杰克·韋爾奇
1.杰克·韋爾奇簡(jiǎn)介
1935年11月19日生于馬薩諸塞州薩蘭姆市，1957年獲得馬薩諸塞州大學(xué)化學(xué)工程學(xué)士學(xué)位，1960年獲得伊利諾斯大學(xué)化學(xué)工程博士學(xué)位。
1960年加入通用電氣（GE）塑膠事業(yè)部。1971年底，韋爾奇成為GE化學(xué)與冶金事業(yè)部總經(jīng)理。1979年8月成為通用公司副董事長(zhǎng)。1981年4月，年僅45歲的韋爾奇成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官。
韋爾奇初掌通用時(shí)，通用電氣的銷售額為250億美元，盈利15億美元，市場(chǎng)價(jià)值在全美上市公司中僅排名第十，而到1999年，通用電氣實(shí)現(xiàn)了1110億美元的銷售收入（世界第五）和107億美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。韋爾奇初掌通用時(shí)，通用旗下僅有照明、發(fā)動(dòng)機(jī)和電力3個(gè)事業(yè)部在市場(chǎng)上保持領(lǐng)先地位。而如今已有12個(gè)事業(yè)部在其各自的市場(chǎng)上數(shù)一數(shù)二，如果單獨(dú)排名，通用電氣有9個(gè)事業(yè)部能入選《財(cái)富》500強(qiáng)。在韋爾奇執(zhí)掌通用電氣的19年中，公司一路迅跑，并因此連續(xù)3年在美國(guó)《財(cái)富》雜志“全美最受推崇公司”評(píng)選中名列榜首。
杰克·韋爾奇出生于工人家庭，先后獲得馬薩諸塞大學(xué)的化學(xué)工程學(xué)士學(xué)位和伊利諾斯大學(xué)的化學(xué)工程碩士及博士學(xué)位。他身高只有5英尺8英寸，禿腦門，身體極為敦實(shí)，平凡的外貌使人很難把他與世界上最有實(shí)力、最具競(jìng)爭(zhēng)力和最有價(jià)值的公 司總裁聯(lián)系在一起，看起來他更像一位汽車司機(jī)。
1960年，韋爾奇加盟GE，并成為馬薩諸塞州皮茨菲爾德的一位初級(jí)工程師。一年后，他痛感公司的官僚主義體制的令人窒息，欲辭職另謀他就，在他的告別聚會(huì)即將舉行之際，他年輕的上司魯本·古托夫極力挽留他，在餐桌上對(duì)韋爾奇展開近4個(gè)小時(shí)的說服 攻勢(shì)，最終使他答應(yīng)留下來為GE效力，條件是他將不受公司官僚作風(fēng)的滯礙。古托夫此舉為GE留下來了他們歷史上最偉大的領(lǐng)袖之一。1968年韋爾奇成為通用電氣公司最年輕的總經(jīng)理。37歲時(shí)，韋爾奇成為集團(tuán)行政主管，1979年擔(dān)任副董事長(zhǎng)。1981年經(jīng)過9年的考評(píng),韋爾奇接替雷金納德-瓊斯就任通用電氣公司(GE)第8任總裁,此時(shí)的通用電氣已走過了117年歷史。
從1981年韋爾奇就任總裁到1998年，GE各項(xiàng)主要指標(biāo)一直保持著兩位數(shù)的增長(zhǎng)。在此期間，GE的年收益從250億美元增長(zhǎng)到1005億美元，凈利潤(rùn)從15億美元上升為93億美元，而員工則從40萬人削減至30萬人。到1998年底，GE的市場(chǎng)價(jià)值超過了2800億美元，已連續(xù)多年名列"Fortune 500"前列。1998年的上述業(yè)績(jī)產(chǎn)生了達(dá)100億美元的自由現(xiàn)金流量，再加上公司AAA級(jí)的債務(wù)首信度，使它能夠在1998年度投資210億美元收購108家公司，以支持全公司三大措施中的兩項(xiàng)：全球化和服務(wù)。從所創(chuàng)下的股東收益方面來看，無論是微軟公司的比爾·蓋茨、英特爾的安德魯·格羅夫，還是沃倫·巴菲特或者沃爾瑪零售大王山姆·沃頓，都無法同杰克·韋爾奇相比。GE的股東通過公司的儲(chǔ)蓄計(jì)劃已擁有170億美元以上的GE股票。1998年，GE股票每股的總回報(bào)率高達(dá)41%；而在過去18年中，GE給予股東的年均回報(bào)率為24%。18年來，盡管其它許多公司在嚴(yán)峻的全球經(jīng)濟(jì)中像多米諾骨牌一樣紛紛倒臺(tái)，它們的總裁也像走馬燈似地頻繁變換，可是韋爾奇始終領(lǐng)導(dǎo)著通用電氣公司，并創(chuàng)造了收入和收益的一個(gè)又一個(gè)奇跡。
