卓越績效模式（Performance Excellence Model）是當前國際上廣泛認同的一種組織綜合績效管理的有效方法/工具

該模式源自美國波多里奇獎評審標準，以顧客為導向，追求卓越績效管理理念。包括領(lǐng)導、戰(zhàn)略、顧客和市場、測量分析改進、人力資源、過程管理、經(jīng)營結(jié)果等七個方面。該評獎標準后來逐步風行世界發(fā)達國家與地區(qū)，成為一種卓越的管理模式，即卓越績效模式。它不是目標，而是提供一種評價方法。

“卓越績效模式”是80年代后期美國創(chuàng)建的一種世界級企業(yè)成功的管理模式，其核心是強化組織的顧客滿意意識和創(chuàng)新活動，追求卓越的經(jīng)營績效。

“卓越績效模式”得到了美國企業(yè)界和管理界的公認，該模式適用于企業(yè)、事業(yè)單位、醫(yī)院和學校。世界各國許多企業(yè)和組織紛紛引入實施，其中施樂公司、通用公司、微軟公司、摩托羅拉公司等世界級企業(yè)都是運用卓越績效模式取得出色經(jīng)營結(jié)果的典范。2001 年起，中國質(zhì)協(xié)在研究借鑒卓越績效模式的基礎(chǔ)上，啟動了全國質(zhì)量管理獎評審，致力于在中國企業(yè)普及推廣卓越績效模式的先進理念和經(jīng)營方法，為中國企業(yè)不斷提高競爭力取得出色的經(jīng)營績效提供多方面的服務。

朱蘭認為，卓越績效模式的本質(zhì)是對全面質(zhì)量管理的標準化、規(guī)范化和具體化。

中國加入 WTO 以后，企業(yè)面臨全新的市場競爭環(huán)境，如何進一步提高企業(yè)質(zhì)量管理水平，從而在激烈的市場競爭中取勝是擺在廣大已獲得 ISO9000 質(zhì)量體系認證的企業(yè)面前的現(xiàn)實問題。卓越績效模式是世界級成功企業(yè)公認的提升企業(yè)競爭力的有效方法，也是我國企業(yè)在新形勢下經(jīng)營管理的努力方向。

一個追求成功的企業(yè)，它可以從管理體系的建立、運行中取得績效，并持續(xù)改進其業(yè)績、取得成功。但對于一個成功的企業(yè)如何追求卓越。則“模式”提供了評價標準，企業(yè)可以采用這一標準集成的現(xiàn)代質(zhì)量管理的理念和方法，不斷評價自己的管理業(yè)績走向卓越。

《卓越績效評價準則》國家標準（GB/T19580-2004）于2004年9月正式發(fā)布，它標志著我國質(zhì)量管理進入了一個新的階段。引進、學習和實踐國際上公認的經(jīng)營質(zhì)量標準——“卓越績效模式”，對于適應我國市場經(jīng)濟體制的建立和經(jīng)濟全球化快速發(fā)展的新形勢，具有重要的意義。卓越績效模式標準反映了當今世界現(xiàn)代管理的理念和方法，是許多成功企業(yè)的經(jīng)驗總結(jié)，是激勵和引導企業(yè)追求卓越，成為世界級企業(yè)的有效途徑。

卓越績效模式標準框架圖（見下圖）從系統(tǒng)的角度對組織的有效運行的整體框架進行了描述。

圖：卓越績效模式標準框架圖

企業(yè)作為一個經(jīng)營組織，其運營體系是圍繞組織的業(yè)務流程所設(shè)立的各管理職能模塊組成的，而企業(yè)是否能夠永續(xù)經(jīng)營，取決于組織能否正確地做正確的事?？蚣軋D中由兩個三角，領(lǐng)導作用、戰(zhàn)略及以顧客和市場為中心組成了“領(lǐng)導三要素”，以人為本、過程管理及經(jīng)營結(jié)果組成了“結(jié)果三要素”。其中“領(lǐng)導三要素”強調(diào)高層領(lǐng)導在組織所處的特定環(huán)境中，通過制定以顧客和市場為中心的戰(zhàn)略，為組織謀劃長遠未來，關(guān)注的是組織如何做正確的事。而“結(jié)果三要素”則強調(diào)如何充分調(diào)動組織中人的積極性和能動性，通過組織中的人在各個業(yè)務流程中發(fā)揮作用和過程管理的規(guī)范，高效地實現(xiàn)組織所追求的經(jīng)營結(jié)果，關(guān)注的是組織如何正確地做事，解決的是效率和效果的問題。

一、更加強調(diào)質(zhì)量對組織績效的增值和貢獻。

標準命名為“卓越績效評價準則”，表明 TQM（全面質(zhì)量管理）近年來發(fā)生了這樣一個最重要的變化，即質(zhì)量和績效、質(zhì)量管理和質(zhì)量經(jīng)營的系統(tǒng)整合，旨在引導組織追求“卓越績效”。這個重要變化來自于“質(zhì)量”概念最新的變化：“質(zhì)量”不再只是表示狹義的產(chǎn)品和服務的質(zhì)量，而且也不再僅僅包含工作質(zhì)量，“質(zhì)量”已經(jīng)成為“追求卓越的經(jīng)營質(zhì)量”的代名詞?！百|(zhì)量”將以追求“組織的效率最大化和顧客的價值最大化”為目標，作為組織一種系統(tǒng)運營的“全面質(zhì)量”。

二、更加強調(diào)以顧客為中心的理念。

把以顧客和市場為中心作為組織質(zhì)量管理的第一項原則，“組織卓越績效”把顧客滿意和顧客忠誠即顧客感知價值作為關(guān)注焦點，反映了當今全球化市場的必然要求。

三、更加強調(diào)系統(tǒng)思考和系統(tǒng)整合。

組織的經(jīng)營管理過程就是創(chuàng)造顧客價值的過程，為達到更高的顧客價值，就需要系統(tǒng)、協(xié)調(diào)一致的經(jīng)營過程。

四、更加強調(diào)重視組織文化的作用。

無論是追求組織卓越績效、確立以顧客為中心的經(jīng)營宗旨，還是系統(tǒng)思考和整合，都涉及企業(yè)經(jīng)營的價值觀。所以必須首先建設(shè)符合組織愿景和經(jīng)營理念的組織文化。

五、更加強調(diào)堅持可持續(xù)發(fā)展的原則。

在制定戰(zhàn)略時要把可持續(xù)發(fā)展的要求和相關(guān)因素作為關(guān)鍵因素加以考慮，必須在長短期目標和方向中加以實施，通過長短期目標績效的評審對實施可持續(xù)發(fā)展的相關(guān)因素的結(jié)果加以確認，并為此提供相應的資源保證。

六、更加強調(diào)組織的社會責任。

《卓越績效評價準則》國家標準是我國25年來推行全面質(zhì)量管理經(jīng)驗的總結(jié)，是多年來實施ISO9000標準的自然進程和必然結(jié)果。

卓越績效模式建立在一組相互關(guān)聯(lián)的核心價值觀和原則的基礎(chǔ)上。核心價值觀共有十一條：追求卓越的領(lǐng)導；顧客導向的卓越；組織和個人的學習；尊重員工和合作伙伴；快速反應和靈活性；關(guān)注未來；促進創(chuàng)新的管理；基于事實的管理；社會責任與公民義務；關(guān)注結(jié)果和創(chuàng)造價值；系統(tǒng)的觀點。這些核心價值觀反映了國際上最先進的經(jīng)營管理理念和方法，許多世界級成功企業(yè)的經(jīng)驗總結(jié)，它貫穿于卓越績效模式的各項要求之中，應成為企業(yè)全體員工，尤其是企業(yè)高層經(jīng)營管理人員的理念和行為準則。

追求卓越的領(lǐng)導

領(lǐng)導力是一個組織成功的關(guān)鍵。組織的高層領(lǐng)導應確定組織的發(fā)展方向、價值觀和長短期的績效目標。組織的方向、價值觀和目標應體現(xiàn)其利益相關(guān)方的需求，用于指導組織所有的活動和決策。高層領(lǐng)導應確保建立組織追求卓越的戰(zhàn)略、管理系統(tǒng)、方法和激勵機制，激勵員工勇于奉獻、成長、學習和創(chuàng)新。

高層領(lǐng)導應通過管理機構(gòu)對組織的道德行為、績效和所有利益相關(guān)方負責，并以自己的道德行為、領(lǐng)導力、進取精神發(fā)揮表率作用，將有力地強化組織的價值觀和目標意識，帶領(lǐng)全體員工實現(xiàn)組織的目標。

顧客導向的卓越

組織要樹立顧客導向的經(jīng)營理念，認識到組織績效是由組織的顧客來評價和決定的。組織必須考慮產(chǎn)品和服務如何為顧客創(chuàng)造價值，達到顧客滿意和顧客忠誠，并由此提高組織績效。

組織既要關(guān)注現(xiàn)有顧客的需求，還要預測未來顧客期望和潛在顧客；顧客導向的卓越要體現(xiàn)在組織運作的全過程，因為很多因素都會影響到顧客感知的價值和滿意，包括組織要與顧客建立良好的關(guān)系，以增強顧客對組織的信任、信心和忠誠；在預防缺陷和差錯產(chǎn)生的同時，要重視快速、熱情、有效地解決顧客的投訴和報怨，留住顧客并驅(qū)動改進；在滿足顧客基本要求基礎(chǔ)上，要努力掌握新技術(shù)和競爭對手的發(fā)展，為顧客提供個性化和差異化的產(chǎn)品和服務；對顧客需求變化和滿意度保持敏感性，做出快速、靈活的反應。

