這是個(gè)社會(huì)大變革時(shí)代。科學(xué)技術(shù)發(fā)展進(jìn)步推動(dòng)了社會(huì)、經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，特別是計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及應(yīng)用，世界變得越來(lái)越小，知識(shí)和信息廣泛傳播共享使得創(chuàng)新和變革活動(dòng)更加頻繁。全球經(jīng)濟(jì)一體化，使得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加殘酷，企業(yè)只有不斷的變革創(chuàng)新，適應(yīng)外部環(huán)境的變化，才能生存并獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，企業(yè)文化的變革勢(shì)在必行。

企業(yè)為更好地滿(mǎn)足市場(chǎng)需要，圍繞企業(yè)的關(guān)鍵目標(biāo)和核心競(jìng)爭(zhēng)能力來(lái)設(shè)計(jì)工作流程，信息化使得企業(yè)中的溝通和協(xié)調(diào)更加充分，組織結(jié)構(gòu)扁平化，管理層級(jí)減少。企業(yè)中更多的權(quán)利授予基層員工，員工也更多地參與到企業(yè)的決策管理中去，尊重和信任成為企業(yè)價(jià)值觀的重要部分。企業(yè)中的管理實(shí)踐變革，必然帶來(lái)對(duì)傳統(tǒng)生活方式的變革挑戰(zhàn)，企業(yè)文化要隨之改變，創(chuàng)造支持變革并使變革維持下來(lái)的企業(yè)環(huán)境。企業(yè)是人的組織，只有企業(yè)的價(jià)值觀和行為方式改變了，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)真正的變革創(chuàng)新。

企業(yè)文化要支持企業(yè)技術(shù)和觀念意識(shí)的發(fā)展變革，與時(shí)俱進(jìn)。但文化有很強(qiáng)的慣性力量，變革過(guò)程中會(huì)遇到各種障礙和阻力，因?yàn)楝F(xiàn)存的價(jià)值取向、行為模式、管理作風(fēng)和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)都可能成為變革的目標(biāo)。企業(yè)文化變革是人的變革，是人的觀念和行為的改變。變革對(duì)員工意味著未來(lái)的不確定性，與生俱來(lái)的對(duì)變化的恐懼心理和反抗心理形成的文化慣性阻力；企業(yè)中的既得利益集團(tuán)在利益受到損害為維護(hù)自身的利益會(huì)反對(duì)變革。因此，企業(yè)文化的變革會(huì)遭遇來(lái)自各個(gè)層面和各個(gè)方向上的阻力。

企業(yè)文化的變革阻力是無(wú)法完全排除的，但在變革實(shí)踐中人們探索出一套有效的策略，可以將變革的阻力減少到最小。

1.企業(yè)文化的變革只能是自上而下的，需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持

因?yàn)橹挥衅髽I(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者才有改變企業(yè)價(jià)值觀和深層結(jié)構(gòu)的權(quán)力，同時(shí)他們必須以身作則，積極通過(guò)言行舉止傳達(dá)新的文化。

2.企業(yè)文化的變革領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備一整套領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)才能

富有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，善于描述理想文化的前景，激勵(lì)員工不僅希望得到新的文化，而且愿意投身于它的實(shí)現(xiàn)。隨著文化變革的進(jìn)程，他們不斷的提供鼓勵(lì)和支持。

3.員工既是企業(yè)文化作用的客體，也是企業(yè)文化建設(shè)的主體

企業(yè)要進(jìn)行廣泛的溝通交流，讓員工充分了解企業(yè)文化變革的目標(biāo)、意義及其影響，取得員工的理解和支持并積極參與到變革中來(lái)，共同努力改變不合時(shí)宜的價(jià)值觀和行為。將新的員工引入企業(yè)，有他們帶來(lái)企業(yè)變革所需要的新價(jià)值觀和行為，對(duì)變革的過(guò)程有很大的幫助；而將那些不愿意接受變革的人調(diào)離，也會(huì)加速變革的進(jìn)程。

4.獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)于價(jià)值觀和行為的塑造具有重要意義

將獎(jiǎng)勵(lì)和報(bào)酬與那些有助于實(shí)現(xiàn)公司的任務(wù)目標(biāo)的行為掛鉤，讓員工了解如何才能受到獎(jiǎng)勵(lì)，從而引導(dǎo)他們實(shí)現(xiàn)行為方式的轉(zhuǎn)變?？傊?，企業(yè)文化變革的阻力來(lái)源于人和與人相關(guān)的利益關(guān)系，只有理順和擺平這些關(guān)系，變革的障礙才能最終克服。

