn)計劃。通過對獲取的信息進行分類、匯總，可以對市場的需求進行預測。對不同層次、不同區(qū)域、不同季節(jié)的需求進行預測，以確定市場的范圍，對市場進行準確的定位，從而確定市場策略，進行生產(chǎn)計劃。在此基礎上，這一點在基于MRPⅡ的企業(yè)尤為重要。準確的市場信息是實行供應鏈生產(chǎn)計劃的前提。

為了成功,一個企業(yè)組織必須獲取和維持某種對其競爭者的優(yōu)勢。換言之,一個公司必須形成一種競爭優(yōu)勢或相對于其競爭者的優(yōu)越市場位置。這種競爭優(yōu)勢的獲得一般通過兩種方式:成本領先和產(chǎn)品分化。成本領先方式,即一個公司提供與其競爭者相同的服務或產(chǎn)品,但以一種較低的價格進行生產(chǎn),以獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢。實現(xiàn)成本領先的途徑和方法有多種,但通常通過提高生產(chǎn)率和降低生產(chǎn)成本來實現(xiàn)。其中,采用新技術或設計更有效率的工作方法可以提高生產(chǎn)率,減少一般管理成本和人工成本以降低生產(chǎn)成本。而產(chǎn)品分化的方法主要有四種:創(chuàng)造一種比競爭者的質(zhì)量更好的產(chǎn)品或服務,提供競爭者不提供的創(chuàng)新性的產(chǎn)品或服務,選擇一個高級地點——其顧客更容易接近的地點,促銷和包裝其產(chǎn)品以塑造質(zhì)量更高的形象。

盡管企業(yè)實現(xiàn)成本領先和產(chǎn)品分化的具體途徑和方法是多種多樣的,但都必須通過企業(yè)人員來運作。正是基于這樣的觀點,美國斯坦福大學的教授J.Pfeffer在其著作中,較系統(tǒng)描述了提高公司競爭優(yōu)勢的16種人力資源管理實踐,其中有5種就是有關薪酬管理實踐。而有效的薪酬管理實踐源于與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標密切相關的薪酬戰(zhàn)略。

一個薪酬戰(zhàn)略對提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用,主要表現(xiàn)在以下幾方面:

1.增值功能

薪酬不但關系到企業(yè)的成本控制,還與企業(yè)的產(chǎn)出或效益密切相關。雖然薪酬本身不能直接帶來效益,但可以通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實踐,將薪酬交換勞動者的活勞動,勞動力和生產(chǎn)資料結(jié)合創(chuàng)造出企業(yè)財富和經(jīng)濟效益。這樣,薪酬就與企業(yè)的經(jīng)濟效益密不可分,對企業(yè)具有增值功能。

2.激勵功能

薪酬是企業(yè)人力資源管理的工具。管理者可以通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實踐,反映和評估員工的工作績效,即將員工表現(xiàn)出來的不同工作績效,報以不同的薪酬,從而促進員工工作數(shù)量和質(zhì)量的提高,保護和激勵員工的工作積極性,以提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。

3.配置和協(xié)調(diào)功能

企業(yè)可以發(fā)揮薪酬戰(zhàn)略的導向功能,通過薪酬水平的變動,結(jié)合其它的管理手段,合理配置和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的人力資源和其它資源,并將企業(yè)目標傳遞給員工,促使員工個人行為與組織行為相融合。

4.幫助員工實現(xiàn)自我價值的功能

薪酬可用于獲得“實物、保障、社會關系以及尊重的需求,對這些需求的滿足，在某種程度上也能滿足自我實現(xiàn)代需求”。因此,通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實踐,體現(xiàn)薪酬不再僅僅是一定數(shù)目的金錢,它還反映員工在企業(yè)中的能力、品行和發(fā)展前景等,從而充分發(fā)揮員工的潛能和能力,實現(xiàn)其自身價值。

