所謂績(jī)效管理系統(tǒng)，就是管理組織和員工績(jī)效的系統(tǒng)。

績(jī)效管理系統(tǒng)就如同為企業(yè)的各種管理系統(tǒng)搭建了一個(gè)管理平臺(tái)，它是各種管理系統(tǒng)的紐帶，透過(guò)它來(lái)驗(yàn)證各管理系統(tǒng)的運(yùn)作效果。

當(dāng)前，中國(guó)企業(yè)既要迎接世界經(jīng)濟(jì)的全球化，又要適應(yīng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型期。面對(duì)諸多的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，許多企業(yè)都在探索改善企業(yè)整體績(jī)效、提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的有效方法。如何建立科學(xué)有效的績(jī)效管理系統(tǒng)，成為人們普遍關(guān)注的熱點(diǎn)問(wèn)題。在引進(jìn)和開發(fā)績(jī)效管理系統(tǒng)的過(guò)程中，有些企業(yè)已經(jīng)取得了一定的成功經(jīng)驗(yàn)，但不同組織的發(fā)展?fàn)顩r、組織文化、組織氣氛、組織結(jié)構(gòu)和管理風(fēng)格是不同的。在建立績(jī)效管理系統(tǒng)時(shí)，不能想當(dāng)然地認(rèn)為適合其他組織的績(jī)效管理系統(tǒng)也一定適合自己的組織。

績(jī)效管理系統(tǒng)的發(fā)展經(jīng)歷了一個(gè)歷史演進(jìn)的過(guò)程，在這一過(guò)程中績(jī)效管理從最初側(cè)重于結(jié)果管理逐步過(guò)渡到側(cè)重于行為過(guò)程的管理，并最終將兩者有機(jī)地結(jié)合起來(lái)與公司的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略融為一體。

在20世紀(jì)初，杜邦公司和通用汽車公司開發(fā)的投資回報(bào)模型（ROI）被應(yīng)用于多部門公司的整合管理。到了20世紀(jì)中葉，多部門公司又把預(yù)算作為管理體系的核心。而到了20世紀(jì)90年代后，隨著公司財(cái)務(wù)體系的不斷擴(kuò)大，績(jī)效管理開始把與股東價(jià)值相關(guān)的財(cái)務(wù)測(cè)量方法包括進(jìn)來(lái)，從而產(chǎn)生了基于價(jià)值和經(jīng)濟(jì)附加值（EVA）的管理模式。

但是，在知識(shí)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，許多公司開始意識(shí)到即使最好的財(cái)務(wù)體系也無(wú)法涵蓋績(jī)效的全部動(dòng)態(tài)特點(diǎn)，無(wú)法對(duì)行為或過(guò)程進(jìn)行控制和管理。這樣，在20世紀(jì)的80年代和90年代，便產(chǎn)生了全面質(zhì)量管理理論（TQM），該理論所強(qiáng)調(diào)的是應(yīng)該對(duì)企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中的各個(gè)環(huán)節(jié)加以控制和管理。自全面質(zhì)量管理理論產(chǎn)生以后，公司便逐漸將它作為宣傳口號(hào)和組織原則。各公司之間也開始競(jìng)相追逐國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)，如美國(guó)的馬爾科姆·鮑德里奇國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)（Malcolm Baldrige）、日本的戴明獎(jiǎng)（Deming Prize）以及歐洲的EFOM獎(jiǎng)。

可是僅僅依靠質(zhì)量和僅僅依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)一樣都不能夠全面衡量企業(yè)的績(jī)效，一些獲得國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)的公司很快發(fā)現(xiàn)它們?cè)谪?cái)務(wù)上陷入了困境。為了擺脫困境，公司除了采取財(cái)務(wù)措施和質(zhì)量措施以外，開始關(guān)注一些影響公司生存和發(fā)展的非財(cái)務(wù)因素，并試圖通過(guò)改進(jìn)這些非財(cái)務(wù)因素來(lái)改善公司的業(yè)績(jī)和財(cái)務(wù)狀況。在這種背景下，哈佛商學(xué)院羅伯特·卡普蘭和諾蘭頓學(xué)院的執(zhí)行總裁戴維·諾頓兩位教授在總結(jié)了十二家大型企業(yè)（Advanced Micro Devices、美標(biāo)、蘋果電腦、南方貝爾、CIGNA、Conner Peripherals、Cray Research、杜邦、電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)、通用電氣、惠普以及加拿大殼牌公司）績(jī)效管理系統(tǒng)的成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，于1992年共同提出了平衡記分卡（Balanced Score Card）。平衡記分卡是一套新型的績(jī)效管理系統(tǒng)，它將靜態(tài)的結(jié)果（財(cái)務(wù)指標(biāo)）和動(dòng)態(tài)的行為過(guò)程（非財(cái)務(wù)指標(biāo)）二者有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，目的是要克服以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心的績(jī)效管理系統(tǒng)的缺陷，幫助企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，擺脫困境。隨后，平衡記分卡不斷發(fā)展、充實(shí)?！豆鹕虡I(yè)評(píng)論》將平衡計(jì)分卡評(píng)為近年來(lái)最具影響力的管理學(xué)說(shuō)。據(jù)權(quán)威調(diào)查顯示，在《財(cái)富》排名前1000家公司中，55%以上已經(jīng)實(shí)施了平衡計(jì)分卡。

為什么要管理績(jī)效？為什么越來(lái)越多的企業(yè)要建立績(jī)效管理系統(tǒng)？要回答這個(gè)問(wèn)題，至少應(yīng)該考慮以下3個(gè)方面：

