從標(biāo)準(zhǔn)新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來講，企業(yè)失敗是指：企業(yè)不再有效地完成投入產(chǎn)出的功能，即無法聚集所需的投入物，或者產(chǎn)出的產(chǎn)品和服務(wù)不被社會所接受，或者轉(zhuǎn)換環(huán)節(jié)斷裂，根本無法實(shí)現(xiàn)從投入到產(chǎn)出的轉(zhuǎn)換。

從新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來講，企業(yè)失敗是指：企業(yè)被市場替代。當(dāng)企業(yè)內(nèi)配置資源的成本比通過市場配置資源的成本高時，企業(yè)的邊界會不斷縮小，直至被市場完全取代。

從《中國企業(yè)管理百科全書》中的定義來講，企業(yè)失敗是指：由于外部環(huán)境和內(nèi)部條件的不斷變化，企業(yè)不再能有效地完成投入產(chǎn)出功能，最終失去生存的基礎(chǔ)，被市場所取代，從而在法律上、市場上消失。

財(cái)務(wù)失敗是引發(fā)企業(yè)失敗的一個重要因素。財(cái)務(wù)失敗是指：企業(yè)無法支付到期債務(wù)的經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)，主要包括技術(shù)性的失敗和破產(chǎn)。技術(shù)性的失敗是指：企業(yè)的資產(chǎn)總額大于負(fù)債總額，但是由于財(cái)務(wù)狀況不佳，可用于償還債務(wù)的資金不足，導(dǎo)致企業(yè)不能償還到期的債務(wù)，從而引發(fā)企業(yè)可能的破產(chǎn)；破產(chǎn)則是指企業(yè)的資產(chǎn)總額小于負(fù)債總額（資不抵債），導(dǎo)致企業(yè)不能清償?shù)狡诘膫鶆?wù)而發(fā)生破產(chǎn)。

企業(yè)失敗并不等同與財(cái)務(wù)失敗：企業(yè)失敗是從整個企業(yè)的角度出發(fā)的，既包括經(jīng)營失敗又包括財(cái)務(wù)失敗；而財(cái)務(wù)失敗僅從財(cái)務(wù)角度出發(fā)，是指由于負(fù)債經(jīng)營而導(dǎo)致的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。一般來說，企業(yè)失敗往往同時存在著財(cái)務(wù)失敗，而財(cái)務(wù)失敗往往是企業(yè)失敗的導(dǎo)火索。

既然企業(yè)面臨著失敗的危險(xiǎn)，那么識別企業(yè)失敗對于企業(yè)管理者、投資者、債權(quán)人和社會公眾等一系列利益相關(guān)者來講都是至關(guān)重要的。企業(yè)成功和失敗都是企業(yè)所處的一種狀態(tài)。識別企業(yè)失敗就是要能夠判斷出企業(yè)處于何種狀態(tài)，是否面臨著失敗的危險(xiǎn)。識別企業(yè)失敗可用一套綜合預(yù)警指標(biāo)體系來加以判斷。

企業(yè)的管理存在一些基本的定律。對于企業(yè)管理者來講，無論應(yīng)用什么現(xiàn)代企業(yè)管理理論，都必須首先遵循而不是違背這些基本定律，只有這樣，企業(yè)才具備了基本的安全性。這是媒介披露的10個著名企業(yè)的興衰給世人的啟示。

定律一：沒有利益，就沒有生存的意義

三株失敗后，總裁吳炳新發(fā)表了一份數(shù)百字的《吳炳新自白書》，第一句話就是：“沒有利益，就沒有生存的意義。”企業(yè)的根本利益是什么？利潤?？上У氖?，三株雖然認(rèn)識到了利潤的價值，卻錯誤地選擇了一種竭澤而漁的實(shí)現(xiàn)方式，“以一個極端冷酷的、狂熱的功利主義者，采取對競爭對手的無情打擊和帶有陰謀色彩的顛覆，在產(chǎn)品上的夸大無度”，結(jié)果既導(dǎo)致了自身的困境，又沖擊了中國保健品產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展，使企業(yè)失去了盈利的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)。

亞細(xì)亞采取的則是一種截然不同的所謂“戰(zhàn)略家風(fēng)范”的方式。企業(yè)經(jīng)營順利時，熱衷于場面熱鬧、宣傳轟動，卻對能賺多少錢看得很淡，認(rèn)為這是“戰(zhàn)略家風(fēng)范，不爭蠅頭小利”，結(jié)果是營業(yè)額一個億一個億地往上竄，而利潤卻從沒有超過1000萬元。這種“戰(zhàn)略家風(fēng)范”式的管理風(fēng)格，在后來企業(yè)出現(xiàn)困境時成了最致命的缺陷。