1．競爭位勢理論

80 年代初，波特（Porter，1980）的競爭戰(zhàn)略理論成為戰(zhàn)略管理的主流，理論的核心是五種競爭力量模型，即企業(yè)競爭者、購買者、供應商、替代者、潛在競爭者五種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)力量。該理論認為：公司制定戰(zhàn)略與其所處的外部環(huán)境（即市場）是高度相關的，并且最關鍵的環(huán)境因素是企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)。產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)影響著競爭的規(guī)則，五種競爭力量模型的綜合作用隨產(chǎn)業(yè)的不同而不同，其結(jié)果是使不同產(chǎn)業(yè)或同一產(chǎn)業(yè)在不同發(fā)展階段具有不同的利潤水平，進而影響著公司戰(zhàn)略的制定。因此，企業(yè)戰(zhàn)略分析的基本單位是行業(yè)、企業(yè)和產(chǎn)品，關鍵點是通過對五種競爭力量的分析，確定企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的合理位勢，通過戰(zhàn)略的實施對五種競爭力量產(chǎn)生影響，從而影響到產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，甚至可以改變某些競爭規(guī)則。產(chǎn)業(yè)的吸引力和企業(yè)在市場中獲得的位勢就成了競爭優(yōu)勢的來源。為了保持這種優(yōu)勢，必須不斷地進行戰(zhàn)略性投入以構(gòu)筑行業(yè)壁壘和保持優(yōu)勢位勢（從這里看出這種優(yōu)勢是外生的）。

該理論實際上是將以結(jié)構(gòu)一行為一績效（SCP）為主要內(nèi)容的產(chǎn)業(yè)組織理論引入企業(yè)戰(zhàn)略管理領域中，有關產(chǎn)業(yè)理論，比如產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)內(nèi)優(yōu)劣對比、進入壁壘、退出壁壘、壁壘后的相互勾結(jié)等，為解釋企業(yè)如何制定戰(zhàn)略和獲取持續(xù)超額利潤提供了較為可靠的經(jīng)濟分析依據(jù)。但理論致命的缺陷在于：（l）仍然將企業(yè)作為“ 黑箱”，產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)是同質(zhì)的，企業(yè)戰(zhàn)略的選擇取決于企業(yè)與外部力量的外部位勢，未來企業(yè)的內(nèi)部成長和自身力量的變化并不是現(xiàn)在企業(yè)制定戰(zhàn)略所考慮的問題。對于這個問題，波特在《競爭優(yōu)勢》中做了一定的修訂，認為企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源干企業(yè)內(nèi)部相互關聯(lián)的活動，但從邏輯上，這是第二位的。（2）波特是以產(chǎn)業(yè)作為研究對象。企業(yè)在進入一個新產(chǎn)業(yè)時，首先是根據(jù)產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)吸引力選擇一個產(chǎn)業(yè)；然后，在競爭者理性的前提假設下，對其戰(zhàn)略作一個合理判斷后制定一個進入戰(zhàn)略；最后，進行戰(zhàn)略性投資，購買所需的資產(chǎn)，整合企業(yè)內(nèi)部活動，參與競爭。因此，用該理論指導企業(yè)，很容易誘導企業(yè)進入一些看似利潤高、但缺乏經(jīng)驗或與自身競爭優(yōu)勢毫不相關的產(chǎn)業(yè)，進行無關聯(lián)的多元化戰(zhàn)略。而進入80年代后期后，出現(xiàn)的事實卻是大量的企業(yè)開始“回歸主業(yè)”。一些實證（Cool，Schendel，1988；Rumelt，1991他顯示同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)間的利潤差距并不比產(chǎn)業(yè)間的利潤差異小，在沒有吸引力的產(chǎn)業(yè)中可以存在利潤水平很高的企業(yè)，而在吸引力很高的產(chǎn)業(yè)，也有經(jīng)營狀況不佳的企業(yè)。

