杰克·韋爾奇
1.杰克·韋爾奇簡介
1935年11月19日生于馬薩諸塞州薩蘭姆市，1957年獲得馬薩諸塞州大學化學工程學士學位，1960年獲得伊利諾斯大學化學工程博士學位。
1960年加入通用電氣（GE）塑膠事業(yè)部。1971年底，韋爾奇成為GE化學與冶金事業(yè)部總經(jīng)理。1979年8月成為通用公司副董事長。1981年4月，年僅45歲的韋爾奇成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長和首席執(zhí)行官。
韋爾奇初掌通用時，通用電氣的銷售額為250億美元，盈利15億美元，市場價值在全美上市公司中僅排名第十，而到1999年，通用電氣實現(xiàn)了1110億美元的銷售收入（世界第五）和107億美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。韋爾奇初掌通用時，通用旗下僅有照明、發(fā)動機和電力3個事業(yè)部在市場上保持領先地位。而如今已有12個事業(yè)部在其各自的市場上數(shù)一數(shù)二，如果單獨排名，通用電氣有9個事業(yè)部能入選《財富》500強。在韋爾奇執(zhí)掌通用電氣的19年中，公司一路迅跑，并因此連續(xù)3年在美國《財富》雜志“全美最受推崇公司”評選中名列榜首。
杰克·韋爾奇出生于工人家庭，先后獲得馬薩諸塞大學的化學工程學士學位和伊利諾斯大學的化學工程碩士及博士學位。他身高只有5英尺8英寸，禿腦門，身體極為敦實，平凡的外貌使人很難把他與世界上最有實力、最具競爭力和最有價值的公 司總裁聯(lián)系在一起，看起來他更像一位汽車司機。
1960年，韋爾奇加盟GE，并成為馬薩諸塞州皮茨菲爾德的一位初級工程師。一年后，他痛感公司的官僚主義體制的令人窒息，欲辭職另謀他就，在他的告別聚會即將舉行之際，他年輕的上司魯本·古托夫極力挽留他，在餐桌上對韋爾奇展開近4個小時的說服 攻勢，最終使他答應留下來為GE效力，條件是他將不受公司官僚作風的滯礙。古托夫此舉為GE留下來了他們歷史上最偉大的領袖之一。1968年韋爾奇成為通用電氣公司最年輕的總經(jīng)理。37歲時，韋爾奇成為集團行政主管，1979年擔任副董事長。1981年經(jīng)過9年的考評,韋爾奇接替雷金納德-瓊斯就任通用電氣公司(GE)第8任總裁,此時的通用電氣已走過了117年歷史。
從1981年韋爾奇就任總裁到1998年，GE各項主要指標一直保持著兩位數(shù)的增長。在此期間，GE的年收益從250億美元增長到1005億美元，凈利潤從15億美元上升為93億美元，而員工則從40萬人削減至30萬人。到1998年底，GE的市場價值超過了2800億美元，已連續(xù)多年名列"Fortune 500"前列。1998年的上述業(yè)績產(chǎn)生了達100億美元的自由現(xiàn)金流量，再加上公司AAA級的債務首信度，使它能夠在1998年度投資210億美元收購108家公司，以支持全公司三大措施中的兩項：全球化和服務。從所創(chuàng)下的股東收益方面來看，無論是微軟公司的比爾·蓋茨、英特爾的安德魯·格羅夫，還是沃倫·巴菲特或者沃爾瑪零售大王山姆·沃頓，都無法同杰克·韋爾奇相比。GE的股東通過公司的儲蓄計劃已擁有170億美元以上的GE股票。1998年，GE股票每股的總回報率高達41%；而在過去18年中，GE給予股東的年均回報率為24%。18年來，盡管其它許多公司在嚴峻的全球經(jīng)濟中像多米諾骨牌一樣紛紛倒臺，它們的總裁也像走馬燈似地頻繁變換，可是韋爾奇始終領導著通用電氣公司，并創(chuàng)造了收入和收益的一個又一個奇跡。