1．績(jī)效評(píng)價(jià)的不足和績(jī)效管理的有效性

自20世紀(jì)80年代以來(lái)，經(jīng)濟(jì)全球化的步伐越來(lái)越快，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。在這種競(jìng)爭(zhēng)中，一個(gè)企業(yè)要想取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須不斷提高其整體效能和績(jī)效。 Levinson(1976)曾指出，“多數(shù)正在運(yùn)用的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)都有許多不足之處，這一點(diǎn)已得到廣泛的認(rèn)可?？?jī)效評(píng)價(jià)的明顯缺點(diǎn)在于：對(duì)績(jī)效的判斷通常是主觀的、憑印象的和武斷的；不同管理者的評(píng)定不能比較；反饋延遲，這會(huì)使員工因好的績(jī)效沒(méi)有得到及時(shí)的認(rèn)可而產(chǎn)生挫折感，或者為根據(jù)自己很久以前的不足作出的判斷而惱火”。實(shí)踐證明，提高績(jī)效的有效途徑是進(jìn)行績(jī)效管理。因?yàn)?，?jī)效管理是一種提高組織員工的績(jī)效和開發(fā)團(tuán)隊(duì)、個(gè)體的潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的、整合的管理方法。通過(guò)績(jī)效管理，可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其績(jī)效的持續(xù)發(fā)展；促進(jìn)形成一個(gè)更加績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化；激勵(lì)員工，使他們的工作更加投入；促使員工開發(fā)自身的潛能，提高他們的工作滿意感；增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，改善團(tuán)隊(duì)績(jī)效；通過(guò)不斷的工作溝通和交流，發(fā)展員工與管理者之間的建設(shè)性的、開放的關(guān)系；給員工提供表達(dá)自己的工作愿望和期望的機(jī)會(huì)。

2. 績(jī)效管理可以促進(jìn)質(zhì)量管理

組織績(jī)效可以表現(xiàn)為數(shù)量和質(zhì)量?jī)蓚€(gè)方面。近年來(lái)，質(zhì)量已經(jīng)成為組織績(jī)效的一個(gè)重要方面，質(zhì)量管理已經(jīng)成為人們關(guān)注的熱點(diǎn)。實(shí)際上，績(jī)效管理過(guò)程可以加強(qiáng)全面質(zhì)量管理(TQM)。因?yàn)?，?jī)效管理可以給管理者提供全面質(zhì)量管理技能和工具，使管理者能夠?qū)⑷尜|(zhì)量管理看作組織文化的一個(gè)重要組成部分?？梢哉f(shuō)，一個(gè)設(shè)計(jì)科學(xué)的績(jī)效管理過(guò)程本身就是一個(gè)追求“質(zhì)量”的過(guò)程——達(dá)到或超過(guò)內(nèi)部、外部客戶的期望，使員工將精力放在質(zhì)量目標(biāo)上等。

3．組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和變化后，需要采用新的績(jī)效管理措施

多數(shù)結(jié)構(gòu)調(diào)整都是對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況的一種反應(yīng)，其表現(xiàn)形式各種各樣，如：減少管理層次(de-layering)、減小規(guī)模(downsizing)、適應(yīng)性(flexibility)、團(tuán)隊(duì)工作(team-working)、高績(jī)效工作系統(tǒng)(high performance work systems)、戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)組織(strateic business units)、授權(quán) (empowering)，等等。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，管理思想和風(fēng)格也要相應(yīng)地改變，如：給員工更多的自主權(quán)，以便更快更好地滿足客戶的需求；給員工更多的參與管理的機(jī)會(huì)，促進(jìn)他們對(duì)工作的投入，提高他們的工作滿意感；給員工更多的支持和指導(dǎo)，不斷提高他們的勝任特征，等等，而所有這一切都必須通過(guò)建立績(jī)效管理系統(tǒng)，才能得以實(shí)現(xiàn)。

1．識(shí)別關(guān)鍵參與者

績(jī)效管理是涉及組織方方面面的一種管理思想，最終會(huì)影響到整個(gè)組織的文化、氣氛和管理風(fēng)格，關(guān)系到每一個(gè)員工的切身利益，必須非常嚴(yán)格地選擇績(jī)效管理系統(tǒng)開發(fā)與設(shè)計(jì)的參與人員。Mohrman et al(1989)指出，“設(shè)計(jì)績(jī)效管理系統(tǒng)的一個(gè)重要原則是讓使用該系統(tǒng)的人參與設(shè)計(jì)”。因此，開發(fā)與設(shè)計(jì)績(jī)效管理系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)該采用參與的方法。首先，組織的直線管理人員和員工是績(jī)效管理系統(tǒng)的直接使用者，他們的充分參與和投入是提高績(jī)效管理效果的重要保證。其次，高層管理者是設(shè)計(jì)、實(shí)施和管理績(jī)效管理系統(tǒng)的關(guān)鍵，績(jī)效管理系統(tǒng)中必須體現(xiàn)高層管理者所確定的“組織的戰(zhàn)略方向和管理哲學(xué)”。Sheard(1992)主張建立一個(gè)“由組織各部門的高層、經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者組成的團(tuán)隊(duì)”，他們的任務(wù)是充當(dāng)“人事籌劃指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)”，負(fù)責(zé)監(jiān)督整個(gè)開發(fā)與設(shè)計(jì)過(guò)程的進(jìn)行。高層管理者的參與和投入能增加有計(jì)劃的變革的合法性。再者，在績(jī)效管理開發(fā)與設(shè)計(jì)過(guò)程中，人事和人力資源管理人員(或?qū)＜?可以發(fā)揮重要的促進(jìn)作用，他們會(huì)對(duì)整個(gè)開發(fā)與設(shè)計(jì)過(guò)程提供支持、協(xié)調(diào)和具體指導(dǎo)。許多研究者對(duì)管理人員和其他人的參與方式提出了一些具體建議，比如，可以采取項(xiàng)目小組、由績(jī)效管理代表組成的任務(wù)團(tuán)隊(duì)、咨詢小組，等等。