定律二：基礎(chǔ)管理的地基必須打牢

亞細(xì)亞開業(yè)9年竟沒有進(jìn)行過一次全面徹底的審計(jì)，外單位向公司借款800萬元，只需跟總裁打聲口頭招呼即可。三株發(fā)展到鼎盛期時，機(jī)構(gòu)重疊，人浮于事，互相扯皮，甚至出現(xiàn)一部電話三個人管，各分支機(jī)構(gòu)對總部大量造假的怪現(xiàn)象。飛龍?jiān)谪?cái)務(wù)上缺乏詳細(xì)的管理規(guī)章，使得占用、挪用和私分公司貨款的現(xiàn)象比比皆是。由于基礎(chǔ)管理不牢靠，這些企業(yè)缺乏必要的自穩(wěn)機(jī)制和免疫機(jī)制，如同建立在沙灘上的房子，一有外來沖擊，企業(yè)就應(yīng)聲而倒。

基礎(chǔ)管理對于企業(yè)的重要性，可以用海爾集團(tuán)的“抗斜坡球”理論來說明。海爾的“抗斜坡球”理論告訴我們，企業(yè)好比是一個沿著斜坡往上滾動的球，市場競爭和企業(yè)內(nèi)部職工中可能出現(xiàn)的惰性形成對球體向下的內(nèi)外兩種壓力。如果沒有一個向上的大于這種壓力的推力，球就一定會往下滑。對于企業(yè)來講，這個向上的推力就是強(qiáng)化基礎(chǔ)管理。

定律三：誠信是最靠得住的戰(zhàn)略

秦池的川酒勾兌、三株的虛假廣告、飛龍的虛假偉哥、南德的虛張聲勢，最終使他們走上了不歸路。

據(jù)美國出版的《百萬富翁的智慧》一書介紹，對美國1300萬富翁的調(diào)查結(jié)果表明，成功的秘訣在于誠實(shí)、有自我約束力、善于與人相處、勤奮和有賢內(nèi)助。誠實(shí)被擺在了第一位。

誠信作用的大小取決于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和社會信用的發(fā)達(dá)程度。如果企業(yè)只想“過把癮就死”，那么誠信就可以拋在一邊。但是如果企業(yè)要謀求可持續(xù)發(fā)展，誠信則是維持長期市場穿透力的基本前提。

沒有誠信企業(yè)根本不可能建立市場資本，而市場資本是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的平臺。

定律四：要造名，更要造實(shí)

秦池因?yàn)楫?dāng)了央視廣告標(biāo)王，名氣如日中天，出現(xiàn)了巨大的產(chǎn)品市場需求，但因其沒有足夠的生產(chǎn)能力，一則“秦池白酒是用川酒勾兌的”系列新聞報(bào)道就輕易地將它擊倒了。

南德的牟其中更是造名高手，先后提出“一度”理論、“平穩(wěn)分蘗”理論、“智慧文化”理論，甚至提出投資建設(shè)北方香港、炸開喜馬拉雅山、投資控股“國際衛(wèi)星 -8號”等等，使得南德在中國的天空一度“光芒奪目”?？杀氖?，除了“罐頭換飛機(jī)”外，南德還做過什么盈利項(xiàng)目就不得而知了，結(jié)果是企業(yè)關(guān)門，總裁入獄。企業(yè)到底如何把握造名與造實(shí)的辯證關(guān)系呢？這要取決于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。如果企業(yè)只是想“挖第一桶金”的話，僅有造名也許就夠了。但如果要追求可持續(xù)發(fā)展，脫離造實(shí)的造名就是背道而馳，自毀長城。因?yàn)樵烀麜斐蛇^大的市場預(yù)期，當(dāng)企業(yè)不能提供與名氣相稱的產(chǎn)品和服務(wù)時，就不能產(chǎn)生持久的市場忠誠度；當(dāng)企業(yè)一旦出現(xiàn)信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)時，客戶就會有極度上當(dāng)受騙的感覺，市場就會地動山搖。

定律五：市場生態(tài)是企業(yè)的生死場

瀛海威盡管創(chuàng)新力很強(qiáng)，但因?qū)β?lián)機(jī)服務(wù)實(shí)行收費(fèi)制，使用了一套與市場上流行的互聯(lián)網(wǎng)TCP/P不同的通信流程，使自己成為獨(dú)立于市場食物鏈的孤島，無法利用已形成的市場需求。