組織和個人的學習

要應對環(huán)境的變化，實現(xiàn)可持續(xù)的卓越績效水平，必須提高組織和個人的學習能力。組織的學習是組織針對環(huán)境變化的一種持續(xù)改進和適應的能力，通過引 入新的目標和做法帶來系統(tǒng)的改進。學習必須成為組織日常工作的一部分，通過員工的創(chuàng)新、產(chǎn)品的研究與開發(fā)、顧客的意見、最佳實踐分享和標桿學習以實現(xiàn)產(chǎn)品、服務的改進，開發(fā)新的商機，提高組織的效率，降低質(zhì)量成本，更好地履行社會責任和公民義務。企業(yè)實踐卓越績效模式是組織適應當前變革形勢的一個重要學習過程。

個人的學習是通過新知識和能力的獲得，引起員工認知和行為的改變。個人的學習可以提高員工的素質(zhì)和能力，為員工的發(fā)展帶來新的機會，同時使組織獲得優(yōu)秀的員工隊伍。要注重學習的有效性和方法，學習不限于課堂培訓，可以通過知識分享、標桿學習和在崗學習等多種形式，提高員工的滿意度和創(chuàng)新能力，從而增強組織的市場應變能力和績效優(yōu)勢。

尊重員工和合作伙伴

組織的成功越來越取決于全體員工及合作伙伴不斷增長的知識、技能、創(chuàng)造力和工作動機。企業(yè)要保證顧客滿意，同時要重視創(chuàng)造商品和提供服務的企業(yè)員工。重視員工意味著確保員工的滿意、發(fā)展和權(quán)益。為此組織應關(guān)注員工工作和生活的需要，創(chuàng)造公平競爭的環(huán)境，對優(yōu)秀者給予獎勵；為員工提供學習和交流的機會，促進員工發(fā)展與進步；營造一個鼓勵員工承擔風險和創(chuàng)新的環(huán)境。

組織與外部的顧客、供應商、分銷商和協(xié)會等機構(gòu)之間建立戰(zhàn)略性的合作伙伴關(guān)系，將有利于組織進入新的市場領(lǐng)域，或者開發(fā)新的產(chǎn)品和服務，增強組織與合作伙伴各自具有的核心競爭力和市場領(lǐng)先能力。建立良好的外部合作關(guān)系，應著眼于共同的長遠目標，加強溝通，形成優(yōu)勢互補，互相為對方創(chuàng)造價值。

快速反應和靈活性

要在全球化的競爭市場上取得成功，特別是面對電子商務的出現(xiàn)，“大魚吃小魚”變成了“快魚吃慢魚”，組織要有應對快速變化的能力和靈活性，以滿足全球顧客快速變化和個性化的需求。

為了實現(xiàn)快速反應，組織要不斷縮短新產(chǎn)品和服務的開發(fā)周期、生產(chǎn)周期，以及現(xiàn)有產(chǎn)品、服務的改進速度。為此需要簡化工作部門和程序，采用具備低成本快速轉(zhuǎn)換能力的柔性生產(chǎn)線；需要培養(yǎng)掌握多種能力的員工，以便勝任工作崗位和任務變化的需要。各方面的時間指標已變得愈來愈重要，開發(fā)周期和生產(chǎn)、服務周期已成為關(guān)鍵的過程測量指標，周期的縮短必將推動組織的質(zhì)量、成本和效率方面的改進。

關(guān)注未來

在復雜多變的競爭環(huán)境下，組織不能滿足于眼前績效水平，要有戰(zhàn)略性思維，關(guān)注組織未來持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，讓組織的利益相關(guān)方———顧客、員工、供應商和合作伙伴以及股東、公眾對組織建立長期信心。

追求持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，組織應制定長期發(fā)展戰(zhàn)略和目標，分析、預測影響組織發(fā)展的諸多因素，例如顧客的期望、新的商機和合作機會、員工的發(fā)展和聘 用、新的顧客和市場細化、技術(shù)的發(fā)展和法規(guī)的變化，社區(qū)和社會的期望，競爭對手的戰(zhàn)略等，戰(zhàn)略目標和資源配置需要適應這些影響因素的變化。而且戰(zhàn)略要通過長期規(guī)劃和短期計劃進行部署，保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。組織的戰(zhàn)略要與員工和供應商溝通，使員工和供應商與組織同步發(fā)展。

促進創(chuàng)新的管理

要在激烈的競爭中取勝，只有通過創(chuàng)新才能形成組織的競爭優(yōu)勢。創(chuàng)新意味著組織對產(chǎn)品、服務和過程進行有意義的改變，為組織的利益相關(guān)方創(chuàng)造新的價值，把組織的績效提升到一個新的水平。創(chuàng)新不應僅僅局限于產(chǎn)品和技術(shù)的創(chuàng)新，創(chuàng)新對于組織經(jīng)營的各個方面和所有過程都是非常重要的。組織應對創(chuàng)新進行引導，以提高顧客滿意為導向，使之融入到組織的各項工作中，進行觀念、機構(gòu)、機制、流程和市場等管理方面的創(chuàng)新。

組織應對創(chuàng)新進行管理，使創(chuàng)新活動持續(xù)、有效地開展。首先需要高層領(lǐng)導積極推動和參與革新活動，有一套針對改進和創(chuàng)新活動的激勵制度；其次要有效利用組織和員工積累的知識進行創(chuàng)新，而且要營造勇于承擔風險與責任的環(huán)境氛圍。

基于事實的管理

基于事實的管理是一種科學的態(tài)度，是指組織的管理必須依據(jù)對其績效的測量和分析。測量什么取決于組織的戰(zhàn)略和經(jīng)營的需要，通過測量獲得關(guān)鍵過程、輸出和組織績效的重要數(shù)據(jù)和信息?？冃У臏y量可包括：顧客滿意程度、產(chǎn)品和服務的質(zhì)量、運行的有效性、財務和市場結(jié)果、人力資源績效和社會責任結(jié)果，反映了利益相關(guān)方的平衡。

測量得到的數(shù)據(jù)和信息通過分析，可以發(fā)現(xiàn)其中變化的趨勢，找出重點的問題，識別其中的因果關(guān)系，用于組織進行績效的評價、決策、改進和管理，而且還可以將組織的績效水平與其競爭對手或標桿的“最佳實踐”進行比較，識別自己的優(yōu)勢和弱項，促進組織的持續(xù)改進。

社會責任與公民義務

組織應注重對社會所負有的責任、道德規(guī)范，并履行好公民義務。領(lǐng)導應成為組織表率，在組織的經(jīng)營過程中，以及在組織提供的產(chǎn)品和服務的生命周期內(nèi)，要恪守商業(yè)道德，保護公眾健康、安全和環(huán)境，注重保護資源。組織不應僅滿足于達到國家和地方法律法規(guī)的要求，還應尋求更進一步的改進的機會。要有發(fā)生問題時的應對方案，能做出準確、快速的反應，保護公眾安全，提供所需的信息與支持。組織應嚴格遵守道德規(guī)范，建立組織內(nèi)外部有效的監(jiān)管體系。

履行公民義務是指組織在資源許可的條件下，對社區(qū)公益事業(yè)的支持。公益事業(yè)包括改善社區(qū)內(nèi)的教育和保健、美化環(huán)境、保護資源、社區(qū)服務、改善商業(yè)道德和分享非專利性信息等。組織對于社會責任的管理應采用適當?shù)目冃y量指標，并明確領(lǐng)導的責任。

關(guān)注結(jié)果和創(chuàng)造價值

組織的績效評價應體現(xiàn)結(jié)果導向，關(guān)注關(guān)鍵的結(jié)果，主要包括有顧客滿意程度、產(chǎn)品和服務、財務和市場、人力資源、組織效率、社會責任等六個方面。 這些結(jié)果能為組織關(guān)鍵的利益相關(guān)方———顧客、員工、股東、供應商和合作伙伴、公眾及社會創(chuàng)造價值和平衡其相互間的利益。通過為主要的利益相關(guān)方創(chuàng)造價 值，將培育起忠誠的顧客，實現(xiàn)組織績效的增長。組織的績效測量是為了確保其計劃與行動能滿足實現(xiàn)組織目標的需要，并為組織長短期利益的平衡、績效的過程監(jiān) 控和績效改進提供了一種有效的手段。

系統(tǒng)的觀點

卓越績效模式強調(diào)以系統(tǒng)的觀點來管理整個組織及其關(guān)鍵過程，實現(xiàn)組織的卓越績效。卓越績效模式七個方面的要求和核心價值觀構(gòu)成了一個系統(tǒng)的框架和協(xié)調(diào)機制，強調(diào)了組織的整體性、一致性和協(xié)調(diào)性?！罢w性”是指把組織看成一個整體，組織整體有共同的戰(zhàn)略目標和行動計劃；“一致性”是指卓越績效標準各條款要求之間，具有計劃、實施、測量和改進（PDCA）目標的一致性；“協(xié)調(diào)性”是指組織運作管理體系的各部門、各環(huán)節(jié)和各要素之間是相互協(xié)調(diào)的。

系統(tǒng)的觀點體現(xiàn)了組織所有活動都是以市場和顧客需求為出發(fā)點，最終達到顧客滿意的目的；各個條款的目的都是以顧客滿意為核心，他們之間是以績效測量指標為紐帶，各項活動均依據(jù)戰(zhàn)略目標的要求，按照PDCA循環(huán)展開，進行系統(tǒng)的管理。

很好地理解這十一條核心價值觀，是為了更好地實踐、應用卓越績效模式，在應用中為企業(yè)持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造價值。知易行難，我們在實踐卓越績效模式的過程中要付出艱辛的努力，適應環(huán)境的變化，實現(xiàn)觀念變革和管理的創(chuàng)新。

1.范圍

本標準規(guī)定了組織卓越績效的評價要求。本標準適用于追求卓越績效的各類組織，為組織追求卓越績效提供了自我評價的準則，也可用于質(zhì)量獎的評價。

2.規(guī)范性引用文件

下列文件中的條款通過本標準的引用而成為本標準的條款。凡是注日期的引用文件，其隨后所有的修改單（不包括勘誤的內(nèi)容）或修訂版均不適用于本標 準。然而，鼓勵根據(jù)本標準達成協(xié)議的各方研究是否可使用這些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本適用于本標準。

• GB/T19000-2000 質(zhì)量管理體系 基礎(chǔ)和術(shù)語（idt ISO9000:2000）
• GB/T19004-2000 質(zhì)量管理體系 業(yè)績改進指南 (idt ISO9004:2000)

3.術(shù)語和定義

GB/T19000-2000確立的以及下列術(shù)語和定義適用于本標準.

