所謂績效管理系統(tǒng)，就是管理組織和員工績效的系統(tǒng)。

績效管理系統(tǒng)就如同為企業(yè)的各種管理系統(tǒng)搭建了一個管理平臺，它是各種管理系統(tǒng)的紐帶，透過它來驗證各管理系統(tǒng)的運作效果。

當(dāng)前，中國企業(yè)既要迎接世界經(jīng)濟的全球化，又要適應(yīng)我國經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型期。面對諸多的機遇和挑戰(zhàn)，許多企業(yè)都在探索改善企業(yè)整體績效、提高企業(yè)競爭力的有效方法。如何建立科學(xué)有效的績效管理系統(tǒng)，成為人們普遍關(guān)注的熱點問題。在引進和開發(fā)績效管理系統(tǒng)的過程中，有些企業(yè)已經(jīng)取得了一定的成功經(jīng)驗，但不同組織的發(fā)展?fàn)顩r、組織文化、組織氣氛、組織結(jié)構(gòu)和管理風(fēng)格是不同的。在建立績效管理系統(tǒng)時，不能想當(dāng)然地認為適合其他組織的績效管理系統(tǒng)也一定適合自己的組織。

績效管理系統(tǒng)的發(fā)展經(jīng)歷了一個歷史演進的過程，在這一過程中績效管理從最初側(cè)重于結(jié)果管理逐步過渡到側(cè)重于行為過程的管理，并最終將兩者有機地結(jié)合起來與公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略融為一體。

在20世紀(jì)初，杜邦公司和通用汽車公司開發(fā)的投資回報模型（ROI）被應(yīng)用于多部門公司的整合管理。到了20世紀(jì)中葉，多部門公司又把預(yù)算作為管理體系的核心。而到了20世紀(jì)90年代后，隨著公司財務(wù)體系的不斷擴大，績效管理開始把與股東價值相關(guān)的財務(wù)測量方法包括進來，從而產(chǎn)生了基于價值和經(jīng)濟附加值（EVA）的管理模式。

但是，在知識競爭的環(huán)境中，許多公司開始意識到即使最好的財務(wù)體系也無法涵蓋績效的全部動態(tài)特點，無法對行為或過程進行控制和管理。這樣，在20世紀(jì)的80年代和90年代，便產(chǎn)生了全面質(zhì)量管理理論（TQM），該理論所強調(diào)的是應(yīng)該對企業(yè)生產(chǎn)過程中的各個環(huán)節(jié)加以控制和管理。自全面質(zhì)量管理理論產(chǎn)生以后，公司便逐漸將它作為宣傳口號和組織原則。各公司之間也開始競相追逐國家質(zhì)量獎，如美國的馬爾科姆·鮑德里奇國家品質(zhì)獎（Malcolm Baldrige）、日本的戴明獎（Deming Prize）以及歐洲的EFOM獎。

可是僅僅依靠質(zhì)量和僅僅依靠財務(wù)指標(biāo)一樣都不能夠全面衡量企業(yè)的績效，一些獲得國家質(zhì)量獎的公司很快發(fā)現(xiàn)它們在財務(wù)上陷入了困境。為了擺脫困境，公司除了采取財務(wù)措施和質(zhì)量措施以外，開始關(guān)注一些影響公司生存和發(fā)展的非財務(wù)因素，并試圖通過改進這些非財務(wù)因素來改善公司的業(yè)績和財務(wù)狀況。在這種背景下，哈佛商學(xué)院羅伯特·卡普蘭和諾蘭頓學(xué)院的執(zhí)行總裁戴維·諾頓兩位教授在總結(jié)了十二家大型企業(yè)（Advanced Micro Devices、美標(biāo)、蘋果電腦、南方貝爾、CIGNA、Conner Peripherals、Cray Research、杜邦、電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)、通用電氣、惠普以及加拿大殼牌公司）績效管理系統(tǒng)的成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，于1992年共同提出了平衡記分卡（Balanced Score Card）。平衡記分卡是一套新型的績效管理系統(tǒng)，它將靜態(tài)的結(jié)果（財務(wù)指標(biāo)）和動態(tài)的行為過程（非財務(wù)指標(biāo)）二者有機地結(jié)合起來，目的是要克服以財務(wù)指標(biāo)為核心的績效管理系統(tǒng)的缺陷，幫助企業(yè)改善經(jīng)營業(yè)績，擺脫困境。隨后，平衡記分卡不斷發(fā)展、充實?！豆鹕虡I(yè)評論》將平衡計分卡評為近年來最具影響力的管理學(xué)說。據(jù)權(quán)威調(diào)查顯示，在《財富》排名前1000家公司中，55%以上已經(jīng)實施了平衡計分卡。

