績效管理體系是一套有機(jī)整合的流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù)。它既能增強(qiáng)企業(yè)的決策能力，又能通過一系列綜合平衡的測量指標(biāo)來幫助企業(yè)實現(xiàn)策略目標(biāo)和經(jīng)營計劃。績效管理是管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效的管理過程。 高效的績效管理體系是企業(yè)實現(xiàn)運營目標(biāo)的重要的工具。

績效管理體系是以實現(xiàn)企業(yè)最終目標(biāo)為驅(qū)動力，以關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定為載體，通過績效管理的三個環(huán)節(jié)來實現(xiàn)對全公司各層各類人員工作績效的客觀衡量、及時監(jiān)督、有效指導(dǎo)、科學(xué)獎懲，從而調(diào)動全員積極性并發(fā)揮各崗位優(yōu)勢以提高公司績效，實現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)的管理體系?？冃Ч芾淼娜齻€環(huán)節(jié)為：制定績效計劃及其衡量標(biāo)準(zhǔn)；進(jìn)行日常和定期的績效指導(dǎo)；最終評估、考核績效并以此為基礎(chǔ)確定個人回報。

目前有很多績效管理的方法如常用的MBO（目標(biāo)管理）、KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）、360度評價法等等。由于財務(wù)指標(biāo)的局限性，美國學(xué)者Robert S. Kaplan和David P. Norton提出了平衡記分卡的業(yè)績考核新方法。

高效的績效管理體系怎樣幫助企業(yè)實現(xiàn)其運營目標(biāo)？

（1）能把企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為詳盡的，可測量的標(biāo)準(zhǔn)；

（2）能將企業(yè)宏觀的營運目標(biāo)細(xì)化到員工的具體工作職責(zé)；

（3）能用量化的指標(biāo)追蹤跨部門的、跨時段的績效變化；

（4）能幫助及時發(fā)現(xiàn)問題，分析實際績效表現(xiàn)達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的原因；

（5）對企業(yè)的關(guān)鍵能力和不足之處做到一目了然；

（6）能為企業(yè)經(jīng)營決策和執(zhí)行結(jié)果的有效性提供有效支持信息；

（7）能鼓勵團(tuán)隊合作精神；

（8）能為制定和執(zhí)行員工激勵機(jī)制提供工具。

如果想對一個企業(yè)的績效管理體系做出有效性的評價，必須從以下八個緯度進(jìn)行：一、戰(zhàn)略目標(biāo)；二、角色分工；三、管理流程；四、工具表格；五、績效溝通；六、績效反饋；七、結(jié)果運用；八、診斷提高。

評價緯度一；戰(zhàn)略目標(biāo)

如果沒有戰(zhàn)略目標(biāo)作為基礎(chǔ)，績效管理體系就沒有了依托，就無法發(fā)揮它的綜合效用。企業(yè)實施績效管理的目的是什么？是為戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供支持，是幫助企業(yè)分解并落實企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，這是績效管理最終要致力達(dá)成的目標(biāo)。

戰(zhàn)略目標(biāo)是績效管理實踐的出發(fā)點和落腳點，首先制定戰(zhàn)略目標(biāo)，并把戰(zhàn)略目標(biāo)分解到年度，形成年度經(jīng)營計劃，然后再通過績效管理的目標(biāo)分解工具（SMART原則），分解落實到部門，形成部門績效目標(biāo)，進(jìn)而落實到具體辦事的員工，形成員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）。所以，考察一個企業(yè)的績效管理體系是否有效的第一個標(biāo)準(zhǔn)是看該企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是否清晰明確，是否已經(jīng)被企業(yè)管理層所熟知，是否已經(jīng)得到分解。

評價緯度二：角色分工

通常，那些沒有做好績效管理的企業(yè)都沒有把員工在績效管理中的角色分工做好，因此導(dǎo)致了執(zhí)行變形，流于形式。所以，我們把角色分工作為第二個評價的緯度。

經(jīng)驗表明，通常，上至企業(yè)老總，下至普通員工，他們通常不太清楚自己在績效管理中的職責(zé)，不知道自己該做些什么，該怎么做。因此，很多管理者和員工在績效管理中，往往表現(xiàn)得比較被動，經(jīng)常需要人力資源部門催促，甚至經(jīng)常需要企業(yè)老總出面協(xié)調(diào)。

做任何一項工作，首先都要一個科學(xué)合理的分工，然后根據(jù)分工制定細(xì)化的工作細(xì)則，只有這樣，工作才可能被理解得好，做得好。那么，在績效管理中，什么樣的分工才是有效的呢？通常，我們可以把一個企業(yè)績效管理中管理者和員工的角色分成四個層次，分別是企業(yè)老總、HR經(jīng)理、直線經(jīng)理和員工。

1、企業(yè)老總：角色分工是績效管理的支持者和推動者。細(xì)化的工作細(xì)則有：⑴在績效管理實施動員大會上發(fā)表講話，給績效管理的實施制造聲勢；⑵主持制定符合企業(yè)實際的績效管理方案；⑶主持企業(yè)管理者績效管理培訓(xùn)會；⑷主持企業(yè)管理者對企業(yè)的績效管理方案的研討會，澄清認(rèn)識，消除誤解；⑸主持績效管理協(xié)調(diào)會，使績效管理不斷向深入開展；⑹對副總一級管理者進(jìn)行績效溝通和考核；⑺主持修訂新的績效管理制度，使績效管理體系不斷得到改進(jìn)。