2．診斷組織現(xiàn)狀

對(duì)組織文化、組織氣氛、管理風(fēng)格、績(jī)效管理現(xiàn)狀進(jìn)行診斷，是開發(fā)與設(shè)計(jì)績(jī)效管理系統(tǒng)的非常關(guān)鍵的一步。因?yàn)椋挥辛私馇宄?lái)運(yùn)行整個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)的組織背景，找出組織目前績(jī)效管理中做得好的方面和存在的不足，才能有針對(duì)性地設(shè)計(jì)與組織相匹配的績(jī)效管理系統(tǒng)。

診斷組織現(xiàn)狀時(shí)，應(yīng)該著重分析以下7個(gè)因素：(1)原因：為什么要重新評(píng)價(jià)績(jī)效管理系統(tǒng)或薪酬？(2)目標(biāo)：我們的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？誰(shuí)來(lái)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)？如何衡量績(jī)效？我們將與員工簽訂什么樣的績(jī)效合同？設(shè)計(jì)績(jī)效管理系統(tǒng)的目的是什么(如：吸引、留住、激勵(lì)、控制)(3)環(huán)境：我們處在業(yè)務(wù)發(fā)展的哪個(gè)階段？我們置身其中的文化是如何影響我們對(duì)績(jī)效及其結(jié)果評(píng)價(jià)的態(tài)度的？(4)系統(tǒng)：為了支持績(jī)效或業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，我們應(yīng)該做哪些事情來(lái)改善員工的知識(shí)、能力和動(dòng)機(jī)？(5)設(shè)計(jì)：我們?nèi)绾谓缍▓?bào)酬？我們?nèi)绾谓缍í?jiǎng)勵(lì)？何種衡量標(biāo)準(zhǔn)適當(dāng)？我們將如何與員工溝通績(jī)效、報(bào)酬或反饋？(6)結(jié)果：對(duì)行為有什么影響？成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么？(7)監(jiān)測(cè)：采用什么樣的績(jī)效回顧過(guò)程？

總之，通過(guò)組織現(xiàn)狀診斷，應(yīng)該清楚地知道：需要做什么(what)、為什么需要做(why)、如何做(how)以及引進(jìn)績(jī)效管理系統(tǒng)的成本 (costs) 和收益 (benefits)。

進(jìn)行組織診斷的主要方法有：?jiǎn)柧碚{(diào)查、團(tuán)體焦點(diǎn)訪談、觀察、組織檔案材料分析等。

3．確定績(jī)效管理系統(tǒng)的目標(biāo)

確定績(jī)效管理系統(tǒng)的目標(biāo)是開發(fā)與設(shè)計(jì)績(jī)效管理系統(tǒng)的最重要的一步。因?yàn)?，整個(gè)開發(fā)與設(shè)計(jì)過(guò)程都是為一定目的服務(wù)的。應(yīng)該根據(jù)不同的績(jī)效管理目標(biāo)，有針對(duì)性地設(shè)計(jì)績(jī)效管理系統(tǒng)。通常，組織引進(jìn)績(jī)效管理系統(tǒng)的目的主要有：(1)建設(shè)一種績(jī)效取向文化或幫助將現(xiàn)在的文化改變成更為績(jī)效取向的文化；(2)將擁有不同文化的組織部門融合在一起；(3)借助績(jī)效驅(qū)動(dòng)的績(jī)效管理來(lái)改善員工個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的績(jī)效；(4)借助發(fā)展驅(qū)動(dòng)的績(jī)效管理來(lái)提高員工的技能、勝任特征，開發(fā)他們的潛能；(5)借助報(bào)酬驅(qū)動(dòng)的績(jī)效管理來(lái)為績(jī)效工資的發(fā)放提供所需信息；(6)借助激勵(lì)驅(qū)動(dòng)的績(jī)效管理來(lái)提高和保持員工的積極性；(7)授權(quán)，使員工有更多的權(quán)利自由支配和處理自己的工作；(8)幫助將組織、功能、部門、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的目標(biāo)整合在一起；(9)增加工作信息的溝通渠道；(10)為管理者澄清職責(zé)、授權(quán)、監(jiān)測(cè)和回顧績(jī)效、發(fā)展員工等，提供一個(gè)運(yùn)作系統(tǒng)；(11)吸引和留住熟練員工；(12)支持全面質(zhì)量管理。

在設(shè)計(jì)績(jī)效管理系統(tǒng)時(shí)，還應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：第一，績(jī)效管理系統(tǒng)通常是多重目的的。而且，這些目的主要是滿足組織發(fā)展需要。比如，我們常說(shuō)，培訓(xùn)和發(fā)展是為了員工的利益，但是，組織提供培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)的最終主要目的是滿足組織的需要。第二，一個(gè)給定的系統(tǒng)可能會(huì)有許許多多的目標(biāo)，結(jié)果可能會(huì)是哪個(gè)目標(biāo)都沒(méi)能充分實(shí)現(xiàn)。第三，這些目的之間可能會(huì)發(fā)生沖突。比如，當(dāng)直線管理者和員工有自己的目標(biāo)時(shí)，組織目標(biāo)與他們目標(biāo)的沖突會(huì)更加明顯。

4．開發(fā)與設(shè)計(jì)績(jī)效管理系統(tǒng)

績(jī)效管理系統(tǒng)的具體開發(fā)與設(shè)計(jì)包括對(duì)績(jī)效管理的本質(zhì)、范圍、內(nèi)容和操作模型等一系列問(wèn)題的回答。組織開發(fā)績(jī)效管理系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)考慮的主要問(wèn)題有： (1)一般目的(我們引進(jìn)績(jī)效管理系統(tǒng)的目的是什么？)(2)績(jī)效合同(這種方法需要有正式的協(xié)議、計(jì)劃或合同嗎？)(3)目標(biāo)(我們的目標(biāo)是什么？我們區(qū)分了短期和長(zhǎng)期目標(biāo)了嗎？)(4)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)(評(píng)價(jià)績(jī)效時(shí)，我們考慮輸入和輸出了嗎？)(5)績(jī)效和發(fā)展計(jì)劃(我們?nèi)绾螌l(fā)展和培訓(xùn)計(jì)劃包括在內(nèi)？) (6)績(jī)效回顧(在回顧時(shí)，我們應(yīng)該如何使用自評(píng)、下級(jí)評(píng)和同事評(píng)？)(7)績(jī)效評(píng)定 (我們需要績(jī)效評(píng)定嗎？)等等。

