企業(yè)外部價值鏈是指與企業(yè)具有緊密聯(lián)系的外部行為主體的價值活動，主要包括供應(yīng)商價值鏈、購買商價值鏈以及競爭對手價值鏈。內(nèi)部價值鏈其實是一種初級的過程思想，它主要針對企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)過程以消除無效、浪費達(dá)到降低產(chǎn)品成本的目的。而外部價值鏈則體現(xiàn)了一種進(jìn)化了的過程思想，它把一種超越企業(yè)自身的、全面的作業(yè)鏈導(dǎo)入業(yè)務(wù)過程，是一種高級的、戰(zhàn)略性的過程思想。

企業(yè)外部有各種影響成本的因素，如何在成本管理中有效地管理這些因素是成本管理的一個主要課題。對企業(yè)的外部價值鏈進(jìn)行分析較之內(nèi)部價值鏈分析更具有戰(zhàn)略意義，因此也應(yīng)該是執(zhí)行現(xiàn)代成本管理的重點工具。

（1）行業(yè)價值鏈分析

任何一個企業(yè)都可以根據(jù)企業(yè)提供的產(chǎn)品定位出自己所在的行業(yè)，每個行業(yè)都是由最初的原始物投入至最終將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終消費者的若干價值活動所構(gòu)成。同一個行業(yè)包含有眾多的企業(yè)，他們在從事不同的價值活動，或者同一部分的價值活動有若干個企業(yè)來組織，每個企業(yè)似乎都是獨立存在的。但是，我們從戰(zhàn)略的角度對這個行業(yè)的若干價值活動所組成的價值鏈進(jìn)行分析，就會發(fā)現(xiàn)各個價值活動之間都存在著聯(lián)結(jié)，他們是相互影響和制約的統(tǒng)一體。所以，進(jìn)行行業(yè)價值鏈分析的內(nèi)容就是找到企業(yè)在行業(yè)中所處的位置，以及了解企業(yè)的上下游與企業(yè)的聯(lián)系，并找到與自己從事相同價值活動的競爭對手的比較優(yōu)勢。

（2）客戶價值鏈分析

客戶屬于企業(yè)的下游單位，是購買企業(yè)產(chǎn)品的中間商或者是最終消費者。對于直接銷售產(chǎn)品給最終消費者的企業(yè)來說，可以通過了解消費者使用產(chǎn)品的方式和周期，來降低企業(yè)的銷售成本和售后服務(wù)成本。如對于使用方法和操作程序復(fù)雜的產(chǎn)品，企業(yè)可以開展上門指導(dǎo)等服務(wù)方式節(jié)約由于用戶操作不當(dāng)造成的維修成本。對于下游客戶是分銷商的企業(yè)來說進(jìn)行客戶價值鏈分析，一方面可以通過對客戶的銷售活動和需求狀況的了解，合理的安排交貨的時間、數(shù)量和品種，避免盲目生產(chǎn)造成的庫存積壓成本；另一方面，可以通過與分銷商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟或者通過前向整合的方式來避免中間交易成本和銷售費用。

（3）競爭對手價值鏈分析

價值鏈成本管理的精髓就是用戰(zhàn)略大局的眼光評價企業(yè)，進(jìn)而來建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢，對于競爭對手價值鏈的分析就更加說明了戰(zhàn)略的意義。企業(yè)通過對競爭對手的價值鏈分析可以通過對比分析了解企業(yè)相對競爭對手的優(yōu)勢和劣勢，這樣可以使企業(yè)有的放矢的建立自己的競爭優(yōu)勢。同時在分析競爭對手價值鏈的過程中，會發(fā)現(xiàn)同一指標(biāo)更先進(jìn)的水平，那么企業(yè)可以用來建立標(biāo)桿，并以此衡量和改進(jìn)自身的活動。但是，對于企業(yè)競爭對手的價值鏈分析存在著無法全面了解其價值鏈的障礙，我們可以通過對競爭對手的上下游企業(yè)的調(diào)查了解它的原料成本和銷售活動，也可以通過對其產(chǎn)品的分析大致了解其產(chǎn)品的設(shè)計和生產(chǎn)狀況，因此，通過各種渠道的調(diào)查和學(xué)習(xí)還可以基本掌握對本企業(yè)有價值的信息。