2、HR經(jīng)理：角色分工是績效管理的組織者和咨詢專家。細(xì)化的工作細(xì)則有：⑴研究績效管理理論，并向企業(yè)管理層進(jìn)行推銷，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行宣傳，使績效管理的理論、方法和技巧被廣大員工認(rèn)識、理解和接受；⑵組織管理者參加有關(guān)績效管理的培訓(xùn)和研討，使管理者的績效管理技能得到提高；⑶組織制定符合企業(yè)現(xiàn)狀的績效管理制度和工具表格；⑷組織直線經(jīng)理為員工制定績效目標(biāo)；⑸督促直線經(jīng)理與員工進(jìn)行績效溝通；⑹督促直線經(jīng)理建立員工業(yè)績檔案；⑺組織直線經(jīng)理進(jìn)行績效考核和反饋；⑻組織直線經(jīng)理幫助員工制定績效改進(jìn)計劃；⑼組織直線經(jīng)理進(jìn)行績效管理滿意度調(diào)查；⑽對績效管理體系進(jìn)行診斷并向企業(yè)老總匯報；⑾對績效管理制度進(jìn)行修訂。

3、直線經(jīng)理：角色分工是績效管理執(zhí)行者和反饋者，執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，并將執(zhí)行過程中遇到的問題反饋給人力資源部。細(xì)化的工作細(xì)則有：⑴認(rèn)真閱讀理解企業(yè)的績效管理制度；⑵為員工修訂職位說明書，使之符合當(dāng)前實際；⑶與員工進(jìn)行績效溝通，制定員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)；⑷與員工保持持續(xù)不斷的績效溝通，對員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)；⑸記錄員工的績效，并建立員工業(yè)績檔案；⑹考核員工的業(yè)績表現(xiàn)；⑺將績效考核結(jié)果反饋給員工；⑻對員工進(jìn)行績效滿意度調(diào)查；⑼幫助員工制定績效改進(jìn)計劃；⑽將執(zhí)行過程中遇到的問題反饋給人力資源部門。

4、員工：角色分工是績效管理的主人（Owner），擁有并產(chǎn)生績效。細(xì)化的工作細(xì)則有：⑴認(rèn)真學(xué)習(xí)企業(yè)的績效管理制度；⑵與經(jīng)理一起制定關(guān)鍵績效指標(biāo)；⑶與經(jīng)理保持持續(xù)的績效溝通，向經(jīng)理尋求資源支持和幫助；⑷ 記錄自己的績效表現(xiàn)，并向經(jīng)理進(jìn)行反饋；⑸不斷努力，完成并超越績效目標(biāo)；⑹在經(jīng)理的幫助下，分析自己在績效周期的表現(xiàn)，并制定績效改進(jìn)計劃。

評價緯度三：管理流程

很多企業(yè)的績效管理體系往往只注重績效考核這一個環(huán)節(jié)，沒有上升到流程的高度來看待績效，所以經(jīng)常只是做一些表面的工作，給人留下形式主義的印象。如果要判斷一個績效管理體系是否有效，就一定要從它的流程的完善程度入手，只有具備了完善的績效管理流程，績效管理體系才可能會有效，否則，有效性無從談起。那么，一個有效的績效管理體系應(yīng)具備哪些流程呢？我們可以用 PDCA循環(huán)來說明這個問題。PDCA循環(huán)是由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)”。PDCA的含義是：P（Plan）——計劃，D（Do）——實施，C（Check）——檢查， A（Action）——行動，對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化，失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)里。以上四個過程不是運行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始地進(jìn)行，一個循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進(jìn)入下一個循環(huán)，實現(xiàn)階梯式螺旋上升。PCDA循環(huán)實際上是有效進(jìn)行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序，對績效管理尤其適用。

一個有效的績效管理體系應(yīng)具備以下四個大的流程：

1、制定績效計劃（P），確定關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）；

2、績效溝通與輔導(dǎo)（D），保證績效管理過程的有效性；

3、績效考核與反饋（C），對前一績效周期的成果進(jìn)行檢驗和反饋；

4、績效診斷與提高（D），總結(jié)提高并進(jìn)入下一循環(huán)。

評價緯度四：工具表格

流程制定好了，并不能保證它能被執(zhí)行得好，要想被執(zhí)行得好，人力資源部門還要為直線經(jīng)理設(shè)計簡單實用的工具表格，作為績效管理過程的控制工具加以使用。通常，一個完善的員工績效管理體系中應(yīng)至少包括以下幾個表格：

1、《員工關(guān)鍵績效指標(biāo)管理卡》，用來幫助經(jīng)理為員工確立關(guān)鍵績效指標(biāo)。注意，是管理卡，而不是考核卡，不是到最后才拿出來，而是在績效溝通與輔導(dǎo)的溝通中需要經(jīng)常使用的，員工要經(jīng)?？矗员阌诿靼鬃约旱墓ぷ髂繕?biāo)，經(jīng)理也要經(jīng)常看，以便于準(zhǔn)確地知道員工的績效是否在預(yù)定的軌道上運行。所以，是否經(jīng)常使用，也要成為評價績效管理體系是否有效的重要特征加以重視。

2、《員工業(yè)績檔案記錄卡》，用來幫助直線經(jīng)理記錄員工的業(yè)績表現(xiàn)并建立業(yè)績檔案。建立員工業(yè)績檔案，主要是為了保證經(jīng)理對員工所做出的績效評價是基于事實而不是想象，保證經(jīng)理和員工進(jìn)行績效反饋的時候“沒有意外”（No surprise），這對于保證績效評價公平與公正是相當(dāng)重要的。

3、《員工績效反饋卡》，用來幫助直線經(jīng)理對員工進(jìn)行績效反饋。直線經(jīng)理對員工績效反饋的時候不是泛泛而談，而應(yīng)基于員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)來談，因此，直線經(jīng)理要憑借績效反饋卡來記錄溝通的過程，形成績效反饋記錄，為下一步幫助員工制定績效改進(jìn)計劃打下基礎(chǔ)。