1989年美國《財富》雜志介紹杰克·韋爾奇的人格特征和經(jīng)營理念時，歸納了以下六點：第一，掌握自己的命運，否則將受人掌握；第二，面對現(xiàn)實，不要生活在過去或幻想之中；第三，坦誠待人；第四，不要只是管理，要學會領導；第五，在被迫改革之前就進行改革；第六，若無競爭優(yōu)勢，切勿與之競爭。杰克·韋爾奇的這些內在思想深深影響著GE的經(jīng)營理念，同時也影響著GE的命運。
GE公司每位員工人都有一張"通用電氣價值觀"卡?？ㄖ袑︻I導干部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇以及適應全球化對于21世紀的領導人，GE提出了"A級人才標準"并向各個業(yè)務部門和全球推廣。這種領導人需要具有4E品質，即：充沛的精力(Energy)；激發(fā)別人的能力(Energi zer)；敢于提出強硬要求--要有棱角(Edge)；執(zhí)行的能力(Execute)--不斷將遠見變?yōu)閷嵖兊哪芰Α?/p>
為了使企業(yè)更具有競爭力，在硬性問題上韋爾奇通過他著名的"數(shù)一數(shù)二"原則來裁減規(guī)模，進而構建扁平化結構，重組通用電氣的產(chǎn)業(yè)；在軟性問題上，則盡力試圖改變整個企業(yè)的文化及員工的思考模式。從20世紀90年代以來，公司年復一年的增長源于一直在 全公司范圍內推行的三大增長措施--全球化、服務和六個西格瑪質量標準。按照韋爾奇的理念，在全球競爭激烈的市場中，只有在市場上領先對手的企業(yè)，才能立于不敗之地。任何事業(yè)部門存在的條件是在市場上"數(shù)一數(shù)二"，否則就要被砍掉--整頓、關閉或出售。這一階段，GE共出售了價值110億美元的企業(yè)，解雇了17萬員工，韋爾奇因此得了"中子彈約翰"的綽號。同時，GE也買進了價值260億美元的新企業(yè)。 GE現(xiàn)有企業(yè)中表現(xiàn)最佳的企業(yè)都符合以下四點要求：第一，在行業(yè)內數(shù)一數(shù)二；第二，具有遠高于一般水準的投資報酬率；第三，具有明顯的競爭優(yōu)勢；第四，能充分利用GE特定的杠桿優(yōu)勢。GE有40%的員工隸屬于生產(chǎn)企業(yè)，這些生產(chǎn)企業(yè)共占GE營業(yè)收入的30%。這些似乎并不耀眼的企業(yè)卻創(chuàng)造了GE引擎運轉所需的燃料--現(xiàn)金流入。另外來自類似金融服務等熱門行業(yè)的營業(yè)收入占GE總收入的30%，但員工僅占GE的10%，這些高推動力的企業(yè)增長快速，其所需投入遠超過本身的流入現(xiàn)金。對于整個GE王國而言，一方面有增長緩慢的生產(chǎn)企業(yè)提供燃料，另一方面有增長快速的熱門事業(yè)提供動力。
從1995年下半年開始，一項被稱為"六個西格瑪"的活動像熊熊烈火一樣燃遍整個通用電氣公司。如今六個西格瑪已經(jīng)成為這家大公司一切理想和愿望的中心環(huán)節(jié)，成為一種規(guī)范化的工作方法。GE的卓越領袖、六旬老人韋爾奇把實施六個西格瑪理論作為其GE生涯中輝煌的結局。GE把"六個西格瑪"應用于公司所經(jīng)營的一切活動，如債務記帳、信用卡處理系統(tǒng)、衛(wèi)星時間租賃、法律合同設計等，GE藉此活動基本消滅了公司每天在全球從事生產(chǎn)的每一產(chǎn)品、第一道工序和每一筆交易的缺陷和不足。今后GE的每一種 新產(chǎn)品和新服務項目都將是"按六個西格瑪標準設計(DFSS)"的。