（4）供應(yīng)商價值鏈分析

企業(yè)供應(yīng)商也就是上游企業(yè)的價值鏈分析對于企業(yè)避免不必要發(fā)生的成本是非常有作用的。企業(yè)可以通過了解供應(yīng)商的生產(chǎn)流程，幫助供應(yīng)商改變原料設(shè)計以更加適合企業(yè)的需求，可以節(jié)約企業(yè)對原料的一些初步加工的成本；企業(yè)通過與供應(yīng)商的信息溝通可以協(xié)調(diào)進(jìn)貨時間和批量甚至包裝和運輸的方式，避免企業(yè)因為急用、積壓或者解決不適當(dāng)?shù)陌b方式帶來的額外時間、人力成本和資金成本；企業(yè)同樣可以通過與供應(yīng)商建立聯(lián)盟互利或者直接實施后向整合來節(jié)約采購成本和原料供應(yīng)風(fēng)險。

一、企業(yè)外部價值鏈分析。

要想對企業(yè)外部價值鏈進(jìn)行分析，首先應(yīng)當(dāng)知道企業(yè)外部價值鏈的組成。企業(yè)價值鏈?zhǔn)怯善髽I(yè)內(nèi)部價值鏈、供應(yīng)商價值鏈、經(jīng)銷商價值鏈以及客戶價值鏈相互作用形成的一個”價值系統(tǒng)”，而實際上在一個競爭環(huán)境中，這個價值系統(tǒng)還應(yīng)該包括競爭對手價值鏈。所以筆者認(rèn)為，企業(yè)外部價值鏈?zhǔn)桥c企業(yè)內(nèi)部價值鏈想對應(yīng)的，是除企業(yè)內(nèi)部價值鏈以外的”價值鏈系統(tǒng)”，主要包括了供應(yīng)商價值鏈、經(jīng)銷商價值鏈以及競爭對手價值鏈。對企業(yè)外部價值鏈的分析，是進(jìn)行成本控制的前提。

1.供應(yīng)商、經(jīng)銷商價值鏈分析

之所以會將這兩個企業(yè)外部價值鏈放在一起討論，主要是因為二者的價值鏈分析在很多方面都類似。二者價值鏈分析的內(nèi)容主要有這幾個方面：

(1)識別價值鏈。在任何價值鏈分析時，首要的就是要識別價值鏈，認(rèn)定其價值鏈的構(gòu)成，即弄清楚每個價值鏈中的價值活動的組成。

(2)評估供應(yīng)商價值鏈、經(jīng)銷商價值鏈及二者與企業(yè)內(nèi)部價值鏈之間的聯(lián)系及其合理性這是為了采取具體成本控制措施所進(jìn)行的活動。只有了解了企業(yè)外部價值鏈與企業(yè)內(nèi)部價值鏈的關(guān)系，評定其關(guān)系是否合理，才能夠找到相應(yīng)的方法以便改善企業(yè)的成本。

(3)采取改進(jìn)行動。這是分析之后最終的活動，通過前面分析所得的結(jié)果，采取相應(yīng)的對策，從而最終達(dá)到成本控制的目的。

對企業(yè)外部價值鏈進(jìn)行分析，即對上下游企業(yè)的價值鏈及其與企業(yè)內(nèi)部價值鏈的聯(lián)系的分析，能夠幫助企業(yè)克服傳統(tǒng)價值增值分析的弊端，將企業(yè)置于整個價值系統(tǒng)進(jìn)行分析，關(guān)注企業(yè)與供應(yīng)商、經(jīng)銷商以及客戶之間的縱向聯(lián)系，尋求縱向一體化的可能性，或者通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，消除不增值作業(yè)，實現(xiàn)多方共贏。