4、《員工績效改進(jìn)計劃》，用來幫助直線經(jīng)理為員工制定績效改進(jìn)計劃。績效面談結(jié)束的時候，直線經(jīng)理應(yīng)針對員工在前一績效周期內(nèi)表現(xiàn)出來的不足，提出建設(shè)性的建議，并與員工一起制定績效改進(jìn)計劃，放在下一績效周期內(nèi)加以改進(jìn)。

5、《員工績效申訴表》，用來幫助員工對自己在考核評價中所遭遇的不公正待遇進(jìn)行申訴，以保證績效管理制度的嚴(yán)肅性。

6、《績效管理滿意度調(diào)查表》，用來幫助企業(yè)對所實施的績效管理制度以及直線經(jīng)理在執(zhí)行績效制度時的表現(xiàn)進(jìn)行調(diào)查，使企業(yè)與直線經(jīng)理也能不斷做出合適的調(diào)整，使績效管理制度得到改進(jìn)和提高。

評價緯度五：績效溝通

實際上，績效管理的過程就是一個經(jīng)理和員工就績效問題進(jìn)行充分溝通并達(dá)成一致理解的過程。在這個過程中，經(jīng)理要與員工一起確立目標(biāo)，一起清除障礙，一起完成并超越目標(biāo)，而要做到這一切，績效溝通必須做好。

所以，我們來對一個企業(yè)的績效管理體系進(jìn)行評價的時候，不能僅僅看它的硬件是否具備，更要看軟件，比如績效溝通的環(huán)境是否良好，績效溝通的渠道是否順暢，績效溝通的習(xí)慣是否已經(jīng)建立，等等。

評價緯度六：績效反饋

這里的績效反饋主要是指績效評價結(jié)束后對評價結(jié)果的反饋，通常很多企業(yè)這項工作開展得不好，要么不反饋，要么只是簡單地簽字交差，沒有中間的過程。這既是對企業(yè)績效管理的制度的忽視，也是對員工的不負(fù)責(zé)。一個階段的績效評價結(jié)束后，直線經(jīng)理一定要將評價結(jié)果通過面談的方式告訴員工，與員工就評價結(jié)果達(dá)成一致理解，并真誠地指出員工存在的不足，提出建設(shè)性的改進(jìn)意見，如果企業(yè)沒有做這項工作，我們就不能認(rèn)為這個企業(yè)的績效管理體系是有效的！

評價緯度七：結(jié)果運用

通?？冃гu價與員工的獎懲是緊密相連的，如果評價結(jié)束了，企業(yè)沒有兌現(xiàn)當(dāng)初的承諾，沒有對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進(jìn)行激勵，那么優(yōu)秀員工的積極性將受到打擊，同樣，如果評價結(jié)束后沒有對表現(xiàn)不好的員工進(jìn)行懲罰，那么也將對公司的管理環(huán)境造成不好的影響。所以，在績效評價結(jié)束后，企業(yè)一定要按照績效制度的規(guī)定，對績效評價的結(jié)果進(jìn)行運用，使績效制度朝良性循環(huán)方向發(fā)展。

評價緯度八：診斷提高

這里的診斷與提高是指企業(yè)對整個績效管理體系的診斷，一般每隔一年的時間，企業(yè)都要對績效管理體系進(jìn)行系統(tǒng)的診斷，從中發(fā)現(xiàn)存在的問題和不足，然后加以改進(jìn)，使之不斷得到改善和提高，呈螺旋式上升的態(tài)勢！

越來越多的中國企業(yè)在內(nèi)部管理實踐中意識到了績效管理的重要性，且在績效體系建立上也投入了越來越大的成本，有些企業(yè)甚至請來外部顧問提供績效管理咨詢服務(wù)。然而也有不少企業(yè)發(fā)現(xiàn)，精心建立的體系往往會經(jīng)不起實踐的檢驗，有些企業(yè)在體系實施中走了樣，最后，人力資源部和各部門信心喪失，考核變成了一種形式，甚至在企業(yè)內(nèi)部實施很短一段時間后就退出歷史的舞臺，被束之高閣成為一紙空文。這種現(xiàn)實與預(yù)期的差距使不少企業(yè)對績效考核產(chǎn)生了迷茫和困惑。

績效管理體系建立與實施的核心是什么？如何才能保證體系的有效推行？如何使得保證考核導(dǎo)向與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性？就這個問題，結(jié)合調(diào)查研究與實際咨詢案例經(jīng)驗，提出“兩大核心”、“四項注意”的戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效管理體系構(gòu)建策略，供企業(yè)高級管理者以及HR人員參考。

核心一：績效管理內(nèi)容體系設(shè)計

內(nèi)容體系設(shè)計就是通常意義上所講的績效考核指標(biāo)與目標(biāo)的設(shè)定，也就是“考什么”，直觀反映就是我們的績效考核表。是績效考核的外在形態(tài)，包含戰(zhàn)略分解與職責(zé)分析、考核指標(biāo)擬定、目標(biāo)設(shè)定三個方面的重點。

戰(zhàn)略分解和職責(zé)分析的目的是為了提取衡量公司、部門以及員工業(yè)績達(dá)成的關(guān)鍵價值要素，主要將員工關(guān)鍵業(yè)績成果和日常工作行為中的產(chǎn)生工作評價的內(nèi)容提取出來，因此，指標(biāo)擬定有兩個重要的信息來源，一是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，二是員工的工作說明書。兩者缺一不可。