• 卓越績效(performance excellence)"通過綜合的組織績效管理方法,使組織和個人得到進步和發(fā)展,提高組織的整體績效和能力，為顧客和其他相關(guān)方創(chuàng)造價值,并使組織持續(xù)獲得成功。

治理(governance):在組織工作實行的管理和控制系統(tǒng)。包括批準戰(zhàn)略方向、監(jiān)視和評價高層領(lǐng)導績效、財務審計、風險管理、信息披露等活動。

• 標桿(benchmarks):針對相似的活動,其過程和結(jié)果代表組織所在行業(yè)的內(nèi)部或外部最佳的運作實踐和績效.

價值創(chuàng)造過程(value creation processes)為組織的顧客和組織的經(jīng)營創(chuàng)造收益的過程.

注: 價值創(chuàng)造過程是組織運營最重要過程,多數(shù)員工介入這些過程,通過這些過程產(chǎn)生組織的產(chǎn)品、服務，并給組織的股東和共他主要相關(guān)方帶來實際的經(jīng)營結(jié)果。

• 支持過程(support processes):支持組織日常運作、生產(chǎn)、服務交付的過程。

注：支持過程可以包括財務與統(tǒng)計、設(shè)備管理、法律服務、人力資源服務、公共關(guān)系和其他行政服務。這些過程雖然不能直接為顧客增加價值或創(chuàng)造價值，但為價值創(chuàng)造過程的實施起到保證、支持作用。組織需識別全部支持過程，必要時確定關(guān)鍵支持過程。

4.評價要求

領(lǐng) 導:本條款用于評價組織高層領(lǐng)導在價值觀、發(fā)展方向、目標、對顧客及其他相關(guān)方的關(guān)注、激勵員工創(chuàng)新和學習等方面的作為，以及組織的治理和履行社會責任的情況。

• 組織的領(lǐng)導:組織應說明高層領(lǐng)導如何確定發(fā)展方向、完善組織的治理以及如何評審組織績效。
  • 高層領(lǐng)導的作用

組織應從以下方面說明高層領(lǐng)導的作用:

a) 高層領(lǐng)導如何確定和展開組織的價值觀、長短期發(fā)展方向及績效目標；如何在績效目標中均衡地考慮顧客及其他相關(guān)方的利益；如何向全體員工、主要的供方和合作 伙伴溝通組織的價值觀、發(fā)展方向和目標；如何確保雙向溝通。

b) 高層領(lǐng)導如何創(chuàng)造有利于授權(quán)、主動參與、創(chuàng)新和快速反應的環(huán)境，促進組織學習和員工學習的環(huán)境，遵守法律法規(guī)的環(huán)境；如何恪守誠信經(jīng)營等道德規(guī)范，并影響 組織的相關(guān)方。

• • 組織的治理

組織的治理如何致力于以下關(guān)鍵因素：

a) 組織行為的管理責任；

b) 財務方面的責任；

c) 內(nèi)、外部審計的獨立性；

d) 股東及其他相關(guān)方利益的保護。

• • 組織績效的評審

組織應從以下方面說明如何評審其績效：

a) 高層領(lǐng)導如何評審組織的績效和能力;如何通過評審來評價組織的成就、競爭績效以及長、短期目標的進展；如何通過評審來評價組織的應變能力。

b) 說明高層領(lǐng)導定期評審的關(guān)鍵績效指標及近期績效評審的結(jié)果。

c) 高層領(lǐng)導如何根據(jù)績效評審結(jié)果確定并落實改進關(guān)鍵業(yè)務的優(yōu)先次序，并識別創(chuàng)新的機會；適當時，如何將這些優(yōu)先次序和創(chuàng)新機會在供方和合作伙伴中實施，以確保與組織調(diào)協(xié)一致。

d) 組織如何評價高層領(lǐng)導的績效；如何運用組織績效評審的結(jié)果改進高層領(lǐng)導及領(lǐng)導體系的有效性。

• 社會責任

組織應說明其在履行公共責任、公民義務及恪守道德規(guī)范方面的做法。

• • 公共責任

組織應從以下方面說明如何履行其公共責任：

a) 明確組織的產(chǎn)品、服務和運營對環(huán)境保護、能源消耗、資源綜合利用、安全生產(chǎn)、產(chǎn)品安全、公共衛(wèi)生等社會影響所采取的措施；說明為滿足法律法規(guī)要求而采用的 關(guān)鍵過程、測量方法和目標，說明應對產(chǎn)品、服務和運營中的相關(guān)風險采用哪些關(guān)鍵過程、測量方法和目標。

b) 如何預見和應對公眾對組織的產(chǎn)品、服務和運營中當前和未來對環(huán)境保護、能源消耗、資源綜合利用、安全生產(chǎn)、產(chǎn)品安全、公共衛(wèi)生等方面的隱憂。

• • 道德行為

如何確保組織行為符合誠信準則等道德規(guī)范;說明用于監(jiān)測組織內(nèi)部、與主要合作伙伴之間以及組織的治理中行為道德的主要過程及測量方法和指標。

• • 公益支持

組織如何積極地支持公益事業(yè)，確定重點支持的公益領(lǐng)域并積極參與；高層領(lǐng)導及員工如何為此做些貢獻。

5.戰(zhàn) 略

本條款用于評價組織的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃的確定、部署及其進展情況。

• 戰(zhàn)略制定

組織應說明如何制定戰(zhàn)略,確定戰(zhàn)略目標,包括如何提高組織的競爭地位、整體績效，以及如何使組織在未來獲得更大的成功。

a) 組織應描述其戰(zhàn)略制定過程、主要步驟、說明主要參與者及長、短期計劃時間區(qū)間，時間區(qū)間如何設(shè)定，戰(zhàn)略制定過程如何與長、短期計劃時間區(qū)間相對應。

b) 組織如何確保制定戰(zhàn)略時考慮下列關(guān)鍵因素，并說明下列有關(guān)數(shù)據(jù)和信息是如何收集和分析的：

—— 顧客和市場的需求、期望以及機會；

—— 競爭環(huán)境及競爭能力；

—— 影響產(chǎn)品、服務及運營方式的重要創(chuàng)新或變化；

—— 人力資源和其他資源方面的優(yōu)勢和劣勢；

—— 資源重新配置到優(yōu)先考慮的產(chǎn)品、服務或領(lǐng)域的機會；

—— 經(jīng)濟、社會、道德、法律及法規(guī)以及其他方面的潛在風險；

—— 國內(nèi)外經(jīng)濟形勢的變化；

—— 組織特有的影響經(jīng)營的因素，包括品牌、合作伙伴和供應鏈方面的需要、組織的優(yōu)勢和劣勢等；

—— 可持續(xù)發(fā)展的要求和相關(guān)因素。

c) 組織應說明關(guān)鍵的戰(zhàn)略目標和對應的時間表，戰(zhàn)略目標如何能夠均衡地考慮長、短期的挑戰(zhàn)和機遇，以及所有相關(guān)方的需要。

d) 組織應說明如何進行戰(zhàn)略調(diào)整。

• 戰(zhàn)略部署

組織應說明戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與部署，以及如何進行績效預測。

• • 戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與部署

組織應從以下方面說明將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略規(guī)劃的方式、組織的戰(zhàn)略規(guī)劃及相應的關(guān)鍵績效測量方法和目標：

a) 如何制定和展開戰(zhàn)略規(guī)劃以實現(xiàn)關(guān)鍵戰(zhàn)略目標，說明主要的長、短期計劃，包括關(guān)鍵的人力資源計劃，并說明在產(chǎn)品和服務、顧客和市場以及運營方面的關(guān)鍵變化；

b) 如何配置資源以確保戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，如何保持戰(zhàn)略規(guī)劃所取得的關(guān)鍵結(jié)果；

c) 說明監(jiān)測戰(zhàn)略規(guī)劃進展情況的關(guān)鍵績效測量方法和目標，如何通過強化測量系統(tǒng)確保組織的協(xié)調(diào)一致性，如何確保測量指標系統(tǒng)涵蓋了所有關(guān)鍵的戰(zhàn)略部署領(lǐng)域和相關(guān)方。

• • 績效預測

組織應根據(jù)所確定的關(guān)鍵績效測量指標對績效進行預測,并說明組織的長、短期計劃期內(nèi)的績效預測情況，如何將所預測績效與競爭者的預測績效相比較， 如何將其與主要的標桿、目標及以往的績效相比較。