秦池、巨人、三株、飛龍與新聞媒體的關(guān)系，可以說是他們先把媒體給“營銷”了，最終他們卻反被媒體“營銷”，因?yàn)樗麄兂晒εc失敗的背后都是媒體起著引爆和推波助瀾的作用。

巨人、三株、飛龍“不按常理出牌的經(jīng)營方式”，雖然創(chuàng)造了令人仰止的速度神話，但最終毀掉的是企業(yè)賴以生存的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)。

巨人由于沒有利用企業(yè)發(fā)展鼎盛期的便利條件與金融機(jī)構(gòu)建立互利關(guān)系，結(jié)果在企業(yè)出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)時竟然籌措不到可以扭轉(zhuǎn)局面的“區(qū)區(qū)1000萬元”，以致于史玉柱仰天悲鳴：“什么叫一分錢難倒英雄漢，這就是。”

市場生態(tài)是什么？就是企業(yè)與供應(yīng)商、客戶、競爭者、金融機(jī)構(gòu)、社區(qū)、政府、媒體等建立的市場食物鏈關(guān)系，企業(yè)與他們之間不僅僅是競爭關(guān)系，而且還是一種依存關(guān)系、合作關(guān)系。 定律六：市場需求是衣食父母

瀛海威失敗的一個重要原因就在于每一個重大的經(jīng)營舉措缺乏嚴(yán)格的市場分析，沒有清晰可見的目標(biāo)市場，結(jié)果是企業(yè)經(jīng)營僅僅產(chǎn)生大量的外部性，為IT業(yè)的發(fā)展做出了巨大的社會性貢獻(xiàn)，卻不能把這種外部性轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)在化收益。

當(dāng)然，市場需求有時是可以創(chuàng)造的。但是，這與產(chǎn)業(yè)的特征、技術(shù)的壟斷性等有關(guān)，對于瀛海威從事的網(wǎng)絡(luò)業(yè)來講，業(yè)務(wù)的拓展有賴于社會基礎(chǔ)設(shè)施的改進(jìn)，有賴于市場食物鏈的建立。瀛海威由于“生得太早”，社會基礎(chǔ)設(shè)施的不完善制約了市場需求的形成，加上瀛海威沒有融入已形成的市場食物鏈中，既不能利用市場食物鏈所形成的市場需求，又難以形成獨(dú)立的市場需求，喪鐘自然為它而鳴。

定律七：“沒有金鋼鉆，不攬瓷器活”

在某種程度上講，10個企業(yè)失敗的原因也可以說是因?yàn)槠髽I(yè)的擴(kuò)張超越了企業(yè)能力邊界而造成的。由于超越了能力邊界，超常發(fā)展使得企業(yè)成為脫韁的野馬，使企業(yè)根本無法被有效控制。比如，三株在創(chuàng)立的短短3年時間內(nèi)，就在全國各地注冊了600個子公司，成立了2000個辦事處，促銷人員超過15萬，總部根本無法消除員工違規(guī)行為的大量發(fā)生。亞細(xì)亞在創(chuàng)辦4年時間內(nèi)先后開辦了15家大型連鎖百貨分店，在自有資本不足4000萬元的條件下，進(jìn)行近20億元的超級擴(kuò)張，這些分店均是開業(yè)之日即虧損之時。巨人同時涉足電腦、生物保健制藥和房地產(chǎn)三個毫無關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)，在對房地產(chǎn)缺乏經(jīng)驗(yàn)的情況下，把巨人大廈從38層改為 70層，結(jié)局是“一分錢難倒英雄漢”。 企業(yè)的能力是企業(yè)決策的依據(jù)，決定于企業(yè)的資源、體制、知識和技能。企業(yè)的能力有些可以通過市場交換而迅速獲得，而有些能力，比如核心能力，則不能從市場獲取，只能靠企業(yè)長期創(chuàng)造。

定律八：要激情，還要理性

瀛海威的張樹新、巨人的史玉柱、亞細(xì)亞的王遂舟都堪稱激情式企業(yè)家。瀛海威為炒作新聞熱點(diǎn)，可以不考慮市場規(guī)律；巨人集團(tuán)一次性向市場推出電腦、保健品、藥品3大系列30個新產(chǎn)品；亞細(xì)亞幾近瘋狂的《1994~1999年發(fā)展規(guī)劃》，無一不充分顯示了這些企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)激情。