2.競爭對手價值鏈分析

每個行業(yè)中都是有競爭對手存在的，而企業(yè)要想在市場經(jīng)濟(jì)中獲得生存就一定要重視競爭對手的存在。企業(yè)可以通過對競爭對手的價值鏈分析，識別競爭對手的價值鏈的構(gòu)成，即他們是如何開展價值活動的，分析其價值活動對應(yīng)的成本，并將其同本企業(yè)進(jìn)行比較，這樣就可以了解企業(yè)的相對成本地位，即知道本企業(yè)與競爭對手相比是處于優(yōu)勢還是劣勢。從而為其戰(zhàn)略的制定提供決策依據(jù)企業(yè)往往利用對競爭對手價值鏈分析所得到的信息，了解競爭對手的情況，從而將本企業(yè)與競爭對手進(jìn)行比較，以便了解競爭對手的情況和自己與競爭對手相比的優(yōu)勢與不足，然后改進(jìn)本企業(yè)的不足．最終降低成本，形成成本企業(yè)的競爭優(yōu)勢。當(dāng)然，對競爭對手價值鏈的分析存在的一個重要問題就是信息獲取難度大。這就需要企業(yè)對一些方法的總結(jié)，最主要的是能夠?qū)Ω偁帉κ謨r值鏈給予重視。

二、基于企業(yè)外部價值鏈的成本控制方法

1.基于供應(yīng)商和經(jīng)銷商價值鏈分析的成本控制方法

(1)與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。企業(yè)要進(jìn)行產(chǎn)品的生產(chǎn)就必須有原材料的供應(yīng)，因此供應(yīng)商的選擇對于企業(yè)來說是很重要的環(huán)節(jié)，同時與供應(yīng)商建立穩(wěn)定的關(guān)系也是非常重要的。如果有一個或幾個非常穩(wěn)定的供應(yīng)商，那么企業(yè)就不必在以后產(chǎn)品的生產(chǎn)中由于材料短缺等原因而不得不另去尋找臨時的供應(yīng)商，這樣就可以減少這樣一些不必要的成本。同時與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，可以在材料采購上獲得許多的優(yōu)惠，有利于企業(yè)的戰(zhàn)略實施和企業(yè)的發(fā)展。通過開發(fā)與某個供貨商的長期合作伙伴關(guān)系，相對的減少供貨商數(shù)量，一旦供貨商與制造商建立了相互信任關(guān)系，雙方就可以分享彼此的內(nèi)部經(jīng)營信息，從而共同解決所面l臨的問題。合作伙伴通過研究他們共同的價值鏈可以發(fā)現(xiàn)共同的機會。供貨商通過對制造商所需原料的技術(shù)規(guī)格進(jìn)行適當(dāng)修改，使產(chǎn)品符合加工要求，實現(xiàn)消費者的需要。

通過共同合作，雙方均可以確定降低總成本以及共同分享利潤的最佳工藝流程。

(2)并購供應(yīng)商，控制源頭。如果企業(yè)的財力和其他條件都滿足，就可以并購上游的供應(yīng)商，直接將原材料置于自己的控制之下。

如果企業(yè)對供應(yīng)卜實施了并購，控制了原材料的供應(yīng)，那么一方面有利于本企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)，實現(xiàn)了供產(chǎn)一體化，降低了產(chǎn)品的原材料的成本，因為一旦并購了供應(yīng)商，企業(yè)就不用再為以前的供應(yīng)商利潤買單。當(dāng)然其并購成本應(yīng)該攤銷于企業(yè)產(chǎn)品成本中，但從長遠(yuǎn)利益出發(fā)，是有利于企業(yè)的：另一方面，企業(yè)如果兼并的供應(yīng)商是在供應(yīng)商行業(yè)中占主要市場的，那么相對于競爭對手這將是一項很大的競爭優(yōu)勢。有利于企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成。當(dāng)然這種方法比較適合于原材料用料單一，原材料成本占較高比重，直接對原材料加工就能制成最終產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)。