為什么要管理績效？為什么越來越多的企業(yè)要建立績效管理系統(tǒng)？要回答這個問題，至少應(yīng)該考慮以下3個方面：

1．績效評價的不足和績效管理的有效性

自20世紀(jì)80年代以來，經(jīng)濟全球化的步伐越來越快，市場競爭日趨激烈。在這種競爭中，一個企業(yè)要想取得競爭優(yōu)勢，必須不斷提高其整體效能和績效。 Levinson(1976)曾指出，“多數(shù)正在運用的績效評價系統(tǒng)都有許多不足之處，這一點已得到廣泛的認可?？冃гu價的明顯缺點在于：對績效的判斷通常是主觀的、憑印象的和武斷的；不同管理者的評定不能比較；反饋延遲，這會使員工因好的績效沒有得到及時的認可而產(chǎn)生挫折感，或者為根據(jù)自己很久以前的不足作出的判斷而惱火”。實踐證明，提高績效的有效途徑是進行績效管理。因為，績效管理是一種提高組織員工的績效和開發(fā)團隊、個體的潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的、整合的管理方法。通過績效管理，可以幫助企業(yè)實現(xiàn)其績效的持續(xù)發(fā)展；促進形成一個更加績效導(dǎo)向的企業(yè)文化；激勵員工，使他們的工作更加投入；促使員工開發(fā)自身的潛能，提高他們的工作滿意感；增強團隊凝聚力，改善團隊績效；通過不斷的工作溝通和交流，發(fā)展員工與管理者之間的建設(shè)性的、開放的關(guān)系；給員工提供表達自己的工作愿望和期望的機會。

2. 績效管理可以促進質(zhì)量管理

組織績效可以表現(xiàn)為數(shù)量和質(zhì)量兩個方面。近年來，質(zhì)量已經(jīng)成為組織績效的一個重要方面，質(zhì)量管理已經(jīng)成為人們關(guān)注的熱點。實際上，績效管理過程可以加強全面質(zhì)量管理(TQM)。因為，績效管理可以給管理者提供全面質(zhì)量管理技能和工具，使管理者能夠?qū)⑷尜|(zhì)量管理看作組織文化的一個重要組成部分?？梢哉f，一個設(shè)計科學(xué)的績效管理過程本身就是一個追求“質(zhì)量”的過程——達到或超過內(nèi)部、外部客戶的期望，使員工將精力放在質(zhì)量目標(biāo)上等。

3．組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和變化后，需要采用新的績效管理措施

多數(shù)結(jié)構(gòu)調(diào)整都是對社會經(jīng)濟狀況的一種反應(yīng)，其表現(xiàn)形式各種各樣，如：減少管理層次(de-layering)、減小規(guī)模(downsizing)、適應(yīng)性(flexibility)、團隊工作(team-working)、高績效工作系統(tǒng)(high performance work systems)、戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)組織(strateic business units)、授權(quán) (empowering)，等等。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，管理思想和風(fēng)格也要相應(yīng)地改變，如：給員工更多的自主權(quán)，以便更快更好地滿足客戶的需求；給員工更多的參與管理的機會，促進他們對工作的投入，提高他們的工作滿意感；給員工更多的支持和指導(dǎo)，不斷提高他們的勝任特征，等等，而所有這一切都必須通過建立績效管理系統(tǒng)，才能得以實現(xiàn)。

1．識別關(guān)鍵參與者

績效管理是涉及組織方方面面的一種管理思想，最終會影響到整個組織的文化、氣氛和管理風(fēng)格，關(guān)系到每一個員工的切身利益，必須非常嚴(yán)格地選擇績效管理系統(tǒng)開發(fā)與設(shè)計的參與人員。Mohrman et al(1989)指出，“設(shè)計績效管理系統(tǒng)的一個重要原則是讓使用該系統(tǒng)的人參與設(shè)計”。因此，開發(fā)與設(shè)計績效管理系統(tǒng)時，應(yīng)該采用參與的方法。首先，組織的直線管理人員和員工是績效管理系統(tǒng)的直接使用者，他們的充分參與和投入是提高績效管理效果的重要保證。其次，高層管理者是設(shè)計、實施和管理績效管理系統(tǒng)的關(guān)鍵，績效管理系統(tǒng)中必須體現(xiàn)高層管理者所確定的“組織的戰(zhàn)略方向和管理哲學(xué)”。Sheard(1992)主張建立一個“由組織各部門的高層、經(jīng)驗豐富的管理者組成的團隊”，他們的任務(wù)是充當(dāng)“人事籌劃指導(dǎo)團隊”，負責(zé)監(jiān)督整個開發(fā)與設(shè)計過程的進行。高層管理者的參與和投入能增加有計劃的變革的合法性。再者，在績效管理開發(fā)與設(shè)計過程中，人事和人力資源管理人員(或?qū)＜?可以發(fā)揮重要的促進作用，他們會對整個開發(fā)與設(shè)計過程提供支持、協(xié)調(diào)和具體指導(dǎo)。許多研究者對管理人員和其他人的參與方式提出了一些具體建議，比如，可以采取項目小組、由績效管理代表組成的任務(wù)團隊、咨詢小組，等等。