對企業(yè)來講，激情與理性是一對雙刃劍，對企業(yè)的心智模式能產(chǎn)生決定性影響，從而影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。一方面，激情是寶貴的財(cái)富，沒有激情，企業(yè)就會失去商機(jī)，失去原創(chuàng)動力。另一方面，僅有激情又是不夠的，激情必須上升為理性，否則，激情就可能不是成功而是陷阱；激情與理性在企業(yè)發(fā)展的不同階段，地位各異。創(chuàng)業(yè)時，激情彌足珍貴；創(chuàng)業(yè)取得巨大成功時，企業(yè)上下通常激情高漲，高估自己，頭腦發(fā)熱，理性就是一帖清醒劑，難能可貴。企業(yè)要可持續(xù)發(fā)展，任何激情式?jīng)_動都必須回歸理性。

中國企聯(lián)管理現(xiàn)代化辦公室發(fā)布了一份關(guān)于中國失敗企業(yè)之原因分析的研究報(bào)告顯示，多元化經(jīng)營失敗、個人決策失誤、超速成長、基礎(chǔ)管理薄弱、企業(yè)改制失敗、過度資本運(yùn)作、品牌缺失、有名無實(shí)是造成中國企業(yè)失敗的8大內(nèi)因。

這份報(bào)送國務(wù)院有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和中央財(cái)經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室的報(bào)告說，在所搜集的失敗企業(yè)案例中，絕大多數(shù)敗于多元化，其失敗的基本路徑是：創(chuàng)業(yè)初期主業(yè)突出、快速發(fā)展；開始大規(guī)模多元化，資金需求迅速增大；自身資金難以滿足需求，開始通過銀行貸款、證券市場融資、挪用上市公司資金、民間非法集資等方式獲得資金；資金需求越來越大，資金鏈越繃越緊，企業(yè)管理逐漸失控；某一導(dǎo)火線導(dǎo)致資金鏈斷裂，企業(yè)陷入全面危機(jī)。

三九、德隆、三株等企業(yè)被認(rèn)為是多元化失敗的典型案例。

研究報(bào)告認(rèn)為，企業(yè)自身的盲目樂觀、企業(yè)家急功近利的思維理念和當(dāng)?shù)卣耐撇ㄖ鸀懯瞧髽I(yè)多元化經(jīng)營失敗的重要原因。

敗于超速成長的如廣東太陽神、珠海巨人、沈陽飛龍、山東秦池、鄭州亞細(xì)亞等企業(yè)。報(bào)告認(rèn)為，其原因并不在于企業(yè)超速成長本身，而在于沒有處理好超速成長給企業(yè)帶來的一系列問題，包括資金鏈斷裂、組織退化、資源和能力沒有同步提升等問題。

同時，報(bào)告也列舉了不少在超速成長時期通過管理變革順利步入平穩(wěn)發(fā)展的企業(yè)的做法，如華為的《華為基本法》、海爾的“斜坡”理論、聯(lián)想的“撒土夯土”逐次推進(jìn)法(撒上一層新土，夯實(shí)，再撒上一層新土，再夯實(shí))。

報(bào)告還分析了活力28、熊貓、美加凈等在合資中由于不注意自身品牌保護(hù)而逐漸衰落的案例，報(bào)告認(rèn)為，中國企業(yè)在合資合作中必須有自己的完整戰(zhàn)略，在努力學(xué)習(xí)外方技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)的同時，全力保護(hù)自己的品牌，培育自己的核心競爭力。

報(bào)告還分析了秦池、孔府家、孔府宴、飛龍等企業(yè)有名無實(shí)而迅速失敗的案例，認(rèn)為企業(yè)在通過“造名”迅速擴(kuò)大產(chǎn)品產(chǎn)量和銷量的同時，必須在質(zhì)量技術(shù)、經(jīng)營管理、營銷服務(wù)、顧客忠誠度的培養(yǎng)等方面進(jìn)行全方位改造和提升，這樣才能提高企業(yè)的整體實(shí)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展。

另外，報(bào)告還談到企業(yè)失敗于外部環(huán)境方面的原因，包括惟GDP經(jīng)濟(jì)增長模式推動企業(yè)盲目擴(kuò)張、困擾許多國有企業(yè)的“59歲現(xiàn)象”、政企分開還沒有徹底完成、監(jiān)管制度與法律缺失4個方面。

企業(yè)核心競爭力是“規(guī)模”與“控制力”的集合

管理專家指出，評價一個企業(yè)的競爭力，離不開“規(guī)?！焙汀翱刂屏Α边@兩個要素。規(guī)模是企業(yè)實(shí)施管理的載體的集合，控制力則是指企業(yè)實(shí)施有效管理的程度。規(guī)模的大小是相對而言的，控制力的強(qiáng)弱則往往與規(guī)模的大小相對應(yīng)。

