績(jī)效管理體系是一套有機(jī)整合的流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績(jī)效數(shù)據(jù)。它既能增強(qiáng)企業(yè)的決策能力，又能通過一系列綜合平衡的測(cè)量指標(biāo)來(lái)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)策略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。績(jī)效管理是管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識(shí)的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績(jī)效的管理過程。 高效的績(jī)效管理體系是企業(yè)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的重要的工具。

績(jī)效管理體系是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)最終目標(biāo)為驅(qū)動(dòng)力，以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定為載體，通過績(jī)效管理的三個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)全公司各層各類人員工作績(jī)效的客觀衡量、及時(shí)監(jiān)督、有效指導(dǎo)、科學(xué)獎(jiǎng)懲，從而調(diào)動(dòng)全員積極性并發(fā)揮各崗位優(yōu)勢(shì)以提高公司績(jī)效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)的管理體系?？?jī)效管理的三個(gè)環(huán)節(jié)為：制定績(jī)效計(jì)劃及其衡量標(biāo)準(zhǔn)；進(jìn)行日常和定期的績(jī)效指導(dǎo)；最終評(píng)估、考核績(jī)效并以此為基礎(chǔ)確定個(gè)人回報(bào)。

目前有很多績(jī)效管理的方法如常用的MBO（目標(biāo)管理）、KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）、360度評(píng)價(jià)法等等。由于財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限性，美國(guó)學(xué)者Robert S. Kaplan和David P. Norton提出了平衡記分卡的業(yè)績(jī)考核新方法。

高效的績(jī)效管理體系怎樣幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其運(yùn)營(yíng)目標(biāo)？

（1）能把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為詳盡的，可測(cè)量的標(biāo)準(zhǔn)；

（2）能將企業(yè)宏觀的營(yíng)運(yùn)目標(biāo)細(xì)化到員工的具體工作職責(zé)；

（3）能用量化的指標(biāo)追蹤跨部門的、跨時(shí)段的績(jī)效變化；

（4）能幫助及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，分析實(shí)際績(jī)效表現(xiàn)達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的原因；

（5）對(duì)企業(yè)的關(guān)鍵能力和不足之處做到一目了然；

（6）能為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策和執(zhí)行結(jié)果的有效性提供有效支持信息；

（7）能鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作精神；

（8）能為制定和執(zhí)行員工激勵(lì)機(jī)制提供工具。

如果想對(duì)一個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理體系做出有效性的評(píng)價(jià)，必須從以下八個(gè)緯度進(jìn)行：一、戰(zhàn)略目標(biāo)；二、角色分工；三、管理流程；四、工具表格；五、績(jī)效溝通；六、績(jī)效反饋；七、結(jié)果運(yùn)用；八、診斷提高。

評(píng)價(jià)緯度一；戰(zhàn)略目標(biāo)

如果沒有戰(zhàn)略目標(biāo)作為基礎(chǔ)，績(jī)效管理體系就沒有了依托，就無(wú)法發(fā)揮它的綜合效用。企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的目的是什么？是為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供支持，是幫助企業(yè)分解并落實(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，這是績(jī)效管理最終要致力達(dá)成的目標(biāo)。

戰(zhàn)略目標(biāo)是績(jī)效管理實(shí)踐的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，首先制定戰(zhàn)略目標(biāo)，并把戰(zhàn)略目標(biāo)分解到年度，形成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，然后再通過績(jī)效管理的目標(biāo)分解工具（SMART原則），分解落實(shí)到部門，形成部門績(jī)效目標(biāo)，進(jìn)而落實(shí)到具體辦事的員工，形成員工的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）。所以，考察一個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理體系是否有效的第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是看該企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是否清晰明確，是否已經(jīng)被企業(yè)管理層所熟知，是否已經(jīng)得到分解。

評(píng)價(jià)緯度二：角色分工

通常，那些沒有做好績(jī)效管理的企業(yè)都沒有把員工在績(jī)效管理中的角色分工做好，因此導(dǎo)致了執(zhí)行變形，流于形式。所以，我們把角色分工作為第二個(gè)評(píng)價(jià)的緯度。

經(jīng)驗(yàn)表明，通常，上至企業(yè)老總，下至普通員工，他們通常不太清楚自己在績(jī)效管理中的職責(zé)，不知道自己該做些什么，該怎么做。因此，很多管理者和員工在績(jī)效管理中，往往表現(xiàn)得比較被動(dòng)，經(jīng)常需要人力資源部門催促，甚至經(jīng)常需要企業(yè)老總出面協(xié)調(diào)。

做任何一項(xiàng)工作，首先都要一個(gè)科學(xué)合理的分工，然后根據(jù)分工制定細(xì)化的工作細(xì)則，只有這樣，工作才可能被理解得好，做得好。那么，在績(jī)效管理中，什么樣的分工才是有效的呢？通常，我們可以把一個(gè)企業(yè)績(jī)效管理中管理者和員工的角色分成四個(gè)層次，分別是企業(yè)老總、HR經(jīng)理、直線經(jīng)理和員工。

1、企業(yè)老總：角色分工是績(jī)效管理的支持者和推動(dòng)者。細(xì)化的工作細(xì)則有：⑴在績(jī)效管理實(shí)施動(dòng)員大會(huì)上發(fā)表講話，給績(jī)效管理的實(shí)施制造聲勢(shì)；⑵主持制定符合企業(yè)實(shí)際的績(jī)效管理方案；⑶主持企業(yè)管理者績(jī)效管理培訓(xùn)會(huì)；⑷主持企業(yè)管理者對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理方案的研討會(huì)，澄清認(rèn)識(shí)，消除誤解；⑸主持績(jī)效管理協(xié)調(diào)會(huì)，使績(jī)效管理不斷向深入開展；⑹對(duì)副總一級(jí)管理者進(jìn)行績(jī)效溝通和考核；⑺主持修訂新的績(jī)效管理制度，使績(jī)效管理體系不斷得到改進(jìn)。

2、HR經(jīng)理：角色分工是績(jī)效管理的組織者和咨詢專家。細(xì)化的工作細(xì)則有：⑴研究績(jī)效管理理論，并向企業(yè)管理層進(jìn)行推銷，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行宣傳，使績(jī)效管理的理論、方法和技巧被廣大員工認(rèn)識(shí)、理解和接受；⑵組織管理者參加有關(guān)績(jī)效管理的培訓(xùn)和研討，使管理者的績(jī)效管理技能得到提高；⑶組織制定符合企業(yè)現(xiàn)狀的績(jī)效管理制度和工具表格；⑷組織直線經(jīng)理為員工制定績(jī)效目標(biāo)；⑸督促直線經(jīng)理與員工進(jìn)行績(jī)效溝通；⑹督促直線經(jīng)理建立員工業(yè)績(jī)檔案；⑺組織直線經(jīng)理進(jìn)行績(jī)效考核和反饋；⑻組織直線經(jīng)理幫助員工制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃；⑼組織直線經(jīng)理進(jìn)行績(jī)效管理滿意度調(diào)查；⑽對(duì)績(jī)效管理體系進(jìn)行診斷并向企業(yè)老總匯報(bào)；⑾對(duì)績(jī)效管理制度進(jìn)行修訂。