(3)與經(jīng)銷商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。企業(yè)的產(chǎn)品通過經(jīng)銷商最終到達(dá)消費者，從而實現(xiàn)產(chǎn)品的價值。因此經(jīng)銷商在企業(yè)外部價值鏈中的地位也是非常重要的。通過與經(jīng)銷商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，有利于企業(yè)產(chǎn)品的銷售，同時經(jīng)銷商可以根據(jù)銷售情況將顧客對產(chǎn)品的意見等信息傳遞給企業(yè)，這樣企業(yè)就可以對產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)，同時對一些不必要的功能或者樣式進(jìn)行刪除，從而節(jié)約和控制成本。另外，企業(yè)還可以根據(jù)經(jīng)銷商的銷售情況計劃生產(chǎn)，從而降低存貨成本。因此與經(jīng)銷商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，能夠達(dá)到控制企業(yè)成本的目的。

(4)取消或者并購經(jīng)銷商，實施直銷策略。直銷對于企業(yè)銷售產(chǎn)品是一個不錯的選擇，而且現(xiàn)在越來越多的企業(yè)也在嘗試這樣一種銷售方式。所淆直銷，就是企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品不通過經(jīng)銷商而直接銷售給最終消費者的一種銷售方式。企業(yè)通過實施直銷策略，可以降低銷售成本，從而獲得更多的利潤，如戴爾電腦公司的直銷策略等。因此通過取消或者并購經(jīng)銷商，實旌直銷策略，也可以進(jìn)行成本的控制。

2.基于競爭對手價值鏈分析的成本控制

通過對競爭對手價值鏈的分析，識別競爭對手的價值鏈構(gòu)成，企業(yè)可以有效的控制成本。如果企業(yè)進(jìn)行所有價值活動的累積成本低于競爭對手的成本，那么企業(yè)就具有成本優(yōu)勢。因此企業(yè)必須要了解競爭對手的價值鏈構(gòu)成及價值活動的成本驅(qū)動因素，然后與食業(yè)的價值鏈構(gòu)成和成本驅(qū)動因素相比較，找出之間的差異，以確定企業(yè)的相對成本對位，具有優(yōu)勢的地方需要保持，而處于劣勢的地方需要進(jìn)行改進(jìn)，這樣才能達(dá)到控制成本，獲取競爭優(yōu)勢的目的。當(dāng)然在實踐中，企業(yè)是很難直接得到競爭對手的直接信息的，要評估競爭對手的成本也十分困難。通常我們可以獲得一些公開數(shù)據(jù)，以及與競爭對手的供應(yīng)商、經(jīng)銷商等進(jìn)行溝通，從而了解并估測競爭對手的價值活動的成本然后與企業(yè)的相比較企業(yè)通過對競爭對手價值鏈分析，找出自己的優(yōu)勢和劣勢，從而尋找產(chǎn)品差異化。企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的成本優(yōu)勢，采用市場差異化戰(zhàn)略，為來自不同領(lǐng)域的市場消費者提供產(chǎn)品，根據(jù)特殊的消費群體適時制定出具體的個體解決方案，從而在這一市場中占據(jù)優(yōu)勢。

總之，在如今這樣一個競爭激烈的市場中，必須做到知己知彼，才能夠百戰(zhàn)不殆，因此，企業(yè)通過對競爭對手價值鏈的分析，識別其價值活動，并了解其成本情況，然后與企業(yè)價值活動中的成本進(jìn)行比較，找出自己的成本優(yōu)勢和劣勢，最后對那些處于劣勢的價值活動進(jìn)行改進(jìn)或者刪除，從而達(dá)到成本控制的目的。

企業(yè)外部價值鏈風(fēng)險主要指在已建立價值鏈的情況下，價值鏈所面臨的各種風(fēng)險的總和，并且這些風(fēng)險將對本企業(yè)產(chǎn)生影響。由于，企業(yè)外部價值鏈?zhǔn)且粋€開放的動態(tài)系統(tǒng)，鏈中的企業(yè)既合作又保持各自的獨立，這樣一種建立在共同利益需求和不完全契約形式上的虛擬體，與企業(yè)內(nèi)部價值鏈相比，企業(yè)外部價值鏈風(fēng)險具有其獨特性，其穩(wěn)定性和持續(xù)性本身存在著很大風(fēng)險。并且∥企業(yè)外部價值鏈的風(fēng)險因素可以通過價值鏈流程在各個企業(yè)間傳遞和累積，并顯著影響整個價值鏈的風(fēng)險水平。企業(yè)外部價值鏈的風(fēng)險主要來自于企業(yè)合作以外部價值鏈的內(nèi)外部環(huán)境變化。因此，企業(yè)外部價值鏈風(fēng)險主要包括結(jié)構(gòu)風(fēng)險和環(huán)境風(fēng)險。