2．診斷組織現(xiàn)狀

對組織文化、組織氣氛、管理風(fēng)格、績效管理現(xiàn)狀進行診斷，是開發(fā)與設(shè)計績效管理系統(tǒng)的非常關(guān)鍵的一步。因為，只有了解清楚將來運行整個績效管理系統(tǒng)的組織背景，找出組織目前績效管理中做得好的方面和存在的不足，才能有針對性地設(shè)計與組織相匹配的績效管理系統(tǒng)。

診斷組織現(xiàn)狀時，應(yīng)該著重分析以下7個因素：(1)原因：為什么要重新評價績效管理系統(tǒng)或薪酬？(2)目標(biāo)：我們的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？誰來實現(xiàn)這些目標(biāo)？如何衡量績效？我們將與員工簽訂什么樣的績效合同？設(shè)計績效管理系統(tǒng)的目的是什么(如：吸引、留住、激勵、控制)(3)環(huán)境：我們處在業(yè)務(wù)發(fā)展的哪個階段？我們置身其中的文化是如何影響我們對績效及其結(jié)果評價的態(tài)度的？(4)系統(tǒng)：為了支持績效或業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)，我們應(yīng)該做哪些事情來改善員工的知識、能力和動機？(5)設(shè)計：我們?nèi)绾谓缍▓蟪?？我們?nèi)绾谓缍í剟?？何種衡量標(biāo)準(zhǔn)適當(dāng)？我們將如何與員工溝通績效、報酬或反饋？(6)結(jié)果：對行為有什么影響？成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么？(7)監(jiān)測：采用什么樣的績效回顧過程？

總之，通過組織現(xiàn)狀診斷，應(yīng)該清楚地知道：需要做什么(what)、為什么需要做(why)、如何做(how)以及引進績效管理系統(tǒng)的成本 (costs) 和收益 (benefits)。

進行組織診斷的主要方法有：問卷調(diào)查、團體焦點訪談、觀察、組織檔案材料分析等。

3．確定績效管理系統(tǒng)的目標(biāo)

確定績效管理系統(tǒng)的目標(biāo)是開發(fā)與設(shè)計績效管理系統(tǒng)的最重要的一步。因為，整個開發(fā)與設(shè)計過程都是為一定目的服務(wù)的。應(yīng)該根據(jù)不同的績效管理目標(biāo)，有針對性地設(shè)計績效管理系統(tǒng)。通常，組織引進績效管理系統(tǒng)的目的主要有：(1)建設(shè)一種績效取向文化或幫助將現(xiàn)在的文化改變成更為績效取向的文化；(2)將擁有不同文化的組織部門融合在一起；(3)借助績效驅(qū)動的績效管理來改善員工個人或團隊的績效；(4)借助發(fā)展驅(qū)動的績效管理來提高員工的技能、勝任特征，開發(fā)他們的潛能；(5)借助報酬驅(qū)動的績效管理來為績效工資的發(fā)放提供所需信息；(6)借助激勵驅(qū)動的績效管理來提高和保持員工的積極性；(7)授權(quán)，使員工有更多的權(quán)利自由支配和處理自己的工作；(8)幫助將組織、功能、部門、團隊和個人的目標(biāo)整合在一起；(9)增加工作信息的溝通渠道；(10)為管理者澄清職責(zé)、授權(quán)、監(jiān)測和回顧績效、發(fā)展員工等，提供一個運作系統(tǒng)；(11)吸引和留住熟練員工；(12)支持全面質(zhì)量管理。

在設(shè)計績效管理系統(tǒng)時，還應(yīng)注意以下幾點：第一，績效管理系統(tǒng)通常是多重目的的。而且，這些目的主要是滿足組織發(fā)展需要。比如，我們常說，培訓(xùn)和發(fā)展是為了員工的利益，但是，組織提供培訓(xùn)和發(fā)展機會的最終主要目的是滿足組織的需要。第二，一個給定的系統(tǒng)可能會有許許多多的目標(biāo)，結(jié)果可能會是哪個目標(biāo)都沒能充分實現(xiàn)。第三，這些目的之間可能會發(fā)生沖突。比如，當(dāng)直線管理者和員工有自己的目標(biāo)時，組織目標(biāo)與他們目標(biāo)的沖突會更加明顯。

4．開發(fā)與設(shè)計績效管理系統(tǒng)