韋爾奇認為服務導向比產(chǎn)品導向重要。于是他決定將通用電氣的重點從賣產(chǎn)品轉變?yōu)橄蛴脩籼峁┙鉀Q方案(solution)。1981年制造業(yè)的收入占GE總收入的一半以上，而到了1997年，GE三分之二的收入來自于服務業(yè)。預計今后服務業(yè)更將是GE高速發(fā)展的主要發(fā)動機，GE稱："下個世紀的藍圖是，GE不僅將是一個銷售高質量產(chǎn)品的公司，還是一個提供全球性服務的公司。" 韋爾奇的新服務戰(zhàn)略大多旨在讓通用電氣的工業(yè)部門重現(xiàn)生機。但所有這一切的成長動力都來源于通用電氣的資本服務公司，資本服務公司作為通用電氣的核心，是任何企業(yè)都想仿效的典范。作為通用電氣的子公司，從1991年到1996年，如果沒有資本服務公司，通用電氣的年營業(yè)額每年只會增加4％，而現(xiàn)在卻翻了一番，達到9．1％，資本服務公司的經(jīng)營范圍很廣，從信用卡服務、計算機程序設計，到衛(wèi)星發(fā)射，樣樣俱全。如果讓資本服務公司從通用電氣獨立出來，它將以327億美元的營業(yè)額名列"財富500強"的第20位。資本服務公司，在30年代它只是一家附屬通用電氣洗衣機廠的小公司，經(jīng)過幾十年的不懈努力，發(fā)展壯大，現(xiàn)在已聲名顯赫，屢創(chuàng)佳績。資本服務公司目前擁有全球最大的設備出租公司，擁有900架飛機（這比任何一家航空公司都要多），188000輛列車（數(shù)量超過任何一家鐵路公司），759000輛小汽車，12000輛卡車和11顆衛(wèi)星，它還擁有美國第三大保險公司。如果近來你打電話給柯達公司，詢問財務方面的事宜，那么接線員就一定是資本服務公司的員工，卓著的信譽使許多像柯達這樣的公司都愿與資本服務公司簽定合作協(xié)議。目前，資本服務公司的經(jīng)營范圍還在不斷擴大。近兩年來，它開始涉足于計算機服務業(yè)和人壽保險行業(yè)。它在海外的投資總額達數(shù)十億美元，已兼并76家公司，預計到2000年會有10億美元的進賬。
資本服務公司的成功之處在于，它有一整套管理體系和行之有效的經(jīng)營策略。如果將其匯編成書必將成為一本為眾商家?guī)砀Ｒ舻纳虡I(yè)"圣經(jīng)"，這種模式十分復雜，既有近似偶像狂熱崇拜的高速增長，也有開拓者一往無前的勇氣，還有連中央情報局都為之 眼紅的龐大的市場信息網(wǎng)。由于有很多附加的優(yōu)惠條件，包括三A信用等級，使得資本服務公司成為通用電氣的賺錢機器。但是，資本服務公司在如火如荼的金融服務市場脫穎而出并不只依賴于低息貸款。事實上，資本服務公司的執(zhí)行總裁蓋瑞·溫迪特認為，公 司之所以能一往無前，更重要的是受益于與通用電氣千絲萬縷的關系。他說："通用電氣對我們最有價值的是它的戰(zhàn)略管理，杰克·韋爾奇不僅僅是一位杰出的總裁，他也是一位卓越的戰(zhàn)略家，他知道如何通過資本服務公司實踐他的管理之道。"溫迪特也認為韋爾 奇的管理風格遍及通用電氣的每個子公司：低成本的企業(yè)文化氛圍和在通用電氣內部自由流通的市場信息。這些有利于資本服務公司成為商場上的佼佼者。
盡管許多華爾街分析家和通用電氣公司的投資者都把韋爾奇自身的素質看作經(jīng)營這家從股市看世界上最有價值公司的重要因素，但韋爾奇本人則認為他一生中最偉大的成就莫過于培育人才。韋爾奇不無感慨地說："這是一家由眾多杰出人物管理的公司。我最大的功勞莫過于物色這些杰出人物，而且是成批的杰出人物。他們比大多數(shù)公司的總裁要來得精明。他們非常杰出，這些一流的人物在這里成長起來，他們在GE如魚得水。有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去發(fā)掘出一些很棒的想法，擴張它們，并且以光速般的迅捷將它們擴展到企業(yè)的每個角落。我堅信自己的工作是一手拿著水罐，一手帶著化肥，讓所有的地方變得枝繁葉茂。"韋爾奇說。