更為詳細(xì)的設(shè)計(jì)過(guò)程是根據(jù)前面確定的目的，分析具體要求和局限。許多問(wèn)題都集中在具體要求該系統(tǒng)做什么和如何操作上。如果績(jī)效管理的目的是為了發(fā)展，即改善績(jī)效的方式是發(fā)展員工的能力，那么，所設(shè)計(jì)的系統(tǒng)應(yīng)主要體現(xiàn)出行為或勝任特征的特色，應(yīng)有相應(yīng)的行為績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。然后，還要考慮績(jī)效管理系統(tǒng)的局限(如成本)。同樣，如果一個(gè)組織選擇了報(bào)酬驅(qū)動(dòng)的方法，就要考慮該組織是否有足夠的經(jīng)濟(jì)實(shí)力來(lái)支付所要增加的績(jī)效工資。

績(jī)效管理是依據(jù)主管與員工之間達(dá)成的協(xié)議來(lái)實(shí)施的一個(gè)動(dòng)態(tài)的溝通過(guò)程。該協(xié)議對(duì)員工的工作職責(zé)、工作績(jī)效的衡量、雙方的協(xié)同、障礙的排除等問(wèn)題作出了明確的要求和規(guī)定。

脫離績(jī)效管理體系的考核之所以難以發(fā)揮其應(yīng)有的功能，甚至被考核雙方私下里說(shuō)成是“浪費(fèi)時(shí)間”。“走形式”、“做樣子”，主要原因就在于缺少員工的參與，缺少考核雙方的持續(xù)動(dòng)態(tài)的溝通。績(jī)效管理的實(shí)質(zhì)則在于通過(guò)持續(xù)動(dòng)態(tài)的溝通達(dá)到真正提高績(jī)效、實(shí)現(xiàn)部門或企業(yè)目標(biāo)，同時(shí)促使員工發(fā)展。

績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，該系統(tǒng)包括如下幾部分：

１.績(jī)效計(jì)劃：即主管經(jīng)理與員工合作，就員工下一年應(yīng)該履行的工作職責(zé)、各項(xiàng)任務(wù)的重要性等級(jí)和授權(quán)水平、績(jī)效的衡量、經(jīng)理提供的幫助、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列問(wèn)題進(jìn)行探討并達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，是整個(gè)績(jī)效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)。 許多人有這樣的誤解：績(jī)效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)在于績(jī)效考核。實(shí)則不然——制訂績(jī)效計(jì)劃才是最重要的?？?jī)效計(jì)劃的作用在于幫助員工找準(zhǔn)路線，認(rèn)清目標(biāo)，具前瞻性，而孤立的績(jī)效考核則是在績(jī)效完成后進(jìn)行評(píng)價(jià)和總結(jié)，具回顧性。

2.動(dòng)態(tài)、持續(xù)的績(jī)效溝通：即經(jīng)理與員工雙方在計(jì)劃實(shí)施的全年隨時(shí)保持聯(lián)系，全程追蹤計(jì)劃進(jìn)展情況，及時(shí)排除遇到的障礙，必要時(shí)修訂計(jì)劃。這是績(jī)效管理體系的靈魂與核心。

3．績(jī)效評(píng)價(jià)：納入績(jī)效管理體系的考核則可在融洽和諧的氣氛中進(jìn)行。原因有二，一是在充分參與績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效溝通的基礎(chǔ)上，員工們能親身感受和體驗(yàn)到績(jī)效管理不是和他們作對(duì)，而是為了齊心協(xié)力提高績(jī)效，他們因此會(huì)少些戒備，多些坦率；二是考核不會(huì)出乎意料，因?yàn)樵谄綍r(shí)動(dòng)態(tài)、持續(xù)的溝通中，員工們已就自己的業(yè)績(jī)情況和經(jīng)理基本達(dá)成共識(shí)，此次績(jī)效考核只是對(duì)平時(shí)討論的一個(gè)復(fù)核和總結(jié)。此時(shí)，經(jīng)理已從“考核者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皫椭摺焙汀盎锇椤??？己嗣嬲劦哪康氖枪膭?lì)員工自我評(píng)價(jià)，運(yùn)用數(shù)據(jù)、事實(shí)來(lái)證明。經(jīng)理同樣也可用數(shù)據(jù)、事實(shí)來(lái)證明自己的觀點(diǎn)。如果績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效溝通認(rèn)真執(zhí)行，則考核時(shí)產(chǎn)生嚴(yán)重分歧的可能性很小。需注意的是，若采用等級(jí)評(píng)定考核法，則應(yīng)對(duì)各等級(jí)的含義定出操作性的解釋后再開始評(píng)價(jià)，否則只能制造矛盾、浪費(fèi)時(shí)間。另外，不必在數(shù)字上過(guò)分斤斤計(jì)較，因?yàn)檎嬲兄谔岣呖?jī)效的不是績(jī)效考核，而是績(jī)效管理過(guò)程中溝通的質(zhì)量和水平！

4.績(jī)效診斷與輔導(dǎo)：一旦發(fā)現(xiàn)績(jī)效低下，最重要的就是找出原因。績(jī)效不佳的因素可以分成兩類：一類是個(gè)體因素，如能力與努力不夠等；一類是組織或系統(tǒng)因素，如工作流程不合理、官僚主義嚴(yán)重等?？?jī)效診斷應(yīng)當(dāng)先找出組織或系統(tǒng)因素，再考慮個(gè)體因素。員工是查找原因的重要渠道，但要努力創(chuàng)造一個(gè)以解決問(wèn)題為中心的接納環(huán)境，必須確保員工不會(huì)因?yàn)橥侣秾?shí)情而遭懲罰。一旦查出原因，經(jīng)理和員工就需要齊心協(xié)力排除障礙，此時(shí)，經(jīng)理充當(dāng)了導(dǎo)師、幫助者的角色，稱之為輔導(dǎo)。