3、直線經(jīng)理：角色分工是績(jī)效管理執(zhí)行者和反饋者，執(zhí)行企業(yè)的績(jī)效管理制度，并將執(zhí)行過程中遇到的問題反饋給人力資源部。細(xì)化的工作細(xì)則有：⑴認(rèn)真閱讀理解企業(yè)的績(jī)效管理制度；⑵為員工修訂職位說明書，使之符合當(dāng)前實(shí)際；⑶與員工進(jìn)行績(jī)效溝通，制定員工的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；⑷與員工保持持續(xù)不斷的績(jī)效溝通，對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)；⑸記錄員工的績(jī)效，并建立員工業(yè)績(jī)檔案；⑹考核員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)；⑺將績(jī)效考核結(jié)果反饋給員工；⑻對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效滿意度調(diào)查；⑼幫助員工制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃；⑽將執(zhí)行過程中遇到的問題反饋給人力資源部門。

4、員工：角色分工是績(jī)效管理的主人（Owner），擁有并產(chǎn)生績(jī)效。細(xì)化的工作細(xì)則有：⑴認(rèn)真學(xué)習(xí)企業(yè)的績(jī)效管理制度；⑵與經(jīng)理一起制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；⑶與經(jīng)理保持持續(xù)的績(jī)效溝通，向經(jīng)理尋求資源支持和幫助；⑷ 記錄自己的績(jī)效表現(xiàn)，并向經(jīng)理進(jìn)行反饋；⑸不斷努力，完成并超越績(jī)效目標(biāo)；⑹在經(jīng)理的幫助下，分析自己在績(jī)效周期的表現(xiàn)，并制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。

評(píng)價(jià)緯度三：管理流程

很多企業(yè)的績(jī)效管理體系往往只注重績(jī)效考核這一個(gè)環(huán)節(jié)，沒有上升到流程的高度來(lái)看待績(jī)效，所以經(jīng)常只是做一些表面的工作，給人留下形式主義的印象。如果要判斷一個(gè)績(jī)效管理體系是否有效，就一定要從它的流程的完善程度入手，只有具備了完善的績(jī)效管理流程，績(jī)效管理體系才可能會(huì)有效，否則，有效性無(wú)從談起。那么，一個(gè)有效的績(jī)效管理體系應(yīng)具備哪些流程呢？我們可以用 PDCA循環(huán)來(lái)說明這個(gè)問題。PDCA循環(huán)是由美國(guó)質(zhì)量管理專家戴明提出來(lái)的，所以又稱為“戴明環(huán)”。PDCA的含義是：P（Plan）——計(jì)劃，D（Do）——實(shí)施，C（Check）——檢查， A（Action）——行動(dòng)，對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化，失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個(gè)PDCA循環(huán)里。以上四個(gè)過程不是運(yùn)行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始地進(jìn)行，一個(gè)循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)，實(shí)現(xiàn)階梯式螺旋上升。PCDA循環(huán)實(shí)際上是有效進(jìn)行任何一項(xiàng)工作的合乎邏輯的工作程序，對(duì)績(jī)效管理尤其適用。

一個(gè)有效的績(jī)效管理體系應(yīng)具備以下四個(gè)大的流程：

1、制定績(jī)效計(jì)劃（P），確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）；

2、績(jī)效溝通與輔導(dǎo)（D），保證績(jī)效管理過程的有效性；

3、績(jī)效考核與反饋（C），對(duì)前一績(jī)效周期的成果進(jìn)行檢驗(yàn)和反饋；

4、績(jī)效診斷與提高（D），總結(jié)提高并進(jìn)入下一循環(huán)。

評(píng)價(jià)緯度四：工具表格

流程制定好了，并不能保證它能被執(zhí)行得好，要想被執(zhí)行得好，人力資源部門還要為直線經(jīng)理設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單實(shí)用的工具表格，作為績(jī)效管理過程的控制工具加以使用。通常，一個(gè)完善的員工績(jī)效管理體系中應(yīng)至少包括以下幾個(gè)表格：

1、《員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理卡》，用來(lái)幫助經(jīng)理為員工確立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。注意，是管理卡，而不是考核卡，不是到最后才拿出來(lái)，而是在績(jī)效溝通與輔導(dǎo)的溝通中需要經(jīng)常使用的，員工要經(jīng)?？?，以便于明白自己的工作目標(biāo)，經(jīng)理也要經(jīng)?？?，以便于準(zhǔn)確地知道員工的績(jī)效是否在預(yù)定的軌道上運(yùn)行。所以，是否經(jīng)常使用，也要成為評(píng)價(jià)績(jī)效管理體系是否有效的重要特征加以重視。

2、《員工業(yè)績(jī)檔案記錄卡》，用來(lái)幫助直線經(jīng)理記錄員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)并建立業(yè)績(jī)檔案。建立員工業(yè)績(jī)檔案，主要是為了保證經(jīng)理對(duì)員工所做出的績(jī)效評(píng)價(jià)是基于事實(shí)而不是想象，保證經(jīng)理和員工進(jìn)行績(jī)效反饋的時(shí)候“沒有意外”（No surprise），這對(duì)于保證績(jī)效評(píng)價(jià)公平與公正是相當(dāng)重要的。

3、《員工績(jī)效反饋卡》，用來(lái)幫助直線經(jīng)理對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效反饋。直線經(jīng)理對(duì)員工績(jī)效反饋的時(shí)候不是泛泛而談，而應(yīng)基于員工的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)談，因此，直線經(jīng)理要憑借績(jī)效反饋卡來(lái)記錄溝通的過程，形成績(jī)效反饋記錄，為下一步幫助員工制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃打下基礎(chǔ)。

4、《員工績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃》，用來(lái)幫助直線經(jīng)理為員工制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。績(jī)效面談結(jié)束的時(shí)候，直線經(jīng)理應(yīng)針對(duì)員工在前一績(jī)效周期內(nèi)表現(xiàn)出來(lái)的不足，提出建設(shè)性的建議，并與員工一起制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，放在下一績(jī)效周期內(nèi)加以改進(jìn)。