韋爾奇與其他企業(yè)領導人不同，他對企業(yè)環(huán)境中的變化抱歡迎態(tài)度。他急于同其進行較量，熱心于跟現(xiàn)實正面相對，根本不會轉身逃避。對他來說，企業(yè)這個競技場是對手相遇、發(fā)生沖突的運動場，輸?shù)舯荣惖娜耸且驗檫x手把腦袋埋在沙子下面，而贏得比 賽的人是因為就對手的能力和比賽場地作出了精確的評估。韋爾奇領導的通用電氣正在不斷發(fā)展，其前景一片光明。相信韋爾奇身后留下的公司將成為日新月異的美國經(jīng)濟的代名詞。
2.杰克·韋爾奇的過人之處何在？
當歲月邁進2002年時，杰克·韋爾奇已經(jīng)67歲了，可全球經(jīng)理人幾乎人手一本《杰克·韋爾奇自傳》。杰克·韋爾奇的影響是令人信服的。他的自傳在動筆之前就被時代華納公司以700萬美元的天價競標購得北美版權，超過了歷史上的所有自傳作者。1981年，也就是韋爾奇成為通用電氣（GE）的CEO的頭一年，該公司收入大約為268億美元，而2000年則將近1300億美元；當年，韋爾奇接管通用電氣時，公司市值大約為140億美元，而2002年時的市值已高達4900億美元，通用電氣已成為當時世界最有價值的公司。韋爾奇的過人之處也隨之成為人們關注的焦點。
裁員為什么
當45歲的杰克·韋爾奇執(zhí)掌GE時，這家已經(jīng)有117年歷史的公司機構臃腫，等級森嚴，對市場反應遲鈍，在全球競爭中正走下坡路。按照韋爾奇的理念，在全球競爭激烈的市場中，只有在市場上領先對手的企業(yè)，才能立于不敗之地。韋爾奇重整結構的衡量標準是：這個企業(yè)能否躋身于同行業(yè)的前兩名，即任何事業(yè)部門存在的條件是在市場上“數(shù)一數(shù)二”，否則就要被砍掉———整頓、關閉或出售。
于是韋爾奇首先著手改革內部管理體制，減少管理層次和冗員，將原來8個層次減到4個層次甚至3個層次，并撤換了部分高層管理人員。此后的幾年間，砍掉了25％的企業(yè)，削減了10多萬份工作，將350個經(jīng)營單位裁減合并成13個主要的業(yè)務部門，賣掉了價值近100億美元的資產(chǎn)，并新添置了180億美元的資產(chǎn)。
可當時正是IBM等大公司大肆宣揚雇員終身制的時候，從GE內部到媒體都對韋爾奇的做法產(chǎn)生了反感或質疑。也正是由于不為所動的鐵腕裁員行動，韋爾奇還得了個“中子彈杰克”的綽號。
多年后，韋爾奇為當年的決斷尋找的理論依據(jù)是：這是一個越來越充滿競爭性的世界，游戲規(guī)則在發(fā)生變化。沒有一個企業(yè)能夠成為安全的就業(yè)天堂，除非它能在市場競爭中獲勝。更讓韋爾奇自豪的是：“在GE，我不能保證每個人都能終身就業(yè)，但能保證讓他們獲得終身的就業(yè)能力?！?/p>
潤物無聲的管理
在管理上，韋爾奇自有他獨特的方法，最為著名的莫過于“聚會”、“突然視察”、“手寫便條”了。韋爾奇懂得“突然”行動的價值。他每周都突然視察工廠和辦公室，匆匆安排與比他低好幾級的經(jīng)理共進午餐，無數(shù)次向公司員工突然發(fā)出手寫的整潔醒目的便條。所有這一切都讓人們感受到他的領導并對公眾的行為施加影響。
韋爾奇也十分重視企業(yè)領導人的表率作用，他總是不失時機地讓人感覺到他的存在。他向從直接的匯報者到小時工等幾乎所有的員工發(fā)出的手寫便條具有很大的影響力，因為這些便條給人以親切和自然感。韋爾奇的筆剛剛放下，他的便條便通過傳真機直接發(fā)給他的員工了。兩天之后，當事人就會收到他手寫的原件。他手寫的便條主要是為了鼓勵和鞭策員工，還經(jīng)常是為了促使和要求部下做什么事。