5.又回到起點(diǎn)——再計(jì)劃：完成了上述過(guò)程之后，績(jī)效管理的一輪工作就算結(jié)束了。

績(jī)效管理系統(tǒng)的建立和實(shí)施是涉及組織各個(gè)方面的組織變革措施，若處理不當(dāng)，不僅不能促進(jìn)組織績(jī)效的提高，相反，則可能對(duì)組織產(chǎn)生不良影響。因此，在整個(gè)組織全面實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)之前，必須先選擇對(duì)所設(shè)計(jì)出的績(jī)效管理系統(tǒng)的模型進(jìn)行試驗(yàn)，考察其是否科學(xué)、適當(dāng)和可行，取得初步成果并對(duì)模型進(jìn)行合理修改后，再推廣到組織的其他部門?？?jī)效管理系統(tǒng)的實(shí)施與管理具體包括以下3個(gè)方面：

1.績(jī)效管理培訓(xùn)

許多研究表明，對(duì)管理者、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和員工進(jìn)行的績(jī)效管理培訓(xùn)的范圍和質(zhì)量，是成功引進(jìn)和實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)的關(guān)鍵因素之一。通過(guò)績(jī)效管理培訓(xùn)，能夠使管理者抓住有效管理和輔導(dǎo)員工的核心并讓其他員工在參與的過(guò)程中獲得最大收益。

績(jī)效管理培訓(xùn)有三個(gè)主要目的：第一，讓參加培訓(xùn)者了解組織引進(jìn)績(jī)效管理系統(tǒng)的原因、目的、績(jī)效管理包括哪些過(guò)程等?？梢酝ㄟ^(guò)編制組織的績(jī)效管理指南，簡(jiǎn)要說(shuō)明組織引進(jìn)績(jī)效管理系統(tǒng)的原因，并采用簡(jiǎn)報(bào)、研討會(huì)、講座、報(bào)告等方法，使全體員工對(duì)此有一個(gè)深入、全面、系統(tǒng)的了解。第二，說(shuō)明管理者、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)和每個(gè)員工的貢獻(xiàn)，包括他們的工作的意義、他們應(yīng)該如何工作、給他們及組織帶來(lái)的益處等。應(yīng)強(qiáng)調(diào)合作關(guān)系、公開和誠(chéng)懇的信息交流。說(shuō)明管理者和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的貢獻(xiàn)是幫助、輔導(dǎo)，而不是判斷。員工應(yīng)該明確他們能從自評(píng)中得到什么好處以及他們?cè)谧晕野l(fā)展中的作用。第三，培訓(xùn)實(shí)施和管理績(jī)效管理系統(tǒng)的技能。比如，提供反饋、接受反饋、就績(jī)效目標(biāo)和勝任特征達(dá)成一致、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的使用、回顧結(jié)果的分析和使用方法、個(gè)人發(fā)展計(jì)劃、自我管理學(xué)習(xí)等績(jī)效管理技能，都需要經(jīng)過(guò)專門的培訓(xùn)才能被掌握。

2．小范圍試驗(yàn)

正確選擇試驗(yàn)部門和分部，對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)的順利實(shí)施和進(jìn)一步推廣是非常重要的一步。選擇進(jìn)行試驗(yàn)的部門或分部時(shí)應(yīng)考慮以下六個(gè)問(wèn)題：(1)該部門的大小合適嗎？(2)該部門的結(jié)構(gòu)能代表其它部門嗎？(3)該部門的功能可以推廣嗎？(4)該部門在政策上能接受嗎？其他部門認(rèn)為該部門是一個(gè)具有代表性的部門嗎？(5)該部門有“綽號(hào)”嗎？(它是高效的、松散的、難管的、懶惰的嗎？)(6)高層管理者支持嗎？

通過(guò)在所選定的部門或分部的試驗(yàn)，可以揭示需要進(jìn)行哪些改變，包括對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)本身進(jìn)行的改變和對(duì)組織的一些方面進(jìn)行的改變。

3．績(jī)效管理系統(tǒng)效果評(píng)價(jià)

我們所開發(fā)和設(shè)計(jì)的績(jī)效管理系統(tǒng)的運(yùn)行情況如何？是否達(dá)到了預(yù)期的目的？這就是說(shuō)，我們需要對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)的效果進(jìn)行評(píng)價(jià)。

評(píng)價(jià)績(jī)效管理系統(tǒng)的效果時(shí)，可以采用訪談法、觀察法和問(wèn)卷調(diào)查法等。常用調(diào)查問(wèn)卷有：“績(jī)效管理調(diào)查問(wèn)卷”、“績(jī)效管理(分階段)調(diào)查問(wèn)卷”、“員工態(tài)度調(diào)查問(wèn)卷”等。評(píng)價(jià)績(jī)效管理系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)考查下列一些問(wèn)題：(1)該系統(tǒng)在多大程度上支持了組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；(2)該系統(tǒng)是如何與組織的關(guān)鍵成功因素聯(lián)系在一起的；(3)該系統(tǒng)是否清楚地界定和設(shè)立了個(gè)人目標(biāo)；(4)該系統(tǒng)與工作職責(zé)和績(jī)效期望的關(guān)系程度如何；(5)該系統(tǒng)在鼓勵(lì)員工個(gè)人發(fā)展上的效果如何； (6)使用該系統(tǒng)的難易程度如何；(7)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的客觀或主觀、清楚或模糊程度如何；(8)該系統(tǒng)是否強(qiáng)調(diào)了組織的政策和程序；(9)該系統(tǒng)是否公平和連續(xù)地運(yùn)作；(10)管理者和員工績(jī)效管理培訓(xùn)效果如何；(11)該系統(tǒng)是如何與工資掛鉤的。