1989年美國(guó)《財(cái)富》雜志介紹杰克·韋爾奇的人格特征和經(jīng)營(yíng)理念時(shí)，歸納了以下六點(diǎn)：第一，掌握自己的命運(yùn)，否則將受人掌握；第二，面對(duì)現(xiàn)實(shí)，不要生活在過去或幻想之中；第三，坦誠(chéng)待人；第四，不要只是管理，要學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)；第五，在被迫改革之前就進(jìn)行改革；第六，若無競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，切勿與之競(jìng)爭(zhēng)。杰克·韋爾奇的這些內(nèi)在思想深深影響著GE的經(jīng)營(yíng)理念，同時(shí)也影響著GE的命運(yùn)。
GE公司每位員工人都有一張"通用電氣價(jià)值觀"卡。卡中對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9點(diǎn)：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇以及適應(yīng)全球化對(duì)于21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)人，GE提出了"A級(jí)人才標(biāo)準(zhǔn)"并向各個(gè)業(yè)務(wù)部門和全球推廣。這種領(lǐng)導(dǎo)人需要具有4E品質(zhì)，即：充沛的精力(Energy)；激發(fā)別人的能力(Energi zer)；敢于提出強(qiáng)硬要求--要有棱角(Edge)；執(zhí)行的能力(Execute)--不斷將遠(yuǎn)見變?yōu)閷?shí)績(jī)的能力。
為了使企業(yè)更具有競(jìng)爭(zhēng)力，在硬性問題上韋爾奇通過他著名的"數(shù)一數(shù)二"原則來裁減規(guī)模，進(jìn)而構(gòu)建扁平化結(jié)構(gòu)，重組通用電氣的產(chǎn)業(yè)；在軟性問題上，則盡力試圖改變整個(gè)企業(yè)的文化及員工的思考模式。從20世紀(jì)90年代以來，公司年復(fù)一年的增長(zhǎng)源于一直在 全公司范圍內(nèi)推行的三大增長(zhǎng)措施--全球化、服務(wù)和六個(gè)西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。按照韋爾奇的理念，在全球競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，只有在市場(chǎng)上領(lǐng)先對(duì)手的企業(yè)，才能立于不敗之地。任何事業(yè)部門存在的條件是在市場(chǎng)上"數(shù)一數(shù)二"，否則就要被砍掉--整頓、關(guān)閉或出售。這一階段，GE共出售了價(jià)值110億美元的企業(yè)，解雇了17萬員工，韋爾奇因此得了"中子彈約翰"的綽號(hào)。同時(shí)，GE也買進(jìn)了價(jià)值260億美元的新企業(yè)。 GE現(xiàn)有企業(yè)中表現(xiàn)最佳的企業(yè)都符合以下四點(diǎn)要求：第一，在行業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二；第二，具有遠(yuǎn)高于一般水準(zhǔn)的投資報(bào)酬率；第三，具有明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；第四，能充分利用GE特定的杠桿優(yōu)勢(shì)。GE有40%的員工隸屬于生產(chǎn)企業(yè)，這些生產(chǎn)企業(yè)共占GE營(yíng)業(yè)收入的30%。這些似乎并不耀眼的企業(yè)卻創(chuàng)造了GE引擎運(yùn)轉(zhuǎn)所需的燃料--現(xiàn)金流入。另外來自類似金融服務(wù)等熱門行業(yè)的營(yíng)業(yè)收入占GE總收入的30%，但員工僅占GE的10%，這些高推動(dòng)力的企業(yè)增長(zhǎng)快速，其所需投入遠(yuǎn)超過本身的流入現(xiàn)金。對(duì)于整個(gè)GE王國(guó)而言，一方面有增長(zhǎng)緩慢的生產(chǎn)企業(yè)提供燃料，另一方面有增長(zhǎng)快速的熱門事業(yè)提供動(dòng)力。