規(guī)模是控制力的量化和外化表現(xiàn)，控制力則是規(guī)模的內(nèi)在根據(jù)。規(guī)模是企業(yè)的外形、框架，控制力則是企業(yè)的內(nèi)在支撐，二者相互制約，成為衡量一個企業(yè)競爭力與影響力的根本因素。

規(guī)模對控制力的影響具有兩面性：

一方面，規(guī)模的擴(kuò)大可以提升控制力；但另一方面，規(guī)模的不適度擴(kuò)大也可能減弱或銷蝕控制力。

控制力對規(guī)模的影響主要表現(xiàn)在控制力強(qiáng)可以帶動規(guī)模的進(jìn)一步拓展，控制力弱則限制規(guī)模發(fā)展的空間。

規(guī)模和控制力都是發(fā)展變化的，但控制力的變化相對于規(guī)模來講要滯后一些、遲緩一些。也就是說，控制力與規(guī)模的發(fā)展具有不同步性，二者之間相互聯(lián)系與作用的結(jié)果取決于管理者對二者辯證關(guān)系把握運(yùn)用的程度。

同時，任何一個企業(yè)都存在如何處理好規(guī)模與控制力關(guān)系的問題。

一個企業(yè)可以是規(guī)模與控制力同時發(fā)展，也可以是先發(fā)展規(guī)模再發(fā)展控制力，或者先發(fā)展控制力再發(fā)展規(guī)模。規(guī)模的擴(kuò)大可以加快形成控制力，反過來促進(jìn)規(guī)模的再發(fā)展；而控制力的增強(qiáng)可以帶動規(guī)模的擴(kuò)張。

企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，往往是“饑不擇食”，先解決生存問題，再逐漸積累到一定階段時，就會感到控制力的不足，從而轉(zhuǎn)向加快控制力的培育和提高。

提高企業(yè)發(fā)展控制力的根本措施是實(shí)施創(chuàng)新戰(zhàn)略，保持核心競爭力的不斷提升。

擴(kuò)大規(guī)模的常用手段有實(shí)力擴(kuò)張、低成本擴(kuò)張、平臺發(fā)展(如上市、整合、兼并)等，提高控制力的常用手段有技術(shù)層面創(chuàng)新(如開發(fā)擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)、集成創(chuàng)新、引進(jìn)消化吸收再創(chuàng)新)、戰(zhàn)略層面創(chuàng)新(如名牌戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、差異化發(fā)展、引領(lǐng)戰(zhàn)略)、機(jī)制層面創(chuàng)新(如體制創(chuàng)新、文化創(chuàng)新)等。

企業(yè)獲得持續(xù)改善的三大策略

在這個高度競爭、經(jīng)濟(jì)全球化、客戶至上的大環(huán)境中，明確戰(zhàn)略意圖，依靠團(tuán)隊(duì)力量，把握改善策略，加大執(zhí)行力度，不斷變革創(chuàng)新，運(yùn)用持續(xù)改善方式作為成功的跳板，就能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的“三級”跳躍，有效提升企業(yè)績效，達(dá)到投資效益最大化。

具體策略包括：一是關(guān)注內(nèi)外客戶，不斷滿足和挖掘客戶的潛在需求，實(shí)施零距離的服務(wù)工程，讓客戶得到最大的滿意和實(shí)惠，從而贏得客戶的信賴和忠誠。二是讓問題浮出水面，不怕問題暴露，有問題并不可怕，只要我們通過團(tuán)隊(duì)的智慧和力量，就能戰(zhàn)勝困難，攻克難關(guān)，可怕的是有問題既不敢暴露，又壓制或回避，那就更談不上去解決它、克服它、消滅它。三是大力營造一個誠信、和諧的寬松環(huán)境，積極倡導(dǎo)員工廣泛交流、深度互動和共享信息，鼓勵員工不斷探索、不斷嘗試、不斷創(chuàng)新，允許員工在變革創(chuàng)新中犯錯誤，培育團(tuán)隊(duì)建設(shè)互相支持，坦誠合作的良好關(guān)系。

中國企業(yè)挖掘商機(jī)需從“六化”入手

北京和君咨詢集團(tuán)董事長王明夫認(rèn)為，中國一切商業(yè)機(jī)會都和中國社會變遷“六化”有關(guān)系，即民營化、城市化、整合化、老齡化、國際化、工業(yè)化。在他看來，企業(yè)家只要找準(zhǔn)了以下十二種“模式”，在中國今后的市場上必然能捕捉到可觀的商業(yè)機(jī)會。