6.顧客與市場

本條款用于評價組織確定顧客和市場的需求、期望和偏好，建立顧客關(guān)系的方法；確定影響贏得、保持顧客，并使顧客滿意、忠誠的關(guān)鍵因素的方法。

• 顧客和市場的了解

組織應說是如何確定顧客和市場的需求、期望和偏好，以確保產(chǎn)品和服務不斷符合需要并開發(fā)新產(chǎn)品和開拓新市場。

a) 如何確定顧客群和細分市場，在這一過程中如何考慮競爭者的顧客及其他的潛在顧客。

b) 如何了解關(guān)鍵顧客的需求和期望，以及這些需求和期望對于顧客購買決策的相對重要性。如何針對不同的顧客群采取不同的了解方法。如何使用當前和以往顧客的相 關(guān)信息，并將這些信息用于產(chǎn)品和服務的設(shè)計、營銷、過程改進和其他業(yè)務的開發(fā)。

c) 如何使了解顧客需求和期望的方法適合戰(zhàn)略規(guī)劃及發(fā)展方向。

• 顧客關(guān)系與顧客滿意

組織應說明如何建立和完善顧客關(guān)系，以贏得和保持顧客,增強顧客忠誠，吸引潛在顧客，開拓新的商機，并說明如何測定顧客滿意,提高顧客滿意度。

• • 顧客關(guān)系的建立

組織應從以下方面說明如何建立與顧客的關(guān)系：

a) 如何建立顧客關(guān)系以贏得顧客，滿足并超越其期望，提高其滿意度和忠誠度。

b) 如何明確顧客查詢信息、交易和投訴的主要接觸方式，確定關(guān)鍵顧客對接觸方式的要求，并將這些要求傳達到組織內(nèi)有關(guān)的每一位員工和過程。

c) 明確組織的投訴管理過程，如何確保投訴能夠得到及時有效的解決，如何收集、整合和分析投訴信息，將其用于組織的改進，必要時，用于組織合作伙伴的改進。

d) 如何使建立顧客關(guān)系的方法適合于組織戰(zhàn)略規(guī)劃及發(fā)展方向。

• • 顧客滿意的測量

組織應從以下方面說明如何測量顧客滿意:

a) 如何測量顧客滿意，測量方法如何因顧客群不同而異，如何確保測量能夠獲得可用的信息。如何將顧客滿意的信息用于改進活動。

b) 如何對顧客進行產(chǎn)品、服務質(zhì)量跟蹤，以及時獲得可用的反饋信息。

c) 如何獲取和使用可與競爭對手和（或）行業(yè)標桿相比較的顧客滿意信息。

d) 如何使測量顧客滿意的方法適合于戰(zhàn)略規(guī)劃及發(fā)展方向。

7.資 源

本條款用于評價組織高層領(lǐng)導為確保戰(zhàn)略規(guī)劃和目標的實現(xiàn)、為價值創(chuàng)造過程和支持過程所配置的資源，包括人力資源及其他的財務、基礎(chǔ)設(shè)施、相關(guān)方關(guān) 系、技術(shù)、信息等。

• 人力資源

組織應根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和目標，建立以人為本的人力資源開發(fā)和管理的工作系統(tǒng)、激勵機制、員工培訓與教育體系，以發(fā)揮和調(diào)動員工的潛能，并說明組織如 何營造充分發(fā)揮員工能力的良好環(huán)境。

• • 工作系統(tǒng)

a) 工作的組織和管理

組織應說明對其工作和職位如何進行組織、管理，以促進組織內(nèi)部的合作，調(diào)動員工的主動性、積極性，促進組織的授權(quán)、創(chuàng)新，完善和發(fā)展組織的文化。 組織的工作系統(tǒng)如何聽取和采納員工、顧客的各種意見和建議。 在不同的部門、職位和地區(qū)之間，組織如何實現(xiàn)有效的溝通和技能共享。

b) 員工績效管理系統(tǒng)

組織如何建立促進提高工作績效的員工績效管理系統(tǒng)（包括員工績效評價、薪酬和獎勵等）。員工績效管理系統(tǒng)如何促進組織獲得更高績效。組織如何制定 員工績效激勵政策，實施員工績效的評價與考核，對取得的成績、獲得的技能等給予適當?shù)莫剟睢?

• • 員工的學習和發(fā)展

組織應說明如何通過教育、培訓和職業(yè)發(fā)展促進組織整體目標的實現(xiàn)，并為提高績效做出貢獻，以及是如何培養(yǎng)員工的知識、技能和能力的。

a) 員工的教育、培訓

在分析各種需求與員工現(xiàn)有能力的基礎(chǔ)上，組織應根據(jù)人力資源規(guī)劃，制定員工的教育、培訓計劃，并說明教育、培訓計劃如何考慮組織的績效測量、績效 改進和技術(shù)變化的主要需求，以及如何平衡組織的長短期目標與員工的發(fā)展、培訓與職業(yè)發(fā)展的需求，包括教育、培訓的對象、目標、方式、經(jīng)費和設(shè)施等。

組織如何針對不同的崗位和職位實施以增強追求卓越的意識、提高技能、實現(xiàn)顧客滿意為核心的教育培訓，鼓勵和支持員工以多種方式實現(xiàn)與工作和職業(yè)發(fā) 展、技能提高相關(guān)的學習目標。

b) 員工的職業(yè)發(fā)展

組織如何充分發(fā)揮員工的潛能和主動性，如何幫助員工實現(xiàn)學習和發(fā)展目標，如何對包括高層領(lǐng)導在內(nèi)的所有員工的職業(yè)發(fā)展實施有效的管理。

• • 員工的權(quán)益與滿意程度

組織如何保持良好的工作環(huán)境和員工參與的氛圍,維護全體員工的權(quán)益，使全體員工滿意，調(diào)動全體員工的積極性。

a) 工作環(huán)境

—— 組織如何不斷改善工作環(huán)境中的職業(yè)健康安全等條件。如何規(guī)定每個關(guān)鍵場所工作環(huán)境的測量項目和指標；

—— 組織如何確保對工作場所的緊急狀態(tài)和危險情況做好應急準備；

—— 為了員工和顧客的利益，組織如何確保經(jīng)營的連續(xù)性；

—— 組織如何鼓勵員工積極參與多種形式的群眾性質(zhì)量管理活動；如何對群眾性質(zhì)量管理活動實施科學管理，提供必要的資源，并對活動成果進行評定、認可，以提高員 工參與程度和積極性。

b) 對員工的支持和員工滿意程度

組織如何確定影響員工權(quán)益、滿意程度和積極性的關(guān)鍵因素，以及這些因素對不同員工的影響。如何根據(jù)不同員工的需要，為員工提供有針對性、個性化的 支持。高層領(lǐng)導如何調(diào)查、了解員工意見和建議，及時做出積極的反饋和處理。如何規(guī)定評估方法和指標，以測量員工的權(quán)益、滿意程度和積極性。

• • 員工的能力

組織如何確保員工具備卓越績效模式運行所需的能力，如何對組織當前和未來的員工能力需求與現(xiàn)有能力進行比較分析。

組織如何識別所需員工的特點和技能、提高員工的技能，如何聘用和留住新員工。

• 財務資源

組織如何確定資金需求,保證資金供給.如何實施資金預算管理、資金的利用和周轉(zhuǎn)，將資金的實際使用情況與計劃相比較，及時采取必要的措施，適時調(diào) 整。

• 基礎(chǔ)設(shè)施

在考慮組織自身和相關(guān)方需求和期望的同時,組織如何確定和提供所必需的基礎(chǔ)設(shè)施,包括:

a) 根據(jù)組織過程管理的要求提供基礎(chǔ)設(shè)；

b) 制定并實施基礎(chǔ)設(shè)施的預防性和故障性維護保養(yǎng)制度；

c) 制定和實施更新改造計劃,不斷提高基礎(chǔ)設(shè)施的技術(shù)水平；

d) 預測和處置因基礎(chǔ)設(shè)施而引起的環(huán)境和職業(yè)健康安全問題。

• 信息

組織應說明如何識別和開發(fā)信息源。

組織如何配備獲取、傳遞、分析和發(fā)布數(shù)據(jù)和信息的設(shè)施，如何建立和運行信息管理系統(tǒng)，包括軟、硬件系統(tǒng)。

• 技術(shù)

組織如何對其擁有的技術(shù)進行評估,并與同行先進水平進行比較分析,為制定戰(zhàn)略提供充分依據(jù);如何以國際先進技術(shù)為目的,積極開發(fā)、引進和采用適用 的先進技術(shù)和先進標準，提高組織的技術(shù)創(chuàng)新能力；如何制定技術(shù)開發(fā)與改造的目標和計劃，論證方案，落實增強技術(shù)先進性、實用性所采取的措施。

• 相關(guān)方關(guān)系

組織如何建立與其戰(zhàn)略實施相適應的相關(guān)方關(guān)系，特別注重與供方和合作伙伴建立良好的合作關(guān)系，推動和促進雙向交流,共同提高過程的有效性和效率；

8.過程管理

本條款用于評價組織過程管理的主要方面。組織的過程分為價值創(chuàng)造過程和支持過程。

• 價值創(chuàng)造過程

組織如何確定和管理為顧客創(chuàng)造價值,并取得經(jīng)營成功、業(yè)務增長和實現(xiàn)組織增值的主要過程。

• • 價值創(chuàng)造過程的識別

組織如何識別并確定主要產(chǎn)品、服務及經(jīng)營全過程的價值創(chuàng)造過程，分析這些過程對贏利能力和組織取得成功的貢獻。

• • 價值創(chuàng)造過程要求的確定

組織如何確定價值創(chuàng)造過程的要求，確保這些要求清晰并可測量，必要時在全部要求中確定主要要求。

• • 價值創(chuàng)造過程的設(shè)計

組織設(shè)計的價值創(chuàng)造過程如何滿足其主要要求.在價值創(chuàng)造過程的設(shè)計中如何有效利用新技術(shù)和組織獲得的有關(guān)信息.