從1995年下半年開始，一項(xiàng)被稱為"六個(gè)西格瑪"的活動(dòng)像熊熊烈火一樣燃遍整個(gè)通用電氣公司。如今六個(gè)西格瑪已經(jīng)成為這家大公司一切理想和愿望的中心環(huán)節(jié)，成為一種規(guī)范化的工作方法。GE的卓越領(lǐng)袖、六旬老人韋爾奇把實(shí)施六個(gè)西格瑪理論作為其GE生涯中輝煌的結(jié)局。GE把"六個(gè)西格瑪"應(yīng)用于公司所經(jīng)營(yíng)的一切活動(dòng)，如債務(wù)記帳、信用卡處理系統(tǒng)、衛(wèi)星時(shí)間租賃、法律合同設(shè)計(jì)等，GE藉此活動(dòng)基本消滅了公司每天在全球從事生產(chǎn)的每一產(chǎn)品、第一道工序和每一筆交易的缺陷和不足。今后GE的每一種 新產(chǎn)品和新服務(wù)項(xiàng)目都將是"按六個(gè)西格瑪標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)(DFSS)"的。
韋爾奇認(rèn)為服務(wù)導(dǎo)向比產(chǎn)品導(dǎo)向重要。于是他決定將通用電氣的重點(diǎn)從賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)橄蛴脩籼峁┙鉀Q方案(solution)。1981年制造業(yè)的收入占GE總收入的一半以上，而到了1997年，GE三分之二的收入來自于服務(wù)業(yè)。預(yù)計(jì)今后服務(wù)業(yè)更將是GE高速發(fā)展的主要發(fā)動(dòng)機(jī)，GE稱："下個(gè)世紀(jì)的藍(lán)圖是，GE不僅將是一個(gè)銷售高質(zhì)量產(chǎn)品的公司，還是一個(gè)提供全球性服務(wù)的公司。" 韋爾奇的新服務(wù)戰(zhàn)略大多旨在讓通用電氣的工業(yè)部門重現(xiàn)生機(jī)。但所有這一切的成長(zhǎng)動(dòng)力都來源于通用電氣的資本服務(wù)公司，資本服務(wù)公司作為通用電氣的核心，是任何企業(yè)都想仿效的典范。作為通用電氣的子公司，從1991年到1996年，如果沒有資本服務(wù)公司，通用電氣的年?duì)I業(yè)額每年只會(huì)增加4％，而現(xiàn)在卻翻了一番，達(dá)到9．1％，資本服務(wù)公司的經(jīng)營(yíng)范圍很廣，從信用卡服務(wù)、計(jì)算機(jī)程序設(shè)計(jì)，到衛(wèi)星發(fā)射，樣樣俱全。如果讓資本服務(wù)公司從通用電氣獨(dú)立出來，它將以327億美元的營(yíng)業(yè)額名列"財(cái)富500強(qiáng)"的第20位。資本服務(wù)公司，在30年代它只是一家附屬通用電氣洗衣機(jī)廠的小公司，經(jīng)過幾十年的不懈努力，發(fā)展壯大，現(xiàn)在已聲名顯赫，屢創(chuàng)佳績(jī)。資本服務(wù)公司目前擁有全球最大的設(shè)備出租公司，擁有900架飛機(jī)（這比任何一家航空公司都要多），188000輛列車（數(shù)量超過任何一家鐵路公司），759000輛小汽車，12000輛卡車和11顆衛(wèi)星，它還擁有美國(guó)第三大保險(xiǎn)公司。如果近來你打電話給柯達(dá)公司，詢問財(cái)務(wù)方面的事宜，那么接線員就一定是資本服務(wù)公司的員工，卓著的信譽(yù)使許多像柯達(dá)這樣的公司都愿與資本服務(wù)公司簽定合作協(xié)議。目前，資本服務(wù)公司的經(jīng)營(yíng)范圍還在不斷擴(kuò)大。近兩年來，它開始涉足于計(jì)算機(jī)服務(wù)業(yè)和人壽保險(xiǎn)行業(yè)。它在海外的投資總額達(dá)數(shù)十億美元，已兼并76家公司，預(yù)計(jì)到2000年會(huì)有10億美元的進(jìn)賬。