績效管理系統(tǒng)的具體開發(fā)與設(shè)計包括對績效管理的本質(zhì)、范圍、內(nèi)容和操作模型等一系列問題的回答。組織開發(fā)績效管理系統(tǒng)時，應(yīng)考慮的主要問題有： (1)一般目的(我們引進績效管理系統(tǒng)的目的是什么？)(2)績效合同(這種方法需要有正式的協(xié)議、計劃或合同嗎？)(3)目標(biāo)(我們的目標(biāo)是什么？我們區(qū)分了短期和長期目標(biāo)了嗎？)(4)績效標(biāo)準(zhǔn)(評價績效時，我們考慮輸入和輸出了嗎？)(5)績效和發(fā)展計劃(我們?nèi)绾螌l(fā)展和培訓(xùn)計劃包括在內(nèi)？) (6)績效回顧(在回顧時，我們應(yīng)該如何使用自評、下級評和同事評？)(7)績效評定 (我們需要績效評定嗎？)等等。

更為詳細的設(shè)計過程是根據(jù)前面確定的目的，分析具體要求和局限。許多問題都集中在具體要求該系統(tǒng)做什么和如何操作上。如果績效管理的目的是為了發(fā)展，即改善績效的方式是發(fā)展員工的能力，那么，所設(shè)計的系統(tǒng)應(yīng)主要體現(xiàn)出行為或勝任特征的特色，應(yīng)有相應(yīng)的行為績效標(biāo)準(zhǔn)。然后，還要考慮績效管理系統(tǒng)的局限(如成本)。同樣，如果一個組織選擇了報酬驅(qū)動的方法，就要考慮該組織是否有足夠的經(jīng)濟實力來支付所要增加的績效工資。

績效管理是依據(jù)主管與員工之間達成的協(xié)議來實施的一個動態(tài)的溝通過程。該協(xié)議對員工的工作職責(zé)、工作績效的衡量、雙方的協(xié)同、障礙的排除等問題作出了明確的要求和規(guī)定。

脫離績效管理體系的考核之所以難以發(fā)揮其應(yīng)有的功能，甚至被考核雙方私下里說成是“浪費時間”?！白咝问健薄ⅰ白鰳幼印?，主要原因就在于缺少員工的參與，缺少考核雙方的持續(xù)動態(tài)的溝通。績效管理的實質(zhì)則在于通過持續(xù)動態(tài)的溝通達到真正提高績效、實現(xiàn)部門或企業(yè)目標(biāo)，同時促使員工發(fā)展。

績效管理是一個完整的系統(tǒng)，該系統(tǒng)包括如下幾部分：

１.績效計劃：即主管經(jīng)理與員工合作，就員工下一年應(yīng)該履行的工作職責(zé)、各項任務(wù)的重要性等級和授權(quán)水平、績效的衡量、經(jīng)理提供的幫助、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列問題進行探討并達成共識的過程，是整個績效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)。 許多人有這樣的誤解：績效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)在于績效考核。實則不然——制訂績效計劃才是最重要的。績效計劃的作用在于幫助員工找準(zhǔn)路線，認清目標(biāo)，具前瞻性，而孤立的績效考核則是在績效完成后進行評價和總結(jié)，具回顧性。

2.動態(tài)、持續(xù)的績效溝通：即經(jīng)理與員工雙方在計劃實施的全年隨時保持聯(lián)系，全程追蹤計劃進展情況，及時排除遇到的障礙，必要時修訂計劃。這是績效管理體系的靈魂與核心。

3．績效評價：納入績效管理體系的考核則可在融洽和諧的氣氛中進行。原因有二，一是在充分參與績效計劃和績效溝通的基礎(chǔ)上，員工們能親身感受和體驗到績效管理不是和他們作對，而是為了齊心協(xié)力提高績效，他們因此會少些戒備，多些坦率；二是考核不會出乎意料，因為在平時動態(tài)、持續(xù)的溝通中，員工們已就自己的業(yè)績情況和經(jīng)理基本達成共識，此次績效考核只是對平時討論的一個復(fù)核和總結(jié)。此時，經(jīng)理已從“考核者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皫椭摺焙汀盎锇椤?。考核面談的目的是鼓勵員工自我評價，運用數(shù)據(jù)、事實來證明。經(jīng)理同樣也可用數(shù)據(jù)、事實來證明自己的觀點。如果績效計劃和績效溝通認真執(zhí)行，則考核時產(chǎn)生嚴(yán)重分歧的可能性很小。需注意的是，若采用等級評定考核法，則應(yīng)對各等級的含義定出操作性的解釋后再開始評價，否則只能制造矛盾、浪費時間。另外，不必在數(shù)字上過分斤斤計較，因為真正有助于提高績效的不是績效考核，而是績效管理過程中溝通的質(zhì)量和水平！

4.績效診斷與輔導(dǎo)：一旦發(fā)現(xiàn)績效低下，最重要的就是找出原因。績效不佳的因素可以分成兩類：一類是個體因素，如能力與努力不夠等；一類是組織或系統(tǒng)因素，如工作流程不合理、官僚主義嚴(yán)重等?？冃г\斷應(yīng)當(dāng)先找出組織或系統(tǒng)因素，再考慮個體因素。員工是查找原因的重要渠道，但要努力創(chuàng)造一個以解決問題為中心的接納環(huán)境，必須確保員工不會因為吐露實情而遭懲罰。一旦查出原因，經(jīng)理和員工就需要齊心協(xié)力排除障礙，此時，經(jīng)理充當(dāng)了導(dǎo)師、幫助者的角色，稱之為輔導(dǎo)。