勒溫曾指出，不管是對(duì)個(gè)體、群體或組織的變革，都會(huì)經(jīng)歷解凍、變革和再凍結(jié)三個(gè)階段。在此基礎(chǔ)上，本文將企業(yè)文化的變革分為五個(gè)階段：需求評(píng)估、解凍、變革、評(píng)價(jià)、凍結(jié)。

1.需求評(píng)估:這一階段需要外部專(zhuān)家對(duì)現(xiàn)存的文化進(jìn)行診斷，因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)的成員不可能對(duì)他們的文化做清楚和無(wú)偏見(jiàn)的分析。主要任務(wù)是收集數(shù)據(jù)、分析測(cè)定現(xiàn)存企業(yè)文化的現(xiàn)狀及其與向往狀態(tài)的差距。它如實(shí)反映了企業(yè)環(huán)境中的現(xiàn)狀，提供了企業(yè)在為達(dá)到目標(biāo)工作狀態(tài)這一過(guò)程中有利的和不利的事物基線(xiàn)。企業(yè)文化變革的方向則體現(xiàn)在企業(yè)目標(biāo)和如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)中。需求評(píng)估是企業(yè)明白為達(dá)到目標(biāo)需要加以改變的范圍和需承擔(dān)的義務(wù)，確定并公布企業(yè)環(huán)境中積極的方面和有必要加以保持的方面，承認(rèn)并解決企業(yè)文化中形成的障礙。

2.解凍:打破已有的行為方法和程序，引導(dǎo)人們關(guān)注這些固定程序，在需求評(píng)估的基礎(chǔ)上，告訴人們?yōu)楹我l(fā)生變革。人們除需要知道變革的內(nèi)容還要確切的知道為何要發(fā)生以及它會(huì)在協(xié)作、成果等方面如何的對(duì)他們形成期望。人們只有在接受了變革的需求，才能自覺(jué)的加入到變革中來(lái)，成為變革聰明的支持者和貢獻(xiàn)者。

3.變革:一旦現(xiàn)有的行為模式被解凍，就可以實(shí)施變革的過(guò)程了。企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變是企業(yè)管理制度、風(fēng)格和共有價(jià)值觀的重塑過(guò)程，是在高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)支持下，全員積極參與，更新觀念和行為。員工與企業(yè)重建心理契約的過(guò)程，該過(guò)程與企業(yè)文化的形成相似。

4.評(píng)價(jià):評(píng)價(jià)和衡量對(duì)企業(yè)文化的變革至關(guān)重要。評(píng)價(jià)不僅是用作衡量成果的重要手段，本身也是一種干預(yù)手段，是人們了解企業(yè)通往成功的過(guò)程中取得的進(jìn)步以及企業(yè)如何正在取得進(jìn)步。對(duì)于成果，評(píng)價(jià)起到鞏固提高的作用；而對(duì)于失誤部分，起到糾正指導(dǎo)作用。

5.凍結(jié):這是使行為穩(wěn)定，保證人們有效運(yùn)作的手段。如果個(gè)人或企業(yè)處于不斷的變化狀態(tài)下，宗旨和目標(biāo)是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。這就需要將變革產(chǎn)生的好的方法、行為穩(wěn)定下來(lái)，固化為企業(yè)整體的心理程序，成為新的企業(yè)文化的組成部分。凍結(jié)，是變革后企業(yè)文化的形成。

社會(huì)處于不斷發(fā)展變化之中，企業(yè)的管理實(shí)踐在不斷地受到變革創(chuàng)新的挑戰(zhàn)，企業(yè)的員工追求的意義和價(jià)值也在變化。企業(yè)文化要適時(shí)地做出變革，創(chuàng)造出產(chǎn)生更高工作滿(mǎn)意度和價(jià)值的企業(yè)生活方式。企業(yè)文化實(shí)現(xiàn)了對(duì)員工微妙的影響和控制，管理好企業(yè)文化的變革，企業(yè)就擁有了在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的利刃--人力資源。

一是變革思想

優(yōu)秀的企業(yè)文化不是偉大的思想或響亮的口號(hào)，而是持之以恒的實(shí)踐精神。優(yōu)秀的企業(yè)文化不僅指導(dǎo)企業(yè)在優(yōu)勢(shì)條件下取得輝煌經(jīng)營(yíng)成果，更重要的是在劣勢(shì)條件下或者是在公司錯(cuò)誤連連時(shí)，也能步履蹣跚，最終卻能贏得長(zhǎng)距離的競(jìng)賽。

二是變革領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)