(1)結(jié)構(gòu)風(fēng)險

①外部價值鏈不穩(wěn)定性風(fēng)險。企業(yè)外部價值鏈?zhǔn)歉鱾€獨立企業(yè)為了追求各自的價值增值而走到一起形成的價值聯(lián)盟。他們之間的紐帶是不穩(wěn)定的，結(jié)構(gòu)是松散的，因此，外部價值鏈本身是動態(tài)變化的。在這個網(wǎng)鏈中，可能有企業(yè)加入，也可能有企業(yè)退出，甚至可能有企業(yè)背棄，也可能有企業(yè)破產(chǎn)，這些都將給企業(yè)外部鏈帶來巨大風(fēng)險，并對本企業(yè)產(chǎn)生重大影響。為了回避這一風(fēng)險，企業(yè)一方面應(yīng)完善控制機制，實時觀察控制機制的運行情況，對控制機制中出現(xiàn)的漏洞及時進(jìn)行修整；另一方面，應(yīng)對價值鏈各節(jié)點企業(yè)的相關(guān)情況、發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行監(jiān)測，及早發(fā)現(xiàn)風(fēng)險，盡早決定調(diào)控措施，防止和減少該風(fēng)險造成的損失．②彼此過度依賴產(chǎn)生的風(fēng)險。外部價值鏈間某環(huán)節(jié)節(jié)點企業(yè)的減少可以降低企業(yè)成本，增加價值增值能力。但是，另一方面過度的依賴，特別是獨家供應(yīng)或銷售等情況下，則會增大風(fēng)險。一旦該企業(yè)出現(xiàn)問題，其風(fēng)險就會毫無減輕的傳遞給本企業(yè)，由于此一個環(huán)節(jié)的問題，波及整個外部價值鏈，甚至引起崩潰。為了減少和避免此類風(fēng)險，企業(yè)一方面應(yīng)盡量避免對某些廠商的過度依賴，保持企業(yè)自身一定的靈活性，為企業(yè)留有回避風(fēng)險的余地。另一方面，企業(yè)應(yīng)實時關(guān)注外部價值鏈各節(jié)點企業(yè)間的信息，及早發(fā)現(xiàn)問題，為企業(yè)應(yīng)對迅速傳遞而至的風(fēng)險做盡量充分的準(zhǔn)備。

③發(fā)展不平衡的風(fēng)險。外部價值鏈中各企業(yè)在規(guī)模、管理、技術(shù)、文化等諸多方面存在差異，所以外部價值鏈本身發(fā)展是不平衡的。往往可以是強勢企業(yè)越強、弱勢企業(yè)越弱，外部價值鏈差異拉大，最終可能出現(xiàn)難以協(xié)調(diào)行動。

對于弱勢企業(yè)來說，可能面臨著被擠出該網(wǎng)鏈，而被迫重建新的價值鏈的風(fēng)險，甚至于會因此危及生存根基而走向破產(chǎn)。對于強勢企業(yè)來說，以前的價值鏈優(yōu)勢可能成為其包袱。使其競爭能力大打折扣，不得不調(diào)整價值鏈，另尋合作伙伴．因此，企業(yè)應(yīng)從自身的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展考慮，實時評價與外部價值鏈各節(jié)點企業(yè)間的差異，并做出相應(yīng)調(diào)整。

(2)環(huán)境風(fēng)險

環(huán)境風(fēng)險指由于外部控制環(huán)境變化而產(chǎn)生的風(fēng)險。主要包括自然環(huán)境風(fēng)險，如臺風(fēng)、地震、火災(zāi)、水災(zāi)等；社會環(huán)境風(fēng)險，如戰(zhàn)爭等政治因素等不可抗力：經(jīng)濟(jì)環(huán)境風(fēng)險，如經(jīng)濟(jì)蕭條、通貨膨脹、經(jīng)濟(jì)波動、相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策變動等．這些環(huán)境因素都將使價值鏈面臨巨大風(fēng)險，企業(yè)外部價值鏈因?qū)崟r關(guān)注其環(huán)境信息，并進(jìn)行分析預(yù)測，減少和避免環(huán)境風(fēng)險所造成的損失。