韋爾奇認為，挑選最好的人才是領導者最重要的職責。他說：“領導者的工作，就是每天把全世界各地最優(yōu)秀的人才延攬過來。他們必須熱愛自己的員工，擁抱自己的員工，激勵自己的員工?！弊鳛橐粋€過來人，韋爾奇給公司領導者傳授的用人秘訣是他自創(chuàng)的“活力曲線”：一個組織中，必有20％的人是最好的，70％的人是中間狀態(tài)的，10％的人是最差的。這是一個動態(tài)的曲線，即每個部分所包含的具體人一定是不斷變化的。但一個合格的領導者，必須隨時掌握那20％和10％里邊的人的姓名和職位，以便做出準確的獎懲措施。最好的應該馬上得到激勵或升遷，最差的就必須馬上走人。
以全球公司為師
盡管韋爾奇和GE本身在過去20年達到了很高的高度，但韋爾奇卻一直強調GE是一個無邊界的學習型組織，一直以全球的公司為師。
他說：“很多年前，豐田公司教我們學會了資產(chǎn)管理；摩托羅拉和聯(lián)信推動了我們學習六個西格瑪；思科和Trioloy幫助我們學會了數(shù)字化。這樣，世界上商業(yè)精華和管理才智就都在我們手中，而且，面對未來，我們也要這樣不斷追尋世界上最新最好的東西，為我所用?！?/p>
GE之所以能成為赫赫有名的“經(jīng)理人搖籃”、“商界的西點軍?！保苡谐^1/3的CEO都是從這家公司中走出，除了嚴格淘汰的人才體制，最重要的就是這種無邊界的學習型組織。在這樣的組織下，每一個經(jīng)理人無時無刻不在自覺地精心雕刻自己，從專業(yè)知識到職業(yè)技能，從管理手段到說話方式，從畫好一張表格到接好一個電話，寫好一個E—mail，到日常生活的一點一滴，目的是隨時能夠接受更高的挑戰(zhàn)。
從個人財富來說，杰克·韋爾奇算不上什么大款，但“全球第一CEO”和“企業(yè)界一代宗師”的殊榮，也足夠讓這個67歲的老人安度晚年了。
3.杰克·韋爾奇的主要業(yè)績
- GE的市場價值從1981年的120億美元增至1995年的1570億美元，1998年的2800億美元，成為全球最強大的公司。
- GE被多個權威財經(jīng)雜志評為全球最有價值的公司。
- 1998年，《財富》排行榜榜首；《福布斯》500強和《商業(yè)周刊》1000大第一名。
4.杰克·韋爾奇的管理精粹
- "面對現(xiàn)實、注重質量、追求杰出、以及發(fā)揮人才的因素。"
- 一個強大的企業(yè)必須有持續(xù)增長的收益和利潤，收益的增加來自于源源不斷的新主意和產(chǎn)品創(chuàng)新，利潤的增長則來自于勞動生產(chǎn)率的不斷提高。
- "成功屬于精簡敏捷的組織。自信可以使復雜的問題簡單化，而簡單的程序可以保證快速的應變。"
- 任何企業(yè)都有兩類問題：硬性問題和軟性問題。硬性問題包括財務、營銷、技術和生產(chǎn)等，而軟性問題是關于價值觀、士氣和溝通等。硬性問題通常會影響到企業(yè)的底線--利潤線；而軟性問題則會影響企業(yè)的上線--營業(yè)收入總額。
- 在競爭行列里位置居中的產(chǎn)品銷售商和服務商將沒有存在的余地，必須發(fā)現(xiàn)并參與真正能產(chǎn)生增長的行業(yè)，并在其中爭做第一名或第二名，才能對抗可怕的通貨膨脹帶來的增長遲滯。
- "本世紀最優(yōu)秀的公司領導"著名管理大師彼得·德魯克贊譽韋爾奇。
- "韋爾奇身后留下的公司將成為日新月異的美國經(jīng)濟的代名詞。" ---《商業(yè)周刊》