資本服務(wù)公司的成功之處在于，它有一整套管理體系和行之有效的經(jīng)營(yíng)策略。如果將其匯編成書必將成為一本為眾商家?guī)砀Ｒ舻纳虡I(yè)"圣經(jīng)"，這種模式十分復(fù)雜，既有近似偶像狂熱崇拜的高速增長(zhǎng)，也有開拓者一往無前的勇氣，還有連中央情報(bào)局都為之 眼紅的龐大的市場(chǎng)信息網(wǎng)。由于有很多附加的優(yōu)惠條件，包括三A信用等級(jí)，使得資本服務(wù)公司成為通用電氣的賺錢機(jī)器。但是，資本服務(wù)公司在如火如荼的金融服務(wù)市場(chǎng)脫穎而出并不只依賴于低息貸款。事實(shí)上，資本服務(wù)公司的執(zhí)行總裁蓋瑞·溫迪特認(rèn)為，公 司之所以能一往無前，更重要的是受益于與通用電氣千絲萬縷的關(guān)系。他說："通用電氣對(duì)我們最有價(jià)值的是它的戰(zhàn)略管理，杰克·韋爾奇不僅僅是一位杰出的總裁，他也是一位卓越的戰(zhàn)略家，他知道如何通過資本服務(wù)公司實(shí)踐他的管理之道。"溫迪特也認(rèn)為韋爾 奇的管理風(fēng)格遍及通用電氣的每個(gè)子公司：低成本的企業(yè)文化氛圍和在通用電氣內(nèi)部自由流通的市場(chǎng)信息。這些有利于資本服務(wù)公司成為商場(chǎng)上的佼佼者。
盡管許多華爾街分析家和通用電氣公司的投資者都把韋爾奇自身的素質(zhì)看作經(jīng)營(yíng)這家從股市看世界上最有價(jià)值公司的重要因素，但韋爾奇本人則認(rèn)為他一生中最偉大的成就莫過于培育人才。韋爾奇不無感慨地說："這是一家由眾多杰出人物管理的公司。我最大的功勞莫過于物色這些杰出人物，而且是成批的杰出人物。他們比大多數(shù)公司的總裁要來得精明。他們非常杰出，這些一流的人物在這里成長(zhǎng)起來，他們?cè)贕E如魚得水。有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去發(fā)掘出一些很棒的想法，擴(kuò)張它們，并且以光速般的迅捷將它們擴(kuò)展到企業(yè)的每個(gè)角落。我堅(jiān)信自己的工作是一手拿著水罐，一手帶著化肥，讓所有的地方變得枝繁葉茂。"韋爾奇說。
韋爾奇與其他企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不同，他對(duì)企業(yè)環(huán)境中的變化抱歡迎態(tài)度。他急于同其進(jìn)行較量，熱心于跟現(xiàn)實(shí)正面相對(duì)，根本不會(huì)轉(zhuǎn)身逃避。對(duì)他來說，企業(yè)這個(gè)競(jìng)技場(chǎng)是對(duì)手相遇、發(fā)生沖突的運(yùn)動(dòng)場(chǎng)，輸?shù)舯荣惖娜耸且驗(yàn)檫x手把腦袋埋在沙子下面，而贏得比 賽的人是因?yàn)榫蛯?duì)手的能力和比賽場(chǎng)地作出了精確的評(píng)估。韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)的通用電氣正在不斷發(fā)展，其前景一片光明。相信韋爾奇身后留下的公司將成為日新月異的美國(guó)經(jīng)濟(jì)的代名詞。
2.杰克·韋爾奇的過人之處何在？
當(dāng)歲月邁進(jìn)2002年時(shí)，杰克·韋爾奇已經(jīng)67歲了，可全球經(jīng)理人幾乎人手一本《杰克·韋爾奇自傳》。杰克·韋爾奇的影響是令人信服的。他的自傳在動(dòng)筆之前就被時(shí)代華納公司以700萬美元的天價(jià)競(jìng)標(biāo)購得北美版權(quán)，超過了歷史上的所有自傳作者。1981年，也就是韋爾奇成為通用電氣（GE）的CEO的頭一年，該公司收入大約為268億美元，而2000年則將近1300億美元；當(dāng)年，韋爾奇接管通用電氣時(shí)，公司市值大約為140億美元，而2002年時(shí)的市值已高達(dá)4900億美元，通用電氣已成為當(dāng)時(shí)世界最有價(jià)值的公司。韋爾奇的過人之處也隨之成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。