通過企業(yè)外部價值鏈風(fēng)險分析可以確定前饋控制所監(jiān)控的主要風(fēng)險信息，對企業(yè)外部價值鏈價值增值活動分析則可以主要確定反饋控制中所需監(jiān)控的主要信息．因而，我們對企業(yè)外部價值鏈的價值活動進(jìn)行分析。20．世紀(jì)80年代以來，組織間新的合作關(guān)系的產(chǎn)生．企業(yè)聯(lián)盟成為學(xué)術(shù)界探討的問題，戰(zhàn)略管理、組織理論、市場營銷和營運管理等不同領(lǐng)域的學(xué)者都承認(rèn)，企業(yè)可以通過發(fā)展與上、下游的緊密伙伴關(guān)系，共享彼此獨特的能力要素及資源，以增進(jìn)績效(Spekman,Isabelia,Macavoy and Forbes,1998)^[3]。但是增進(jìn)的績效究竟從何而來，研究者主要從以下幾個理論角度對其進(jìn)行解釋和探討。

(1)交易費用經(jīng)濟(jì)學(xué)

很多學(xué)者運用交易費用來解釋企業(yè)聯(lián)盟問題，將企業(yè)聯(lián)盟視為介于市場和企業(yè)二種極端方式之間的一種資源配置和價值創(chuàng)造機制。從根本上講，戰(zhàn)略聯(lián)盟之所以能夠存在并發(fā)展，就在于能夠節(jié)約費用，聯(lián)盟是在特定條件下存在的一種具有自身優(yōu)勢的治理結(jié)構(gòu)形式(Kogut，1988；Hernnart，1988)^[4]。拉森(Larsson，1993)曾把這種中間性組織德勒的?？吹靡姷氖忠豁崱拔帐?經(jīng)濟(jì)中價值創(chuàng)造和價值增加的空間是在眾多模塊化組織之間，制度安排是網(wǎng)絡(luò)資本主義，。握手"下的主導(dǎo)模式則是企業(yè)之間的協(xié)作^[5]。而其之所以能夠存在并發(fā)展，在于它能夠節(jié)約費用。當(dāng)明確的市場交易和企業(yè)內(nèi)部化都無法使交易費用和管理費用之和最小時，則可能出現(xiàn)一種新的有效的替代方式，內(nèi)部化和市場化的結(jié)合，使交易費用和管理費用都一定程度的下降。

(2)資源基礎(chǔ)理論

企業(yè)資源基礎(chǔ)理論從企業(yè)自身擁有的資源和能力出發(fā)探討企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉，認(rèn)為競爭優(yōu)勢是企業(yè)獲得并高效地運用一系列有價值、稀缺、難于模仿和不可替代的資源的結(jié)果(Conner and Prahalad，1996)^[6]企業(yè)是一個異質(zhì)性資源集合體，企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉是企業(yè)擁有或者控制韻獨特資源的能力；為了能夠獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須不斷積累資源，積聚能力．并努力發(fā)揮自身資源與能力的作用。而企業(yè)聯(lián)盟為參與其中的企業(yè)提供了獲取競爭優(yōu)勢的有效途徑(Chung，2000)^[7][。任何一個企業(yè)都很難擁有維持持續(xù)競爭優(yōu)勢需要的所有戰(zhàn)略資源，企業(yè)間的戰(zhàn)略合作為其提供了從其他企業(yè)獲得必要資源的合法途徑(Miner,1990)^[8] Gulati 等人(2000)對企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、資源以及競爭優(yōu)勢的關(guān)系進(jìn)行了研究，指出企業(yè)所在的網(wǎng)絡(luò)使其從環(huán)境中獲得關(guān)鍵的資源，如信息、渠道、資本、服務(wù)以及其他可以保持或提升競爭優(yōu)勢的資源．由于這種資源自身的異質(zhì)性以及產(chǎn)生過程中的路徑依賴，即通過特定的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行組合，非常難以模仿與替代，從而具有戰(zhàn)略性資源的特征，為企業(yè)獲得了持續(xù)的競爭優(yōu)勢^[9]