對于考核指標(biāo)擬定，除了通常所說的時間、成本、風(fēng)險、效果等指標(biāo)擬定角度和考核方法外，重點須注意指標(biāo)擬定過程中的內(nèi)部變量因素和外部變量因素的解決。筆者在協(xié)助一些企業(yè)擬定指標(biāo)的時候，通常會被問到以下兩個問題：“這個指標(biāo)不應(yīng)該只衡量我一個部門/崗位”、“這里面有很多工作內(nèi)容，又不能每一項都考核到，該如何評價呢？”事實上，這就是指標(biāo)擬定時遇到的外部變量與內(nèi)部變量的問題，也是指標(biāo)擬定的難點。遇到外部變量因素的指標(biāo)如生產(chǎn)“良率”、財務(wù)“預(yù)算控制”等。遇到內(nèi)部變量因素的指標(biāo)如多重采購下的“訂單及時率”指標(biāo)。

當(dāng)外部變量影響指標(biāo)擬定的時候，一是結(jié)合管理流程的拆分職責(zé)，定義職責(zé)內(nèi)衡量指標(biāo)；二是進(jìn)一步推敲指標(biāo)定義或計算公式的可操作性，采用不計入或整合的方式規(guī)避外部變量對初期計劃的影響；三是可通過考核與指標(biāo)相關(guān)的工作過程衡量業(yè)績完成情況。

當(dāng)內(nèi)部變量影響指標(biāo)擬定的時候，方法一是采用模糊考核的考核方式，通過重大失誤次數(shù)、平均完成率、平均及時率等指標(biāo)來考核，其中需注意指標(biāo)的適用性；方法二是采用相對精確的考核方式，通過逐一考核或內(nèi)部分類，甚至通過設(shè)置權(quán)重的方式進(jìn)行指標(biāo)的細(xì)分。無論采用什么方法，目的都是為了保證指標(biāo)的實用性。

最后一個重點內(nèi)容就是目標(biāo)的設(shè)定，一般來講，目標(biāo)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)主要結(jié)合歷史數(shù)據(jù)、經(jīng)營計劃、組織發(fā)展需求或要求三個方面因素，目標(biāo)的設(shè)置應(yīng)具有一定的挑戰(zhàn)性，其達(dá)成程度的設(shè)定應(yīng)在員工正常達(dá)到的基本目標(biāo)之上。

指標(biāo)與目標(biāo)體系設(shè)計中，戰(zhàn)略分解與職責(zé)分析、考核指標(biāo)擬定、目標(biāo)設(shè)定與分級三方面互為遞進(jìn)，共同構(gòu)成績效考核內(nèi)容體系，也就是績效管理的“形”。

核心二：績效管理程序體系設(shè)計

績效目標(biāo)以及體系推進(jìn)能否實現(xiàn)，還取決于績效管理的內(nèi)容體系，即績效管理的方式與過程，這是績效管理的落腳點和實際意義所在。

績效管理的程序體系包括績效管理組織、管理流程、實施辦法、考核結(jié)果使用、績效與薪酬的掛鉤、績效改善行動計劃等方面。這里僅從考核打分與結(jié)果評定機(jī)制、考核與薪酬體系掛鉤兩方面闡述。

首先是關(guān)于考核打分與結(jié)果評定機(jī)制，談到這里必須提到績效管理體系的設(shè)計與推進(jìn)的方式，績效管理體系完成的過程一般是由第三方咨詢公司或人力資源部經(jīng)歷了從培訓(xùn)、多次溝通討論、體系設(shè)計、試運行、反復(fù)修正到實施的過程。在此過程中，第一，基礎(chǔ)工作或者基本的管理體系要能夠跟得上績效管理的要求，比如相關(guān)信息檔案目錄的建立，定期檢查與反饋機(jī)制的建立等，以保證績效打分有所依據(jù)。第二，觀念上的宣導(dǎo)要充分，避免主觀因素在評價時占據(jù)主導(dǎo)地位。第三，對于考核分?jǐn)?shù)結(jié)果的分級上，一般有公司或部門直接排序、強(qiáng)制分布、緩和強(qiáng)制分布等方式，需結(jié)合公司人員特點制定考核結(jié)果分配計劃，并給獎金方案設(shè)計留下接口。

在考核打分與結(jié)果分級完成之后，績效考核結(jié)果的使用主要涉及到員工薪酬、培訓(xùn)發(fā)展及職位晉升等方面，在此僅從績效與薪酬掛鉤的角度予以闡述?？冃Э己说慕Y(jié)果與員工直接收益的掛鉤主要體現(xiàn)在兩方面：一是調(diào)薪結(jié)果；二是獎金發(fā)放。分別由業(yè)績指標(biāo)和能力指標(biāo)與這兩種方式形成對應(yīng)組合（如下圖）。

對于調(diào)薪來講，可通過建立績效調(diào)薪矩陣來制定薪酬調(diào)整幅度或方式。而對于獎金發(fā)放，應(yīng)結(jié)合目標(biāo)達(dá)成情況，有跳躍型（即有與無）、直線型、階梯型、“S”型等獎金設(shè)計方式（如下圖），須結(jié)合崗位性質(zhì)與激勵方式采用與之相適應(yīng)的獎金模式。

考核程序體系設(shè)計的重點是結(jié)合公司文化、考核基礎(chǔ)以及崗位特征，設(shè)計切合公司實際的考核程序，以保證員工對于內(nèi)容體系的接受與認(rèn)可，發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效管理體系的實際意義。

毋庸置疑，績效管理體系是一套提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的非常有效的管理工具。但一些企業(yè)出現(xiàn)績效考核在制度與實施間游離的現(xiàn)象，總結(jié)其主要原因是企業(yè)在績效考核制度設(shè)計和實施中出現(xiàn)了許多誤區(qū)，在此提出，以注意防范規(guī)避。