裁員為什么
當(dāng)45歲的杰克·韋爾奇執(zhí)掌GE時(shí)，這家已經(jīng)有117年歷史的公司機(jī)構(gòu)臃腫，等級(jí)森嚴(yán)，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍，在全球競(jìng)爭(zhēng)中正走下坡路。按照韋爾奇的理念，在全球競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，只有在市場(chǎng)上領(lǐng)先對(duì)手的企業(yè)，才能立于不敗之地。韋爾奇重整結(jié)構(gòu)的衡量標(biāo)準(zhǔn)是：這個(gè)企業(yè)能否躋身于同行業(yè)的前兩名，即任何事業(yè)部門存在的條件是在市場(chǎng)上“數(shù)一數(shù)二”，否則就要被砍掉———整頓、關(guān)閉或出售。
于是韋爾奇首先著手改革內(nèi)部管理體制，減少管理層次和冗員，將原來8個(gè)層次減到4個(gè)層次甚至3個(gè)層次，并撤換了部分高層管理人員。此后的幾年間，砍掉了25％的企業(yè)，削減了10多萬份工作，將350個(gè)經(jīng)營(yíng)單位裁減合并成13個(gè)主要的業(yè)務(wù)部門，賣掉了價(jià)值近100億美元的資產(chǎn)，并新添置了180億美元的資產(chǎn)。
可當(dāng)時(shí)正是IBM等大公司大肆宣揚(yáng)雇員終身制的時(shí)候，從GE內(nèi)部到媒體都對(duì)韋爾奇的做法產(chǎn)生了反感或質(zhì)疑。也正是由于不為所動(dòng)的鐵腕裁員行動(dòng)，韋爾奇還得了個(gè)“中子彈杰克”的綽號(hào)。
多年后，韋爾奇為當(dāng)年的決斷尋找的理論依據(jù)是：這是一個(gè)越來越充滿競(jìng)爭(zhēng)性的世界，游戲規(guī)則在發(fā)生變化。沒有一個(gè)企業(yè)能夠成為安全的就業(yè)天堂，除非它能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。更讓韋爾奇自豪的是：“在GE，我不能保證每個(gè)人都能終身就業(yè)，但能保證讓他們獲得終身的就業(yè)能力?！?/p>
潤(rùn)物無聲的管理
在管理上，韋爾奇自有他獨(dú)特的方法，最為著名的莫過于“聚會(huì)”、“突然視察”、“手寫便條”了。韋爾奇懂得“突然”行動(dòng)的價(jià)值。他每周都突然視察工廠和辦公室，匆匆安排與比他低好幾級(jí)的經(jīng)理共進(jìn)午餐，無數(shù)次向公司員工突然發(fā)出手寫的整潔醒目的便條。所有這一切都讓人們感受到他的領(lǐng)導(dǎo)并對(duì)公眾的行為施加影響。
韋爾奇也十分重視企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的表率作用，他總是不失時(shí)機(jī)地讓人感覺到他的存在。他向從直接的匯報(bào)者到小時(shí)工等幾乎所有的員工發(fā)出的手寫便條具有很大的影響力，因?yàn)檫@些便條給人以親切和自然感。韋爾奇的筆剛剛放下，他的便條便通過傳真機(jī)直接發(fā)給他的員工了。兩天之后，當(dāng)事人就會(huì)收到他手寫的原件。他手寫的便條主要是為了鼓勵(lì)和鞭策員工，還經(jīng)常是為了促使和要求部下做什么事。
韋爾奇認(rèn)為，挑選最好的人才是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的職責(zé)。他說：“領(lǐng)導(dǎo)者的工作，就是每天把全世界各地最優(yōu)秀的人才延攬過來。他們必須熱愛自己的員工，擁抱自己的員工，激勵(lì)自己的員工。”作為一個(gè)過來人，韋爾奇給公司領(lǐng)導(dǎo)者傳授的用人秘訣是他自創(chuàng)的“活力曲線”：一個(gè)組織中，必有20％的人是最好的，70％的人是中間狀態(tài)的，10％的人是最差的。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的曲線，即每個(gè)部分所包含的具體人一定是不斷變化的。但一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者，必須隨時(shí)掌握那20％和10％里邊的人的姓名和職位，以便做出準(zhǔn)確的獎(jiǎng)懲措施。最好的應(yīng)該馬上得到激勵(lì)或升遷，最差的就必須馬上走人。