5、《員工績(jī)效申訴表》，用來(lái)幫助員工對(duì)自己在考核評(píng)價(jià)中所遭遇的不公正待遇進(jìn)行申訴，以保證績(jī)效管理制度的嚴(yán)肅性。

6、《績(jī)效管理滿意度調(diào)查表》，用來(lái)幫助企業(yè)對(duì)所實(shí)施的績(jī)效管理制度以及直線經(jīng)理在執(zhí)行績(jī)效制度時(shí)的表現(xiàn)進(jìn)行調(diào)查，使企業(yè)與直線經(jīng)理也能不斷做出合適的調(diào)整，使績(jī)效管理制度得到改進(jìn)和提高。

評(píng)價(jià)緯度五：績(jī)效溝通

實(shí)際上，績(jī)效管理的過程就是一個(gè)經(jīng)理和員工就績(jī)效問題進(jìn)行充分溝通并達(dá)成一致理解的過程。在這個(gè)過程中，經(jīng)理要與員工一起確立目標(biāo)，一起清除障礙，一起完成并超越目標(biāo)，而要做到這一切，績(jī)效溝通必須做好。

所以，我們來(lái)對(duì)一個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理體系進(jìn)行評(píng)價(jià)的時(shí)候，不能僅僅看它的硬件是否具備，更要看軟件，比如績(jī)效溝通的環(huán)境是否良好，績(jī)效溝通的渠道是否順暢，績(jī)效溝通的習(xí)慣是否已經(jīng)建立，等等。

評(píng)價(jià)緯度六：績(jī)效反饋

這里的績(jī)效反饋主要是指績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)束后對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果的反饋，通常很多企業(yè)這項(xiàng)工作開展得不好，要么不反饋，要么只是簡(jiǎn)單地簽字交差，沒有中間的過程。這既是對(duì)企業(yè)績(jī)效管理的制度的忽視，也是對(duì)員工的不負(fù)責(zé)。一個(gè)階段的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)束后，直線經(jīng)理一定要將評(píng)價(jià)結(jié)果通過面談的方式告訴員工，與員工就評(píng)價(jià)結(jié)果達(dá)成一致理解，并真誠(chéng)地指出員工存在的不足，提出建設(shè)性的改進(jìn)意見，如果企業(yè)沒有做這項(xiàng)工作，我們就不能認(rèn)為這個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理體系是有效的！

評(píng)價(jià)緯度七：結(jié)果運(yùn)用

通?？?jī)效評(píng)價(jià)與員工的獎(jiǎng)懲是緊密相連的，如果評(píng)價(jià)結(jié)束了，企業(yè)沒有兌現(xiàn)當(dāng)初的承諾，沒有對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進(jìn)行激勵(lì)，那么優(yōu)秀員工的積極性將受到打擊，同樣，如果評(píng)價(jià)結(jié)束后沒有對(duì)表現(xiàn)不好的員工進(jìn)行懲罰，那么也將對(duì)公司的管理環(huán)境造成不好的影響。所以，在績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)束后，企業(yè)一定要按照績(jī)效制度的規(guī)定，對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果進(jìn)行運(yùn)用，使績(jī)效制度朝良性循環(huán)方向發(fā)展。

評(píng)價(jià)緯度八：診斷提高

這里的診斷與提高是指企業(yè)對(duì)整個(gè)績(jī)效管理體系的診斷，一般每隔一年的時(shí)間，企業(yè)都要對(duì)績(jī)效管理體系進(jìn)行系統(tǒng)的診斷，從中發(fā)現(xiàn)存在的問題和不足，然后加以改進(jìn)，使之不斷得到改善和提高，呈螺旋式上升的態(tài)勢(shì)！

越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)在內(nèi)部管理實(shí)踐中意識(shí)到了績(jī)效管理的重要性，且在績(jī)效體系建立上也投入了越來(lái)越大的成本，有些企業(yè)甚至請(qǐng)來(lái)外部顧問提供績(jī)效管理咨詢服務(wù)。然而也有不少企業(yè)發(fā)現(xiàn)，精心建立的體系往往會(huì)經(jīng)不起實(shí)踐的檢驗(yàn)，有些企業(yè)在體系實(shí)施中走了樣，最后，人力資源部和各部門信心喪失，考核變成了一種形式，甚至在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施很短一段時(shí)間后就退出歷史的舞臺(tái)，被束之高閣成為一紙空文。這種現(xiàn)實(shí)與預(yù)期的差距使不少企業(yè)對(duì)績(jī)效考核產(chǎn)生了迷茫和困惑。

績(jī)效管理體系建立與實(shí)施的核心是什么？如何才能保證體系的有效推行？如何使得保證考核導(dǎo)向與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性？就這個(gè)問題，結(jié)合調(diào)查研究與實(shí)際咨詢案例經(jīng)驗(yàn)，提出“兩大核心”、“四項(xiàng)注意”的戰(zhàn)略導(dǎo)向型績(jī)效管理體系構(gòu)建策略，供企業(yè)高級(jí)管理者以及HR人員參考。

核心一：績(jī)效管理內(nèi)容體系設(shè)計(jì)

內(nèi)容體系設(shè)計(jì)就是通常意義上所講的績(jī)效考核指標(biāo)與目標(biāo)的設(shè)定，也就是“考什么”，直觀反映就是我們的績(jī)效考核表。是績(jī)效考核的外在形態(tài)，包含戰(zhàn)略分解與職責(zé)分析、考核指標(biāo)擬定、目標(biāo)設(shè)定三個(gè)方面的重點(diǎn)。

戰(zhàn)略分解和職責(zé)分析的目的是為了提取衡量公司、部門以及員工業(yè)績(jī)達(dá)成的關(guān)鍵價(jià)值要素，主要將員工關(guān)鍵業(yè)績(jī)成果和日常工作行為中的產(chǎn)生工作評(píng)價(jià)的內(nèi)容提取出來(lái)，因此，指標(biāo)擬定有兩個(gè)重要的信息來(lái)源，一是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，二是員工的工作說明書。兩者缺一不可。

對(duì)于考核指標(biāo)擬定，除了通常所說的時(shí)間、成本、風(fēng)險(xiǎn)、效果等指標(biāo)擬定角度和考核方法外，重點(diǎn)須注意指標(biāo)擬定過程中的內(nèi)部變量因素和外部變量因素的解決。筆者在協(xié)助一些企業(yè)擬定指標(biāo)的時(shí)候，通常會(huì)被問到以下兩個(gè)問題：“這個(gè)指標(biāo)不應(yīng)該只衡量我一個(gè)部門/崗位”、“這里面有很多工作內(nèi)容，又不能每一項(xiàng)都考核到，該如何評(píng)價(jià)呢？”事實(shí)上，這就是指標(biāo)擬定時(shí)遇到的外部變量與內(nèi)部變量的問題，也是指標(biāo)擬定的難點(diǎn)。遇到外部變量因素的指標(biāo)如生產(chǎn)“良率”、財(cái)務(wù)“預(yù)算控制”等。遇到內(nèi)部變量因素的指標(biāo)如多重采購(gòu)下的“訂單及時(shí)率”指標(biāo)。