總之，績(jī)效管理系統(tǒng)的建立是一個(gè)分步實(shí)施、逐漸完善的過(guò)程。在這一過(guò)程中，我們必須不斷嘗試、及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和不足。

提示一：從完成工作的結(jié)果出發(fā)來(lái)制定績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。

這里有一個(gè)重要的分歧，即對(duì)績(jī)效的評(píng)估到底是針對(duì)最終的結(jié)果表明還是過(guò)程中的行為。由于對(duì)行為進(jìn)行監(jiān)控需要耗費(fèi)大量的時(shí)間，而且對(duì)于到底什么樣的行為是好的行為往往存在著爭(zhēng)議，因此評(píng)估完成的工作結(jié)果要容易得多，而且對(duì)于一項(xiàng)工作而言什么是好的結(jié)果也比較容易取得一致的見(jiàn)解。所以，我們主張從完成工作的結(jié)果出發(fā)來(lái)制定績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。

提示二：如果想將績(jī)效與薪酬聯(lián)系起來(lái)，即依據(jù)績(jī)效評(píng)估的結(jié)果做出與薪酬有關(guān)的決策，那么必須保證績(jī)效管理系統(tǒng)可靠。

這里面臨的是一個(gè)兩難的問(wèn)題。當(dāng)不把績(jī)效評(píng)估與薪酬聯(lián)系在一起時(shí)，員工就不會(huì)特別注意績(jī)效評(píng)估，這樣就會(huì)有一部分員工對(duì)績(jī)效評(píng)估沒(méi)有持非常嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度。而一旦將績(jī)效與薪酬聯(lián)系起來(lái)，績(jī)效評(píng)估將變成一個(gè)格外敏感的問(wèn)題，員工也會(huì)非常認(rèn)真地對(duì)這件事情。那么，如果績(jī)效評(píng)估的結(jié)果不夠可靠，容易引起爭(zhēng)議的話，由此而做出的與薪酬有關(guān)的決策勢(shì)必帶來(lái)更大的矛盾沖突。

提示三：現(xiàn)場(chǎng)的績(jī)效管理技術(shù)指導(dǎo)者將有助于績(jī)效管理計(jì)劃的實(shí)施。

當(dāng)一套新的績(jī)效管理系統(tǒng)付諸實(shí)施時(shí)，往往需要了解這一系統(tǒng)的技術(shù)專家深入到各個(gè)部門中幫助主管人員與員工使用該系統(tǒng)。因?yàn)樾碌目?jī)效管理系統(tǒng)的實(shí)施需要切合企業(yè)文化，而且管理者和員工都需要在界定那些難以衡量的工作上得到指導(dǎo)，同時(shí)也需要在如何進(jìn)行績(jī)效溝通方面的指導(dǎo)，所以現(xiàn)場(chǎng)的指導(dǎo)將有助于解決這些問(wèn)題。

提示四：不到萬(wàn)不得已的情形，不要直接改變績(jī)效管理系統(tǒng)。

直接改變績(jī)效管理系統(tǒng)會(huì)帶來(lái)較多的抱怨與抵觸，因?yàn)槭褂谜呖赡芤呀?jīng)習(xí)慣了原有的管理方法。可以通過(guò)共他方式進(jìn)行逐漸的改變。例如，可以通過(guò)培訓(xùn)的方式教管理者如何通過(guò)衡量員工的績(jī)效和給予反饋來(lái)改善溝通，在培訓(xùn)中揉進(jìn)新的管理方法。一旦主管人員認(rèn)為新的管理方法有優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，他們就會(huì)問(wèn)人力資源專業(yè)人員這種新的方法是否能夠運(yùn)用到現(xiàn)有的績(jī)效管理系統(tǒng)中。這樣，績(jī)效管理系統(tǒng)自然而然地就得到了轉(zhuǎn)變，并且這個(gè)轉(zhuǎn)變的過(guò)程不會(huì)帶來(lái)震蕩。

提示五：為了成功地實(shí)施績(jī)效管理，主管人員需要一系列技能。

盡管主管人員可以請(qǐng)績(jī)效管理的技術(shù)專家?guī)椭M(jìn)行績(jī)效計(jì)劃、設(shè)計(jì)評(píng)估和建立反饋體系，但由于他們需要直接與下屬員工進(jìn)行溝通，因此至少需要一系列與人際有關(guān)的技能，例子如教導(dǎo)、激勵(lì)、解釋、傾聽、提問(wèn)、說(shuō)服等。如果不具備這些基本的人際溝通技能，績(jī)效管理就無(wú)法進(jìn)行。

提示六：通常，讓員工自己收集關(guān)于他們績(jī)效的數(shù)據(jù)是可行的，并且也應(yīng)該這樣做。

在績(jī)效管理中，收集與被評(píng)估者績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的數(shù)據(jù)是一項(xiàng)浩大的工程，由主管人員進(jìn)行收集往往會(huì)耗費(fèi)大量的時(shí)間和精力，并且數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性常常會(huì)引起爭(zhēng)議。如果讓員工自己來(lái)收集與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)的數(shù)據(jù)，一方面會(huì)節(jié)省管理人員的時(shí)間和精力，另一方面由于員工參與數(shù)據(jù)收集的過(guò)程，他們也不會(huì)懷疑數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。這樣對(duì)績(jī)效結(jié)果的反饋也會(huì)更加及地，效果也更好。當(dāng)然，由員工自行收集績(jī)效數(shù)據(jù)還需要相應(yīng)的監(jiān)控機(jī)制，并且對(duì)做假的行為設(shè)定嚴(yán)厲的懲罰措施，以保證大多數(shù)員工能夠誠(chéng)實(shí)地提供績(jī)效數(shù)據(jù)。

