戰(zhàn)略執(zhí)行力是指通過一套有效的系統(tǒng)、組織、文化和行動計劃管理方法等把戰(zhàn)略決策轉化為結果的能力。

戰(zhàn)略執(zhí)行力指企業(yè)把確定事情做好的能力，強大的戰(zhàn)略執(zhí)行力表明企業(yè)能以規(guī)范、標準的流程控制業(yè)務以高于對手的效率運行，是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的基礎，也是企業(yè)生存的基石。

基于不同的角度,人們對戰(zhàn)略執(zhí)行力的理解并不一致。杰克·韋爾奇認為，所謂執(zhí)行力就是務實運作的細節(jié)。IBM總裁郭士納認為．執(zhí)行力就是把戰(zhàn)略轉化為行動計劃．并對其結果進行測量的能力。美國學者拉里·博西迪和拉姆·查蘭認為．執(zhí)行是一套系統(tǒng)化的流程，它包括對方法和目標的嚴密討論、質疑、堅持不懈地跟進，以及責任的具體落實，包括對企業(yè)面臨的商業(yè)環(huán)境作出假設、對組織的能力進行評估、將戰(zhàn)略和運營及實施戰(zhàn)略的相關人員結合、對這些人員及其所在部門進行協(xié)調．以及將獎勵與產出結合。此外．還包括一些隨著環(huán)境變化而不斷變革前提假設和提高企業(yè)執(zhí)行能力來適應野心勃勃的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)的機制。

筆者認為：戰(zhàn)略執(zhí)行力是一種在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中運用各種資源和機制實現戰(zhàn)略目標的綜合能力．戰(zhàn)略執(zhí)行力既反映了企業(yè)整體素質．也反映了管理層領導的觀念、素質和心態(tài)．它是連接企業(yè)戰(zhàn)略決策與目標實現之問的橋梁．其強弱程度直接制約著企業(yè)經營目標的實現。缺乏強大執(zhí)行力．企業(yè)戰(zhàn)略目標將是無本之木，無源之水。因此對企業(yè)執(zhí)行力需要加深理解。

(1)首先。企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力是一個系統(tǒng)的概念。企業(yè)戰(zhàn)略關注企業(yè)的全局性和長遠性問題．而戰(zhàn)略的執(zhí)行則是更具體的工作；因此。戰(zhàn)略執(zhí)行力涉及企業(yè)管理各個層面，總的來說有以下幾方面：

①是可執(zhí)行的戰(zhàn)略．這是提高企業(yè)執(zhí)行力的前提和基礎；

②有效的實施方案和戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)．可以將企業(yè)任務快速高效地分配到相關部門和人員；

③合理的組織結構和業(yè)務流程，以保證企業(yè)各個部門和環(huán)節(jié)有效地運轉及人員的合作協(xié)調；

④高素質的執(zhí)行人才，通過選聘、任用合適的人才。建立科學的激勵與約束機制，激發(fā)他們的積極性。以實現企業(yè)目標：

⑤有效的信息系統(tǒng)和控制系統(tǒng)．以便對企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現程度隨時進行監(jiān)控．發(fā)現偏差。及時矯正；

⑥戰(zhàn)略支持性的企業(yè)文化，特別是創(chuàng)造企業(yè)的“執(zhí)行文化”．通過執(zhí)行文化強化企業(yè)的執(zhí)行意識、態(tài)度和責任心。

(2)其次,戰(zhàn)略執(zhí)行力也是競爭優(yōu)勢。美國哈佛大學邁克爾．波特教授2004年在中國的首次公開演講時曾說．競爭優(yōu)勢方面的出色表現．可以有兩種非常不同的方式．第一個是在運行上做到很有效；第二就是戰(zhàn)略的定位．這個差別十分重要。但很多經理把二者實際上混在了一起。這就是說，競爭優(yōu)勢的建立。不僅要有好的戰(zhàn)略．而且要有有效的執(zhí)行。當然．沒有很強的執(zhí)行力也就談不上有效的執(zhí)行。

(3)戰(zhàn)略執(zhí)行力的提升需要扎扎實實的基礎管理工作。企業(yè)運營過程中，每一個細節(jié)，每一個員工都與執(zhí)行力息息相關．它貫穿于企業(yè)運營的全過程，體現在一點一滴的工作之中。