2．資源基礎理論

針對波特理論的上述不足，80年代中期，一些學者摒棄主流經(jīng)濟學派的價格均衡分析方法，在以潘羅斯（Penros，1959）倡導的“企業(yè)內(nèi)在成長論”的基礎上提出了基于資源基礎的公司戰(zhàn)略理論，主要代表人物有：魯梅爾特（Rumelt，1984）、伯格·沃納菲爾特（Birger Wernerfelt，1984）等學者。該理論認為：具有行政組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)之所以贏利，是因為他們擁有企業(yè)特有的稀缺資源，它可以產(chǎn)出成本顯著低或質(zhì)量非常高的產(chǎn)品，即有效益的產(chǎn)品；這種資源依附于企業(yè)內(nèi)在組織中，具有無形性和知識性，難以模仿，為企業(yè)專有。因此企業(yè)的競爭優(yōu)勢并不是在波特所指的市場中，而是在企業(yè)內(nèi)部，依賴于企業(yè)的異質(zhì)性的、非常難以模仿的、效率高的專有資源；并且企業(yè)有不斷產(chǎn)生這種資源的內(nèi)在動力，保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢在于不斷的形成、利用這些專有的優(yōu)勢資源。從這里看出競爭優(yōu)勢是內(nèi)生的，同時是存在路徑依賴（Path Depend）。按此理論，企業(yè)在實施一個進入戰(zhàn)略時，首先是確定公司的獨特專有資源；而后，確定在何種市場上可使這些資源獲得最優(yōu)效益；最后，確認實施的方法：是進入該領域，還是出售這些專有資源給該領域的相關企業(yè)。因此，用該理論指導企業(yè)進行擴張時，通常是相關多元化。

該理論可以彌補前一種理論存在的不足，但同樣存在著缺陷：過分強調(diào)企業(yè)內(nèi)部而對企業(yè)的外部重視不夠，不能適應環(huán)境變化的需要；對專有資源的確定過于模糊，操作起來非常困難；尤其重要的是，正如能力學派批評波特的競爭位勢容易被模仿一樣，波特（1996）認為由于大量存在的企業(yè)管理咨詢專家，企業(yè)的這種專有資源同樣容易被仿制，并且非常容易過時。

3．動力能力理論

為彌補資源基礎理論存在的不足，提斯（Teece，1997）等學者提出了動力能力理論。首先該理論認為企業(yè)的資源可以分為四個層次：第一層，是企業(yè)購買的生產(chǎn)要素和獲得的公共知識（如產(chǎn)品生產(chǎn)標準）。這些資源是企業(yè)的基礎，但由于是非企業(yè)專有，因而不能作為企業(yè)戰(zhàn)略要素。第二層，企業(yè)的專有資產(chǎn)。如商業(yè)秘密、生產(chǎn)秘訣和特殊的生產(chǎn)工藝等，由于融入了企業(yè)的無形知識，因而非常難以復制和模仿。第三層，企業(yè)的能力，即將企業(yè)的生產(chǎn)要素和專有資產(chǎn)有機地整合起來的組織慣例和管理活動。這些是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成并固定下來的專有活動，是企業(yè)比市場更有效率，可以替代市場的關鍵因素①，因而具有很強的經(jīng)濟性。對于那些與競爭對手比有顯著優(yōu)勢的能力就是企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要來源。第四層，對目前激烈變化的外部環(huán)境來說，能力必須隨之不斷創(chuàng)新，企業(yè)的動力能力也就成為了最為關鍵的能力。動力能力強調(diào)為適應不斷變化的外部環(huán)境，企業(yè)必須不斷取得、整合、再確認內(nèi)外部的行政組織技術、資源和功能性能力。動力能力可以使企業(yè)在給定的路徑依賴和市場位勢條件下，不斷地獲得新競爭優(yōu)勢。

因此，戰(zhàn)略分析的基本元素不再是籠統(tǒng)的“資源”，而是有利于形成和維持動力能力的組織過程、專有資產(chǎn)狀況和獲得這些資源和能力的路徑。組織過程從靜態(tài)講是整合和協(xié)調(diào)，反映一個企業(yè)重復某種任務的能力；從動態(tài)講是學習和新資源或能力的開發(fā)；從轉(zhuǎn)換的角度講是重組資源，即根據(jù)環(huán)境的變化重新在企業(yè)內(nèi)分配和使用內(nèi)、外部資源。企業(yè)的專有資產(chǎn)包括專有技術資產(chǎn)、財務資產(chǎn)、聲望資產(chǎn)、結(jié)構(gòu)資產(chǎn)、制度資產(chǎn)和市場資產(chǎn)和組織邊界等，這些是組成企業(yè)能力的基礎。

應該說，動力能力是對企業(yè)資源理論很好的補充和創(chuàng)新，兼顧企業(yè)的內(nèi)部和外部來考察企業(yè)的戰(zhàn)略問題，同時將一些新的資產(chǎn)（如制度資產(chǎn)、市場資產(chǎn)）也納入到研究范疇，企業(yè)還可以通過學習獲得和使用外部能力，很好地解釋了戰(zhàn)略聯(lián)盟問題。