提示七：組織內(nèi)部的透明和公開化有助于績(jī)效管理系統(tǒng)的實(shí)施。

在實(shí)施績(jī)效管理時(shí)，員工最大的擔(dān)心就是自己被蒙在鼓里。因此，通過(guò)各種各樣的方式向員工公開有關(guān)績(jī)效管理的事宜十分必要。這種溝通既可以通過(guò)主管人員與員工的直接交流，也可以通過(guò)信件、內(nèi)部網(wǎng)頁(yè)、會(huì)議等各種媒體。通過(guò)這樣的溝通，使員工了解將要進(jìn)行的是怎樣的一件事情、為什么要做這件事情、做這件事情對(duì)自己會(huì)有什么樣的影響等。

提示八：自上而下的實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)有利于這一系統(tǒng)的實(shí)施，但也有一定的風(fēng)險(xiǎn)。

自上而下的實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)也就意味著首先要培訓(xùn)公司的高層領(lǐng)導(dǎo)，使他們學(xué)會(huì)幫助下屬建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)下屬的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估。這樣作為他們下屬的管理人員就會(huì)以他們的做法為榜樣，按照上司的做法去建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。按照這種自上而下的方式，績(jī)效管理系統(tǒng)比較容易貫徹實(shí)施。但是，如果高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)不夠認(rèn)同或者有抵觸情緒，這個(gè)系統(tǒng)就很難向下推行。

提示九：只有當(dāng)絕對(duì)需要完美無(wú)缺的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，才使用這樣的標(biāo)準(zhǔn)。

有些工作要求不出任何差錯(cuò)，例如飛機(jī)駕駛，但是使用這些“零錯(cuò)誤”的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)就意味著沒(méi)有了超越期望的空間，因而也就無(wú)法區(qū)分好績(jī)效者和優(yōu)異績(jī)效者。事實(shí)上，對(duì)于大多數(shù)工作來(lái)說(shuō)，“零缺點(diǎn)”幾乎是不可能的，但是犯錯(cuò)誤的比例可以越來(lái)越小。因此，可以首先設(shè)定一個(gè)切合實(shí)際的目標(biāo)，例如70%正確率的標(biāo)準(zhǔn)；當(dāng) 70%的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到時(shí)，再將標(biāo)準(zhǔn)提高至75%-80%；當(dāng)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)再一次達(dá)到時(shí)，就再一次提高標(biāo)準(zhǔn)。這種不斷提高的標(biāo)準(zhǔn)比一次性設(shè)定“零錯(cuò)誤”標(biāo)準(zhǔn)要更加實(shí)際和具有激勵(lì)作用。

提示十：績(jī)效管理系統(tǒng)與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃緊密相連。

當(dāng)一個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)忽視了員工的職業(yè)生涯規(guī)劃的時(shí)候，這個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)就不是一個(gè)完好的績(jī)效管理系統(tǒng)。當(dāng)一個(gè)員工不能達(dá)到期望的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，他需要知道自己下一步該怎樣做，如何能提高自己的績(jī)效，甚至懷疑是否現(xiàn)在的工作不適合自己，自己需要改變職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃。如果一個(gè)員工績(jī)效很好，他也許要知道自己接下去該向什么方向發(fā)展。因此績(jī)效管理系統(tǒng)有必要提供員工職業(yè)生涯規(guī)劃的一些基本成分。

提示十一：?jiǎn)T工需要在績(jī)效管理系統(tǒng)中承擔(dān)起積極的角色。

績(jī)效管理是主管人員和員工雙方的責(zé)任。往往有人錯(cuò)誤地認(rèn)為績(jī)效管理僅僅是主管人員對(duì)員工應(yīng)該做的事情，員工在這一行動(dòng)中完全是被動(dòng)的被評(píng)估者。如果持有這樣的態(tài)度，那么在具體的操作中就會(huì)表現(xiàn)為主管人員將設(shè)定好的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)加給員工，員工對(duì)這些強(qiáng)加的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定和績(jī)效管理過(guò)程中，這樣才能更好地實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的目標(biāo)，即使員工的績(jī)效得到提高并使主管人員對(duì)員工的期望和員工自身的愿望得到充分的溝通。

提示十二：在許多員工的心目當(dāng)中，績(jī)效管理系統(tǒng)和薪酬系統(tǒng)是同樣的東西。

在許多員工的心目中，績(jī)效管理永遠(yuǎn)與薪酬變化聯(lián)系在一起，因此在他們看來(lái)，績(jī)效管理與薪酬變化是同一件事情。這樣對(duì)我們的一個(gè)啟示就是，當(dāng)薪酬系統(tǒng)存在某種問(wèn)題的時(shí)候，就會(huì)使績(jī)效管理系統(tǒng)受到影響。即使績(jī)效管理系統(tǒng)本身很好，員工也會(huì)感到不愉快和不滿意。提高員工的工作滿意度是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還必須考慮薪酬體系的問(wèn)題。但是在員工的心目中往往存在一個(gè)誤區(qū)，即他們認(rèn)為依據(jù)績(jī)效付薪酬往往是指薪酬的提高；如果告訴他們當(dāng)他們的績(jī)效下降或績(jī)效不足時(shí)，薪酬也會(huì)隨之下降，他們對(duì)績(jī)效管理就遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有那么熱衷了。

提示十三：通過(guò)引入一些以客戶為中心或強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神的績(jī)效指標(biāo)，影響和改變組織氛圍。