共識、協(xié)同和控制是戰(zhàn)略制定和實施過程的關鍵性環(huán)節(jié)，同時也是戰(zhàn)略執(zhí)行力的關鍵性核心構成因素，上述三個構成因素并不是相互獨立的，其中任何一個因素的缺失，都會導致戰(zhàn)略執(zhí)行力的低下，進而導致戰(zhàn)略執(zhí)行效果不佳。其具體構成和作用發(fā)揮如下圖所示：

隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理的不斷深入，企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力已被越來越多的企業(yè)領導人和管理人員所重視。究其原因，戰(zhàn)略的制定、組織結構、信息溝通等對戰(zhàn)略的執(zhí)行有較大的影響。

(一)戰(zhàn)略制定環(huán)境的影響

戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行是一種相輔相成的關系。戰(zhàn)略制定的基礎是企業(yè)外部環(huán)境和內部資源的綜合。所以企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，應該詳細評價企業(yè)的外部環(huán)境和內部資源，盡量使制定的戰(zhàn)略具有可執(zhí)行性。關于企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略發(fā)展的關系，有兩個不同的觀點:

(1)戰(zhàn)略執(zhí)行是一個獨立的選擇階段，與戰(zhàn)略的形成沒有關系；

(2)戰(zhàn)略執(zhí)行是一個復雜的學習與反饋的過程，最終會影響企業(yè)的戰(zhàn)略和目標的發(fā)展。在制定戰(zhàn)略時的選擇是不可能完全理性的，但在執(zhí)行的過程中僅僅針對破壞性強的變化來調整已經制定的戰(zhàn)略。

筆者認為戰(zhàn)略的實施、目標的制定與戰(zhàn)略的執(zhí)行是密切相關的，所以，戰(zhàn)略制定的環(huán)境變化會影響戰(zhàn)略執(zhí)行力。企業(yè)在執(zhí)行戰(zhàn)略過程中，環(huán)境的變化會與戰(zhàn)略制定中的預期有所差距，環(huán)境的反饋要求企業(yè)對其戰(zhàn)略進行相應的調整。

(二)組織結構的影響

組織結構決定了一個組織內人員的分組方式。組織結構既可以支持企業(yè)戰(zhàn)略，又可能破壞企業(yè)戰(zhàn)略。高度集權的管理模式能夠使管理者扁平化溝通，但也容易使管理者之間責任不清、權利不明。民主性較強的管理模式，能夠較好發(fā)揮員工的主動性、創(chuàng)造性和積極性，但管理的約束力較弱。企業(yè)管理者應根據企業(yè)的實際情況、當地整體經濟發(fā)展水平、員工素質及所從事的產業(yè)等采取相應的管理模式。但不論何種管理模式，企業(yè)領導人必須努力營造管理執(zhí)行力的有效氛圍，形成具有有效執(zhí)行力的管理團隊。企業(yè)的組織結構是戰(zhàn)略執(zhí)行力的一個重要的影響因素。組織結構的影響可以分為以下三個方面：

1．團隊整合的程度影響戰(zhàn)略執(zhí)行的效果。

企業(yè)組織結構的設計既要鼓勵不同部門和不同團隊保持獨特性從而完成不同任務，還要能夠將這些部門和團隊整合起來為實現企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標而合作。企業(yè)要在組織結構設計之前，先詳細地分析企業(yè)戰(zhàn)略、組織目標的導向和內涵，然后將其具體化為一套組織結構設計的原則，并以此為依據重新設計企業(yè)的組織形式、部門設置、職能分布、崗位設置。這對于企業(yè)提高戰(zhàn)略實施的能力是非常有用的。

2．組織流程的優(yōu)化影響戰(zhàn)略執(zhí)行的效率。

在公司戰(zhàn)略的基礎上建立跨部門的重點業(yè)務流程，對市場細分、市場信息收集、客戶關系管理、營銷策劃與實施等關鍵業(yè)務進行優(yōu)化。通過多方面、多層面的流程使得組織結構在關鍵流程上更高效、更靈活，從而使戰(zhàn)略執(zhí)行力得到提高。