• • 價值創(chuàng)造過程的實施

組織如何有效和高效地實施價值創(chuàng)造過程，以確保滿足設(shè)計要求。 組織如何確定價值創(chuàng)造過程的主要績效測量方法和指標；在管理這些過程中，如何應用過程測量方法和使用相關(guān)方的信息；如何使價值創(chuàng)造過程整體成本最小化；如 何確保這些過程的日常運作滿足價值創(chuàng)造過程的要求。

• • 價值創(chuàng)造過程的改進

組織如何評價價值創(chuàng)造過程實施的有效性和效率，不斷改進價值創(chuàng)造過程，減少過程波動,使過程與經(jīng)營需求和發(fā)展方向保持一致，并在各部門和各過程分 享這些改進的成果。

• 支持過程

組織如何確定和管理為價值創(chuàng)造過程提供支持的過程。

• • 支持過程的識別與要求

組織如何識別并確定支持價值創(chuàng)造過程的主要過程，確定關(guān)鍵支持過程的要求,并充分考慮相關(guān)方的需求。

• • 支持過程的設(shè)計

組織如何使支持過程的設(shè)計滿足已識別的要求,設(shè)計支持過程時如何考慮新技術(shù)和組織獲得的信息。

• • 支持過程的實施與改進

組織如何實施支持過程，以確保滿足設(shè)計的要求。如何確定支持過程的主要績效測量方法和指標,評價支持過程在運行中對價值創(chuàng)造過程支持的有效性和效 率,評價時可運用過程測量方法以及適當使用相關(guān)方的信息。根據(jù)評價的結(jié)果,不斷優(yōu)化支持過程,減少波動并使支持過程與價值創(chuàng)造過程的運作要求和發(fā)展方向保 持一致。組織如何使支持過程的成本最小化。

9.測量、分析與改進

本條款用于評價組織選擇、收集、分析和管理數(shù)據(jù)、信息和知識的方法，充分和靈活使用數(shù)據(jù)、信息和知識，改進組織績效。

• 測量與分析

組織應說明其測量、分析、整理組織各部門及所有層次、過程的績效數(shù)據(jù)和信息的方法。

• • 績效測量

組織應從以下方面說明如何測量其績效：

a) 組織如何選擇、收集、整理數(shù)據(jù)和信息，監(jiān)測日常運作及組織的績效。

b) 組織如何選擇和有效應用主要的對比數(shù)據(jù)和信息分析結(jié)果，支持組織的經(jīng)營、戰(zhàn)略決策與創(chuàng)新。

c) 組織如何確保其績效測量系統(tǒng)適應戰(zhàn)略規(guī)劃及發(fā)展方向，并確保對組織內(nèi)外部的變化保持敏感性。

• • 績效分析

組織應從以下方面說明如何分析其績效：

a) 組織如何分析、評價組織績效，以及如何在戰(zhàn)略制定過程中開展績效分析。

b) 組織如何將分析結(jié)果傳遞到各部門、各層次，為其決策提供有效的支持。

• 信息和知識的管理

組織應說明其確保員工、供方和合作伙伴以及顧客所需數(shù)據(jù)和信息的質(zhì)量和可用性，確保這些數(shù)據(jù)和信息易于獲取，并說明組織積累和共享知識的方法。

• • 數(shù)據(jù)和信息獲取

組織應從以下方面說明如何獲取數(shù)據(jù)和信息：

a) 組織如何確保獲得和提供所需的數(shù)據(jù)和信息,并使員工、供方和合作伙伴及顧客在適當時易于獲取這些數(shù)據(jù)和信息。

b) 組織如何確保其軟件和硬件的可靠性、安全性、易用性。

c) 組織如何配備獲取數(shù)據(jù)和信息的設(shè)施，包括軟件和硬件系統(tǒng)，以適應組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展方向。

• • 組織的知識管理

組織應從以下方面說明如何對其知識進行管理：；

a) 組織如何有效地管理組織的知識，收集和傳遞員工知識，并傳遞來自顧客、供方和合作伙伴的相關(guān)信息，確認和分享最佳實踐。

b) 組織如何確保其數(shù)據(jù)、信息和知識的完整性、及時性、可靠性、安全性、準確性和保密性。

• 改 進

組織應說明其采用適當?shù)姆椒?充分和靈活地使用測量和分析的結(jié)果，改進組織內(nèi)各部門、各層次的績效，并促進相關(guān)方績效的提高。

• • 改進和管理

組織應從以下方面說明如何對改進進行管理:

a) 組織如何明確其所有部門和層次的改進計劃和目標.

b) 組織如何實施和測量改進活動.

c) 組織如何評價改進的成果.

• • 改進方法的應用

組織應從以下方面說明如何應用改進的方法：

a) 組織如何利用多種形式組織各層員工開展各種改進項目或活動。

b) 組織如何正確和靈活應用統(tǒng)計技術(shù)和其他方法,充分利用數(shù)據(jù)、信息和知識，為組織各部門以及所有層次績效的改進提供支持。

10.經(jīng)營結(jié)果

本條款用于評價組織在主要經(jīng)營方面的績效和改進,包括顧客滿意程度、產(chǎn)品和服務的績效、市場績效、財務績效、人力資源績效、運行績效，以及組織的 治理和社會責任績效?？冃綉c競爭對手的水平或標桿相比較并進行評價。

• 顧客與市場的結(jié)果

組織應描述其顧客和市場的結(jié)果,包括顧客滿意程度和忠誠程度、產(chǎn)品和服務的績效結(jié)果以及市場占有率結(jié)果。適當時，將結(jié)果按顧客群、產(chǎn)品和服務類別 和市場區(qū)域進行劃分。

• • 以顧客為中心的結(jié)果

組織應從以下方面描述以顧客為中心的結(jié)果：

a) 顧客滿意程度的主要測量結(jié)果的當前水平和發(fā)展趨勢；

b) 顧客滿意程度在本行業(yè)中的水平以及與競爭對手和本行業(yè)標桿對比的結(jié)果；

c) 顧客忠誠程度的主要測量結(jié)果及其當前水平和發(fā)展趨勢。

• • 產(chǎn)品和服務結(jié)果

組織應從以下方面描述其主要產(chǎn)品和服務的績效結(jié)果。適當時可將結(jié)果按產(chǎn)品和服務種類、顧客群和市場區(qū)域進行劃分，包括適當?shù)?a href="/wiki/%E6%AF%94%E8%BE%83%E6%95%B0%E6%8D%AE" title="比較數(shù)據(jù)">比較數(shù)據(jù)：

a) 組織主要產(chǎn)品和服務績效的主要測量指標及其當前水平和發(fā)展趨勢；

b) 主要產(chǎn)品和服務績效與競爭對手的績效相比較的結(jié)果；

c) 產(chǎn)品和服務質(zhì)量在國內(nèi)同行業(yè)中的水平，以及與國際同類產(chǎn)品和服務的水平比較結(jié)果；

d) 組織的主要產(chǎn)品（包括名牌產(chǎn)品）和服務具有的特色及創(chuàng)新成果。

• • 市場結(jié)果

組織應從以下方面描述市場結(jié)果： a) 市場績效的主要測量指標以及當前水平和發(fā)展趨勢,包括市場占有率、市場地位、業(yè)務增長和新增市場等； b) 市場績效與競爭對手和本行業(yè)標桿的績效的對比結(jié)果，在國內(nèi)外同行業(yè)中的水平。

• 財務結(jié)果

組織應描述其財務績效的主要測量指標及其當前水平和發(fā)展趨勢,具體包括：主營業(yè)務收入、投資收益、營業(yè)外收入、利潤總額、總資產(chǎn)貢獻率、資本保值增值率、資產(chǎn)負債率、流動資金周轉(zhuǎn)率等綜合指標。

• 資源結(jié)果
  • 人力資源結(jié)果

組織應從以下方面描述其人力資源結(jié)果，包括：工作系統(tǒng)、員工學習、員工發(fā)展、員工權(quán)益和滿意程度的績效。必要時，將結(jié)果按員工的類別和等級進行劃 分：

a) 工作系統(tǒng)績效的主要測量指標及其當前水平和發(fā)展趨勢，包括（但不限于）：簡化崗位劃分、崗位輪換、工作環(huán)境改進、留住員工和內(nèi)部晉升比率，以及管理人員比 例的變化等；

b) 描述員工學習與發(fā)展的主要測量指標及其當前水平和發(fā)展趨勢，包括（但不限于）：創(chuàng)建和建議的數(shù)量、崗位成績的提高以及交叉培訓等方面；

c) 員工權(quán)益、滿意程度、不滿意程度的主要測量指標以其當前水平和發(fā)展趨勢，包括（但不限于）：工作環(huán)境改進、合理化建議和QC小組的數(shù)量、員工滿意程度等。

• • 其他資源結(jié)果

組織應描述基礎(chǔ)設(shè)施、信息、技術(shù)、相關(guān)方關(guān)系等資源方面的績效結(jié)果。

• 過程有效性結(jié)果

組織應從以下方面描述對過程有效性起重要作用的主要績效結(jié)果。適當時，將結(jié)果按產(chǎn)品種類和市場區(qū)域進行劃分，包括適當?shù)谋容^數(shù)據(jù)：

a) 主要價值創(chuàng)造過程有效性的主要測量指標及其當前水平和發(fā)展趨勢，包括（但不限于）全員勞動生產(chǎn)率、周期、供方和合作伙伴績效以及其他有效性的測量結(jié)果；

b) 關(guān)鍵支持過程有效性的主要測量指標及其當前水平和發(fā)展趨勢，包括全員勞動生產(chǎn)率、 周期、供方和合作伙伴績效以及其他有效性的測量結(jié)果；

c) 戰(zhàn)略和戰(zhàn)略規(guī)劃完成情況的主要測量結(jié)果。

• 組織的治理和社會責任結(jié)果

組織應從以下方面描述組織的治理與社會責任結(jié)果,包括組織的治理、公共責任、道德行為以及履行組織的公民義務等方面的績效，可采用適當?shù)谋容^數(shù) 據(jù)：

a) 組織的治理得主要測量指標及其當前結(jié)果和發(fā)展趨勢；

b) 組織的產(chǎn)品、服務和經(jīng)營對環(huán)境保護、能源消耗、資源綜合利用、安全生產(chǎn)、產(chǎn)品安全、公共衛(wèi)生等社會影響的主要測量結(jié)果，包括滿足和超越法律法規(guī)要求，促進 可持續(xù)發(fā)展等方面的主要測量結(jié)果；

c) 組織的誠信等級、相關(guān)方信任程度等道德行為的主要測量結(jié)果；

d) 組織履行公民義務，支持公益事業(yè)的主要測量結(jié)果。

卓越績效評價是一種診斷式的評價，既包括對組織的優(yōu)勢和改進機會的定性評價部分，又包括總分為1000分的定量評價部分，以便全方位、平衡地診斷評價組織經(jīng)營管理的成熟度。這兩部分的評價相互關(guān)聯(lián)，定性評價是定量評價的依據(jù)，而定量評價是定性評價的度量。除了初期自我評價可能會僅使用定性評價外，在大多數(shù)實際評價中兩者是聯(lián)合使用的。