5.又回到起點——再計劃：完成了上述過程之后，績效管理的一輪工作就算結(jié)束了。

績效管理系統(tǒng)的建立和實施是涉及組織各個方面的組織變革措施，若處理不當(dāng)，不僅不能促進組織績效的提高，相反，則可能對組織產(chǎn)生不良影響。因此，在整個組織全面實施績效管理系統(tǒng)之前，必須先選擇對所設(shè)計出的績效管理系統(tǒng)的模型進行試驗，考察其是否科學(xué)、適當(dāng)和可行，取得初步成果并對模型進行合理修改后，再推廣到組織的其他部門。績效管理系統(tǒng)的實施與管理具體包括以下3個方面：

1.績效管理培訓(xùn)

許多研究表明，對管理者、團隊領(lǐng)導(dǎo)和員工進行的績效管理培訓(xùn)的范圍和質(zhì)量，是成功引進和實施績效管理系統(tǒng)的關(guān)鍵因素之一。通過績效管理培訓(xùn)，能夠使管理者抓住有效管理和輔導(dǎo)員工的核心并讓其他員工在參與的過程中獲得最大收益。

績效管理培訓(xùn)有三個主要目的：第一，讓參加培訓(xùn)者了解組織引進績效管理系統(tǒng)的原因、目的、績效管理包括哪些過程等。可以通過編制組織的績效管理指南，簡要說明組織引進績效管理系統(tǒng)的原因，并采用簡報、研討會、講座、報告等方法，使全體員工對此有一個深入、全面、系統(tǒng)的了解。第二，說明管理者、團隊領(lǐng)導(dǎo)、團隊和每個員工的貢獻，包括他們的工作的意義、他們應(yīng)該如何工作、給他們及組織帶來的益處等。應(yīng)強調(diào)合作關(guān)系、公開和誠懇的信息交流。說明管理者和團隊領(lǐng)導(dǎo)的貢獻是幫助、輔導(dǎo)，而不是判斷。員工應(yīng)該明確他們能從自評中得到什么好處以及他們在自我發(fā)展中的作用。第三，培訓(xùn)實施和管理績效管理系統(tǒng)的技能。比如，提供反饋、接受反饋、就績效目標(biāo)和勝任特征達成一致、績效標(biāo)準(zhǔn)的使用、回顧結(jié)果的分析和使用方法、個人發(fā)展計劃、自我管理學(xué)習(xí)等績效管理技能，都需要經(jīng)過專門的培訓(xùn)才能被掌握。

2．小范圍試驗

正確選擇試驗部門和分部，對績效管理系統(tǒng)的順利實施和進一步推廣是非常重要的一步。選擇進行試驗的部門或分部時應(yīng)考慮以下六個問題：(1)該部門的大小合適嗎？(2)該部門的結(jié)構(gòu)能代表其它部門嗎？(3)該部門的功能可以推廣嗎？(4)該部門在政策上能接受嗎？其他部門認為該部門是一個具有代表性的部門嗎？(5)該部門有“綽號”嗎？(它是高效的、松散的、難管的、懶惰的嗎？)(6)高層管理者支持嗎？

通過在所選定的部門或分部的試驗，可以揭示需要進行哪些改變，包括對績效管理系統(tǒng)本身進行的改變和對組織的一些方面進行的改變。

3．績效管理系統(tǒng)效果評價

我們所開發(fā)和設(shè)計的績效管理系統(tǒng)的運行情況如何？是否達到了預(yù)期的目的？這就是說，我們需要對績效管理系統(tǒng)的效果進行評價。

評價績效管理系統(tǒng)的效果時，可以采用訪談法、觀察法和問卷調(diào)查法等。常用調(diào)查問卷有：“績效管理調(diào)查問卷”、“績效管理(分階段)調(diào)查問卷”、“員工態(tài)度調(diào)查問卷”等。評價績效管理系統(tǒng)時，應(yīng)考查下列一些問題：(1)該系統(tǒng)在多大程度上支持了組織目標(biāo)的實現(xiàn)；(2)該系統(tǒng)是如何與組織的關(guān)鍵成功因素聯(lián)系在一起的；(3)該系統(tǒng)是否清楚地界定和設(shè)立了個人目標(biāo)；(4)該系統(tǒng)與工作職責(zé)和績效期望的關(guān)系程度如何；(5)該系統(tǒng)在鼓勵員工個人發(fā)展上的效果如何； (6)使用該系統(tǒng)的難易程度如何；(7)評價標(biāo)準(zhǔn)的客觀或主觀、清楚或模糊程度如何；(8)該系統(tǒng)是否強調(diào)了組織的政策和程序；(9)該系統(tǒng)是否公平和連續(xù)地運作；(10)管理者和員工績效管理培訓(xùn)效果如何；(11)該系統(tǒng)是如何與工資掛鉤的。