一、績效管理體系定位要適應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展階段

績效管理定位是合理化體系設(shè)計與有效推行的關(guān)鍵，企業(yè)在體系設(shè)計初期往往期望很高，體系設(shè)計的也盡量完善，但是在實際實施時卻又覺得太復(fù)雜，帶來考核成本的增加以及實際考核效果的較低。

一般來講，企業(yè)在不同的文化背景以及不同發(fā)展階段，績效管理的定位也各有不同，當(dāng)企業(yè)處于初創(chuàng)階段，公司規(guī)模較小的時候，考核方式應(yīng)盡量簡單、易操作，可采用直接業(yè)績評價或只針對部分核心崗位展開評價；發(fā)展階段的企業(yè)內(nèi)部績效管理的重點在于關(guān)鍵業(yè)績結(jié)果以及工作過程的考核，考核對象也逐步面向全員；而對于成熟期的企業(yè)來說，績效管理更強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性，更強(qiáng)調(diào)考核體系本身的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用?？偟膩碚f，應(yīng)充分考慮自身的發(fā)展階段，綜合權(quán)衡考核收益與管理成本，使得績效管理體系得以順利實施。

二、切忌盲目依賴績效考核工具

近年來，在績效管理體系設(shè)計方面的理論體系發(fā)展迅速，也出現(xiàn)了許多新的工具，如KPI、BSC、EVA等，每個工具都會給企業(yè)帶來一些新的理念和管理導(dǎo)向。但這里也需要提出的是，工具本身代表的是考核方法與方式，但對于績效管理的目的并無實質(zhì)性變化，考核體系設(shè)計與實施流程也是一樣的。舉例來說，眾所周知，績效管理系統(tǒng)是公司整體管理系統(tǒng)中的一部分，那么，試問，如果企業(yè)的管理基礎(chǔ)非常薄弱，也根本沒有能力做好基礎(chǔ)信息的統(tǒng)計，那么對于類似BSC這樣對于企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)信息或痕跡管理要求較高的工具來說，也將只能成為一紙空文罷了。

因此，企業(yè)在績效考核制度設(shè)計中應(yīng)充分結(jié)合企業(yè)的特點來靈活選擇具體的考核工具和方法，充分分析不同工具適用的條件，切勿盲目照搬其他企業(yè)或外界流行的體系設(shè)計方法論。

三、多維度績效考核結(jié)果的使用是績效管理持續(xù)健康推行的關(guān)鍵

一般來說，績效考核結(jié)果主要應(yīng)用于薪酬調(diào)整與獎金、職位晉升、培訓(xùn)發(fā)展、改善計劃等環(huán)節(jié)，而在這其中，企業(yè)及員工更關(guān)注于薪酬調(diào)整和獎金分配。當(dāng)然，這和很多企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)較為薄弱有關(guān)，但這種方式也會造成考核者與被考核者的過度敏感，以及對于績效管理本身理解的偏差。從而影響內(nèi)部文化與員工關(guān)系。因為績效考核的根本目的不單純是為了薪酬調(diào)整或發(fā)放獎金，而是為了通過員工個人績效的提升來促進(jìn)企業(yè)整體目標(biāo)的達(dá)成，與薪酬的掛鉤只是為了保證這種目的的實現(xiàn)而采用的一種激勵手段。

企業(yè)高級管理人員以及一般員工都應(yīng)對重新理解績效考核結(jié)果使用的目的和意義，結(jié)合多個維度，如職位升降、培訓(xùn)與發(fā)展、績效面談與行動改善等，綜合使用績效考核結(jié)果，只有如此，方能保證績效管理導(dǎo)向的正確性以及實際實施效果的達(dá)成。

四、績效管理體系設(shè)計與推行是一場企業(yè)內(nèi)部全體性、持續(xù)性的運動

目前大多數(shù)的企業(yè)在績效管理體系設(shè)計與推進(jìn)過程中，普遍經(jīng)歷著從不理解、被動接受、逐步認(rèn)可、主動改善的心理接受過程。對于績效管理的配合程度也有一個漸進(jìn)的過程。在最初體系設(shè)計階段，部分業(yè)務(wù)部門普遍依賴咨詢公司或人力資源部實施體系的設(shè)計，甚至有與己無關(guān)的想法或地處情緒，但在績效管理體系試運行或?qū)嵤┑臅r候，又開始抱怨體系設(shè)計不合理，不切合實際等。這是在很多企業(yè)內(nèi)部普遍存在的一種現(xiàn)象。

我們提出，對于績效管理體系設(shè)計與實施過程，應(yīng)鼓勵全員參與并持續(xù)推進(jìn)，其中有兩個重要方面需要體系設(shè)計主導(dǎo)方著重注意、強(qiáng)調(diào)、甚至通過宣導(dǎo)的方式告知公司各業(yè)務(wù)及相關(guān)部門：一是領(lǐng)導(dǎo)帶動、全員參與、充分調(diào)動、上下溝通。只有這樣，績效考核指標(biāo)才能最終達(dá)成共同認(rèn)可；二是績效考核指標(biāo)與目標(biāo)的設(shè)定是一個持續(xù)改進(jìn)的過程，考核內(nèi)容在最初設(shè)定完成之后，應(yīng)在試運行和實施過程中不斷發(fā)現(xiàn)與提出新問題，在下個績效考核期初，修正與完善績效考核指標(biāo)與考核目標(biāo)。

綜上，企業(yè)應(yīng)結(jié)合績效管理內(nèi)容體系與程序體系“兩個核心”的設(shè)計，同時結(jié)合體系設(shè)計與推行理念和方法上的“四項注意”，明確考核重點與核心，糾正錯誤考核觀念與方式，以確保戰(zhàn)略型績效管理體系的成功構(gòu)建與有效實施。