外部價值鏈分析主要是分析企業(yè)與上游企業(yè)、競爭對手價值鏈的關(guān)系，充分利用上下游價值鏈活動，調(diào)整企業(yè)在整個價值鏈中的位置與范圍，促使成本降低．為企業(yè)增加競爭優(yōu)勢提供機會。每一個行業(yè)中，不同企業(yè)可能位于這一行業(yè)價值鏈的不同階段。通過縱向價值鏈分析從而了解企業(yè)在整個行業(yè)中的位置，以便尋求利用上、下游價值鏈降低成本的途徑，還可以發(fā)現(xiàn)與原料供應(yīng)商以及購買商的關(guān)系方面存在的問題。通過縱向整合，再造企業(yè)的價值鏈．與上、下游原料供應(yīng)商和購買商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟來共同獲益，從而控制和降低企業(yè)的成本。

有些研究局限于內(nèi)部價值鏈，而外部價值鏈與內(nèi)部價值鏈的協(xié)調(diào)性沒有得到重視，從而制約了產(chǎn)業(yè)價值鏈的發(fā)展．反過來影響到內(nèi)部價值鏈因為行業(yè)價值鏈中任何一個環(huán)節(jié)的中斷或不健康發(fā)展，都會影響到企業(yè)價值的增值。

(一)外部價值鏈的構(gòu)成與分析

天然氣輸配行業(yè)的外部價值鏈包括上游開采、中游管道輸送、下游批發(fā)零售三個環(huán)節(jié)，如下圖所示:

天然氣生產(chǎn)與長輸管道為垂直一體化結(jié)構(gòu)，分別由三家公司區(qū)域壟斷性運營。由于我國傳統(tǒng)的公用事業(yè)體制，使得各個城市、縣鎮(zhèn)都有自己的燃?xì)?a href="/wiki/%E5%85%AC%E5%8F%B8" title="公司">公司。天然氣城市輸配環(huán)節(jié)處于最接近終端用戶的環(huán)節(jié)，即零售商，它將氣源與用戶有效連接起來。而批發(fā)商多為垂直一體化運營的大型國有石油天然氣公司。城市輸配氣企業(yè)承擔(dān)著為住宅商業(yè)工業(yè)用戶提供天然氣的職能，并且具有一定程度的壟斷性。

可以看出,天然氣生產(chǎn)與長距離管道運輸以及天然氣批發(fā)業(yè)務(wù)是捆綁在一起的,分別由中石化、中石油,中海油三家公司壟斷經(jīng)營．而其他一些較小的生產(chǎn)商多為地方性企業(yè),它們沒有自己的輸送管道,其天然氣產(chǎn)量占總產(chǎn)量的比重較低,但絕對數(shù)量還是較大的。小的天然氣生產(chǎn)商必須通過協(xié)商才能獲得管道運輸服務(wù),而在運輸服務(wù)條款的制定方面很少有發(fā)言權(quán)。目前,中石油在天然氣產(chǎn)業(yè)鏈的生產(chǎn)和運輸方面具有絕對控制優(yōu)勢。

輸配運營公司處于零售商環(huán)節(jié)，與銷售環(huán)節(jié)垂直一體化。一般來說它們是向三家垂直一體化的天然氣生產(chǎn)運營商中的一家購買天然氣，并向終端消費者售氣。在整個天然氣的價值鏈中天然氣供需矛盾突出據(jù)預(yù)計中國到2010年天然氣供需缺口為300—400億立方米。天然氣市場的供不應(yīng)求使上游的開采環(huán)節(jié)處在產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略控制點位置上,上游環(huán)節(jié)的獲利在整個產(chǎn)業(yè)鏈總利潤中所占的比例是最高的．相比之下零售環(huán)節(jié)處于弱勢地位。天然氣輸配項目建設(shè)周期長具有資金技術(shù)密集型和公益性的特點利潤率低．對于潛在的新進(jìn)入者來說其準(zhǔn)入壁壘很高退出障礙也很大。天然氣行業(yè)之所以在2004年后得到較快的發(fā)展除了國家政策的扶持外,主要是西氣東輸”等長輸管道打通了上游開采企業(yè)與下游用氣企業(yè)在價值鏈上的銜接瓶頸,使整個產(chǎn)業(yè)鏈的競爭力充分發(fā)揮出來了。