總之，績效管理系統(tǒng)的建立是一個分步實施、逐漸完善的過程。在這一過程中，我們必須不斷嘗試、及時總結(jié)經(jīng)驗和不足。

提示一：從完成工作的結(jié)果出發(fā)來制定績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。

這里有一個重要的分歧，即對績效的評估到底是針對最終的結(jié)果表明還是過程中的行為。由于對行為進行監(jiān)控需要耗費大量的時間，而且對于到底什么樣的行為是好的行為往往存在著爭議，因此評估完成的工作結(jié)果要容易得多，而且對于一項工作而言什么是好的結(jié)果也比較容易取得一致的見解。所以，我們主張從完成工作的結(jié)果出發(fā)來制定績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。

提示二：如果想將績效與薪酬聯(lián)系起來，即依據(jù)績效評估的結(jié)果做出與薪酬有關(guān)的決策，那么必須保證績效管理系統(tǒng)可靠。

這里面臨的是一個兩難的問題。當(dāng)不把績效評估與薪酬聯(lián)系在一起時，員工就不會特別注意績效評估，這樣就會有一部分員工對績效評估沒有持非常嚴(yán)肅認真的態(tài)度。而一旦將績效與薪酬聯(lián)系起來，績效評估將變成一個格外敏感的問題，員工也會非常認真地對這件事情。那么，如果績效評估的結(jié)果不夠可靠，容易引起爭議的話，由此而做出的與薪酬有關(guān)的決策勢必帶來更大的矛盾沖突。

提示三：現(xiàn)場的績效管理技術(shù)指導(dǎo)者將有助于績效管理計劃的實施。

當(dāng)一套新的績效管理系統(tǒng)付諸實施時，往往需要了解這一系統(tǒng)的技術(shù)專家深入到各個部門中幫助主管人員與員工使用該系統(tǒng)。因為新的績效管理系統(tǒng)的實施需要切合企業(yè)文化，而且管理者和員工都需要在界定那些難以衡量的工作上得到指導(dǎo)，同時也需要在如何進行績效溝通方面的指導(dǎo)，所以現(xiàn)場的指導(dǎo)將有助于解決這些問題。

提示四：不到萬不得已的情形，不要直接改變績效管理系統(tǒng)。

直接改變績效管理系統(tǒng)會帶來較多的抱怨與抵觸，因為使用者可能已經(jīng)習(xí)慣了原有的管理方法?？梢酝ㄟ^共他方式進行逐漸的改變。例如，可以通過培訓(xùn)的方式教管理者如何通過衡量員工的績效和給予反饋來改善溝通，在培訓(xùn)中揉進新的管理方法。一旦主管人員認為新的管理方法有優(yōu)勢的時候，他們就會問人力資源專業(yè)人員這種新的方法是否能夠運用到現(xiàn)有的績效管理系統(tǒng)中。這樣，績效管理系統(tǒng)自然而然地就得到了轉(zhuǎn)變，并且這個轉(zhuǎn)變的過程不會帶來震蕩。

提示五：為了成功地實施績效管理，主管人員需要一系列技能。

盡管主管人員可以請績效管理的技術(shù)專家?guī)椭M行績效計劃、設(shè)計評估和建立反饋體系，但由于他們需要直接與下屬員工進行溝通，因此至少需要一系列與人際有關(guān)的技能，例子如教導(dǎo)、激勵、解釋、傾聽、提問、說服等。如果不具備這些基本的人際溝通技能，績效管理就無法進行。

提示六：通常，讓員工自己收集關(guān)于他們績效的數(shù)據(jù)是可行的，并且也應(yīng)該這樣做。

在績效管理中，收集與被評估者績效標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的數(shù)據(jù)是一項浩大的工程，由主管人員進行收集往往會耗費大量的時間和精力，并且數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性常常會引起爭議。如果讓員工自己來收集與績效標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)的數(shù)據(jù)，一方面會節(jié)省管理人員的時間和精力，另一方面由于員工參與數(shù)據(jù)收集的過程，他們也不會懷疑數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。這樣對績效結(jié)果的反饋也會更加及地，效果也更好。當(dāng)然，由員工自行收集績效數(shù)據(jù)還需要相應(yīng)的監(jiān)控機制，并且對做假的行為設(shè)定嚴(yán)厲的懲罰措施，以保證大多數(shù)員工能夠誠實地提供績效數(shù)據(jù)。