績效管理是人力資源管理的核心內(nèi)容之一，《勞動合同法》雖然沒有直接對績效管理作出規(guī)定，但由于績效考核的結(jié)果會影響到薪酬調(diào)整、崗位調(diào)整和解雇等人事決策，這些決策又涉及到勞動合同的履行、變更和解除，所以，《勞動合同法》中有關(guān)勞動合同的履行、變更和接觸的規(guī)定必然對績效管理體系的設(shè)計產(chǎn)生影響。

一、《勞動合同法》對績效管理體系提出了更高的要求

實際上，《勞動合同法》對績效管理的影響主要體現(xiàn)在對績效不佳的員工處理上。績效管理應(yīng)該實現(xiàn)獎優(yōu)罰劣、盤活人力資源的目的。獎優(yōu)一般不會出現(xiàn)法律風(fēng)險，但罰劣尤其是對不合格的員工進(jìn)行懲處，在《勞動合同法》下，將遇到很多障礙。在以往的績效管理體系中，對績效考核結(jié)果不佳的員工，企業(yè)往往單方面采取調(diào)整崗位甚至解雇的方式，但在《勞動合同法》實施后，這種方式已經(jīng)不能行得通。

《勞動合同法》對企業(yè)變更合同予以嚴(yán)格的限制，要求企業(yè)與勞動者協(xié)商一致，才可以變更合同、并且必須采用書面形式，對合同解雇也嚴(yán)格限制，只有在法定情形下才能解除終止合同。這種規(guī)定有利于保護(hù)勞動者免受企業(yè)的隨意調(diào)崗調(diào)薪，保證勞動合同的平穩(wěn)履行，保持勞動關(guān)系的穩(wěn)定。但另一方面，這種規(guī)定對企業(yè)的績效管理（尤其體現(xiàn)在考核結(jié)果的應(yīng)用環(huán)節(jié)）也產(chǎn)生一定的限制?！秳趧雍贤ā穱?yán)格限制企業(yè)變更合同的規(guī)定中存在唯一一個例外，即在勞動者被證明不能勝任工作的情況下，企業(yè)享有了單方變更勞動合同乃至解除勞動合同的權(quán)利，這實際上對企業(yè)的績效管理提出了更高的要求--必須提供充足的證據(jù)證明員工“不能勝任工作”。

崗位調(diào)整--必須有理有據(jù)

對于績效不佳的員工，企業(yè)在很多情況下會單方面采取調(diào)整崗位的做法。將一個表現(xiàn)不好的員工調(diào)整到一個更合適的崗位。在這種崗位調(diào)整中常常會同時調(diào)整勞動報酬。許多企業(yè)為此在勞動合同中約定企業(yè)可以根據(jù)工作表現(xiàn)和經(jīng)營需要調(diào)整員工的工作崗位。這種做法在原有的法律環(huán)境下有一定的操作空間。但在《勞動合同法》實施后，企業(yè)調(diào)整勞動者工作崗位將受到嚴(yán)格限制。

《勞動合同法》第35條規(guī)定：用人單位與勞動者協(xié)商一致，可以變更勞動合同約定的內(nèi)容。變更勞動合同，應(yīng)當(dāng)采用書面形式。變更后的勞動合同文本由用人單位和勞動者各執(zhí)一份。

崗位的調(diào)整涉及到勞動合同的變更。變更勞動合同要具備的首要條件就是當(dāng)事人雙方的協(xié)商一致。任何一方當(dāng)事人不與對方協(xié)商、單方面變更勞動合同的行為都是不合法的?，F(xiàn)實中，勞動合同的變更大多由企業(yè)提出，企業(yè)應(yīng)當(dāng)糾正“企業(yè)掌握合同變更的自主權(quán)”這一錯誤的合同變更理念，不能單方面強(qiáng)制地變更勞動合同。

《勞動合同法》只允許在勞動者不能勝任工作時，用人單位可以變更勞動合同，重新安排勞動者工作崗位。這就要求企業(yè)的績效考核評價系統(tǒng)必須有充足的證據(jù)說明員工“不能勝任工作”。

解雇--必須是正當(dāng)?shù)模沂怯谐渥憷碛傻?/b>

《勞動合同法》規(guī)定，勞動者不能勝任工作的，經(jīng)過培訓(xùn)或者調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作的，企業(yè)可以解除勞動合同。根據(jù)這一規(guī)定，以不能勝任為由解除勞動合同需要滿足三個條件：勞動者被證明不能勝任工作、經(jīng)過培訓(xùn)或者調(diào)整工作崗位、仍然不能勝任工作。

根據(jù)《最高人民法院關(guān)于審理勞動爭議案件適用法律的若干問題的解釋》第13條規(guī)定，因用人單位作出的開除、除名、辭退、解除勞動合同、減少勞動報酬、計算勞動者工作年限等決定而發(fā)生的勞動爭議、企業(yè)負(fù)舉證責(zé)任。也就是說，解除勞動合同由企業(yè)負(fù)舉證責(zé)任，所以企業(yè)對不能勝任工作的員工解除勞動合同需要舉證證明員工“不能勝任工作”、“經(jīng)過培訓(xùn)或調(diào)整工作崗位”、“仍不能勝任工作”，負(fù)有三次舉證義務(wù)。這同樣要求企業(yè)的績效考核評價系統(tǒng)有充足的證據(jù)說明員工“不能勝任工(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)作”，且經(jīng)過培訓(xùn)或調(diào)整工作崗位后，“仍不能勝任工作”。