當(dāng)外部變量影響指標(biāo)擬定的時(shí)候，一是結(jié)合管理流程的拆分職責(zé)，定義職責(zé)內(nèi)衡量指標(biāo)；二是進(jìn)一步推敲指標(biāo)定義或計(jì)算公式的可操作性，采用不計(jì)入或整合的方式規(guī)避外部變量對(duì)初期計(jì)劃的影響；三是可通過考核與指標(biāo)相關(guān)的工作過程衡量業(yè)績(jī)完成情況。

當(dāng)內(nèi)部變量影響指標(biāo)擬定的時(shí)候，方法一是采用模糊考核的考核方式，通過重大失誤次數(shù)、平均完成率、平均及時(shí)率等指標(biāo)來(lái)考核，其中需注意指標(biāo)的適用性；方法二是采用相對(duì)精確的考核方式，通過逐一考核或內(nèi)部分類，甚至通過設(shè)置權(quán)重的方式進(jìn)行指標(biāo)的細(xì)分。無(wú)論采用什么方法，目的都是為了保證指標(biāo)的實(shí)用性。

最后一個(gè)重點(diǎn)內(nèi)容就是目標(biāo)的設(shè)定，一般來(lái)講，目標(biāo)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)主要結(jié)合歷史數(shù)據(jù)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、組織發(fā)展需求或要求三個(gè)方面因素，目標(biāo)的設(shè)置應(yīng)具有一定的挑戰(zhàn)性，其達(dá)成程度的設(shè)定應(yīng)在員工正常達(dá)到的基本目標(biāo)之上。

指標(biāo)與目標(biāo)體系設(shè)計(jì)中，戰(zhàn)略分解與職責(zé)分析、考核指標(biāo)擬定、目標(biāo)設(shè)定與分級(jí)三方面互為遞進(jìn)，共同構(gòu)成績(jī)效考核內(nèi)容體系，也就是績(jī)效管理的“形”。

核心二：績(jī)效管理程序體系設(shè)計(jì)

績(jī)效目標(biāo)以及體系推進(jìn)能否實(shí)現(xiàn)，還取決于績(jī)效管理的內(nèi)容體系，即績(jī)效管理的方式與過程，這是績(jī)效管理的落腳點(diǎn)和實(shí)際意義所在。

績(jī)效管理的程序體系包括績(jī)效管理組織、管理流程、實(shí)施辦法、考核結(jié)果使用、績(jī)效與薪酬的掛鉤、績(jī)效改善行動(dòng)計(jì)劃等方面。這里僅從考核打分與結(jié)果評(píng)定機(jī)制、考核與薪酬體系掛鉤兩方面闡述。

首先是關(guān)于考核打分與結(jié)果評(píng)定機(jī)制，談到這里必須提到績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)與推進(jìn)的方式，績(jī)效管理體系完成的過程一般是由第三方咨詢公司或人力資源部經(jīng)歷了從培訓(xùn)、多次溝通討論、體系設(shè)計(jì)、試運(yùn)行、反復(fù)修正到實(shí)施的過程。在此過程中，第一，基礎(chǔ)工作或者基本的管理體系要能夠跟得上績(jī)效管理的要求，比如相關(guān)信息檔案目錄的建立，定期檢查與反饋機(jī)制的建立等，以保證績(jī)效打分有所依據(jù)。第二，觀念上的宣導(dǎo)要充分，避免主觀因素在評(píng)價(jià)時(shí)占據(jù)主導(dǎo)地位。第三，對(duì)于考核分?jǐn)?shù)結(jié)果的分級(jí)上，一般有公司或部門直接排序、強(qiáng)制分布、緩和強(qiáng)制分布等方式，需結(jié)合公司人員特點(diǎn)制定考核結(jié)果分配計(jì)劃，并給獎(jiǎng)金方案設(shè)計(jì)留下接口。

在考核打分與結(jié)果分級(jí)完成之后，績(jī)效考核結(jié)果的使用主要涉及到員工薪酬、培訓(xùn)發(fā)展及職位晉升等方面，在此僅從績(jī)效與薪酬掛鉤的角度予以闡述?？?jī)效考核的結(jié)果與員工直接收益的掛鉤主要體現(xiàn)在兩方面：一是調(diào)薪結(jié)果；二是獎(jiǎng)金發(fā)放。分別由業(yè)績(jī)指標(biāo)和能力指標(biāo)與這兩種方式形成對(duì)應(yīng)組合（如下圖）。

對(duì)于調(diào)薪來(lái)講，可通過建立績(jī)效調(diào)薪矩陣來(lái)制定薪酬調(diào)整幅度或方式。而對(duì)于獎(jiǎng)金發(fā)放，應(yīng)結(jié)合目標(biāo)達(dá)成情況，有跳躍型（即有與無(wú)）、直線型、階梯型、“S”型等獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)方式（如下圖），須結(jié)合崗位性質(zhì)與激勵(lì)方式采用與之相適應(yīng)的獎(jiǎng)金模式。

考核程序體系設(shè)計(jì)的重點(diǎn)是結(jié)合公司文化、考核基礎(chǔ)以及崗位特征，設(shè)計(jì)切合公司實(shí)際的考核程序，以保證員工對(duì)于內(nèi)容體系的接受與認(rèn)可，發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向型績(jī)效管理體系的實(shí)際意義。

毋庸置疑，績(jī)效管理體系是一套提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的非常有效的管理工具。但一些企業(yè)出現(xiàn)績(jī)效考核在制度與實(shí)施間游離的現(xiàn)象，總結(jié)其主要原因是企業(yè)在績(jī)效考核制度設(shè)計(jì)和實(shí)施中出現(xiàn)了許多誤區(qū)，在此提出，以注意防范規(guī)避。

一、績(jī)效管理體系定位要適應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展階段

績(jī)效管理定位是合理化體系設(shè)計(jì)與有效推行的關(guān)鍵，企業(yè)在體系設(shè)計(jì)初期往往期望很高，體系設(shè)計(jì)的也盡量完善，但是在實(shí)際實(shí)施時(shí)卻又覺得太復(fù)雜，帶來(lái)考核成本的增加以及實(shí)際考核效果的較低。