第一是資本市場；第二是國有企業(yè)的收購改造；第三是藍(lán)海戰(zhàn)略，即專門選擇沒有競爭對手的市場盲區(qū)進(jìn)入；第四是產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略；第五是世界工廠戰(zhàn)略；第六是消費(fèi)升級戰(zhàn)略；第七是國際標(biāo)桿跟隨模式和商業(yè)連鎖；第八是芯片的投資；第九是新經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略、體制的領(lǐng)先；第十是體育產(chǎn)業(yè)，中國目前的體育產(chǎn)業(yè)，都停留在舊體制下，隨著社會發(fā)展，將來中國體育產(chǎn)業(yè)會有驚人的發(fā)展；第十一是產(chǎn)權(quán)變革、資源分配模式；第十二是國際化模式。

企業(yè)多元化應(yīng)在“不爭”上下功夫

究竟“多元化”好還是“一元化”好，不同的學(xué)者和企業(yè)持有不同的看法。多元化投資的目的是分散企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，正所謂“不把雞蛋都放在一個籃子里”，或者“東方不亮西方亮”。然而中國企業(yè)多元化失敗的例子舉不勝舉。

專家認(rèn)為，企業(yè)在選擇項(xiàng)目時要“有所為，有所不為”，不能盲目地搞多元化。企業(yè)應(yīng)根據(jù)屬于社會百姓需要的，而且在這個方面又有自身的優(yōu)勢來抉擇。選定了就按照既定的道路腳踏實(shí)地去干，不要輕易改動。如果總是這山望著那山高，過分“有為”，是不能經(jīng)營好企業(yè)的。另外，企業(yè)在應(yīng)對激烈競爭市場時，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持“以無事取天下”。應(yīng)當(dāng)在“不爭”上下功夫，去了解社會新的、未被市場認(rèn)識到的潛在需求，把主要精力放在這個“沒有競爭”的點(diǎn)上，拿出公眾滿意的產(chǎn)品。這樣自然就擁有了市場。從這個意義上講，你用新產(chǎn)品創(chuàng)造了新的市場，誰又能與你“爭”呢?這就是老子所說“以其不爭，故天下莫能與之爭”。

當(dāng)今，市場經(jīng)濟(jì)競爭日益激烈，企業(yè)不可避免地會遇到經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。如果企業(yè)拓展市場的能力較強(qiáng)，內(nèi)部管理有條不紊，戰(zhàn)略目標(biāo)明確，經(jīng)濟(jì)效益良好，企業(yè)管理者所需要做的就是對企業(yè)績效進(jìn)行評價；如果企業(yè)經(jīng)營不善，陷入危機(jī)，資金周轉(zhuǎn)困難，內(nèi)部管理混亂，甚至資不抵債，此時，企業(yè)就需要建立一套完善的失敗預(yù)警系統(tǒng)來應(yīng)對經(jīng)營危機(jī)，以避免企業(yè)失敗。

由此可見：企業(yè)績效評價和企業(yè)失敗預(yù)警是性質(zhì)相同的管理活動，是同一事務(wù)的兩個不同方面。兩者的目的、程序、側(cè)重點(diǎn)和應(yīng)用點(diǎn)等雖有所差別，但兩者都是選擇一定有代表性的指標(biāo)，通過建立指標(biāo)體系，對企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、內(nèi)外部環(huán)境和財(cái)務(wù)狀況等進(jìn)行評價。

從一定意義上講，企業(yè)失敗預(yù)警比企業(yè)績效評價更顯得重要。正所謂“居安思?！?，也就是這個道理。

風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)的失敗指企業(yè)清算和增長停滯的情況。風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)失敗主要由管理層、產(chǎn)品研發(fā)、市場和競爭等方面的原因?qū)е?。在風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)失敗的情況下，風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)的對策主要包括更換企業(yè)的高層管理者、尋求大公司的并購和參與風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)決策等。我國風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)失敗的原因和國外相比總體上一致，但是防范失敗的對策相對缺乏。因此，我國風(fēng)險(xiǎn)投資業(yè)需要完善經(jīng)理人市場、活躍產(chǎn)權(quán)交易并增強(qiáng)全國性行業(yè)組織的有效性，以便更好地應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)失敗。

風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)作為風(fēng)險(xiǎn)投資創(chuàng)造價值的載體具有極高的失敗率，其失敗原因與對策的研究對風(fēng)險(xiǎn)投資的實(shí)踐具有重要的意義。