另外，《勞動合同法》規(guī)定企業(yè)在勞動合同中應(yīng)當(dāng)約定勞動報酬，這一規(guī)定迫使企業(yè)必須在勞動合同中約定工資標(biāo)準(zhǔn)，而且一旦約定，企業(yè)不能自行調(diào)整，但人力資源管理又需要保證企業(yè)在薪資上的自主權(quán)，為了在法律規(guī)定和人力資源管理之間保持平衡，在具體操作上企業(yè)必然會加大績效加薪、浮動薪酬和長期激勵的比例，這也對績效管理提出了更高的要求。 《勞動合同法》下的績效管理體系設(shè)計

1．績效計劃的制定

績效計劃制定的基礎(chǔ)是工作分析。在績效管理中，對員工進(jìn)行績效考核的主要依據(jù)就是事先制定的考核指標(biāo)，而考核指標(biāo)的內(nèi)容在很大程度上來自通過工作分析而形成的崗位說明書，借助崗位說明書來制定考核指標(biāo)，可以使績效管理更具科學(xué)性和針對性。一份清晰的崗位說明書可以讓員工清楚自己的崗位職責(zé)是什么，本職工作中應(yīng)該達(dá)到怎樣的要求，也是在勞動爭議中的重要證據(jù)。國外有學(xué)者曾對績效考評導(dǎo)致的法律訴訟案件進(jìn)行研究，找到了1976年來使組織在這類案件中勝訴的6個因素，其中最為重要的因素是，企業(yè)必須肯定績效考評的內(nèi)容確實基于工作分析，績效標(biāo)準(zhǔn)與工作相關(guān)，考評的內(nèi)容是具體的工作內(nèi)容，而不是考評者的意見或者主管的意見。

績效目標(biāo)的制定應(yīng)當(dāng)與員工溝通，并要求員工確認(rèn)。企業(yè)制定的績效目標(biāo)應(yīng)當(dāng)明確的告訴勞動者。勞動爭議處理中，企業(yè)在許多情形下要承擔(dān)舉證責(zé)任，如果企業(yè)以勞動者沒有完成績效目標(biāo)對勞動者進(jìn)行懲處，則首先必須證明績效目標(biāo)已經(jīng)告訴勞動者。企業(yè)可以在績效計劃制定及輔導(dǎo)反饋的過程中與勞動者進(jìn)行溝通，為降低法律風(fēng)險，企業(yè)可以在績效計劃制定及輔導(dǎo)反饋的過程中要求員工簽署有關(guān)書面文件，以此證明勞動者對績效目標(biāo)了解并認(rèn)可。

績效指標(biāo)應(yīng)該量化或者可行為化，增強(qiáng)考核指標(biāo)的可衡量性。在考核指標(biāo)的設(shè)計上，企業(yè)應(yīng)避免使用抽象的指標(biāo)，如“忠誠度”或“誠實性”等，除非可以用量化的數(shù)據(jù)或可觀察的行為去定義它們。在勞動爭議中，績效的量化或行為化分析較易成為法律證據(jù)，無法量化或行為化的主觀評估難以被司法部門采納。同時，績效考核指標(biāo)應(yīng)該包含多個相互獨立的指標(biāo)，對于司法部門來說，只有一個籠統(tǒng)模糊的績效考核指標(biāo)是不可行的，司法部門一般會要求將這些獨立的評價結(jié)合起來，分配權(quán)重，進(jìn)而產(chǎn)生一個總分。

2．績效信息的收集

應(yīng)重視從多種渠道收集績效信息?？冃Э己耸且豁楄b定活動，因此一定要講求證據(jù)，要使員工的績效得到真實而具體的反映，并成為員工行為是否符合績效標(biāo)準(zhǔn)的最有利佐證，績效信息收集是一個績效監(jiān)控的過程，同時也是為考核收集證據(jù)的過程。法律規(guī)定的證據(jù)包括書證、物證、視聽資料、證人證言、當(dāng)事人的陳述、鑒定結(jié)論、勘驗筆錄等多種形式。各種證據(jù)之間的證明效力并不相同，按照最高人民法院的規(guī)定，物證、檔案、鑒定結(jié)論、勘驗筆錄或者經(jīng)過公證、登記的書證，其證明力大于其它書證、視聽材料和證人證言；證人提供的對與其親屬或者其他密切關(guān)系的當(dāng)事人有利的證言其證明力一般小于其他證人證言。許多企業(yè)在勞動爭議中讓單位的員工作為證人或提供證言，但常常難以得到爭議處理部門的認(rèn)可。因為職工為單位提供勞動、領(lǐng)取報酬，二者之間有一定的利害關(guān)系，當(dāng)職工為單位提供有利證言時，其證明效力較低。由于舉證的困難，故企業(yè)敗訴率較高。在司法實踐中，客戶意見可以作為判定是否不能勝任的依據(jù)，而上級對下級的評估則難以為司法部門采納。這就要求企業(yè)要注意通過不同的信息渠道獲得績效信息，尤其要注意通過第三方如客戶、供應(yīng)商來收集績效信息。值得注意的是，無論通過何種渠道，評價者與被評價者有著日常的、實質(zhì)性的接觸是非常重要的。而且盡可能地讓一個以上的評價者各自獨立完成同樣的工作績效評估，這樣可以減少個人偏見和錯誤問題。在司法實踐中，由單個評價者決定一項人事行為往往導(dǎo)致企業(yè)敗訴。

績效實施過程應(yīng)當(dāng)收集輔助材料。由于勞動爭議中企業(yè)負(fù)有舉證責(zé)任，所以企業(yè)在評估過程中應(yīng)當(dāng)盡可能收集可以作為證據(jù)使用的輔助材料，如員工的績效報表、客戶的投訴信函等?？己碎_始前可以要求員工提交任務(wù)報告或定期述職，所有報告應(yīng)通過書面形式并有員工簽字。業(yè)績不佳的員工在業(yè)績評估中可能會爭辯、解釋，企業(yè)可以要求員工用書面形式做解釋辯解，也可以將解釋辯解做成談話記錄要求員工簽字確認(rèn)，這些都可以作為爭議處理時的證據(jù)使用。