一般來(lái)講，企業(yè)在不同的文化背景以及不同發(fā)展階段，績(jī)效管理的定位也各有不同，當(dāng)企業(yè)處于初創(chuàng)階段，公司規(guī)模較小的時(shí)候，考核方式應(yīng)盡量簡(jiǎn)單、易操作，可采用直接業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)或只針對(duì)部分核心崗位展開評(píng)價(jià)；發(fā)展階段的企業(yè)內(nèi)部績(jī)效管理的重點(diǎn)在于關(guān)鍵業(yè)績(jī)結(jié)果以及工作過程的考核，考核對(duì)象也逐步面向全員；而對(duì)于成熟期的企業(yè)來(lái)說，績(jī)效管理更強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性，更強(qiáng)調(diào)考核體系本身的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用。總的來(lái)說，應(yīng)充分考慮自身的發(fā)展階段，綜合權(quán)衡考核收益與管理成本，使得績(jī)效管理體系得以順利實(shí)施。

二、切忌盲目依賴績(jī)效考核工具

近年來(lái)，在績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)方面的理論體系發(fā)展迅速，也出現(xiàn)了許多新的工具，如KPI、BSC、EVA等，每個(gè)工具都會(huì)給企業(yè)帶來(lái)一些新的理念和管理導(dǎo)向。但這里也需要提出的是，工具本身代表的是考核方法與方式，但對(duì)于績(jī)效管理的目的并無(wú)實(shí)質(zhì)性變化，考核體系設(shè)計(jì)與實(shí)施流程也是一樣的。舉例來(lái)說，眾所周知，績(jī)效管理系統(tǒng)是公司整體管理系統(tǒng)中的一部分，那么，試問，如果企業(yè)的管理基礎(chǔ)非常薄弱，也根本沒有能力做好基礎(chǔ)信息的統(tǒng)計(jì)，那么對(duì)于類似BSC這樣對(duì)于企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)信息或痕跡管理要求較高的工具來(lái)說，也將只能成為一紙空文罷了。

因此，企業(yè)在績(jī)效考核制度設(shè)計(jì)中應(yīng)充分結(jié)合企業(yè)的特點(diǎn)來(lái)靈活選擇具體的考核工具和方法，充分分析不同工具適用的條件，切勿盲目照搬其他企業(yè)或外界流行的體系設(shè)計(jì)方法論。

三、多維度績(jī)效考核結(jié)果的使用是績(jī)效管理持續(xù)健康推行的關(guān)鍵

一般來(lái)說，績(jī)效考核結(jié)果主要應(yīng)用于薪酬調(diào)整與獎(jiǎng)金、職位晉升、培訓(xùn)發(fā)展、改善計(jì)劃等環(huán)節(jié)，而在這其中，企業(yè)及員工更關(guān)注于薪酬調(diào)整和獎(jiǎng)金分配。當(dāng)然，這和很多企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)較為薄弱有關(guān)，但這種方式也會(huì)造成考核者與被考核者的過度敏感，以及對(duì)于績(jī)效管理本身理解的偏差。從而影響內(nèi)部文化與員工關(guān)系。因?yàn)榭?jī)效考核的根本目的不單純是為了薪酬調(diào)整或發(fā)放獎(jiǎng)金，而是為了通過員工個(gè)人績(jī)效的提升來(lái)促進(jìn)企業(yè)整體目標(biāo)的達(dá)成，與薪酬的掛鉤只是為了保證這種目的的實(shí)現(xiàn)而采用的一種激勵(lì)手段。

企業(yè)高級(jí)管理人員以及一般員工都應(yīng)對(duì)重新理解績(jī)效考核結(jié)果使用的目的和意義，結(jié)合多個(gè)維度，如職位升降、培訓(xùn)與發(fā)展、績(jī)效面談與行動(dòng)改善等，綜合使用績(jī)效考核結(jié)果，只有如此，方能保證績(jī)效管理導(dǎo)向的正確性以及實(shí)際實(shí)施效果的達(dá)成。

四、績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)與推行是一場(chǎng)企業(yè)內(nèi)部全體性、持續(xù)性的運(yùn)動(dòng)

目前大多數(shù)的企業(yè)在績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)與推進(jìn)過程中，普遍經(jīng)歷著從不理解、被動(dòng)接受、逐步認(rèn)可、主動(dòng)改善的心理接受過程。對(duì)于績(jī)效管理的配合程度也有一個(gè)漸進(jìn)的過程。在最初體系設(shè)計(jì)階段，部分業(yè)務(wù)部門普遍依賴咨詢公司或人力資源部實(shí)施體系的設(shè)計(jì)，甚至有與己無(wú)關(guān)的想法或地處情緒，但在績(jī)效管理體系試運(yùn)行或?qū)嵤┑臅r(shí)候，又開始抱怨體系設(shè)計(jì)不合理，不切合實(shí)際等。這是在很多企業(yè)內(nèi)部普遍存在的一種現(xiàn)象。

我們提出，對(duì)于績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)與實(shí)施過程，應(yīng)鼓勵(lì)全員參與并持續(xù)推進(jìn)，其中有兩個(gè)重要方面需要體系設(shè)計(jì)主導(dǎo)方著重注意、強(qiáng)調(diào)、甚至通過宣導(dǎo)的方式告知公司各業(yè)務(wù)及相關(guān)部門：一是領(lǐng)導(dǎo)帶動(dòng)、全員參與、充分調(diào)動(dòng)、上下溝通。只有這樣，績(jī)效考核指標(biāo)才能最終達(dá)成共同認(rèn)可；二是績(jī)效考核指標(biāo)與目標(biāo)的設(shè)定是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過程，考核內(nèi)容在最初設(shè)定完成之后，應(yīng)在試運(yùn)行和實(shí)施過程中不斷發(fā)現(xiàn)與提出新問題，在下個(gè)績(jī)效考核期初，修正與完善績(jī)效考核指標(biāo)與考核目標(biāo)。

綜上，企業(yè)應(yīng)結(jié)合績(jī)效管理內(nèi)容體系與程序體系“兩個(gè)核心”的設(shè)計(jì)，同時(shí)結(jié)合體系設(shè)計(jì)與推行理念和方法上的“四項(xiàng)注意”，明確考核重點(diǎn)與核心，糾正錯(cuò)誤考核觀念與方式，以確保戰(zhàn)略型績(jī)效管理體系的成功構(gòu)建與有效實(shí)施。