(二)運用外部價值鏈分析進(jìn)行成本控制

通過對外部價值鏈的分析,將企業(yè)價值鏈與供應(yīng)商聯(lián)系起來,供應(yīng)商提供企業(yè)用于其價值鏈中的產(chǎn)品或服務(wù)。將燃?xì)廨斉淦髽I(yè)置于整個行業(yè)價值鏈中可以看出，要想獲得更大的成本優(yōu)勢,就需要進(jìn)行縱向整合，向縱向價值鏈的上游、下游延伸。對于產(chǎn)生于行業(yè)價值鏈的上游部分的成本劣勢，可以采取以下措施進(jìn)行改善：

1．幫助供應(yīng)商進(jìn)行價值鏈的再造節(jié)約產(chǎn)品生產(chǎn)成本從而降低企業(yè)的采購成本；

2．通過談判從供應(yīng)商那里獲得更有利的價格；

3．改善供應(yīng)商價值鏈和企業(yè)自身價值鏈之間的聯(lián)系；

4．嘗試使用成本更低的替代品；

5．考慮更換供應(yīng)商以尋求最低的采購成本；

6．對供應(yīng)商實施兼并,以增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

保證氣源供應(yīng)是燃?xì)廨斉淦髽I(yè)生存的基礎(chǔ)和發(fā)展的前提向上游延伸價值鏈可使燃?xì)廨斉淦髽I(yè)對天然氣的可獲得性、質(zhì)量等方面具有更大的控制權(quán)。天然氣作為城市燃?xì)廨斉淦髽I(yè)的主要供氣來源．一直是其價值鏈中的薄弱環(huán)節(jié)。另外,采購天然氣受到國際油價．經(jīng)濟(jì)形勢、政治形勢以及競爭對手的競爭戰(zhàn)略等諸多因素影響,具有很大的不確定性．為此付出的成本往往非常巨大?，F(xiàn)在天然氣行業(yè)是屬于賣方市場,如果不掌握穩(wěn)定的天然氣資源．勢必不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。所以,鞏固與中石油、中石化、中海油等上游單位的關(guān)系，疏通并拓寬上游供應(yīng)渠道．理順氣源供應(yīng)協(xié)調(diào)機制．盡可能從上游獲得更多的氣源．對公司價值鏈的穩(wěn)定和增值具有非常重要的意義。

如果供應(yīng)商能獲得較大利潤。公司價值鏈的向上延伸可以將成本變?yōu)槔麧?。目?中國經(jīng)濟(jì)正處于高速發(fā)展時期,各行業(yè)對能源的需求很大。天然氣的批發(fā)銷售利潤率始終保持著一個較高水平．投資上游業(yè)務(wù)會有不錯的回報。

隨著國家對城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的放開,燃?xì)庑袠I(yè)市場化的進(jìn)程越來越快．這將促使國有燃?xì)夤具m應(yīng)新的環(huán)境變化．不斷提高自身的競爭力。特別是天然氣利用工程的到來，給燃?xì)馄髽I(yè)帶來了全新的機遇和挑戰(zhàn)。雖然現(xiàn)在燃?xì)?a href="/wiki/%E5%AE%9A%E4%BB%B7" title="定價">定價由政府管制但企業(yè)的成本并不是都在定價中得到補償如何降低成本永遠(yuǎn)是企業(yè)的核心問題。以前企業(yè)的成本管理觀念只注重于生產(chǎn)過程中的成本,偏重于企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動的價值消耗缺乏對競爭對手的成本進(jìn)行分析和研究。隨著燃?xì)馄髽I(yè)問的競爭越來越激烈只有加強基于價值鏈分析的成本管理．通過價值鏈分析識別企業(yè)的競爭優(yōu)勢,才能實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。