3．組織變革的思路影響戰(zhàn)略執(zhí)行水平。

企業(yè)戰(zhàn)略的變化必然要求企業(yè)對其組織結構進行相應調整，而所有企業(yè)對組織結構進行調整的最終目的是提高企業(yè)實施其戰(zhàn)略的能力。筆者在研究企業(yè)的成長結構調整情況的基礎上認為企業(yè)組織結構的變革應該反映企業(yè)戰(zhàn)略意圖的調整，否則組織變革會成為戰(zhàn)略執(zhí)行力提高的障礙。

(三)管理溝通的影響

溝通是戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎之一。從戰(zhàn)略執(zhí)行角度來看，已經制定好的戰(zhàn)略依賴于管理溝通活動進行傳遞和擴散。有學者認為，溝通包括企業(yè)內部的溝通及企業(yè)與外部環(huán)境的溝通。外部溝通的作用是確保員工的思想意識與外部經營環(huán)境保持同步。內部溝通的主要目的是用于戰(zhàn)略的實施、營運流程和過程的控制，保證執(zhí)行過程與計劃目標的一致。溝通的效果與效率會直接影響戰(zhàn)略執(zhí)行的提高。溝通活動能夠將企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略意圖、管理者的思考傳遞到企業(yè)實施層面，為短期經營決策提供依據。另外，戰(zhàn)略執(zhí)行中的溝通能夠將宏觀的環(huán)境信息、競爭情報和微觀的客戶信息、績效評估結果、員工滿意度等戰(zhàn)略執(zhí)行所產生的信息反饋到企業(yè)的戰(zhàn)略層面，為企業(yè)的戰(zhàn)略制定提供依據，從而使得戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行形成一個閉環(huán)。再者，良好的管理溝通系統(tǒng)對于企業(yè)組織內部、組織與組織之間知識的分享、應用和轉移有著非常重要的促進作用。溝通可以將員工的個體知識累積為企業(yè)的整體知識，這對于企業(yè)提高戰(zhàn)略執(zhí)行力有重要意義。

通過上述對戰(zhàn)略執(zhí)行力的相關因素分析可知，打造和提升戰(zhàn)略執(zhí)行力的有效途徑包括：

一是將打造和提升戰(zhàn)略執(zhí)行力納入戰(zhàn)略管理范疇，與戰(zhàn)略體系制定形成進行統(tǒng)一管理。

二是從戰(zhàn)略體系制定形成、組織結構調整與變革、企業(yè)文化體系培育與建立、內部信息溝通管道設立等方面著手，打造與提升戰(zhàn)略執(zhí)行力。

三是在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，對戰(zhàn)略共識、戰(zhàn)略協(xié)同與戰(zhàn)略控制，實行有效的流程管理與控制。

1.建立有效的溝通系統(tǒng)。

建立有效的執(zhí)行力需要重視組織的內外部溝通。溝通是協(xié)調各個人、各要素，使企業(yè)成為一個整體的凝聚劑;溝通也是領導激勵下屬，實現領導職能的基本途徑。企業(yè)的執(zhí)行效果和執(zhí)行能力均是通過各種有效的溝通方式、環(huán)節(jié)、渠道去實現的。溝通包括企業(yè)內部的溝通及企業(yè)與外部環(huán)境的溝通，實際上就是搭建企業(yè)的資源共享平臺。外部溝通的作用是確保員工的思想意識與外部經營環(huán)境保持同步。內部溝通的主要目的是用于戰(zhàn)略的實施、營運流程和過程的控制，保證執(zhí)行過程與計劃目標的一致。為做到有效的溝通，不僅需要企業(yè)形成從上至下的溝通系統(tǒng)，而且加強橫向的溝通交流，確保組織內成員適時地從多渠道收到全方位的信息，有利于解決信息傳遞中的失真與損耗，避免信息到達最終執(zhí)行層已經不能起到執(zhí)行與實施的作用。