績(jī)效管理是人力資源管理的核心內(nèi)容之一，《勞動(dòng)合同法》雖然沒有直接對(duì)績(jī)效管理作出規(guī)定，但由于績(jī)效考核的結(jié)果會(huì)影響到薪酬調(diào)整、崗位調(diào)整和解雇等人事決策，這些決策又涉及到勞動(dòng)合同的履行、變更和解除，所以，《勞動(dòng)合同法》中有關(guān)勞動(dòng)合同的履行、變更和接觸的規(guī)定必然對(duì)績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)產(chǎn)生影響。

一、《勞動(dòng)合同法》對(duì)績(jī)效管理體系提出了更高的要求

實(shí)際上，《勞動(dòng)合同法》對(duì)績(jī)效管理的影響主要體現(xiàn)在對(duì)績(jī)效不佳的員工處理上。績(jī)效管理應(yīng)該實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、盤活人力資源的目的。獎(jiǎng)優(yōu)一般不會(huì)出現(xiàn)法律風(fēng)險(xiǎn)，但罰劣尤其是對(duì)不合格的員工進(jìn)行懲處，在《勞動(dòng)合同法》下，將遇到很多障礙。在以往的績(jī)效管理體系中，對(duì)績(jī)效考核結(jié)果不佳的員工，企業(yè)往往單方面采取調(diào)整崗位甚至解雇的方式，但在《勞動(dòng)合同法》實(shí)施后，這種方式已經(jīng)不能行得通。

《勞動(dòng)合同法》對(duì)企業(yè)變更合同予以嚴(yán)格的限制，要求企業(yè)與勞動(dòng)者協(xié)商一致，才可以變更合同、并且必須采用書面形式，對(duì)合同解雇也嚴(yán)格限制，只有在法定情形下才能解除終止合同。這種規(guī)定有利于保護(hù)勞動(dòng)者免受企業(yè)的隨意調(diào)崗調(diào)薪，保證勞動(dòng)合同的平穩(wěn)履行，保持勞動(dòng)關(guān)系的穩(wěn)定。但另一方面，這種規(guī)定對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理（尤其體現(xiàn)在考核結(jié)果的應(yīng)用環(huán)節(jié)）也產(chǎn)生一定的限制?！秳趧?dòng)合同法》嚴(yán)格限制企業(yè)變更合同的規(guī)定中存在唯一一個(gè)例外，即在勞動(dòng)者被證明不能勝任工作的情況下，企業(yè)享有了單方變更勞動(dòng)合同乃至解除勞動(dòng)合同的權(quán)利，這實(shí)際上對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理提出了更高的要求--必須提供充足的證據(jù)證明員工“不能勝任工作”。

崗位調(diào)整--必須有理有據(jù)

對(duì)于績(jī)效不佳的員工，企業(yè)在很多情況下會(huì)單方面采取調(diào)整崗位的做法。將一個(gè)表現(xiàn)不好的員工調(diào)整到一個(gè)更合適的崗位。在這種崗位調(diào)整中常常會(huì)同時(shí)調(diào)整勞動(dòng)報(bào)酬。許多企業(yè)為此在勞動(dòng)合同中約定企業(yè)可以根據(jù)工作表現(xiàn)和經(jīng)營(yíng)需要調(diào)整員工的工作崗位。這種做法在原有的法律環(huán)境下有一定的操作空間。但在《勞動(dòng)合同法》實(shí)施后，企業(yè)調(diào)整勞動(dòng)者工作崗位將受到嚴(yán)格限制。

《勞動(dòng)合同法》第35條規(guī)定：用人單位與勞動(dòng)者協(xié)商一致，可以變更勞動(dòng)合同約定的內(nèi)容。變更勞動(dòng)合同，應(yīng)當(dāng)采用書面形式。變更后的勞動(dòng)合同文本由用人單位和勞動(dòng)者各執(zhí)一份。

崗位的調(diào)整涉及到勞動(dòng)合同的變更。變更勞動(dòng)合同要具備的首要條件就是當(dāng)事人雙方的協(xié)商一致。任何一方當(dāng)事人不與對(duì)方協(xié)商、單方面變更勞動(dòng)合同的行為都是不合法的?，F(xiàn)實(shí)中，勞動(dòng)合同的變更大多由企業(yè)提出，企業(yè)應(yīng)當(dāng)糾正“企業(yè)掌握合同變更的自主權(quán)”這一錯(cuò)誤的合同變更理念，不能單方面強(qiáng)制地變更勞動(dòng)合同。

《勞動(dòng)合同法》只允許在勞動(dòng)者不能勝任工作時(shí)，用人單位可以變更勞動(dòng)合同，重新安排勞動(dòng)者工作崗位。這就要求企業(yè)的績(jī)效考核評(píng)價(jià)系統(tǒng)必須有充足的證據(jù)說明員工“不能勝任工作”。

解雇--必須是正當(dāng)?shù)模沂怯谐渥憷碛傻?/b>

《勞動(dòng)合同法》規(guī)定，勞動(dòng)者不能勝任工作的，經(jīng)過培訓(xùn)或者調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作的，企業(yè)可以解除勞動(dòng)合同。根據(jù)這一規(guī)定，以不能勝任為由解除勞動(dòng)合同需要滿足三個(gè)條件：勞動(dòng)者被證明不能勝任工作、經(jīng)過培訓(xùn)或者調(diào)整工作崗位、仍然不能勝任工作。

根據(jù)《最高人民法院關(guān)于審理勞動(dòng)爭(zhēng)議案件適用法律的若干問題的解釋》第13條規(guī)定，因用人單位作出的開除、除名、辭退、解除勞動(dòng)合同、減少勞動(dòng)報(bào)酬、計(jì)算勞動(dòng)者工作年限等決定而發(fā)生的勞動(dòng)爭(zhēng)議、企業(yè)負(fù)舉證責(zé)任。也就是說，解除勞動(dòng)合同由企業(yè)負(fù)舉證責(zé)任，所以企業(yè)對(duì)不能勝任工作的員工解除勞動(dòng)合同需要舉證證明員工“不能勝任工作”、“經(jīng)過培訓(xùn)或調(diào)整工作崗位”、“仍不能勝任工作”，負(fù)有三次舉證義務(wù)。這同樣要求企業(yè)的績(jī)效考核評(píng)價(jià)系統(tǒng)有充足的證據(jù)說明員工“不能勝任工(續(xù)致信網(wǎng)上一頁(yè)內(nèi)容)作”，且經(jīng)過培訓(xùn)或調(diào)整工作崗位后，“仍不能勝任工作”。