真正優(yōu)秀的企業(yè)文化不是只需要一個(gè)眼光遠(yuǎn)大魅力無(wú)窮的領(lǐng)導(dǎo)者，而是需要他們專(zhuān)心致志地為企業(yè)建構(gòu)一種大而持久的制度，不是讓他帶給企業(yè)的是一條大而肥的魚(yú)，而是讓企業(yè)找到一條捕魚(yú)的方法。

三是變革人才觀

具有優(yōu)秀企業(yè)文化的企業(yè)，不是每個(gè)人的最佳工作地點(diǎn)，真正企業(yè)文化的理念體系一旦確立，就跟教會(huì)一樣，堅(jiān)持自己的主張，對(duì)本身希望達(dá)成的目標(biāo)極為明確，根本不容納不愿或不符合它的標(biāo)準(zhǔn)的人。這里指的不符合標(biāo)準(zhǔn)的人不只是指企業(yè)的普通員工或中高層管理者，還包括企業(yè)馬上要上任的新的領(lǐng)導(dǎo)人，哪怕是來(lái)了一個(gè)能力非凡的領(lǐng)導(dǎo)人，只要他不認(rèn)同企業(yè)的理念，一樣要被拒絕在外。如果他實(shí)在很優(yōu)秀，可以鼓勵(lì)他自己創(chuàng)立自己的企業(yè)。

四是變革利潤(rùn)觀

優(yōu)秀的企業(yè)文化不只是以追求利潤(rùn)最大化為首要目標(biāo)，賺錢(qián)只是目標(biāo)之一，而不是全部。

五是變革企業(yè)文化觀

企業(yè)文化不是萬(wàn)能的，可以為企業(yè)解決任何問(wèn)題。同樣優(yōu)秀的企業(yè)可能擁有截然不同的理念，擁有優(yōu)秀的企業(yè)文化的企業(yè)不一定都是成功的企業(yè)。在企業(yè)中最重要的是理念一旦確立，公司的一切行為都必須遵循其核心價(jià)值，并在關(guān)鍵時(shí)刻企業(yè)能為核心價(jià)值觀賦予新的意義，就像建設(shè)有中國(guó)特色的社會(huì)主義一樣。

談起福特汽車(chē)，那真是一家充滿(mǎn)光榮歷史的企業(yè)，身為全球第2 大的汽車(chē)廠，福特汽車(chē)確有獨(dú)到的經(jīng)營(yíng)之處，但也有包袱存在。福特汽車(chē)以生產(chǎn)為導(dǎo)向的企業(yè)文化，在世界各地逐步建立起了生產(chǎn)據(jù)點(diǎn)，卻逐步形成了全球各分公司各自為政的心態(tài)。并且在面臨來(lái)自日本汽車(chē)公司“低價(jià)高質(zhì)”的大舉入侵后，福特汽車(chē)公司展開(kāi)了第一波的改造，除了用裁員來(lái)降低成本外，還陸續(xù)引進(jìn)了多項(xiàng)產(chǎn)品質(zhì)量改革計(jì)劃。

經(jīng)過(guò)80、 90年代的改革陣痛，福特公司開(kāi)始面對(duì)“文化改革”的新挑戰(zhàn)。1998年，董事會(huì)決定任命納瑟擔(dān)任首席執(zhí)行官，在納瑟的倡導(dǎo)下福特汽車(chē)描繪出了新的企業(yè)文化四要素：具有全球化想法、注重顧客需求、持續(xù)追求成長(zhǎng)，以及深信“領(lǐng)導(dǎo)者是老師”等4項(xiàng)概念，并逐步進(jìn)行企業(yè)文化的改革。主要由四個(gè)部分組成：

第一部分：顛峰（Capstone）課程

這是一個(gè)為期半年的學(xué)習(xí)過(guò)程，對(duì)象是企業(yè)內(nèi)較高層的管理人員。首先學(xué)員必須參加一個(gè)5天的密集訓(xùn)練。在這5天當(dāng)中，由高層主管團(tuán)隊(duì)擔(dān)任講師，與這些學(xué)員經(jīng)歷團(tuán)隊(duì)建立的過(guò)程，討論福特所面對(duì)的挑戰(zhàn)，并且分配未來(lái)6個(gè)月所需進(jìn)行的項(xiàng)目任務(wù)。

隨后的6個(gè)月，學(xué)員必須花費(fèi)1/3的時(shí)間，通過(guò)電子郵件、視頻會(huì)議甚至面對(duì)面方式，討論、分析與完成所指派的任務(wù)。在這過(guò)程中，學(xué)員會(huì)一起與講師，也就是高層主管團(tuán)隊(duì)再見(jiàn)一次面，討論項(xiàng)目的困難和進(jìn)度。