國外風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)失敗原因

管理問題、企業(yè)資源極度有限以及環(huán)境高度不確定性是國外風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)的高失敗率的重要原因。風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)失敗不僅包括破產(chǎn)清算，而且包括企業(yè)增長速度過低而形成所謂“增長停滯”（Living Dead），即利潤率為0％～10%之間而導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)投資無法在合理的期限內(nèi)獲得滿意回報(bào)。

針對風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)失敗的原因，Gorman和Sahlman曾對美國49名風(fēng)險(xiǎn)投資家、96家科技型風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果表明：管理問題是風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)失敗的最主要原因。“低效的高層管理”位列風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)失敗原因之首，該原因獲得了95％的認(rèn)同：“產(chǎn)品開發(fā)延遲或者失敗”被認(rèn)同的比率為51%，重要性位居第二： “低效的職能管理”（例如市場營銷、財(cái)務(wù)）以50％的認(rèn)同率列第三?！吧a(chǎn)失敗”作為導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)失敗的原因雖然只獲得了11%的認(rèn)同，但是重要性卻達(dá)到2.9，這意味者風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)因生產(chǎn)導(dǎo)致失敗的概率較低，但是生產(chǎn)失敗一旦發(fā)生則后果嚴(yán)重。.根據(jù)Ruhnka等人1992年對美國80家風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)的研究，風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)按照成長性分成了成功企業(yè)、增長停滯企業(yè)和虧損企業(yè)三類，成功企業(yè)占所有被調(diào)查企業(yè)的55.2％，停滯企業(yè)占20.6%，20.6％屬于虧損企業(yè)。

雖然增長停滯的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)可以自我維持，但由于無法實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)投資所要求的高額回報(bào)，因此該類型企業(yè)被風(fēng)險(xiǎn)投資家形象地稱為“活死人”。Ruhnka等人研究發(fā)現(xiàn)：管理層無能、不利的市場和競爭環(huán)境被認(rèn)為是造成成長停滯的主要原因。其中“管理層無能”被認(rèn)為是風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)失敗的首要原因，主要表現(xiàn)在風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)的管理層未能對市場競爭的挑戰(zhàn)給予足夠的注意，或者當(dāng)市場競爭出現(xiàn)變化時錯誤地對產(chǎn)品、市場戰(zhàn)略進(jìn)行了定位。緊隨其后的4個因素均與市場、競爭有關(guān)，這些原因分別說明風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)完全依賴一個規(guī)模過小或者增長過慢的市場，在特定的環(huán)境下缺乏競爭優(yōu)勢以獲得快速增長與足夠的盈利能力，均為導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)成長停滯的重要原因。該研究還認(rèn)為技術(shù)過時、投資不足、材料成本攀升并非是造成風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)成長停滯的關(guān)鍵。成長停滯現(xiàn)象主要發(fā)生于產(chǎn)品開發(fā)完畢、已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了最初銷售，但是需要擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、實(shí)現(xiàn)銷售增長并擴(kuò)大市場份額的階段，即風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)發(fā)展的中后期。該研究還對高科技與非高科技風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)的失敗原因做了區(qū)分，二者的主要差別在于高科技風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)對技術(shù)過時更敏感。

國外防止風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)失敗的對策

上述研究一致表明：管理和管理人員是風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)失敗的最主要原因。因此，在必要的情況下更換風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)管理層就成為風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)防止風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)失敗的重要對策，該結(jié)論也和風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)管理層的高更換率的現(xiàn)實(shí)相一致。根據(jù)有關(guān)研究，在業(yè)績不良的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)中有74％的CEO至少被更換過一次，在業(yè)績尚可的公司中有40%的CEO至少被更換過一次。Gorman和Sahlman （1989年）發(fā)現(xiàn)每位風(fēng)險(xiǎn)投資家平均開除過3～4名風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)總經(jīng)理，即在風(fēng)險(xiǎn)投資經(jīng)歷中平均每2.4年開除1名。隨著風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)的發(fā)展，占據(jù)風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)高層管理職位的創(chuàng)業(yè)者可能無法滿足日趨專業(yè)化的管理的要求，因此職業(yè)經(jīng)理人一般會逐漸取代創(chuàng)業(yè)者成為風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)的高層管理者。根據(jù)統(tǒng)計(jì)，在風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)成立后的前20個月中，由創(chuàng)業(yè)者之外的人擔(dān)任公司CEO的比例為10％，到了第40個月該比例上升為40%，第80個月則有80％的CEO已經(jīng)不是當(dāng)初的創(chuàng)業(yè)者。