另外，《勞動(dòng)合同法》規(guī)定企業(yè)在勞動(dòng)合同中應(yīng)當(dāng)約定勞動(dòng)報(bào)酬，這一規(guī)定迫使企業(yè)必須在勞動(dòng)合同中約定工資標(biāo)準(zhǔn)，而且一旦約定，企業(yè)不能自行調(diào)整，但人力資源管理又需要保證企業(yè)在薪資上的自主權(quán)，為了在法律規(guī)定和人力資源管理之間保持平衡，在具體操作上企業(yè)必然會(huì)加大績(jī)效加薪、浮動(dòng)薪酬和長(zhǎng)期激勵(lì)的比例，這也對(duì)績(jī)效管理提出了更高的要求。 《勞動(dòng)合同法》下的績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)

1．績(jī)效計(jì)劃的制定

績(jī)效計(jì)劃制定的基礎(chǔ)是工作分析。在績(jī)效管理中，對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核的主要依據(jù)就是事先制定的考核指標(biāo)，而考核指標(biāo)的內(nèi)容在很大程度上來(lái)自通過工作分析而形成的崗位說明書，借助崗位說明書來(lái)制定考核指標(biāo)，可以使績(jī)效管理更具科學(xué)性和針對(duì)性。一份清晰的崗位說明書可以讓員工清楚自己的崗位職責(zé)是什么，本職工作中應(yīng)該達(dá)到怎樣的要求，也是在勞動(dòng)爭(zhēng)議中的重要證據(jù)。國(guó)外有學(xué)者曾對(duì)績(jī)效考評(píng)導(dǎo)致的法律訴訟案件進(jìn)行研究，找到了1976年來(lái)使組織在這類案件中勝訴的6個(gè)因素，其中最為重要的因素是，企業(yè)必須肯定績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容確實(shí)基于工作分析，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)與工作相關(guān)，考評(píng)的內(nèi)容是具體的工作內(nèi)容，而不是考評(píng)者的意見或者主管的意見。

績(jī)效目標(biāo)的制定應(yīng)當(dāng)與員工溝通，并要求員工確認(rèn)。企業(yè)制定的績(jī)效目標(biāo)應(yīng)當(dāng)明確的告訴勞動(dòng)者。勞動(dòng)爭(zhēng)議處理中，企業(yè)在許多情形下要承擔(dān)舉證責(zé)任，如果企業(yè)以勞動(dòng)者沒有完成績(jī)效目標(biāo)對(duì)勞動(dòng)者進(jìn)行懲處，則首先必須證明績(jī)效目標(biāo)已經(jīng)告訴勞動(dòng)者。企業(yè)可以在績(jī)效計(jì)劃制定及輔導(dǎo)反饋的過程中與勞動(dòng)者進(jìn)行溝通，為降低法律風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)可以在績(jī)效計(jì)劃制定及輔導(dǎo)反饋的過程中要求員工簽署有關(guān)書面文件，以此證明勞動(dòng)者對(duì)績(jī)效目標(biāo)了解并認(rèn)可。

績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該量化或者可行為化，增強(qiáng)考核指標(biāo)的可衡量性。在考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)上，企業(yè)應(yīng)避免使用抽象的指標(biāo)，如“忠誠(chéng)度”或“誠(chéng)實(shí)性”等，除非可以用量化的數(shù)據(jù)或可觀察的行為去定義它們。在勞動(dòng)爭(zhēng)議中，績(jī)效的量化或行為化分析較易成為法律證據(jù)，無(wú)法量化或行為化的主觀評(píng)估難以被司法部門采納。同時(shí)，績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)該包含多個(gè)相互獨(dú)立的指標(biāo)，對(duì)于司法部門來(lái)說，只有一個(gè)籠統(tǒng)模糊的績(jī)效考核指標(biāo)是不可行的，司法部門一般會(huì)要求將這些獨(dú)立的評(píng)價(jià)結(jié)合起來(lái)，分配權(quán)重，進(jìn)而產(chǎn)生一個(gè)總分。

2．績(jī)效信息的收集

應(yīng)重視從多種渠道收集績(jī)效信息?？?jī)效考核是一項(xiàng)鑒定活動(dòng)，因此一定要講求證據(jù)，要使員工的績(jī)效得到真實(shí)而具體的反映，并成為員工行為是否符合績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的最有利佐證，績(jī)效信息收集是一個(gè)績(jī)效監(jiān)控的過程，同時(shí)也是為考核收集證據(jù)的過程。法律規(guī)定的證據(jù)包括書證、物證、視聽資料、證人證言、當(dāng)事人的陳述、鑒定結(jié)論、勘驗(yàn)筆錄等多種形式。各種證據(jù)之間的證明效力并不相同，按照最高人民法院的規(guī)定，物證、檔案、鑒定結(jié)論、勘驗(yàn)筆錄或者經(jīng)過公證、登記的書證，其證明力大于其它書證、視聽材料和證人證言；證人提供的對(duì)與其親屬或者其他密切關(guān)系的當(dāng)事人有利的證言其證明力一般小于其他證人證言。許多企業(yè)在勞動(dòng)爭(zhēng)議中讓單位的員工作為證人或提供證言，但常常難以得到爭(zhēng)議處理部門的認(rèn)可。因?yàn)槁毠閱挝惶峁﹦趧?dòng)、領(lǐng)取報(bào)酬，二者之間有一定的利害關(guān)系，當(dāng)職工為單位提供有利證言時(shí)，其證明效力較低。由于舉證的困難，故企業(yè)敗訴率較高。在司法實(shí)踐中，客戶意見可以作為判定是否不能勝任的依據(jù)，而上級(jí)對(duì)下級(jí)的評(píng)估則難以為司法部門采納。這就要求企業(yè)要注意通過不同的信息渠道獲得績(jī)效信息，尤其要注意通過第三方如客戶、供應(yīng)商來(lái)收集績(jī)效信息。值得注意的是，無(wú)論通過何種渠道，評(píng)價(jià)者與被評(píng)價(jià)者有著日常的、實(shí)質(zhì)性的接觸是非常重要的。而且盡可能地讓一個(gè)以上的評(píng)價(jià)者各自獨(dú)立完成同樣的工作績(jī)效評(píng)估，這樣可以減少個(gè)人偏見和錯(cuò)誤問題。在司法實(shí)踐中，由單個(gè)評(píng)價(jià)者決定一項(xiàng)人事行為往往導(dǎo)致企業(yè)敗訴。

績(jī)效實(shí)施過程應(yīng)當(dāng)收集輔助材料。由于勞動(dòng)爭(zhēng)議中企業(yè)負(fù)有舉證責(zé)任，所以企業(yè)在評(píng)估過程中應(yīng)當(dāng)盡可能收集可以作為證據(jù)使用的輔助材料，如員工的績(jī)效報(bào)表、客戶的投訴信函等?？己碎_始前可以要求員工提交任務(wù)報(bào)告或定期述職，所有報(bào)告應(yīng)通過書面形式并有員工簽字。業(yè)績(jī)不佳的員工在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估中可能會(huì)爭(zhēng)辯、解釋，企業(yè)可以要求員工用書面形式做解釋辯解，也可以將解釋辯解做成談話記錄要求員工簽字確認(rèn)，這些都可以作為爭(zhēng)議處理時(shí)的證據(jù)使用。