以全球公司為師
盡管韋爾奇和GE本身在過去20年達(dá)到了很高的高度，但韋爾奇卻一直強(qiáng)調(diào)GE是一個(gè)無邊界的學(xué)習(xí)型組織，一直以全球的公司為師。
他說：“很多年前，豐田公司教我們學(xué)會(huì)了資產(chǎn)管理；摩托羅拉和聯(lián)信推動(dòng)了我們學(xué)習(xí)六個(gè)西格瑪；思科和Trioloy幫助我們學(xué)會(huì)了數(shù)字化。這樣，世界上商業(yè)精華和管理才智就都在我們手中，而且，面對(duì)未來，我們也要這樣不斷追尋世界上最新最好的東西，為我所用。”
GE之所以能成為赫赫有名的“經(jīng)理人搖籃”、“商界的西點(diǎn)軍?！?，能有超過1/3的CEO都是從這家公司中走出，除了嚴(yán)格淘汰的人才體制，最重要的就是這種無邊界的學(xué)習(xí)型組織。在這樣的組織下，每一個(gè)經(jīng)理人無時(shí)無刻不在自覺地精心雕刻自己，從專業(yè)知識(shí)到職業(yè)技能，從管理手段到說話方式，從畫好一張表格到接好一個(gè)電話，寫好一個(gè)E—mail，到日常生活的一點(diǎn)一滴，目的是隨時(shí)能夠接受更高的挑戰(zhàn)。
從個(gè)人財(cái)富來說，杰克·韋爾奇算不上什么大款，但“全球第一CEO”和“企業(yè)界一代宗師”的殊榮，也足夠讓這個(gè)67歲的老人安度晚年了。
3.杰克·韋爾奇的主要業(yè)績(jī)
- GE的市場(chǎng)價(jià)值從1981年的120億美元增至1995年的1570億美元，1998年的2800億美元，成為全球最強(qiáng)大的公司。
- GE被多個(gè)權(quán)威財(cái)經(jīng)雜志評(píng)為全球最有價(jià)值的公司。
- 1998年，《財(cái)富》排行榜榜首；《福布斯》500強(qiáng)和《商業(yè)周刊》1000大第一名。
4.杰克·韋爾奇的管理精粹
- "面對(duì)現(xiàn)實(shí)、注重質(zhì)量、追求杰出、以及發(fā)揮人才的因素。"
- 一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)必須有持續(xù)增長(zhǎng)的收益和利潤(rùn)，收益的增加來自于源源不斷的新主意和產(chǎn)品創(chuàng)新，利潤(rùn)的增長(zhǎng)則來自于勞動(dòng)生產(chǎn)率的不斷提高。
- "成功屬于精簡(jiǎn)敏捷的組織。自信可以使復(fù)雜的問題簡(jiǎn)單化，而簡(jiǎn)單的程序可以保證快速的應(yīng)變。"
- 任何企業(yè)都有兩類問題：硬性問題和軟性問題。硬性問題包括財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、技術(shù)和生產(chǎn)等，而軟性問題是關(guān)于價(jià)值觀、士氣和溝通等。硬性問題通常會(huì)影響到企業(yè)的底線--利潤(rùn)線；而軟性問題則會(huì)影響企業(yè)的上線--營(yíng)業(yè)收入總額。
- 在競(jìng)爭(zhēng)行列里位置居中的產(chǎn)品銷售商和服務(wù)商將沒有存在的余地，必須發(fā)現(xiàn)并參與真正能產(chǎn)生增長(zhǎng)的行業(yè)，并在其中爭(zhēng)做第一名或第二名，才能對(duì)抗可怕的通貨膨脹帶來的增長(zhǎng)遲滯。
- "本世紀(jì)最優(yōu)秀的公司領(lǐng)導(dǎo)"著名管理大師彼得·德魯克贊譽(yù)韋爾奇。
- "韋爾奇身后留下的公司將成為日新月異的美國(guó)經(jīng)濟(jì)的代名詞。" ---《商業(yè)周刊》