從評價的主體角色看，卓越績效評價可分為第一方評價（自我評價）、第二方評價和第三方評價（質(zhì)量獎評價）；從評價的客體特征看，卓越績效評價可分為資料評價（評價人員僅對反映組織過程和結(jié)果的書面資料進行評價）和現(xiàn)場評價（評價人員深入組織的運營現(xiàn)場進行評價）；從評價人員的組織形態(tài)看，卓越績效評價又可分為獨立評價和合議評價（評價人員以團隊的方式進行討論，作出綜合一致的團隊評價結(jié)論）。

根據(jù)《卓越績效評價準則》的規(guī)定要求和被評價組織的信息，按過程、結(jié)果兩種評分項進行評分時，需要注意以下要點：

1.對“過程”的評分要點

對“過程”的評分是指，評價組織為實現(xiàn)標準4.1-4.6中各評分項要求所采用的方法、展開和改進的成熟程度。用方法——展開——學習——整合四個要素評價組織的過程處于何種階段。

“方法”評價要點：

• （1）組織完成過程所采用的方式方法；
• （2）方法對于標準評分項要求的適宜性；
• （3）方法的有效性；
• （4）方法的可重復性，是否以可靠的數(shù)據(jù)和信息為基礎(chǔ)。

“展開”評價要點：

• （1）為實現(xiàn)標準評分項要求所采用方法的展開程度；
• （2）方法是否持續(xù)應用；
• （3）方法是否使用于所有適用的部門。

“學習”評價要點：

• （1）通過循環(huán)評價和改進，對方法進行不斷完善；
• （2）鼓勵通過創(chuàng)新對方法進行突破性的改變；
• （3）在組織的各相關(guān)部門、過程中分享方法的改進和創(chuàng)新。

“整合”評價要點：

• （1）方法與在標準其他評分項中識別出的組織需要協(xié)調(diào)一致；
• （2）組織各過程、部門的測量、分析和改進系統(tǒng)相互融合、補充；
• （3）組織各過程、部門的計劃、過程、結(jié)果、分析、學習和行動協(xié)調(diào)一致，支持組織的目標。

2.對“結(jié)果”的評分要點

結(jié)果是組織在實現(xiàn)標準4.7要求中得到的輸出和結(jié)果。評價結(jié)果的要點為：

• （1）組織績效的當前水平；
• （2）組織績效改進的速度和廣度；
• （3）與適宜的競爭對手和標桿的對比績效；
• （4）組織結(jié)果的測量與在“組織概述”和“過程”評分項中識別的重要顧客、產(chǎn)品和服務、市場、過程和戰(zhàn)略規(guī)劃的績效要求相鏈接。

卓越績效評分過程

1.了解組織

評價人員通過撰寫（對于自我評價）或閱讀（對于外部評價）“組織概述”來了解組織的關(guān)鍵影響因素和所面臨的挑戰(zhàn)，包括以下幾個方面：

（1）組織的環(huán)境

主要的產(chǎn)品和服務及其交付方式、途徑，如直接交付、通過經(jīng)銷商等；組織文化，組織的目的、愿景、使命和價值觀；員工的基本情況，包括教育水平、職位和年齡構(gòu)成等，以及特別的職業(yè)健康和安全要求；主要的技術(shù)和設(shè)備設(shè)施；

組織運營的法規(guī)和政策環(huán)境，包括環(huán)境、職業(yè)健康和安全、財務及產(chǎn)品的法規(guī)要求，以及認證、注冊登記等方面的要求。

（2） 組織的關(guān)系

組織機構(gòu)和治理系統(tǒng)，董事會、高層領(lǐng)導和母公司之間的報告關(guān)系（適合時）；組織的主要顧客群和市場細分，它們對產(chǎn)品和服務的主要要求、期望及其差異點； 價值創(chuàng)造過程中供應商和經(jīng)銷商的角色，最重要的供應商和經(jīng)銷商類別，最重要的供應鏈要求；與主要供應商和顧客的伙伴關(guān)系和溝通機制。

（3）組織面臨的挑戰(zhàn)

在所在行業(yè)內(nèi)或市場中的競爭地位、規(guī)模和發(fā)展情況，競爭對手的數(shù)量和類型；組織超越競爭對手、取得成功的關(guān)鍵因素，正在影響組織競爭地位的主要變化； 行業(yè)內(nèi)比較性和競爭性數(shù)據(jù)的獲取資源，行業(yè)外類似過程比較性數(shù)據(jù)的獲取資源，對獲取數(shù)據(jù)方面的要求；組織在關(guān)鍵業(yè)務、運營和人力資源方面所面臨的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)。

（4）績效改進系統(tǒng)

聚焦績效改進、指導系統(tǒng)評價和改進關(guān)鍵過程的總體方法，如精益生產(chǎn)、六西格瑪等；組織內(nèi)學習和共享知識資產(chǎn)的總體方法。

2.逐項的定性評價

在了解組織的環(huán)境、關(guān)系、所面臨的挑戰(zhàn)和績效改進系統(tǒng)后，評價人員根據(jù)評價準則、評價要點和指南，對各評分項的要求逐項評價，逐項寫下定性的評語。每項評語應包括3個部分：

• （1）觀察到的事實?；谠u價準則，組織所做的或沒做的；
• （2）實例。用于支持“觀察到的事實”的典型例證；
• （3） 因此會有什么結(jié)果。對照關(guān)鍵因素、評價準則進行推論。

3.逐項的定量評價

在確定分數(shù)的過程中應當遵循以下原則：

• （1）應當評審評分項中的所有各方面，特別是對組織具有重要性的方面；
• （2）給一個評分項評分時，首先判定哪個分數(shù)范圍總體上“最適合”組織在本評分項上達到的水平。
• （3）組織達到的水平是依據(jù)對四個過程要素、四個結(jié)果要素整體綜合評價的結(jié)果，并不是專門針對某一要素進行評價或?qū)γ恳灰卦u價后進行平均的結(jié)果；
• （4）在適合的范圍內(nèi)，實際分數(shù)根據(jù)組織的水平與評分要求相近的程度來判定；
• （5）“過程”評分項分數(shù)為50%，“結(jié)果”評分項分數(shù)為50%；
• （6）當由若干評價人員進行合議評價時，按照如下合議原則：評分極差小于等于15%時，使用中間分；評分極差為20%或25%時，通過討論決定或使用中間分；評分極差大于等于30%時，必須討論決定。

4.綜合評價

依據(jù)逐條評語，歸納編寫“綜合評價報告”，包括最重要的優(yōu)勢或出色的實踐與結(jié)果，以及最顯著的改進機會、擔憂、弱項或差距。

評分項的得分百分比與該評分項的分值相乘，即為該評分項得分，并將所有評分項得分相加，即得出被評價組織的經(jīng)營管理成熟度總分。在滿分1000分的定量評分系統(tǒng)中，500分是一個基本成熟的等級。

如何進行自我評價

組織與人一樣，也存在優(yōu)勢與不足。要想在日趨激烈的競爭中占有一席之地，組織必須不斷地進行“自我省思”。只有在認識自我的基礎(chǔ)上，發(fā)揚優(yōu)勢，改進不足，才能實現(xiàn)組織的整體優(yōu)化和持續(xù)發(fā)展。而自我評價正是組織審視自我，明確優(yōu)勢和發(fā)現(xiàn)改進機會的一個有效方法。

組織的自我評價是組織自覺地采用某種標準，對其活動和結(jié)果全面、系統(tǒng)、定期地進行評審的管理活動，其目的是為了自我改進，追求卓越。早在質(zhì)量獎產(chǎn)生以前，已有不少組織自覺開展自我評價活動尋找當前存在的不足。但這些活動只是個別行為，其方法也缺乏系統(tǒng)性、科學性。直到質(zhì)量獎的興起，自我評價才真正具有了較強的生命力，得到了更多企業(yè)的重視和采用。而自我評價理論經(jīng)過不斷完善，也逐漸形成了一整套科學的方法體系。不少企業(yè)在申請質(zhì)量獎的活動中發(fā)現(xiàn)，一旦自我評價形成常規(guī)，不僅對獲獎有益，更重要的是為企業(yè)提供了一個自我學習和學習其他企業(yè)的機會和方法。

一、 自我評價的一般流程

自我評價應當是包括“評價、改進、創(chuàng)新和分享”的“學習循環(huán)”，即：通過評價、找到改進和創(chuàng)新的機會并排出優(yōu)先次序，配置資源予以實施，并在獲得成效后組織內(nèi)部分享、推廣，然后回到新一輪的“學習循環(huán)”。

1.領(lǐng)導承諾和評價準則培訓

首先，高層領(lǐng)導應明確對自我評價的主導責任，因為自我評價要求受評組織是活動的主體。同時還應當為高、中層領(lǐng)導和推行卓越績效評價準則骨干人員安排導入培訓，為隨后的正式評價打下良好的基礎(chǔ)。

2.策劃和制定自我評價計劃

這一階段的工作主要包括以下幾個方面：

• （1）確定進行自我評價的合適區(qū)域。自我評價的開展范圍既可以是整個組織，也可以是組織的一個部分，如一個部門、一個分廠等。
• （2）選擇進行自我評價的過程。自我評價是針對過程和結(jié)果的，開始時可以選擇1~2個過程及其結(jié)果，做先導性試驗。
• （3）界定自我評價涉及到的單位或部門。因為過程通常是跨部門的，所以應當根據(jù)所選擇的過程，來確定在對該過程中進行自我評價時需要哪些部門的配合。
• （4）選擇內(nèi)部評審員，建立自我評價組。評審員可來自質(zhì)量、設(shè)計、生產(chǎn)、人力資源、企管、財務、市場及辦公室等部門。必要時聘請外部顧問參與、指導。
• （5）制定自我評價的計劃和指導方針。包括評價時間、場所、評價內(nèi)容和評審員分工安排。