績效數(shù)據(jù)應(yīng)當(dāng)要求員工確認(rèn)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)要求員工在績效考核的文件簽字確認(rèn)，這樣證明員工對績效考核的結(jié)果予以認(rèn)可。不過考核結(jié)果不佳的員工常常拒絕在考核結(jié)論上簽字，對此企業(yè)可以將績效考核的過程分為事實調(diào)查和性質(zhì)認(rèn)定兩個環(huán)節(jié)，在績效數(shù)據(jù)收集完成之后無須立即得出考核結(jié)論。企業(yè)可以先要求員工對收集回來的具體事實和數(shù)據(jù)予以簽字確認(rèn)，在員工確認(rèn)基本事實后，企業(yè)再依據(jù)員工確認(rèn)的事實得出是否勝任的考核結(jié)論。

3．績效考核方式的選擇。

表現(xiàn)性評價技術(shù)更容易獲得法律的支持。在考核方式上，近年來，目標(biāo)管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)、平衡記分卡等考核法在我國很多企業(yè)大行其道，但企業(yè)往往忽視了圖尺度考核法、行為錨定法、行為觀察量表法等表現(xiàn)性評價技術(shù)的運用。實際上，從西方企業(yè)的績效管理發(fā)展歷程來看，目標(biāo)管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)、平衡記分卡等都是戰(zhàn)略性的績效考核工具，他們能夠?qū)T工的績效與整個組織的戰(zhàn)略相承接，使得個人績效的提高能指向組織整個企業(yè)的績效。但是，戰(zhàn)略性績效管理工具的實施離不開表現(xiàn)性評價方法和技術(shù)的支撐。許多表現(xiàn)性評價技術(shù)如行為錨定法和行為觀察量表法通過直接為考評者提供具體的行為等級和考評標(biāo)準(zhǔn)的量表，為考評者建立一個統(tǒng)一的考評標(biāo)準(zhǔn)，它們不僅有利于管理者有效的對員工做出客觀的評價，還有利于引導(dǎo)和開發(fā)員工的行為。在法律訴訟中，一套科學(xué)合理的表現(xiàn)性評價技術(shù)體系更容易獲得法律的支持和認(rèn)可。

以員工比較為基礎(chǔ)的考核方法有較大的法律風(fēng)險。以員工比較為基礎(chǔ)的考核方法如強(qiáng)制分配法尤其是末位淘汰法，在《勞動合同法》實施的背景下不能獲得法律的支持。企業(yè)必須明確一個概念，在業(yè)績考核中處于末位不等于不勝任工作。在10個勞動者的競爭中可能10個人都勝任工作，但總有一個處于末位；可能10個人都不勝任，即使處于第一名也不符合工作要求。所以以員工比較為基礎(chǔ)的考核方法難以證明員工能否勝任工作，從西方國家的司法實踐中可以看到，采取這種考核方法的企業(yè)面臨較大的法律風(fēng)險，也頻頻成為法律訴訟的對象。如福特公司曾經(jīng)把中層管理人員按績效考核結(jié)果劃分為A、B、C三個等級。在一個年份中被評為C級的管理人員將不能獲得任何獎金；如果一位中層管理人員連續(xù)兩年被評為C級，那么這就意味著，此人很可能被降職或解雇。公司每年都會把10%的中層管理人員評為C級。福特汽車公司的這種績效評價方法使它成為幾次法律訴訟的被告。后來，福特汽車公司不得不改變其原有的績效管理過程中的一些主要內(nèi)容，其中包括：每年必須有固定比例的管理人員被劃為C級，而被劃為C級的管理人員不僅得不到任何獎金和績效加薪，而且還可能失去工作。現(xiàn)在，每年必須列入C級的管理人員下降到了5%，原來的 A、B、C三級也被換成了“高績效者”、“績效達(dá)標(biāo)者”以及“績效有待改進(jìn)者”的說法，并且，那些被評為“績效有待改進(jìn)者”的員工還可以得到以幫助他們改善績效為目的的相關(guān)指導(dǎo)和咨詢。

4．考核公平性的保證措施

要對管理人員進(jìn)行績效考核的培訓(xùn)?？冃Э荚u是高度感情化的過程，在考評的過程中，考評者難免會受到主觀因素的影響，導(dǎo)致考評出現(xiàn)偏差。減少考評者主觀因素造成的誤差的辦法就是對考評者進(jìn)行培訓(xùn)，至少應(yīng)該向評價者提供關(guān)于使用評價工具的書面指導(dǎo)，指導(dǎo)他們?nèi)绾问褂每冃гu價系統(tǒng)，其中包括指導(dǎo)他們在作出判斷時如何使用績效評估標(biāo)準(zhǔn)，而不是簡單地把它交給考評者，讓他們自己去解釋如何進(jìn)行績效評價。

建立績效考核的審查與申訴系統(tǒng)。企業(yè)的高層管理者應(yīng)該對所有的績效評價結(jié)果進(jìn)行某種形式的審查，同時應(yīng)當(dāng)建立一種允許員工對他們認(rèn)為的不公正的評價結(jié)果作出申訴的系統(tǒng)，也就是說，在評價結(jié)果最終決定前，員工有權(quán)利通過書面的或口頭的方式對其自身的評價結(jié)果進(jìn)行回顧和評論，企業(yè)要為員工建立正式的申訴渠道。