提示七：組織內(nèi)部的透明和公開化有助于績效管理系統(tǒng)的實施。

在實施績效管理時，員工最大的擔(dān)心就是自己被蒙在鼓里。因此，通過各種各樣的方式向員工公開有關(guān)績效管理的事宜十分必要。這種溝通既可以通過主管人員與員工的直接交流，也可以通過信件、內(nèi)部網(wǎng)頁、會議等各種媒體。通過這樣的溝通，使員工了解將要進行的是怎樣的一件事情、為什么要做這件事情、做這件事情對自己會有什么樣的影響等。

提示八：自上而下的實施績效管理系統(tǒng)有利于這一系統(tǒng)的實施，但也有一定的風(fēng)險。

自上而下的實施績效管理系統(tǒng)也就意味著首先要培訓(xùn)公司的高層領(lǐng)導(dǎo)，使他們學(xué)會幫助下屬建立績效標(biāo)準(zhǔn)，并對下屬的績效進行評估。這樣作為他們下屬的管理人員就會以他們的做法為榜樣，按照上司的做法去建立績效標(biāo)準(zhǔn)。按照這種自上而下的方式，績效管理系統(tǒng)比較容易貫徹實施。但是，如果高層領(lǐng)導(dǎo)對績效管理系統(tǒng)不夠認同或者有抵觸情緒，這個系統(tǒng)就很難向下推行。

提示九：只有當(dāng)絕對需要完美無缺的績效標(biāo)準(zhǔn)時，才使用這樣的標(biāo)準(zhǔn)。

有些工作要求不出任何差錯，例如飛機駕駛，但是使用這些“零錯誤”的績效標(biāo)準(zhǔn)就意味著沒有了超越期望的空間，因而也就無法區(qū)分好績效者和優(yōu)異績效者。事實上，對于大多數(shù)工作來說，“零缺點”幾乎是不可能的，但是犯錯誤的比例可以越來越小。因此，可以首先設(shè)定一個切合實際的目標(biāo)，例如70%正確率的標(biāo)準(zhǔn)；當(dāng) 70%的標(biāo)準(zhǔn)達到時，再將標(biāo)準(zhǔn)提高至75%-80%；當(dāng)這個標(biāo)準(zhǔn)再一次達到時，就再一次提高標(biāo)準(zhǔn)。這種不斷提高的標(biāo)準(zhǔn)比一次性設(shè)定“零錯誤”標(biāo)準(zhǔn)要更加實際和具有激勵作用。

提示十：績效管理系統(tǒng)與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃緊密相連。

當(dāng)一個績效管理系統(tǒng)忽視了員工的職業(yè)生涯規(guī)劃的時候，這個績效管理系統(tǒng)就不是一個完好的績效管理系統(tǒng)。當(dāng)一個員工不能達到期望的績效標(biāo)準(zhǔn)的時候，他需要知道自己下一步該怎樣做，如何能提高自己的績效，甚至懷疑是否現(xiàn)在的工作不適合自己，自己需要改變職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃。如果一個員工績效很好，他也許要知道自己接下去該向什么方向發(fā)展。因此績效管理系統(tǒng)有必要提供員工職業(yè)生涯規(guī)劃的一些基本成分。

提示十一：員工需要在績效管理系統(tǒng)中承擔(dān)起積極的角色。

績效管理是主管人員和員工雙方的責(zé)任。往往有人錯誤地認為績效管理僅僅是主管人員對員工應(yīng)該做的事情，員工在這一行動中完全是被動的被評估者。如果持有這樣的態(tài)度，那么在具體的操作中就會表現(xiàn)為主管人員將設(shè)定好的績效標(biāo)準(zhǔn)強加給員工，員工對這些強加的績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定和績效管理過程中，這樣才能更好地實現(xiàn)績效管理的目標(biāo)，即使員工的績效得到提高并使主管人員對員工的期望和員工自身的愿望得到充分的溝通。

提示十二：在許多員工的心目當(dāng)中，績效管理系統(tǒng)和薪酬系統(tǒng)是同樣的東西。

在許多員工的心目中，績效管理永遠與薪酬變化聯(lián)系在一起，因此在他們看來，績效管理與薪酬變化是同一件事情。這樣對我們的一個啟示就是，當(dāng)薪酬系統(tǒng)存在某種問題的時候，就會使績效管理系統(tǒng)受到影響。即使績效管理系統(tǒng)本身很好，員工也會感到不愉快和不滿意。提高員工的工作滿意度是遠遠不夠的，還必須考慮薪酬體系的問題。但是在員工的心目中往往存在一個誤區(qū)，即他們認為依據(jù)績效付薪酬往往是指薪酬的提高；如果告訴他們當(dāng)他們的績效下降或績效不足時，薪酬也會隨之下降，他們對績效管理就遠遠沒有那么熱衷了。