績(jī)效數(shù)據(jù)應(yīng)當(dāng)要求員工確認(rèn)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)要求員工在績(jī)效考核的文件簽字確認(rèn)，這樣證明員工對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果予以認(rèn)可。不過考核結(jié)果不佳的員工常常拒絕在考核結(jié)論上簽字，對(duì)此企業(yè)可以將績(jī)效考核的過程分為事實(shí)調(diào)查和性質(zhì)認(rèn)定兩個(gè)環(huán)節(jié)，在績(jī)效數(shù)據(jù)收集完成之后無(wú)須立即得出考核結(jié)論。企業(yè)可以先要求員工對(duì)收集回來(lái)的具體事實(shí)和數(shù)據(jù)予以簽字確認(rèn)，在員工確認(rèn)基本事實(shí)后，企業(yè)再依據(jù)員工確認(rèn)的事實(shí)得出是否勝任的考核結(jié)論。

3．績(jī)效考核方式的選擇。

表現(xiàn)性評(píng)價(jià)技術(shù)更容易獲得法律的支持。在考核方式上，近年來(lái)，目標(biāo)管理、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、平衡記分卡等考核法在我國(guó)很多企業(yè)大行其道，但企業(yè)往往忽視了圖尺度考核法、行為錨定法、行為觀察量表法等表現(xiàn)性評(píng)價(jià)技術(shù)的運(yùn)用。實(shí)際上，從西方企業(yè)的績(jī)效管理發(fā)展歷程來(lái)看，目標(biāo)管理、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、平衡記分卡等都是戰(zhàn)略性的績(jī)效考核工具，他們能夠?qū)T工的績(jī)效與整個(gè)組織的戰(zhàn)略相承接，使得個(gè)人績(jī)效的提高能指向組織整個(gè)企業(yè)的績(jī)效。但是，戰(zhàn)略性績(jī)效管理工具的實(shí)施離不開表現(xiàn)性評(píng)價(jià)方法和技術(shù)的支撐。許多表現(xiàn)性評(píng)價(jià)技術(shù)如行為錨定法和行為觀察量表法通過直接為考評(píng)者提供具體的行為等級(jí)和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的量表，為考評(píng)者建立一個(gè)統(tǒng)一的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，它們不僅有利于管理者有效的對(duì)員工做出客觀的評(píng)價(jià)，還有利于引導(dǎo)和開發(fā)員工的行為。在法律訴訟中，一套科學(xué)合理的表現(xiàn)性評(píng)價(jià)技術(shù)體系更容易獲得法律的支持和認(rèn)可。

以員工比較為基礎(chǔ)的考核方法有較大的法律風(fēng)險(xiǎn)。以員工比較為基礎(chǔ)的考核方法如強(qiáng)制分配法尤其是末位淘汰法，在《勞動(dòng)合同法》實(shí)施的背景下不能獲得法律的支持。企業(yè)必須明確一個(gè)概念，在業(yè)績(jī)考核中處于末位不等于不勝任工作。在10個(gè)勞動(dòng)者的競(jìng)爭(zhēng)中可能10個(gè)人都勝任工作，但總有一個(gè)處于末位；可能10個(gè)人都不勝任，即使處于第一名也不符合工作要求。所以以員工比較為基礎(chǔ)的考核方法難以證明員工能否勝任工作，從西方國(guó)家的司法實(shí)踐中可以看到，采取這種考核方法的企業(yè)面臨較大的法律風(fēng)險(xiǎn)，也頻頻成為法律訴訟的對(duì)象。如福特公司曾經(jīng)把中層管理人員按績(jī)效考核結(jié)果劃分為A、B、C三個(gè)等級(jí)。在一個(gè)年份中被評(píng)為C級(jí)的管理人員將不能獲得任何獎(jiǎng)金；如果一位中層管理人員連續(xù)兩年被評(píng)為C級(jí)，那么這就意味著，此人很可能被降職或解雇。公司每年都會(huì)把10%的中層管理人員評(píng)為C級(jí)。福特汽車公司的這種績(jī)效評(píng)價(jià)方法使它成為幾次法律訴訟的被告。后來(lái)，福特汽車公司不得不改變其原有的績(jī)效管理過程中的一些主要內(nèi)容，其中包括：每年必須有固定比例的管理人員被劃為C級(jí)，而被劃為C級(jí)的管理人員不僅得不到任何獎(jiǎng)金和績(jī)效加薪，而且還可能失去工作。現(xiàn)在，每年必須列入C級(jí)的管理人員下降到了5%，原來(lái)的 A、B、C三級(jí)也被換成了“高績(jī)效者”、“績(jī)效達(dá)標(biāo)者”以及“績(jī)效有待改進(jìn)者”的說法，并且，那些被評(píng)為“績(jī)效有待改進(jìn)者”的員工還可以得到以幫助他們改善績(jī)效為目的的相關(guān)指導(dǎo)和咨詢。

4．考核公平性的保證措施

要對(duì)管理人員進(jìn)行績(jī)效考核的培訓(xùn)?？?jī)效考評(píng)是高度感情化的過程，在考評(píng)的過程中，考評(píng)者難免會(huì)受到主觀因素的影響，導(dǎo)致考評(píng)出現(xiàn)偏差。減少考評(píng)者主觀因素造成的誤差的辦法就是對(duì)考評(píng)者進(jìn)行培訓(xùn)，至少應(yīng)該向評(píng)價(jià)者提供關(guān)于使用評(píng)價(jià)工具的書面指導(dǎo)，指導(dǎo)他們?nèi)绾问褂每?jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，其中包括指導(dǎo)他們?cè)谧鞒雠袛鄷r(shí)如何使用績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，而不是簡(jiǎn)單地把它交給考評(píng)者，讓他們自己去解釋如何進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。

建立績(jī)效考核的審查與申訴系統(tǒng)。企業(yè)的高層管理者應(yīng)該對(duì)所有的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行某種形式的審查，同時(shí)應(yīng)當(dāng)建立一種允許員工對(duì)他們認(rèn)為的不公正的評(píng)價(jià)結(jié)果作出申訴的系統(tǒng)，也就是說，在評(píng)價(jià)結(jié)果最終決定前，員工有權(quán)利通過書面的或口頭的方式對(duì)其自身的評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行回顧和評(píng)論，企業(yè)要為員工建立正式的申訴渠道。