3.實施自我評價

按照“評分要點”和“評分過程”的要求，逐項進行定性和定量的評價，確定優(yōu)勢、改進機會以及分數(shù)，并提出綜合性的自評報告，列出最重要的優(yōu)勢、最顯著的改進機會，編寫綜合性的自我評價報告，附上詳細的評分表。

組織可以按上述要求進行全面的詳細評價，也可以僅進行定性評價而不進行定量評分，僅輸出綜合報告而不編寫逐項的評語。

組織可以基于現(xiàn)狀直接開展自我評價，也可以先組建材料編寫組，收集材料、數(shù)據(jù)，提出初稿，作為正式評價的依據(jù)和參考。

4.制定改進和創(chuàng)新計劃

在完成自我評價后，召開自我評價匯報后，向高層領(lǐng)導報告自我評價的過程和結(jié)果，討論以下幾個方面：

• （1）組織的最重要優(yōu)勢及鞏固措施，以及進一步發(fā)揚光大、分享、推廣和創(chuàng)新、變革的可能性；
• （2）組織的最顯著改進機會和優(yōu)先次序，以及如何配置人力物力資源，采取改進措施；
• （3）卓越績效模式的下一步推進計劃。

5.實施改進和創(chuàng)新計劃

建立改進團隊，授予團隊權(quán)限，并配置必要資源，實施改進和創(chuàng)新。這里需要強調(diào)的是，自我評價本身只是一項分析和評價的活動，不會導致組織經(jīng)營管理水平的提高。對于發(fā)現(xiàn)的待改進領(lǐng)域，如果不采取任何改進措施，則自我評價是無效的。因此，組織必須制定和實施相應的改進和創(chuàng)新計劃，才能真正體現(xiàn)自我評價促進組織持續(xù)改進和創(chuàng)新，向著“卓越”目標邁進的特點。

6.分享、推廣改進和創(chuàng)新成果

跟蹤改進和創(chuàng)新計劃的實施進展，驗證改進和創(chuàng)新計劃的效果，并將行之有效的改進和創(chuàng)新實踐進行分享和推廣。

二、自我評價應注意的事項

1．確保高層領(lǐng)導的參與。高層領(lǐng)導可以協(xié)調(diào)各種資源的分配，起到模范作用和激勵其他人員。高層管理者的承諾可以使組織自我評價經(jīng)受住許多挑戰(zhàn)。

2．選好自我評價的時機。組織在任何時候使用卓越績效準則都不嫌早，但也有例外的時候，例如在下述情況下就不宜作自我評價：

• （1） 所有管理計劃都是短期的，根本沒有長期策劃和經(jīng)營戰(zhàn)略；
• （2） 正在進行重大的組織變化；
• （3） 組織采用“黑匣子”管理制度；

（4） 自認為組織經(jīng)得起任何考驗； （5） 不愿面對問題和解決矛盾。

3.評價應覆蓋各層次、各部門。在現(xiàn)場評價中，評價對象應覆蓋組織的各個層次和主要部門，這樣方能獲得有價值的信息。

4.注意改進經(jīng)營結(jié)果而非考核或分數(shù)。有的組織將自我評價與考核相聯(lián)系，甚至將管理人員的獎金與得分掛鉤。自我評價過程重在發(fā)現(xiàn)改進機會，應當避免過于樂觀，或者由于過于重視分數(shù)而忽略了自我評價的實質(zhì)。

結(jié)束語：從符合性質(zhì)量到實用性質(zhì)量，從顧客滿意到相關(guān)方滿意，隨著質(zhì)量管理的演化，卓越績效評價標準反映了現(xiàn)代質(zhì)量經(jīng)營的先進理念和方法，為企業(yè)追求卓越提供了途徑和測量標準，也引導它們在觀念和運作模式上實現(xiàn)改進和創(chuàng)新?？梢哉f，標準的實施是企業(yè)展示管理特色和經(jīng)營業(yè)績的過程，也是學習和借鑒先進經(jīng)驗的過程。卓越無止境，企業(yè)只有深入理解和實踐新的標準，堅持持續(xù)改進，不斷追求卓越，才能真正提高質(zhì)量水平和國內(nèi)外競爭實力，獲得持久的生命力。

建立卓越績效模式的目的主要有四個：

(1)為了適應加入WTO所面臨的挑戰(zhàn)及日趨激烈的國際市場競爭形勢，引導企業(yè)積極應對市場競爭，重視產(chǎn)品和服務質(zhì)量，不斷改進，提高管理水平。

(2)“創(chuàng)”新觀念、新思路、新方法。探索卓越績效管理模式與其他質(zhì)量管理方法之間的關(guān)系，償試將其有機整合，從符合性上升到追求卓越的高度。

(3)通過導入卓越績效管理模式，幫助公司建立一個經(jīng)營模式的總體框架。在引導中小企業(yè)努力做大、做強的同時，進一步做優(yōu)，激勵中小企業(yè)追求卓越，在重視市場開拓、技術(shù)創(chuàng)新的同時，關(guān)注戰(zhàn)略、社會責任和經(jīng)營績效等，注重資源配置和質(zhì)量改進，并與可持續(xù)發(fā)展、科學發(fā)展觀、名牌戰(zhàn)略、誠信體系相結(jié)合，促進對質(zhì)量改進和全面質(zhì)量管理的關(guān)注和理解，以達到長期成功。

(4)發(fā)揮質(zhì)量獎的激勵作用、引導作用和促進作用。運用質(zhì)量管理獎標準進行自我評價，與優(yōu)秀企業(yè)、競爭對手、標桿進行水平對比，找出差距，促進改進與學習，將他們的成功經(jīng)驗供廣大企業(yè)分享。

企業(yè)推行卓越績效模式具有以下幾方面的重要意義：

（一）、對更新管理理念、步入現(xiàn)代優(yōu)秀企業(yè)行列具有重要意義。

卓越績效模式是世界成功企業(yè)管理經(jīng)驗的結(jié)晶和我國優(yōu)秀企業(yè)的共同追求，也是企業(yè)實現(xiàn)管理現(xiàn)代化的重要途徑。通過對于卓越績效模式的導入，可實現(xiàn)公司與世界一流的管理模式迅速接軌，成功借鑒世界一流公司的管理經(jīng)驗。

（二）、對實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標具有重要意義。通過推行卓越績效模式，建立完善的標桿管理體系并實施推進，對提升公司綜合競爭力將起到積極的作用。

（三）、對優(yōu)化內(nèi)部管理流程、整合管理方法、提升管理效率、完善績效評價具有重要意義。

（四）、爭創(chuàng)全國質(zhì)量管理獎，樹立卓越品牌形象，具有重要意義。

中國企業(yè)可以從以下幾個方面思考和落實基于卓越績效模式的企業(yè)領(lǐng)導力。

一、創(chuàng)建和提升優(yōu)秀的企業(yè)價值理念體系。

卓越績效需要卓越的企業(yè)文化。企業(yè)在特定的經(jīng)營環(huán)境發(fā)展到一定階段，都有著獨特的文化沉淀，在企業(yè)的文化中，有精華需要弘揚，也有糟粕需要擯棄。中國的企業(yè)的文化價值理念體系普遍存在三種情況：

1、一部分成功的企業(yè)，雖有著深厚的文化底蘊和成功經(jīng)驗，但是這些支撐企業(yè)成功的文化元素并沒有得到系統(tǒng)的總結(jié)和提煉，不能對現(xiàn)實的工作和組織行為形成明確的指導；

2、另一部分成功企業(yè)注重文化價值理念的宣貫，但缺乏對價值理念系統(tǒng)提煉或未將價值理念體系落實在制度層面，使員工覺得理念體系龐雜或者是偽文化，從而從內(nèi)心抵觸，文化力無法真正發(fā)揮作用；

3、還有一部分企業(yè)存在嚴重的文化沖突。在企業(yè)不同發(fā)展階段進入企業(yè)的員工，由于不同的教育水平和工作閱歷，發(fā)生價值理念的碰撞和摩擦，不能實現(xiàn)很好的融合?；蛘撸髽I(yè)為了發(fā)展的需要和應對外部環(huán)境的變化，引進的新文化理念與企業(yè)發(fā)展中形成的陳舊價值理念發(fā)生沖突。文化的沖突的影響小則使得組織中矛盾叢生，抱怨不斷，優(yōu)秀人才無法忍受，拂袖而去，大則使得組織發(fā)展到一定程度出現(xiàn)分裂，影響到組織的生存和發(fā)展，因此，組織的領(lǐng)導浪費大量精力用于無謂的協(xié)調(diào)。

為解決文化價值理念方面的問題，組織的高層領(lǐng)導應創(chuàng)建與卓越績效模式核心價值觀相協(xié)調(diào)一致的文化價值理念體系。首先，通過對企業(yè)在發(fā)展歷史上形成的文化理念進行系統(tǒng)梳理與提煉，然后評估現(xiàn)有的價值理念是否與公司未來發(fā)展方向匹配，能夠支持未來發(fā)展的予以保留，與未來發(fā)展不適應的予以剔除，并注入先進的文化元素，經(jīng)過文化揚棄之后形成公司“價值理念體系”。其次，在價值理念體系的基礎(chǔ)上，審視公司走向未來的關(guān)鍵成功要素，在這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)定基本原則，然后根據(jù)這些原則審視公司制度，制定員工行為規(guī)范及外部宣傳政策，將組織的價值理念落實到組織的各項規(guī)章制度和業(yè)務流程，并最終落實在員工的行為上，達到“內(nèi)聚人心，外樹形象”的目的，實現(xiàn)管理的最高境界－“文化管理”。