提示十三：通過引入一些以客戶為中心或強調(diào)團隊精神的績效指標(biāo)，影響和改變組織氛圍。

如果在某個企業(yè)當(dāng)中，強調(diào)的是個人的績效指標(biāo)而忽視團隊的績效指標(biāo)，那么常常會導(dǎo)致組織中缺乏合作的氣氛，每個人都習(xí)慣于從自己的角度出發(fā)考慮問題，不能將相關(guān)的人員或團隊當(dāng)做客戶來對待。例如，在一個廣告公司中，績效評估是按照每個業(yè)務(wù)員接到客戶的數(shù)量和廣告費用來評定的，這樣就出現(xiàn)了業(yè)務(wù)人員紛紛“圈地”，相互之間戒備、保密等傾向，反而使一些大客戶丟失。在這種情況下，這個廣告公司對績效管理進行了改變，增加了團隊績效的指標(biāo)，并把將客戶資料提供給他人作為在績效評估中所鼓勵的一種行為，這樣團隊的合作精神就有了好轉(zhuǎn)，整個企業(yè)的組織氣氛也得到改善。

提示十四：一個經(jīng)理人員的工作成果等于他的下屬的工作成果的總和加上他個人的工作成果。

由于經(jīng)理人員要通過領(lǐng)導(dǎo)一個團隊來實現(xiàn)工作目標(biāo)，因此我們常常說判斷一個經(jīng)理人員的工作完成得怎么樣很大程度上是通過判斷他的下屬的工作完成得怎么樣來體現(xiàn)。對于經(jīng)理人員來說，特有的工作產(chǎn)出包括提供的指導(dǎo)、資源，下屬人員的管理、發(fā)展，為團隊做出的決策等。

提示十五：績效管理系統(tǒng)提供的益處需要一事實上時間才能體現(xiàn)出來

在實施一套績效管理系統(tǒng)的時候，往往剛開始，人們需要花費很多精力去做績效計劃并設(shè)定績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，這些工作既讓人覺得枯燥費力，又不會立即帶來效益，因此容易讓人感到厭煩和灰心喪氣。而只有當(dāng)?shù)谝淮位虻诙?a href="/wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E5%8F%8D%E9%A6%88" title="績效反饋">績效反饋面談結(jié)束后，員工親身體會到了績效管理系統(tǒng)為自己帶來的好處，才會逐漸地喜歡上績效管理，對績效管理的滿意度就會逐漸提高。

提示十六：“量化”并不是設(shè)定績效指標(biāo)的目標(biāo)，“可驗證”才是真正的目標(biāo)。

人們常常抱怨績效管理中不能將績效指標(biāo)進行量化，從而導(dǎo)致績效管理的主觀性。于是人們總是期望能通過某種方式將績效指標(biāo)進行量化，將所有的績效表現(xiàn)都用數(shù)字來衡量既不可能，也沒必要。在很多情況下，有意義的績效指標(biāo)可以是描述性的，但這些描述必須是通過某種途徑可能進行驗證的。因此，量化并不能針對所有的績效指標(biāo)，但所有的績效指標(biāo)必須做到可以驗證則是必須的和可行的。

提示十七：客戶關(guān)系圖的方法是幫助我們識別工作產(chǎn)出的有效方法。

對于績效管理來說，確定一個被評估對象的工作產(chǎn)出是一項重要的基礎(chǔ)性工作。如果定義了錯誤的工作產(chǎn)出或片面的工作產(chǎn)出，將會使績效管理的效果受到不良影響。客戶關(guān)系示圖的方法可以被評估對象為核心，列出該個體或團隊對那些組織內(nèi)部和外部的客戶提供的工作產(chǎn)出分別是什么。這種方法有利于全面、準(zhǔn)確地得到被評估對象的工作產(chǎn)出。同時，客民用工業(yè)關(guān)系示圖的方法還有利于提高客戶服務(wù)意識，使組織中的工作能夠以客戶為中心，以客戶的滿意為目標(biāo)。另外，通過內(nèi)部的客戶關(guān)系將組織中的各個工作環(huán)節(jié)聯(lián)系起來，有助于審視和得高各個環(huán)境的工作質(zhì)量，真正實現(xiàn)全面質(zhì)量管理。

提示十八：進行階段性的績效回顧和溝通十分必要。

如果說一年進行一次績效回顧和溝通，并對被評估者的績效進行評估，那么有相當(dāng)一部分被評估者會對評估的結(jié)果感到詫異和生氣，他們可能會抱怨管理者為什么不早一點將自己的績效問題告知本人。因為在一年的過程當(dāng)中，員工可能會存在績效問題，同時也會有租金改進績效的機會，所以應(yīng)該讓他們及時地了解自己的績效并改進自己的績效。也許有的經(jīng)理人員會抱怨，一年之中自己哪有那么多時間與下屬員工進行幾次溝通，但正是因為缺少及時的溝通，他們可能每年會花費大量的時間來解決由于下屬員工的績效問題所帶來的問題，而且花在這些事情上的時間可能比與員工進行幾次績效溝通的時間多得多。