作為應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)失敗的對策，更換風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)管理層的前提是風(fēng)險(xiǎn)投資繼續(xù)對該風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)進(jìn)行投資，但是Ruhnka等人發(fā)現(xiàn)在風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)成長停滯的情況下，風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)經(jīng)常采取的策略之一是放棄繼續(xù)投資而謀求大公司對風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)的并購。除更換管理層外，該研究中其他針對風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)增長停滯的策略包括：風(fēng)險(xiǎn)投資家參與風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)的決策、重新進(jìn)行產(chǎn)品定位、順其自然、為后續(xù)產(chǎn)品提供資金、強(qiáng)行兌現(xiàn)退出。在風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)停滯的情況下，小風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)介入風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)事務(wù)以改善經(jīng)營狀況的傾向性更高。在運(yùn)用諸策略的次序上，風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)一般首先通過更換管理層謀求扭轉(zhuǎn)頹勢，隨后是爭取被大公司并購或者對產(chǎn)品進(jìn)行重新定位。

我國風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)的失敗原因及其對策

根據(jù)2006年科技部和商務(wù)部等對我國風(fēng)險(xiǎn)投資業(yè)進(jìn)行的調(diào)查，導(dǎo)致被投資機(jī)構(gòu)投資效果不理想的原因主要有七個，其中“內(nèi)部管理水平有限”以24.9％的風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)認(rèn)同率成為被投資機(jī)構(gòu)經(jīng)營不善的首要原因：“缺乏誠信”和“后續(xù)融資不力”分別以18.2%和12.9％分列第二、第三位：“政策環(huán)境變化”、“技術(shù)不成熟”、“市場競爭”及“其他”依次列其后。

雖然上述調(diào)查沒有明確界定“投資效果不理想”的概念，但是該調(diào)查在一定程度上反映了我國風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)失敗的原因。從調(diào)查結(jié)果看，我國風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)經(jīng)營不善的原因和國外相關(guān)調(diào)查的結(jié)果總體上一致，即主要由管理問題導(dǎo)致。二者均將管理問題列為導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)失敗的首要原因，加之我國企業(yè)將“誠信問題”列為投資效果不理想的重要原因，這也從另一個方面反應(yīng)了風(fēng)險(xiǎn)投資中“人的因素”重要性。在市場問題上，我國風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)將失敗歸因于“市場競爭”這一客觀因素，而國外風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)不僅將失敗歸因于“出現(xiàn)超出預(yù)期的競爭”、“市場規(guī)模太小”和“市場增長太慢”等客觀因素，而且歸因于“錯失市場機(jī)會”等主觀因素，反應(yīng)出更加全面的認(rèn)識。我國的風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)將“政策環(huán)境變化”視為風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)投資效果不理想的原因，但是Gorman和Sahlman（1989年）的研究中并沒有將政策問題列為風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)失敗的主要原因，這在一定程度上反映了我國在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌以及政府引導(dǎo)條件下風(fēng)險(xiǎn)投資發(fā)展的特點(diǎn)。

通過更換風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)經(jīng)理層應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)失敗的策略在我國具有一定的局限性。首先，我國職業(yè)經(jīng)理人市場不完善，不僅優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人數(shù)量匱乏，而且無法避免由于缺乏競爭與監(jiān)督所導(dǎo)致的低效率。與此同時，鑒于我國風(fēng)險(xiǎn)投資項(xiàng)目源不足的狀況以及投資項(xiàng)目可能具有的諸多復(fù)雜背景，風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)往往難以在投資合同中加入“管理層雇傭條款”，這使得通過“更換經(jīng)理層”挽救失敗風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)的努力存在多方面的障礙。其次，由于我國產(chǎn)權(quán)交易不夠活躍，風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)在經(jīng)營失敗的情況下難以像國外那樣謀求大公司的并購。另外，我國風(fēng)險(xiǎn)投資行業(yè)尚處于產(chǎn)業(yè)生命周期的成長期，大多數(shù)風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)相對缺乏通過參與風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)事務(wù)挽救失敗的能力與經(jīng)驗(yàn)。

需要特別注意的是：風(fēng)險(xiǎn)投資行業(yè)在某一細(xì)分市場過度投資本身就可能成為風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)失敗的原因。例如美國風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)在歷史上曾經(jīng)連續(xù)6年投資于計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)存儲行業(yè)，其間共設(shè)立了43家風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)，然而該行業(yè)能夠長期容納的廠商大約只有4家左右.因此我國應(yīng)當(dāng)增強(qiáng)全國性風(fēng)險(xiǎn)投資行業(yè)組織的有效性，建立、健全的風(fēng)險(xiǎn)投資行業(yè)的監(jiān)測機(jī)制，避免因行業(yè)戰(zhàn)略趨同而導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)投資失敗。