2.促進企業(yè)執(zhí)行力文化的形成。

企業(yè)文化是企業(yè)成員所共享的價值觀念、信念和行為規(guī)范的總和。它體現在企業(yè)生產、管理、經營的每一個環(huán)節(jié)。因此，要想使企業(yè)培育和提升執(zhí)行力，將企業(yè)塑造成一個執(zhí)行力組織，就必須首先在企業(yè)內部建立起一種執(zhí)行力文化。執(zhí)行力文化的核心在于轉變企業(yè)全體員工的行為，使之能夠切實地把企業(yè)戰(zhàn)略、目標和計劃落實到本職崗位與日常工作中去。因此，管理人員要能夠通過強化的手段營造一種有利于企業(yè)目標實現的環(huán)境和氛圍，以使企業(yè)成員的行為符合企業(yè)的目標和要求。比如通過提薪、發(fā)獎金、晉升、表揚等正強化手段以及減薪、扣發(fā)獎金、批評、處分等懲罰手段來激勵員工將企業(yè)的意圖或要求進行到底。

3.打造一支高效的管理團隊。

一個企業(yè)的中層管理干部是管理執(zhí)行力的關鍵點。組織戰(zhàn)略的實施日益需要這種的中層經理，他們能夠領導團隊配合關鍵戰(zhàn)略，主動地進行跨部門跨單位以及跨地區(qū)的協(xié)作。對公司中層來說，執(zhí)行就是每一層經理都用公司的文化標準去判斷和做一件事情。譬如沃爾瑪的老山姆的勤儉一直到他的一個店經理狹小寒酸的辦公室，無一不體現著沃爾瑪的成本觀念，也無一不體現著它嚴格執(zhí)行對成本的控制。所以培養(yǎng)中層管理干部和形成一個好的團隊才能把執(zhí)行真正貫徹下去。中層經理的執(zhí)行力有兩部分:一是業(yè)務執(zhí)行力;二是管理執(zhí)行力。培養(yǎng)團隊，發(fā)揮團隊的整體優(yōu)勢，營造有效的管理執(zhí)行力，從客觀上講，要努力營造一種團隊協(xié)作的整體氛圍，強調工作中的三辦事原則:按程序辦事、按制度辦事、按客觀規(guī)律辦事。從主觀上講，團隊成員都要增強大局觀念和整體意識，不要強調“自我為中心”，而應該強調整體利益為先導，而發(fā)生不協(xié)調時，應該求大同存小異，多找出共同點。

4.流程再造奠定執(zhí)行力基礎。

流程再造是企業(yè)管理的更高一個層次。首先，要從管理機構上再造，實行扁平化管理。扁平化管理在當今世界范圍廣為流行，原因就在于對執(zhí)行力十分有效。從市場運作看，扁平化管理能夠適應市場變化，適應市場的環(huán)境，從而使企業(yè)不被淘汰;從信息技術的發(fā)展看，原先的組織結構也不適應了，計算機管理系統(tǒng)的出現消除了信息在企業(yè)內流程的障礙。其次，要從領導機制上再造。要倡導領導機制上無為而治。企業(yè)的領導者通常應把企業(yè)目標、核心業(yè)務作為主要問題來考慮。要將財務流程、技術開發(fā)流程、營銷流程、人力資源流程作為流程再造的重點，從設計、跟進、監(jiān)督、考核上去確保執(zhí)行力。再次，重點設計戰(zhàn)略流程。戰(zhàn)略執(zhí)行流程通常導致問題或失敗的原因是責任分配的不明確。為了避免部門和官僚的權利爭斗，企業(yè)應該創(chuàng)建一個計劃，明確責任分配，考慮到詳細的執(zhí)行活動。

5.有效的利用控制系統(tǒng)。

如何在執(zhí)行的過程中衡量業(yè)績，這個評估或者控制功能是執(zhí)行過程的關鍵部分。而平衡記分卡是實施企業(yè)戰(zhàn)略的有效工具，它把企業(yè)的長期戰(zhàn)略和短期行動聯系起來，將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成建立可靠的執(zhí)行基礎。實施平衡記分卡是一項系統(tǒng)工程，它的成功實施依靠著眾多的要素。首先要了解平衡記分卡的平衡結構和運行機理，其次是高層管理人員的參與程度、部門協(xié)作能力、績效管理力度、企業(yè)1T系統(tǒng)水平等。