最后，學(xué)員會(huì)再參加一個(gè)密集訓(xùn)練，提出改革的想法，并與高層主管團(tuán)隊(duì)再進(jìn)行分享、討論與學(xué)習(xí)。于是，在這次的密集訓(xùn)練中，會(huì)立刻決定改革計(jì)劃，并且在一周之內(nèi)執(zhí)行。這項(xiàng)計(jì)劃在1996年，納瑟?jiǎng)偨邮指Ｌ貢r(shí)就開(kāi)展了，不僅讓福特100多位高層主管成為企業(yè)內(nèi)的種子講師，也實(shí)際推動(dòng)了福特的全球改革計(jì)劃。

第二部分：領(lǐng)導(dǎo)者工作間（Business Leader Initiative）

這類(lèi)似于顛峰課程，但所教育的對(duì)象擴(kuò)展到了中層與基層主管，執(zhí)行時(shí)間大約是100天。進(jìn)行的方式還是從3天的密集課程開(kāi)始，而后分配專(zhuān)項(xiàng)任務(wù)，運(yùn)用100天的時(shí)間進(jìn)行學(xué)員間的討論、分享與發(fā)展改革計(jì)劃。最后，再通過(guò)密集訓(xùn)練，討論與確定改革計(jì)劃。

在整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)工作中，有2個(gè)地方相當(dāng)特別：首先，所有的學(xué)員都必須在100天之內(nèi)，參加半天的社區(qū)服務(wù)。這項(xiàng)做法的主要目的，除了可以讓這些未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者，了解福特所強(qiáng)調(diào)的“企業(yè)公民”精神，也讓他們感受到生活中有這么多更需要幫助的人，進(jìn)而不再有抱怨或不滿(mǎn)的心態(tài)。另外，所有的學(xué)員要以拍攝影帶的方式，呈現(xiàn)“新福特”與“舊福特”，以突出新舊文化的差異性。

第三部分：伙伴課程

伙伴課程（Executive Partnering）則是專(zhuān)為培養(yǎng)年輕卻深具潛力的經(jīng)理人成為真正的領(lǐng)導(dǎo)者而設(shè)立的。基本上，每次都是3位學(xué)員組成1個(gè)實(shí)習(xí)小組。這個(gè)實(shí)習(xí)小組必須花費(fèi) 8周的時(shí)間，與7位福特汽車(chē)的高層主管每天一起工作、開(kāi)會(huì)、討論或拜訪(fǎng)客戶(hù)。針對(duì)一些企業(yè)問(wèn)題或挑戰(zhàn)，高層主管甚至?xí)?qǐng)實(shí)習(xí)小組提出可行的解決方案。對(duì)于實(shí)習(xí)小組而言，這是一個(gè)絕佳的觀察和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。通過(guò)8周實(shí)際的工作，這些年輕主管不僅可以學(xué)習(xí)高層主管的思考觀點(diǎn)，更可以了解公司的資源分配，長(zhǎng)短期目標(biāo)，以及策略挑戰(zhàn)與問(wèn)題。

第四部分：交談時(shí)間

交談時(shí)間（Let us Chat about the business）由納瑟自己進(jìn)行。每周5的傍晚，他會(huì)寄一封電子郵件給全世界大約10萬(wàn)名福特員工，分享自己經(jīng)營(yíng)事業(yè)的看法。同時(shí)，他也會(huì)鼓勵(lì)所有的員工，回寄任何的想法、觀點(diǎn)或是建議。

納瑟認(rèn)為，福特要轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩蛯?dǎo)向的文化，必須要培養(yǎng)每一位員工了解如何經(jīng)營(yíng)一家企業(yè)。因此，在每周一次的電子郵件中，他會(huì)談全球的發(fā)展趨勢(shì)，談克萊斯勒與奔馳的合并，談福特的亞洲市場(chǎng)發(fā)展等主題，讓員工了解高層主管的經(jīng)營(yíng)觀點(diǎn)，進(jìn)而讓他們也能有類(lèi)似的思考角度。

自從福特的改革教學(xué)計(jì)劃實(shí)行以后，福特汽車(chē)公司的文化逐漸產(chǎn)生一些化學(xué)變化，不僅有更多的員工參與了公司的改革，還有更多的主管承諾了自己曾經(jīng)傳授的觀念。雖然對(duì)福特這樣一家大型公司而言，改革的確是漫長(zhǎng)艱巨的歷程。但是，運(yùn)用上述模式，福特公司正逐步完成改革計(jì)劃，為成為顧客導(dǎo)向的企業(yè)而努力。