如果在某個(gè)企業(yè)當(dāng)中，強(qiáng)調(diào)的是個(gè)人的績(jī)效指標(biāo)而忽視團(tuán)隊(duì)的績(jī)效指標(biāo)，那么常常會(huì)導(dǎo)致組織中缺乏合作的氣氛，每個(gè)人都習(xí)慣于從自己的角度出發(fā)考慮問(wèn)題，不能將相關(guān)的人員或團(tuán)隊(duì)當(dāng)做客戶來(lái)對(duì)待。例如，在一個(gè)廣告公司中，績(jī)效評(píng)估是按照每個(gè)業(yè)務(wù)員接到客戶的數(shù)量和廣告費(fèi)用來(lái)評(píng)定的，這樣就出現(xiàn)了業(yè)務(wù)人員紛紛“圈地”，相互之間戒備、保密等傾向，反而使一些大客戶丟失。在這種情況下，這個(gè)廣告公司對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行了改變，增加了團(tuán)隊(duì)績(jī)效的指標(biāo)，并把將客戶資料提供給他人作為在績(jī)效評(píng)估中所鼓勵(lì)的一種行為，這樣團(tuán)隊(duì)的合作精神就有了好轉(zhuǎn)，整個(gè)企業(yè)的組織氣氛也得到改善。

提示十四：一個(gè)經(jīng)理人員的工作成果等于他的下屬的工作成果的總和加上他個(gè)人的工作成果。

由于經(jīng)理人員要通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，因此我們常常說(shuō)判斷一個(gè)經(jīng)理人員的工作完成得怎么樣很大程度上是通過(guò)判斷他的下屬的工作完成得怎么樣來(lái)體現(xiàn)。對(duì)于經(jīng)理人員來(lái)說(shuō)，特有的工作產(chǎn)出包括提供的指導(dǎo)、資源，下屬人員的管理、發(fā)展，為團(tuán)隊(duì)做出的決策等。

提示十五：績(jī)效管理系統(tǒng)提供的益處需要一事實(shí)上時(shí)間才能體現(xiàn)出來(lái)

在實(shí)施一套績(jī)效管理系統(tǒng)的時(shí)候，往往剛開始，人們需要花費(fèi)很多精力去做績(jī)效計(jì)劃并設(shè)定績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，這些工作既讓人覺(jué)得枯燥費(fèi)力，又不會(huì)立即帶來(lái)效益，因此容易讓人感到厭煩和灰心喪氣。而只有當(dāng)?shù)谝淮位虻诙?a href="/wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E5%8F%8D%E9%A6%88" title="績(jī)效反饋">績(jī)效反饋面談結(jié)束后，員工親身體會(huì)到了績(jī)效管理系統(tǒng)為自己帶來(lái)的好處，才會(huì)逐漸地喜歡上績(jī)效管理，對(duì)績(jī)效管理的滿意度就會(huì)逐漸提高。

提示十六：“量化”并不是設(shè)定績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)，“可驗(yàn)證”才是真正的目標(biāo)。

人們常常抱怨績(jī)效管理中不能將績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行量化，從而導(dǎo)致績(jī)效管理的主觀性。于是人們總是期望能通過(guò)某種方式將績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行量化，將所有的績(jī)效表現(xiàn)都用數(shù)字來(lái)衡量既不可能，也沒(méi)必要。在很多情況下，有意義的績(jī)效指標(biāo)可以是描述性的，但這些描述必須是通過(guò)某種途徑可能進(jìn)行驗(yàn)證的。因此，量化并不能針對(duì)所有的績(jī)效指標(biāo)，但所有的績(jī)效指標(biāo)必須做到可以驗(yàn)證則是必須的和可行的。

提示十七：客戶關(guān)系圖的方法是幫助我們識(shí)別工作產(chǎn)出的有效方法。

對(duì)于績(jī)效管理來(lái)說(shuō)，確定一個(gè)被評(píng)估對(duì)象的工作產(chǎn)出是一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)性工作。如果定義了錯(cuò)誤的工作產(chǎn)出或片面的工作產(chǎn)出，將會(huì)使績(jī)效管理的效果受到不良影響?？蛻絷P(guān)系示圖的方法可以被評(píng)估對(duì)象為核心，列出該個(gè)體或團(tuán)隊(duì)對(duì)那些組織內(nèi)部和外部的客戶提供的工作產(chǎn)出分別是什么。這種方法有利于全面、準(zhǔn)確地得到被評(píng)估對(duì)象的工作產(chǎn)出。同時(shí)，客民用工業(yè)關(guān)系示圖的方法還有利于提高客戶服務(wù)意識(shí)，使組織中的工作能夠以客戶為中心，以客戶的滿意為目標(biāo)。另外，通過(guò)內(nèi)部的客戶關(guān)系將組織中的各個(gè)工作環(huán)節(jié)聯(lián)系起來(lái)，有助于審視和得高各個(gè)環(huán)境的工作質(zhì)量，真正實(shí)現(xiàn)全面質(zhì)量管理。

提示十八：進(jìn)行階段性的績(jī)效回顧和溝通十分必要。

如果說(shuō)一年進(jìn)行一次績(jī)效回顧和溝通，并對(duì)被評(píng)估者的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，那么有相當(dāng)一部分被評(píng)估者會(huì)對(duì)評(píng)估的結(jié)果感到詫異和生氣，他們可能會(huì)抱怨管理者為什么不早一點(diǎn)將自己的績(jī)效問(wèn)題告知本人。因?yàn)樵谝荒甑倪^(guò)程當(dāng)中，員工可能會(huì)存在績(jī)效問(wèn)題，同時(shí)也會(huì)有租金改進(jìn)績(jī)效的機(jī)會(huì)，所以應(yīng)該讓他們及時(shí)地了解自己的績(jī)效并改進(jìn)自己的績(jī)效。也許有的經(jīng)理人員會(huì)抱怨，一年之中自己哪有那么多時(shí)間與下屬員工進(jìn)行幾次溝通，但正是因?yàn)槿鄙偌皶r(shí)的溝通，他們可能每年會(huì)花費(fèi)大量的時(shí)間來(lái)解決由于下屬員工的績(jī)效問(wèn)題所帶來(lái)的問(wèn)題，而且花在這些事情上的時(shí)間可能比與員工進(jìn)行幾次績(jī)效溝通的時(shí)間多得多。