二、規(guī)范組織流程，形成戰(zhàn)略執(zhí)行力。

為組織謀劃未來是組織高層領(lǐng)導的首要職責。C.I.巴納德是管理學派中社會系統(tǒng)學派的代表人物，其經(jīng)典專著《經(jīng)理人員的職能》中有關(guān)組織理論的論述的開創(chuàng)了組織理論研究的先河。巴納德認為每一個組織都是一個協(xié)作體系，即由相互協(xié)作的各個人組成的系統(tǒng)，而組織要想存在有三個必要和充分條件，即協(xié)作的意愿、共同的目標和信息交流。組織的高層領(lǐng)導作為組織的高級職業(yè)經(jīng)理人就是要在這個協(xié)作系統(tǒng)中作為相互聯(lián)系的中心，通過明確組織的愿景目標、發(fā)展方向以及建立有效的溝通機制上，對各方協(xié)作的努力進行協(xié)調(diào)，以便組織能夠維持運轉(zhuǎn)。通俗地講，高層領(lǐng)導要為組織謀劃未來，制定發(fā)展戰(zhàn)略，并對戰(zhàn)略進行有效部署，使組織中各方的努力能夠協(xié)同起來實施實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

中國企業(yè)的戰(zhàn)略管理機制存在以下幾個問題：

1、戰(zhàn)略缺失或戰(zhàn)略存在于高層領(lǐng)導腦子里。在中國，許多企業(yè)的成功在很大程度上不能成為真正意義上的企業(yè)的成功，而是企業(yè)家的成功。在企業(yè)的發(fā)展過程中，企業(yè)家靠著敏銳的眼光和膽量一次又一次地去捕捉市場機會，有的失敗了，有的成功了。失敗的企業(yè)曇花一現(xiàn)，成了《大敗局》中的主角，而成功的企業(yè)的企業(yè)家成為了企業(yè)中的“神”。

2、有戰(zhàn)略，但被束之高閣無法執(zhí)行?！皯?zhàn)略”作為一個名詞是中國企業(yè)近年來被提及最多的管理詞匯之一，于是很多企業(yè)要么自己組織，要么聘請外部專家或?qū)I(yè)的咨詢公司制定公司的戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略制定出來的之后，往往被束之高閣，沒有將戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)落實到日常經(jīng)營體系之中，僅成為戰(zhàn)略管理部門的事情。

3、戰(zhàn)略執(zhí)行不力。美國《財富》雜志對戰(zhàn)略失敗的企業(yè)從人員、管理、資源、溝通等多方面的因素進行了分析研究，研究表明，只有不到10%的有效制定的戰(zhàn)略得到了有效的實施，大約75%的企業(yè)失敗不是因為戰(zhàn)略不行，而是實施不當。而中國的企業(yè)缺乏戰(zhàn)略執(zhí)行力，更多的應是戰(zhàn)略執(zhí)行的能力，包括組織的能力和人員的能力。因此，企業(yè)有了戰(zhàn)略意識并不意味著能夠做出正確的戰(zhàn)略決策，也不意味著有能力去實施戰(zhàn)略。正確的戰(zhàn)略依賴于理性的戰(zhàn)略思維，依賴于企業(yè)內(nèi)生的戰(zhàn)略執(zhí)行能力，而這需要企業(yè)基于戰(zhàn)略進行系統(tǒng)的管理升級與企業(yè)文化變革。

如何將企業(yè)家的成功轉(zhuǎn)化為企業(yè)的成功，如何形成企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行能力，需要從組織流程上實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的理性管理，建立規(guī)范的、系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理機制。首先，戰(zhàn)略的制定應是企業(yè)家的眼光和悟性的感性決策與基于數(shù)據(jù)和事實的理性分析的完美結(jié)合，形成理性的、科學的決策思維。其次，通過制度保障戰(zhàn)略的執(zhí)行。新的戰(zhàn)略的出臺在某種程度上都是一種變革，必然會涉及到部分既得利益者而產(chǎn)生戰(zhàn)略執(zhí)行的阻力，如果戰(zhàn)略決策機制缺乏權(quán)威性，必然無法獲得戰(zhàn)略執(zhí)行所需的資源配置和有關(guān)部門與人員的支持，在中國的文化環(huán)境中，更是如此。第三、組織和流程保障。戰(zhàn)略決定組織，組織跟隨戰(zhàn)略進行調(diào)整，并要對組織的權(quán)利和利益分配體系以及組織的業(yè)務流程進行梳理，確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。第四，系統(tǒng)分解戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略部署到各個事業(yè)單元以及各層級單位，將戰(zhàn)略與日常運營系統(tǒng)建立有效銜接。為了保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，制定長短期活動計劃并有效配置資源。第五，建立戰(zhàn)略糾偏機制，對戰(zhàn)略執(zhí)行狀況實時跟蹤監(jiān)測，并定期對戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行分析和戰(zhàn)略調(diào)整，實現(xiàn)戰(zhàn)略的動態(tài)管理。

三、構(gòu)建有利于企業(yè)均衡發(fā)展的績效管理體系

卓越績效模式要求組織的績效評價能夠保持組織的“平衡”，具體來講就是要處理好短期績效與長期績效的平衡、收益增長與潛力增長的平衡、財務績效與非財務績效的平衡、產(chǎn)出績效與績效驅(qū)動因素的平衡、外部市場績效與內(nèi)部關(guān)鍵過程績效之間的平衡。企業(yè)績效評估能否兼顧到上述要素之間的平衡，直接影響到企業(yè)能否保持可持續(xù)的發(fā)展。中國企業(yè)普遍存在側(cè)重對短期績效和財務績效的測評，組織的績效管理體系未能與公司的戰(zhàn)略建立有效的銜接，諸如員工的學習與成長、組織內(nèi)流程的發(fā)育、知識共享與管理、員工滿意度的提升等關(guān)系到組織能力培育的關(guān)鍵績效指標沒有得到應有的關(guān)注與評估。

組織的高層領(lǐng)導應結(jié)合公司現(xiàn)有戰(zhàn)略，識別戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵要素，評估實現(xiàn)公司戰(zhàn)略需要發(fā)育的核心能力，然后根據(jù)發(fā)育這些能力的需要，確定公司需要在財務績效、客戶與市場績效、內(nèi)部制度與流程績效、學習與成長績效補充哪些關(guān)鍵控制點，在這些關(guān)鍵控制點設(shè)定指標，立足于提高公司的核心競爭能力，形成對現(xiàn)有績效指標體系的補充與完善，力求實現(xiàn)內(nèi)部績效系統(tǒng)的綜合平衡，建立全面的績效管理體系。通過定期對公司的經(jīng)營績效進行評價，并利用績效的評價結(jié)果，確定管理改進的優(yōu)先次序，為公司的可持續(xù)發(fā)展提供支持。

四、繼任計劃，永續(xù)輝煌。

卓越績效模式為確保企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營，對高層領(lǐng)導的繼任計劃特別提出要求。2001年9月，世界第一CEO杰克·韋爾奇將GE的權(quán)利棒傳遞給杰弗里·伊梅爾特。伊梅爾特的繼任是在經(jīng)過6年零5個月的嚴格規(guī)范的程序篩選培育的結(jié)果，使得韋爾奇在自己退休后通用電氣仍能延續(xù)輝煌。戴爾公司的創(chuàng)始人邁克爾·戴爾1994年創(chuàng)建戴爾公司，并使得戴爾公司成為世界上發(fā)展最快的公司之一，戴爾本人也是一個依靠收集大量數(shù)據(jù)制定企業(yè)短期和長遠經(jīng)營戰(zhàn)略的決策型CEO，被成為管理奇才。2004年4月，年僅39歲的邁克爾·戴爾宣布讓賢凱文?羅林斯。2000年，聯(lián)想總裁柳傳志激流勇退，讓賢楊元慶和郭為兩位少帥，成功實現(xiàn)了企業(yè)管理層的新陳代謝，為聯(lián)想近幾年的快速發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，必將成為中國企業(yè)發(fā)展史上一段企業(yè)佳話。

無論是杰克·韋爾奇、邁克爾·戴爾還是柳傳志都是在企業(yè)發(fā)展的鼎盛時期，將企業(yè)的經(jīng)營運作讓賢給更有利于企業(yè)長期發(fā)展的接班人。中國經(jīng)濟快速發(fā)展20多年，造就了一批優(yōu)秀的企業(yè)和企業(yè)家，許多企業(yè)開始構(gòu)筑“百年企業(yè)”的夢想。我們不時會聽到企業(yè)家們雄心勃勃展示自己的“百年大計”，卻也常常看到不久前還紅紅火火的企業(yè)轟然倒下，曇花一現(xiàn)。企業(yè)失敗的原因是多方面的，其中原因之一既是在企業(yè)的不同發(fā)展階段，企業(yè)家的管理思維沒能順應市場的發(fā)展趨勢。決定企業(yè)在市場中取得成功的關(guān)鍵要素隨著外部環(huán)境的變化已經(jīng)發(fā)生改變，而企業(yè)家以往的經(jīng)驗往往成為企業(yè)進一步發(fā)展的障礙，“成也蕭何，敗也蕭何”。中國的企業(yè)的發(fā)展，經(jīng)歷了從不規(guī)范競爭向規(guī)范競爭、從本土化競爭向國際化競爭的轉(zhuǎn)變，企業(yè)如何實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營，培育企業(yè)的接班人，進行管理層的新舊更替，將成為中國企業(yè)家進行思考的課題之一。

卓越績效模式的核心價值觀和標準條款，是世界上優(yōu)秀企業(yè)的卓越經(jīng)營實踐和管理理論研究相融合的結(jié)晶，中國企業(yè)可以應用卓越績效模式思考企業(yè)經(jīng)營管理中的短板，系統(tǒng)提升企業(yè)的整體管理水平，為打造世界級企業(yè)奠定基礎(chǔ)。

公司成立于1992年，是從事高沸點芳烴溶劑、醇醚系列及醇醚酯系列溶劑、石油甲基萘、均四甲苯等精細化工產(chǎn)品的專業(yè)性生產(chǎn)企業(yè)。現(xiàn)有固定資產(chǎn)10000萬元，2006年產(chǎn)值10億多元，利稅5500萬元。目前，公司主要有“星聚河”、“華倫”、“華倫化工”、“華倫富特"四大品牌，三大系列20多個品種的產(chǎn)品，年生產(chǎn)能力15萬噸左右。